Universidade de Aveiro
2018
Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo
ANDRÉ CAMPOS
LOUREIRO DA COSTA
SELEÇÃO DE PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO
PARA UM NOVO ARMAZÉM DE PRODUTO
Universidade de Aveiro
2018
Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial e Turismo
ANDRÉ CAMPOS
LOUREIRO DA COSTA
SELEÇÃO DE PRESTADOR DE SERVIÇO LOGÍSTICO
PARA UM NOVO ARMAZÉM DE PRODUTO
ACABADO DA BOSCH
Dissertação apresentada à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial, realizada sob a orientação científica do Doutor Carlos Manuel dos Santos Ferreira, Professor Associado com Agregação do Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo da Universidade de Aveiro e do Doutor Rui Jorge Ferreira Soares Borges Lopes, Professor Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo da Universidade de Aveiro.
o júri
presidente Profª. Doutora Maria João Machado Pires da Rosa
Professor Auxiliar da Universidade de Aveiro
Prof. Doutor Luís Miguel Domingues Fernandes Ferreira
Professor Auxiliar da Universidade de Coimbra
Prof. Doutor Carlos Manuel dos Santos Ferreira
agradecimentos Agradeço ao meu orientador, Prof. Doutor Carlos Manuel dos Santos Ferreira por todo o acompanhamento, disponibilidade e apoio ao longo desta orientação. Agradeço também ao meu coorientador, Prof. Doutor Rui Jorge Ferreira Soares Borges Lopes, por toda a ajuda e conselhos na realização deste projeto. À Bosch Termotecnologia S.A, onde fui trabalhador estudante durante o meu percurso académico e que me permitiu a realização deste estágio curricular, contribuindo significativamente para o meu crescimento e aprendizagem a todos os níveis.
Ao Hugo Ferreira, meu orientador da empresa, por todo o apoio, dedicação e conhecimento transmitido ao longo do projeto.
Ao João Moreira por todas a oportunidades que me proporcionou ao longo deste percurso, por todo o conhecimento transmitido, pela confiança depositada e acima de tudo pela amizade.
Ao Nelson Ré, Nelson Rebelo, Patrícia Ferreira e António Beirão que sempre me ajudaram ao longo de todo o meu estágio e por todos os conhecimentos que irei levar comigo no meu futuro profissional.
A todos os meus amigos, com os quais passei dos melhores momentos da minha vida e dos quais irei levar a amizade para o resto da vida, em especial, à Juliana.
Aos meus pais, Paulo e Fátima, por todo o amor, educação e esforço que fizeram para me proporcionar sempre as melhores oportunidades, em especial esta que chega agora ao fim.
À minha irmã, Sílvia, que sempre me apoiou ao longo da minha vida.
Aos meus avós, por todo o amor que me dão todos os dias e pelo apoio e ensinamentos que me permitem hoje ser quem sou. Obrigado.
palavras-chave Custos logísticos, Armazém, Outsourcing, Prestador de serviços logísticos, Seleção prestador de serviços
resumo O constante crescimento da globalização e o aumento da exigência dos
mercados exige um sistema logístico eficaz, capaz de responder às flutuações, com o menor custo possível, mantendo um nível de excelência para os clientes O presente projeto expõe a aplicação do outsourcing do processo logístico como objetivo de redução dos custos logísticos e aumento da flexibilidade na gestão da cadeia de abastecimentos.
Foram vários os passos percorridos, desde a escolha do outsourcing, passado pela seleção do prestador de serviços, que culminou com a mudança de toda a operação logística do produto acabado para um novo armazém.
Os dois principais objetivos foram atingidos com sucesso, tendo o novo armazém mais próximo da fábrica, aumentando a flexibilidade e disponibilidade, o que culminou com uma redução de 20% dos custos logísticos.
keywords Logistic costs, Warehouse, Outsourcing, Logistic Service Provider, Service provider selection
abstract The continued growth of globalization and increased market demand requires an
efficient logistics system that can respond to fluctuations at the lowest possible cost while maintaining a level of excellence for customers.
This project exposes the application of outsourcing of the logistics process as a goal of reducing logistics costs and increasing flexibility in supply chain management.
Several steps have been taken since the choice of outsourcing, followed by the selection of the service provider, which culminated in changing the entire logistics operation of the finished goods to a new warehouse.
The two main objectives were successfully achieved, with the new warehouse closer to the plant, increasing flexibility and availability, which led to a 20% reduction in logistics costs.
.
Índice
1. Introdução ... 1 1.1 Enquadramento ... 3 1.2 Motivação e Contextualização ... 3 1.3 Objetivos e Metodologia ... 4 1.4 Estrutura do documento ... 6 2. Enquadramento teórico ... 72.1 Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento ... 9
2.2 Custos Logísticos ... 12
2.3.Outsourcing e o serviço dos operadores logísticos ... 13
3. Grupo Bosch ... 19
3.1. Bosch ... 21
3.2. Bosch em Portugal ... 21
3.3. Bosch em Aveiro ... 22
3.4. Departamento de Logística ... 23
3.5. Armazenamento e Expedição de Produto Acabado ... 23
4. Seleção de prestador de serviço logístico para um novo armazém de produto acabado ... 27
4.1 Enquadramento e objetivos ... 29
4.2 Seleção do Prestador de Serviços Logísticos ... 30
4.3 Mudança e Implementação ... 50
4.4 Resultados Obtidos ... 64
5. Conclusões ... 65
5.1. Reflexão final sobre o projeto... 67
5.2. Desenvolvimentos futuros ... 68
6. Referências Bibliográficas ... 71
Anexo 1: Plano de tender detalhado
Anexo 2: Fluxo de processos
Anexo 3: A3 comparação candidatos
Anexo 4: Plano detalhado transferência
Anexo 5: Palete transferência das peças de substituição
Anexo 6: A3 do projeto
Índice de figuras
Figura 1 – Metodologia usada no projeto. Adaptado de Rushton, Croucher, & Baker, (2014) ... 5
Figura 2 - Função da logísica (Waters, 2003) ... 9
Figura 3 - Passos para implementação do outsourcing. Adaptado de Rushton et al. (2014)... 15
Figura 4 - Abordagem para gestão do outsourcing(Rushton et al., 2014) ... 17
Figura 5 - Tipo de produtos produzidos ... 22
Figura 6 - Organigrama departamento logístico ... 23
Figura 7 - Shupply Chain Mapping ... 24
Figura 8 - Cenário inicial dos Shuttles ... 25
Figura 9 - Supply Chain Design ... 29
Figura 10 - Levantamento dos processos ... 31
Figura 11 - Bubble Diagramm ... 33
Figura 12 - Quantificação Fluxos Armazém ... 34
Figura 13 - Layout proposto ... 34
Figura 14 - Processo inbound e outbound mercado exportação ... 35
Figura 15 - Diagrama Spaghetti do Inbound e Outbound para Exportação ... 36
Figura 16 - Inbound fornecedotes externos e envio para fábrica e mercado Nacional ... 36
Figura 17 – Diagrama Spaghetti Inbound fornecedores externos ... 36
Figura 18 – Diagrama Spaghetti Outbound Mercado Nacional ... 36
Figura 19 - Inbound e Outbound de Peças de Substituição ... 37
Figura 20 - Diagrama Spaghetti Peças Substituição ... 37
Figura 21 - Fluxo de Processos ... 38
Figura 22 - Detalhe da Descrição dos Processos ... 38
Figura 23 - Documentos RFQ ... 41
Figura 24 - Plataforma para esclarecimento de dúvidas ... 43
Figura 25 - Respostas às perguntas dos candidatos ... 43
Figura 26 - A3 comparação candidatos ... 46
Figura 27 - Cronograma da Transferência ... 51
Figura 28 - Processo Informático de Transferência ... 52
Figura 29 - Etiqueta de Transferência ... 53
Figura 30 - Point CIP Transferência ... 54
Figura 31 - Gráfico de Acompanhamento da Transferência do Mercado de Exportação ... 56
Figura 32 - Transferência Exportação ... 56
Figura 33 - Transferência Nacional ... 56
Figura 34 - Cenário Shuttles após Transferência da Exportação ... 57
Figura 35 - Gráfico Acompanhamento da Transferência do Mercado Nacional ... 59
Figura 36 - Cenário dos Shuttles após Transferência do Nacional ... 60
Figura 37 - Mudança das Caixas e Estantes ... 61
Figura 38 - Gráfico Acompanhamento Transferência das Spare Parts ... 62
Figura 39 - Cenário Shuttles após Transferência das Spare Parts ... 63
Índice de tabelas
Tabela 1 - Quantidades inbound armazém ... 39
Tabela 2 - Quantidades outbound armazém ... 40
Tabela 3 - Quantidades a Armazenar no Armazém ... 40
Tabela 4 - Rate Sheet ... 42
Tabela 5 - Cotações 1ª fase ... 44
Tabela 6 - Cotações 2ª fase ... 45
Tabela 7 - Análise multicritério aos candidatos ... 45
Tabela 8 - Cotações 3ª fase ... 47
Tabela 9 - Quantidades previstas de handling em 3 anos ... 48
Tabela 10 - Cotação Final... 49
Tabela 11 - Quantidade paletes a transferir ... 50
Tabela 12 - Plano Transferência do Mercado de Exportação ... 55
Tabela 13 - KPIs após Transferência da Exportação ... 57
Tabela 14 - Plano de Transferência do Mercado Nacional ... 58
Tabela 15 - KPI's após transferência do mercado Nacional ... 59
Tabela 16 - Plano Transferência Spare Parts ... 61
1.1 Enquadramento
O presente documento surge como apresentação do estágio desenvolvido na Bosch Termotecnologia S.A, no âmbito da unidade curricular de Projeto para a obtenção do grau de mestre em Engenharia e Gestão Industrial na universidade de Aveiro.
Sendo este curso reconhecido por otimizar processos e reduzir desperdícios, é objetivo deste trabalho tirar o máximo proveito desses dois valores e assim reduzir os custos logísticos da Bosch.
1.2 Motivação e Contextualização
Nos dias de hoje e com o constante crescimento da globalização, um bom planeamento logístico e desenho de uma cadeia de valor eficiente é parte fundamental de uma organização. Entregar aos clientes o produto certo, na quantidade certa, na altura certa, com a qualidade certa e com o menor lead time e custo possível dá à empresa uma grande vantagem competitiva relativamente aos seus concorrentes.
De facto, muitas vezes as empresas não olhavam para a logística como sendo parte integrante do seu negócio olhando para a mesma apenas como um meio de levar o seu produto aos clientes e focando-se apenas no seu core business. Com as novas exigências dos mercados, um bom produto não é suficiente se este não chegar aos mesmos na altura que é necessário, levando a que as empresas tivessem que tomar medidas extras, que consequentemente fizeram disparar os custos logísticos, reduzindo as margens de lucro nos seus produtos.
Tudo isto fez com que as empresas mudassem a sua atitude face ao peso que a logística tem em cada produto, investindo mais em melhorias de processo logístico a consequente redução de custos.
O que é certo é que grande parte das empresas não têm o conhecimento necessário para lidar com as cada vez mais exigências que o mundo da logística representam, o que está a levar a um aumento de procura por empresas especializadas em logística, e consequentemente as mesmas estão cada vez mais a aparecer em maior número para conseguirem responder as necessidades do mercado, criando assim uma relação win-win.
Este projeto é uma aplicação prática de tudo o que foi dito a cima, em que com a finalidade de melhorar a cadeira de abastecimento, é feia uma relocalização do armazém e é subcontratado todo o processo logístico a um prestador de serviços, permitindo à empresa focar-se no seu core business.
1.3 Objetivos e Metodologia
Tal como já foi referido na secção anterior, cada vez mais a logística e a cadeia de abastecimento exigem mais esforços por parte de uma organização, que se vê “obrigada” a otimiza-la o máximo possível de modo a apresentar uma cadeia de abastecimento eficiente e que seja uma mais valia para a organização.
Um dos pontos importantes de toda a cadeia de abastecimento são os armazéns e a localização dos mesmos. Ao longo deste trabalho podemos ver que esse é um problema para a organização, estando o armazém de todo o produto acabado, que recebe, armazena e envia todo o produto para mais de 58 países, bastante deslocado da empresa, representando avultados custos de transportes, com bastante impacto nos custos logísticos da mesma, mas ao mesmo tempo uma grande perda de flexibilidade e de controlo sobre o prestador de serviços que executa a operação logística do armazém, uma vez que se torna difícil fazer um acompanhamento diário, no terreno.
Com este projeto, pretende-se então mudar a localização geográfica do armazém de produto acabado, para um novo armazém, um novo centro de distribuição logístico, próximo da fábrica e adjudicar todo o processo logístico, todas as atividades logísticas do armazém, a um operador logístico que manuseei e armazene os produtos, pretendendo com isso, alcançar os seguintes objetivos:
• Reduzir custos logísticos; • Aumentar a flexibilidade;
• Melhorar controlo dos processos.
Para atingir estes objetivos, foram seguidos os passos apresentados na figura 1, que nos conduzem desde a escolha do prestador de serviços, até à mudança para o novo centro de distribuição logístico:
Figura 1 – Metodologia usada no projeto. Adaptado de Rushton, Croucher, & Baker, (2014)
Podemos ver na figura 1, os dez passos segundo (Rushton et al., 2014) que são necessários para o outsourcing do processo logístico. Uma vez que este é um projeto que abrange várias áreas, fora da logística e fora do âmbito deste trabalho, estão identificadas a azul, todas as tarefas da responsabilidade da logística, que serão abordadas ao longo deste documento, e a laranja todas as tarefas a cargo do departamento de compras indiretas, as quais não são detalhadas neste documento. Podemos ver ainda na mesma imagem, o tempo e esforço que cada um dos passos representou neste projeto, sendo que os círculos maiores representam as atividades que tiveram mais impacto a nível de tempo e esforço ao longo deste projeto, e os círculos mais pequenas, as que tiveram menos representatividade.
1.4 Estrutura do documento
Neste primeiro capítulo, realizou-se um breve enquadramento sobre todo o trabalho desenvolvido, e qual a metodologia usada para chegar aos objetivos propostos, de forma a que seja percetível a compreensão deste trabalho.
No capítulo seguinte, é feito um pequeno enquadramento teórico que enquadra e suporta toda a investigação/trabalho feito durante este projeto. Dando ênfase não só a conceitos intrínsecos à logística, mas também a tópicos relevantes para este projeto, como o outsourcing e a importância dos custos logísticos nos dias de hoje.
Já no capítulo 3, é apresentada a empresa onde foi implementado o projeto, a Bosch Termotecnologia S.a, enquadrando assim todo o estudo no âmbito da mesma.
No capítulo 4, é relatada a situação inicial da cadeia de abastecimento da Bosch, em especial o percurso do produto acabado desde que este entra no armazém até que é expedido para o cliente.
O capítulo 5 retrata o projeto prático executado em ambiente real, e que teve como objetivo a transferência do armazém. Este capítulo divide-se assim em três fases. A primeira fase que explica o porquê do outsorcing e quais os passos a dar para a escolha do correto prestador de serviços, a segunda fase em que é detalhado todo o plano de mudança do armazém e por último são apresentados os resultados obtidos com este projeto.
No final, são apresentadas as conclusões do projeto, uma pequena reflexão sobre todo o trabalho desenvolvido, os aspetos positivos, quais as limitações e pontos com oportunidade de melhoria e o trabalho a ser feito no futuro.
2.1 Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento
A logística está em constante movimento. O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2018) define a logística como sendo parte da gestão da cadeia de abastecimento responsável por planear, implementar e controlar o eficiente e eficaz fluxo direto e indireto bem como o armazenamento das mercadorias, serviços e informação relacionada entre o ponto de origem e o ponto de destino (ponto de consumo) de forma a satisfazer os requisitos dos clientes. É, portanto, um processo estratégico que acrescenta valor, cria diferenciação e vantagem competitiva aumentando a produtividade e rentabilizando a organização. No entanto, na bibliografia, e dado que a logística está em constante adaptação ao cliente, existem diversas definições para este conceito. (Ballou, 2006) descreve a logística como sendo um processo que inclui todas as atividades importantes para a disponibilização dos bens e serviços aos clientes quando e onde os mesmos os quiserem.
No coração de uma organização estão as operações que criam e entregam o produto ao cliente. Assim, existem inúmeros inputs, entre eles os componentes para produção, pessoas, equipamentos, informação, dinheiro e outros recursos que executam operações como produção, transporte, vendas, entre outros, criando um output final, especialmente produto final que seja entregue ao cliente (Waters, 2007). Geralmente, os materiais movem-se ao longo de vários fornecedores em toda a sua jornada, até entrarem numa organização. Por sua vez, após a saída da organização, sofrem também passagens por vários clientes intermédios até chegarem ao cliente final. Todas estas organizações, desde o fornecedor inicial até ao cliente final, formam a cadeia de abastecimento, como sendo uma ligação entre as diferentes entidades.
Para (Waters, 2003), logística e cadeia de abastecimento são conceitos diferentes mas que se complementam. Resumindo:
• A cadeia de abastecimento é uma série de atividades e organizações que os materiais – tangíveis e intangíveis – percorrem no seu percurso, desde os fornecedores iniciais até ao consumidor final.
• A logística é responsável por mover os materiais ao longo da sua cadeia de abastecimento.
A atividade logística é, portanto, uma das atividades com maior influência numa cadeia de abastecimento, a qual gere estrategicamente a aquisição, movimentação de materiais, componentes e produtos finais, bem como toda a informação inerente (Ballou, 2006) (Pozo, 2010)(Guarnieri, Chrusciack, Oliveira, Hatakeyama, & Scandelari, 2006).
Para gerir todos estes fluxos, físicos e de informação, e assim servir o cliente, existem certas atividades logísticas indispensáveis a serem executadas:
• Transporte e Gestão do Transporte;
• Armazenagem e Gestão de Armazenagem; • Manuseamento e Gestão de Materiais; • Localização e Gestão de Instalações.
O transporte é uma das atividades logísticas mais estruturantes e responsável por uma boa parte dos custos logísticos. A seleção dos modos de transporte, a contratação de prestadores de serviços de transporte e a sua gestão, quaisquer que sejam os materiais a transportar, é uma atividade crítica em termos logísticos. Os transportes que acabam por ter uma ligação direta com os armazéns e com os stocks dos mesmos. Quanto menor for o fluxo de transportes, maiores são os níveis de inventário, e vice versa (Crespo de Carvalho et al., 2012).
2.1.1 Armazéns
Um armazém deve ser visto como um local temporário para armazenar material, funcionando como um buffer na cadeia de abastecimento.
Este funciona como uma unidade estática – na maioria das vezes - combinando a disponibilidade dos produtos consoante a procura dos clientes, tendo como principal objetivo proporcionar a movimentação dos produtos desde os fornecedores até aos clientes, na altura certa e da maneira mais eficiente e económica possível (Richards, 2017). De acordo com (Menéndez, Bustillo, Pardo, & Duarte, 2017) os armazéns são cada vez mais uma questão essencial para a indústria, sendo considerados como uma parte
integrante e importante da cadeia de abastecimento. A grande função dos armazéns é a de movimentar e armazenar materiais e produtos, realizando diferentes atividades como transporte, receção e picking. Todas estas atividades e os seus custos associados representam um papel vital nas funções logísticas, levando a que a sua otimização e avaliação de desempenho tragam benefícios e ganhos monetários para a empresa (Caridade, Pereira, Pinto Ferreira, & Silva, 2017).
Segundo um estudo feito pela European Logistics Association (ELA), após questionar várias empresas, a utilização de um armazém corresponde em média a 20% dos custos logísticos. Este valor, leva a que as empresas se questionem sobre a possibilidade de possuir ou não um armazém. (Bartholdi & Hackman, 2011) identificam duas grandes razões que justificam a necessidade de possuir um armazém:
• De forma a equilibrar os níveis de stock e conseguir responder às flutuações da procura dos clientes;
• Para consolidar os produtos e assim otimizar cargas e consequente ganho nos custos de transporte.
2.1.1 Localização de armazéns
Segundo (Waters, 2003) a decisão sobre a escolha da localização de um armazém é sempre uma decisão bastante importante que tem que estar a cargo das mais altas instâncias de uma organização. A escolha de uma má localização e investimentos inerentes à mesma, pode levar a uma baixa performance logística da empresa, mas mudar de armazém é igualmente difícil.
“Uma localização certa não garante o sucesso, mas a localização errada vai de certeza garantir o fracasso”
(Waters, 2003) Quando uma organização se apercebe que a localização escolhida para o armazém não é a melhor, existem 3 opções segundo o autor acima citado:
• Expandir ou alterar as instalações existentes;
• Abrir uma segunda instalação noutro local, mantendo dois armazéns; • Fechar as operações existentes e mudar de armazém;
Por norma, cerca de 45% das organizações optam por expandir e altear as instalações existentes ou abrir uma segunda instalação, para funcionarem em paralelo e apenas 10% optam pela mudança total de instalações. Esta última opção é a mais radical
e arriscada, acarretando custos associados à mudança. Por outro lado, a opção mais conservativa é a de expandir e/ou alterar as instalações existentes.
2.2 Custos Logísticos
2.2.1 Custos de armazenamento
Normalmente, o armazenamento representa cerca de 20% a 30% dos custos logísticos totais, enquanto que os custos de manutenção do stock representam entre 18% a 20%. Juntos, representam uma quantidade muito significativa para a empresa (Rushton et al., 2014). Segundo os mesmos autores, a divisão destes custos em detalhe depende da operação em si, no entanto e considerando um armazém convencional (armazém com estanteria para armazenar paletes) podemos dividir estes custos nas seguintes áreas:
• Staff: representa entre 45% a 50% dos custos de armazenamento, sendo aproximadamente metade para colaboradores que façam picking e embalamento da mercadoria;
• Edifício: cerca de 25%, incluindo o aluguer e depreciação das instalações; • Serviços: 10 a 15%, incluindo seguros, manutenção do edifício e serviços como
água e eletricidade;
• Equipamento: representa cerca de 10 a 15% do custo, incluindo alugueres, seguros e manutenções;
• Tecnologia da informação: entre 5 a 10%, incluindo sistemas de gestão de armazéns e infraestruturas.
Estes números mostram a importância do uso otimizado do espaço e da equipa que é montada para fazer a operação logística do armazém.
Segundo (Emmett, 2007) estes custos dividem-se entre custos fixos e custos variáveis. Os custos fixos ocorrem todos os dias independentemente da existência ou inexistência, de atividade no armazém, enquanto que os custos variáveis apenas ocorrem quando existe atividade no armazém. No entanto o que conta no final são os custos globais, que são a soma dos dois custos, e que se dividem nas seguintes percentagens:
Operação: 60% Espaço: 25% Equipamento: 15%
2.2.2 Custos de transporte
Segundo (Crespo de Carvalho et al., 2012) os transportes e a gestão de transportes é uma das atividades mais estruturantes da logística e representa grande parte dos custos logísticos. Esta é a atividade responsável pela seleção do tipo de transporte, a contratação do operador logístico, vulgarmente chamado como transportador e planeamento de rotas, o que torna uma atividade crítica de toda a cadeia de abastecimento.
Ballou, citado por (Crespo de Carvalho et al., 2012) carateriza a atividade de transporte como uma das atividades chave num sistema logístico e acaba por absorver entre um a dois terços dos custos logísticos de uma organização.
2.3.Outsourcing e o serviço dos operadores logísticos
Segundo (Cheong, 2003), a logística é um pilar fundamental de qualquer economia e de cada empresa e a tendência da globalização na economia global leva a que muitas empresas optem pelo outsourcing das suas atividades logísticas. Na literatura podemos encontrar diversas definições para as empresas que prestam os mesmos serviços de atividades logísticas. Nomeadamente, Logistic Service Provider, outsourcing da logística ou Third-party logistic (3PL) definindo de três maneiras diferentes o mesmo tipo de oferta, em que estes efetuam atividades logísticas. Mais concretamente, é o uso de empresas externas, especializadas em logística, podendo realizar toda ou parte da operação logística de uma empresa (Sahay & Mohan, 2006). Estas podem fornecer serviços simples e externos à organização, como o transporte, mas também serviços mais complexos e tratarem de toda a atividade logística dos produtos, desde a embalagem, armazenamento e transporte dos mesmos (Slack, 2009). Segundo os mesmos autores, uma das razões chave para o crescimento do outsourcing é a globalização que cada vez mais aumenta no negócio das empresas. A questão prende-se em como é que as empresas optam ou não pelo outsourcing das suas atividades logísticas.
O facto da gestão da cadeia de abastecimento e todas as atividades logísticas a ela inerentes, serem cada vez mais complexas levando os gestores a deslocar a sua atenção para funções cada vez mais focadas na área da logística em vez do seu core business, notando-se alguma falta de conhecimento específico nestes assuntos (questões aduaneiras, regulamentos, leis, infraestruturas noutros países) faz com que as empresas optem cada vez mais por adquirir know-how das empresas logísticas, permitindo assim o foco nas suas competências nucleares e que estas sejam o mais eficientes possíveis (Sahay & Mohan, 2006)(CHRISTOPHER, 1999)(Rajamony et al., 2012).
Aliado à globalização, são vários os fatores que levam a que uma empresa recorra ao outsourcing das suas atividades logísticas. Segundo (van Laarhoven, Berglund, & Peters, 2000)(Dapiran, Lieb, Millen, & Sohal, 1996), os fatores chave que mais influenciam são os seguintes:
• Necessidade de foco nas atividades chave; • Aumento do nível de serviço ao cliente; • Redução de custos
• Processo de decisão de efetuar o contrato com o prestador dos serviços logísticos;
• Aumento do nível de eficiência da empresa.
Segundo (Cheong, 2003) o outsourcing está a difundir-se por dois caminhos: existe cada vez mais um número crescente de empresas a subcontratar prestadores de serviços logísticos, originando, consequentemente, um aumento de atividades para as empresas que oferecem atividades logísticas, bem como os variados processos que ocorrem fora da empresa. Estas empresas logísticas podem então posicionar-se a montante, entre os fornecedores e a empresa, e a jusante, entre a empresa e os clientes finais.
As 3PL têm então acompanhado o crescimento da procura e oferece serviços logísticos como o transporte, armazenamento, consolidação de carga e distribuição, embalamento e etiquetagem, gestão de inventário, cross-docking, logística inversa, gestão de pedidos e de sistemas de informação logística (Rabinovich, Windle, Dresner, & Corsi, 1999)(Rajamony et al., 2012).
Segundo (Bhatnagar, Sohal, & Millen, 1999) existem três fatores chave que influenciam o uso dos 3PL:
• Nível de outsourcing (nível de uso dos prestadores logísticos);
• Processo de escolha do 3PL (a necessidade de foco nas competências chave, por exemplo melhores soluções de armazenamento e transporte); • Impacto do outsourcing do processo logístico na empresa (quais as
vantagens e qual o grau de satisfação com o serviço).
Os fatores acima explicados assumem um caráter cítico, moldando, de certa forma, os serviços que as 3PL irão apresentar no futuro e o grau de outsourcing que as empresas vão procurar.
(Rajamony et al., 2012) afirma que a principal vantagem competitiva de uma empresa prestadora de serviços logísticos é a capacidade destas conseguirem integrar serviços e operar perto dos fornecedores, permitindo aos seus clientes otimizar e melhorar as estratégias da gestão logística. O cliente, neste caso a empresa, fica assim dependente
de um prestador logístico para gerir o seu fluxo logístico, o que faz com que o desempenho logístico do cliente esteja dependente da prestação do prestador de serviços (Choy et al., 2008).
2.3.1 Passos para escolher um 3PL
O processo de decisão de uma organização em fazer o seu processo logístico (in-house) ou entregar o mesmo a uma empresa prestadora de serviços (LSP) é um grande passo, com um grande impacto para a organização. Escolhendo fazer o outsourcing do mesmo, leva a que essa decisão seja apenas o início de um ciclo, desde a escolha do melhor LSP para o serviço, até à sua implementação e estabilização (Rushton et al., 2014). Segundo o mesmo, há uma série de passos a dar até que a passagem do in-house para o outsourcing esteja concluída. A Imagem 3 mostra todos os passos a dar:
Figura 3 - Passos para implementação do outsourcing. Adaptado de Rushton et al. (2014)
Como podemos ver, os primeiros dois passos devem envolver uma decisão interna da organização sobre a necessidade e requerimentos para o outsourcing. Na primeira fase, existem cinco questões que têm que ser respondidas:
• O porquê do outsourcing?
• O outsourcing é o passo certo a dar? • Quais são os requerimentos chave? • Quais são as fronteiras?
No segundo passo, identificar o tipo de serviço requerido, devem-se determinar quais os tipos de serviço oferecidos pelas 3PL é que irão ser requeridos.
O terceiro passo é a identificação dos potenciais 3PL para efetuar a operação. Deve ser feita uma long list, capaz de perceber o negócio e depois ir eliminando até se chegar a uma short list, que possa oferecer uma solução eficiente de custo/benefício.
Passando para a próxima fase, deve ser feito um pedido de informação aos fornecedores identificados no ponto anterior, com três grandes objetivos:
• Verificar se as empresas identificadas estão interessadas em concorrer para o negócio. Falta de recursos para efetuar a operação, operação demasiado pequena para a empresa ou modelos de negócio não ser compatível são algumas das razões que levam os possíveis candidatos a não quererem concorrer para o negócio;
• Perceber se as empresas identificadas são capazes e têm recursos para executar a operação;
• A organização dar-se a conhecer aos candidatos e vice-versa.
O quinto passo a dar é a preparação do pedido de cotação (RFQ) em que a organização deve detalhar bem as especificações do negócio, de forma a que as propostas dadas pelos candidatos sejam o mais objetivas possíveis, em formato standard, de forma a que as propostas possam ser comparáveis nas próximas fases. É importante detalhar o mais possível os processos, contabiliza-los e definir uma estrutura de custos.
Passando para a sexta fase, devem ser avaliadas e comparadas as propostas feitas pelos candidatos. Deve ser uma avaliação não só quantitativa, como os custos, mas também qualitativa (compreensão do negócio, experiência em negócios idênticos, etc). Para isso deve ser feita uma análise multicritério, avaliando os seguintes fatores: operacionais; financeiros; serviço; contrato.
Após todas essas avaliações, que podem sofrer várias iterações até se chegar a um número muito reduzido de candidatos, entre 2 e 3 no máximo, deve ser feita a escolha de um operador para efetuar o serviço, através de uma negociação estruturada e posteriormente feita uma avaliação de risco, com o objetivo de confirmar se os contratos são aceitáveis por ambas as partes e identificar tópicos que exigem intenção imediata ou apenas atenção no futuro.
Para fechar um primeiro ciclo que é a escolha do LSP, tem que ser feito um contrato entre ambas as partes, em que acordem e estabeleçam quais as “regras” para a relação de irá durar durante todo o período do contrato.
Após o fecho do contrato e assinatura do mesmo e entrando já no passo número 9, é altura de começar a preparar e detalhar o plano de mudança. Nesta fase é crucial identificar e acordar o plano de mudança de forma a garantir que as responsabilidades estão claras para ambas as partes e quais os timings que terão que ser cumpridos. O principal objetivo é realizar uma transição o mais smoth possível do antigo para o novo contrato.
Por último, mas não menos importante, deve ser feita uma gestão cuidada das operações realizadas pelo LSP. Alguns fatores que influenciam positivamente essa gestão são:
• Parceria e colaboração; • Relação entre LSP e o cliente; • Melhoria contínua;
• Comunicação.
Todos estes fatores ajudam a manter uma relação saudável de como se deve gerir o LSP, no entanto, todas as operações precisam de ser medidas, para isso, devem ser seguidos alguns KPIs e tomar ações corretivas para melhorar os que tiverem melhor desempenho. A figura 4 mostra a abordagem genérica que se deve ter na gestão do outsourcing:
Figura 4 - Abordagem para gestão do outsourcing(Rushton et al., 2014)
Este é um trabalho de constante relação entre o cliente e o LSP e que garantem ou não o sucesso da mesma.
3.1. Bosch
O Grupo Bosch é uma empresa líder mundial no fornecimento de tecnologia e serviços. Fundada em Estugarda, no ano de 1886, por Robert Bosch, começou por ser uma oficina de mecânica de precisão e eletricidade. Atualmente as operações do grupo encontram-se divididas em 4 áreas de negócio: Soluções de Mobilidade, Tecnologia Industrial, Bens de Consumo e Tecnologia de Energia e Edifícios. No total empregam mais de 402.000 colaboradores por todo o mundo, que contribuíram para uma faturação de 78.1 biliões de euros no ano de 2017.
O principal objetivo estratégico da Bosch é fornecer inovações para uma vida conectada, sendo que todos os seus produtos e serviços são concebidos para cativar e melhorar a qualidade de vida das pessoas através de soluções inovadoras e úteis, fazendo com que seja conhecida mundialmente por oferecer “Tecnologias para a Vida”. Tudo isto leva a um forte investimento em investigação e desenvolvimento, sendo que neste momento difunde-se por todo o mundo, contando com cerca de 125 localizações, envolvendo mais de 59.000 colaboradores que trabalham diariamente na procura de soluções inovadoras. Em Portugal, no ano passado, foram cerca de 84 milhões de euros.
A estrutura acionista da Robert Bosch GmbH (RB) garante a independência empresarial do grupo Bosch, o que torna possível o planeamento de longo prazo e a realização de importantes investimentos que garantam o seu futuro. Noventa e dois porcento (92%) das ações da RB são detidas pela Fundação RB, uma fundação beneficente, 7% pela família Bosch e apenas 1% pela RB (Bosch, 2016), (Bosch GmbH et al., 2011).
3.2. Bosch em Portugal
A Bosch surge em Portugal, no ano de 1911, com a chegada dos seus produtos, mas só em 1960 foi fundada a primeira subsidiária Bosch responsável pelas vendas e serviços, em Lisboa.
Atualmente é representada pela Bosch Termotecnologia, em Aveiro, a Bosch Car Multimedia Portugal, em Braga, a Bosch Security Systems – Sistemas de Segurança em Ovar e ainda a sede em Lisboa, responsável pelas vendas, marketing, contabilidade e comunicação de toda a Bosch Portugal. Todas estas unidades juntas, empregam mais de 4.800 colaboradores e geraram em 2017, 1.5 mil milhões de euros em vendas internas. Com todas estas unidades em Portugal, a Bosch consegue assim representar as 3 grandes áreas de negócio, sendo a de Aveiro inseria na área dos bens de consumo.
3.3. Bosch em Aveiro
Dentro da divisão de bens de consumo, a Bosch segrega-se em três divisões: Power Tools (PT), Security Systems (ST) e Termotecnology (TT), sendo a de Aveiro (AvP) pertencente à divisão TT. Esta divisão contém várias áreas de negócio, em que cada uma tem uma responsabilidade global tanto pelas suas unidades fabris, bem como dos seus produtos. Para cada uma delas são definidos objetivos, receitas e investimentos a cumprir, sendo que esta divisão totaliza mais de três biliões de euros em vendas, afirmando-se assim como grande fornecedora de soluções eficientes para um ambiente interior confortável e soluções de água.
É então na unidade de soluções de água que a Bosh Termotecnologia S.A se encontra desde 1998, quando a Vulcano Termodomésticos S.A foi adquirida pelo grupo Bosch. Desde então, a empresa é líder no mercado de soluções de água quente em Portugal e na Europa (Bosch GmbH et al., 2011).
A Bosch Termotecnologia S.a, posteriormente referida como Bosch ou AvP, produz uma ampla gama de produtos, esquentadores, caldeiras, bombas de calor e o seu mais recente negócio, os esquentadores elétricos. Em conjunto, representam mais de 10.000 referências de produtos e traduziram-se em 272 milhões de euros em vendas no ano de 2017, o melhor ano de sempre de AvP.
Figura 5 - Tipo de produtos produzidos
Do valor de vendas registado, em 2017, em AvP, 69% destas referem-se à Europa, sendo que, assiste-se a um aumento dos EUA. Este aumento traduz-se em 10% do valor de vendas e também os países Africanos simbolizam a maior subida, 10% de vendas, o que provocou um impacto enorme no armazenamento em termos de volume. Para se conseguir satisfazer todos os requisitos dos mercados, AvP produz diariamente cerca de 7.000 aparelhos, sendo que requer uma forte estrutura logística para o transporte do
Produção em unidades (milhares)
Esquentadores + CKD’s 825 + 467 5200 aparelhos /dia Caldeiras 61 310 aparelhos /dia Bombas de Calor 7 25 aparelhos /dia EWI+IDU 150 900 aparelhos /dia
produto final da fábrica para o armazém e por sua vez, enviar os produtos para os mercados, que nacionais, quer internacionais.
3.4. Departamento de Logística
Manter um nível de produção de 7.000 aparelhos diários, requer uma grande estrutura logística, desde o transporte de componentes dos fornecedores, que se encontram em qualquer ponto do globo até à fábrica, o armazenamento dos mesmos até serem consumidos, os abastecimentos de componentes do armazém até às linhas finais, o transporte do produto final deste a fábrica até ao armazém externo de produto acabado até à expedição dos produtos para os mercados, é tudo responsabilidade do departamento de logística. Sendo esta uma operação transversal a todas as áreas da empresa, a logística encontra-se separada em 5 grandes áreas, que têm como objetivos macro: a compra, a movimentação, o armazenamento e entrega de produtos.
Figura 6 - Organigrama departamento logístico
O LOG3 por sua vez está dividido em três áreas: LOG 3.1 - responsável pelo fluxo de receção e armazenamento de componentes de suporte à produção; LOG 3.2, responsável pelo fluxo de materiais dentro da fábrica e o LOG 3.3 - que trata do armazém de produto acabado e de transportes (quer de entrada de componentes como de saída de produto acabado).
3.5. Armazenamento e Expedição de Produto Acabado
Neste momento, a Bosch necessita de aproximadamente 25.000 m2 para
armazenar todos os seus produtos, componentes para produção, produto acabado e peças de substituição. Os componentes são armazenados em dois armazéns: um que se encontra localizado nas instalações da Bosch e outro que se localiza a 4 Km da mesma. A operação logística é executada pela Bosch. No que diz respeito ao produto acabado e às
peças de substituição, o seu armazenamento ocorre no armazém de um parceiro logístico, em Gaia (cerca de 80 Km da fábrica), responsável por toda a operação logística.
A figura 7 mostra a cadeia de abastecimento, em março de 2018, da Bosch Aveiro, em que podemos ver todos os fluxos que entram e saem dos armazéns e fábrica:
Figura 7 - Shupply Chain Mapping
Através da imagem acima apresentada, é possível verificar que os fluxos podem dividir-se em duas grandes partes: Componentes para a produção, ROH, e produto acabado, FG.
Para o material ROH, AvP tem neste momento dois armazéns, contabilizando um total de 11.000 m2. Um primeiro, o armazém principal da Bosch, designado como A01, que
se encontra nas instalações da empresa, e um armazém externo, a 4 Km da fábrica, que serve de apoio ao primeiro (devido à necessidade de aumento de stocks de componentes face a um novo negócio de esquentadores elétricos) com cerca de 6.000 m2. Todos os
componentes que entram em ambos os armazéns, são provenientes de fornecedores externos ou outras empesas da Bosch e chegam ao mesmo ou por transportes da Bosch, ou por transporte dos fornecedores, dependendo do incoterm acordado. Os componentes que estão neste último, são encaminhados para o A01 via MRP ou diretamente para a linha de produção via PK13N (sistema pull). Nos dois casos, o transporte é feito por um serviço de shuttle, a três turnos, entre as seis e as quatro da manhã, fazendo um total de 14 loops entre o armazém e a fábrica/A01.
Relativamente ao armazém de produto acabado, tudo o que entra no armazém tem duas grandes origens: a fábrica e fornecedores externos. O produto que sai da fábrica, cerca de 90% para o mercado de exportação e os restantes 10% para o mercado Nacional, são transportados para o armazém num shuttle, serviço que ocorre hora a hora, sendo precisos 3 camiões entre as 6:00 e as 4:30 de forma a executar 16 loops e escoar toda a produção. No que diz respeito ao produto acabado vindo de fornecedores externos,
mercadoria designada como HAWA, esta chega ao armazém em contentores, em grande parte a granel de forma a otimizar o espaço, e representa, aproximadamente, de 30% do que entra no armazém, sendo os restantes 70% produto acabado e peças de substituição vindas de AvP.
A figura 8 mostra o cenário dos shuttles antes do início deste projeto, que representava cerca de 900 mil u.m por ano:
Figura 8 - Cenário inicial dos Shuttles
Nesta figura é possível ver todos os fluxos dos shuttle entre os 3 pontos de cargas e descargas, bem como a otimização das viagens. As setas mais volumosas representam que o shuttle vai cheio de material, e as setas mais estreias mostram que o carro vai praticamente sem mercadoria. Ao longo das várias etapas da transferência, é possível verificar as várias alterações feitas a este cenário.
Quanto à ocupação do armazém de produto acabado, são necessários cerca de 12.000 m2 para armazenar todo o produto, traduzindo-se em cerca de 13.000 locais de
paletes para produto acabado e 14.000 locais de caixas para peças de substituição. Em termos de distribuição da ocupação do armazém, e apesar de grande parte da mercadoria que entra ser para o mercado de exportação, este representa apenas 20% da ocupação total do armazém, sendo os restantes 80% destinados a produto que será enviado para o mercado nacional. Esta diferença deve-se ao facto de tudo o que é produzido para exportar, ser produzido já com uma encomenda por parte do cliente (make to order) e o que é produzido para a distribuição nacional ser feito para stock (make to stock) devido ao curto lead time de modo a satisfazer os clientes nacionais (todas as encomendas que derem entrada no sistema até às 13 horas de D-1 têm que ser entregues em D).
Toda esta cadeia de abastecimento, requer imensa capacidade de gestão por parte da Bosch, sendo que o facto de o armazém de produto acabado estar distante da fábrica, aumenta significativamente o grau de dificuldade dessa gestão, bem como o aumento dos custos logísticos e a diminuição de flexibilidade. Assim o capítulo seguinte descreve todos os passos que foram dados para melhor a cadeia de abastecimento, aumentando a flexibilidade e reduzindo substancialmente os custos logísticos
4. Seleção de prestador de serviço
logístico para um novo armazém
de produto acabado
4.1 Enquadramento e objetivos
O projeto Boomerang, como o próprio nome indica, tem como o objetivo trazer de volta para Aveiro o armazém de produto acabado da Bosch, uma vez que este teve que mudar de emergência, em 2016, de Aveiro para Gaia, por razões alheias à Bosch, relacionadas com problemas financeiros do parceiro logístico da altura.
O novo conceito para o centro de distribuição logístico (CDL) da Bosch, será um conceito inovador no grupo, que consiste num armazém alugado por AvP, com um prestador de serviços logísticos a operar o mesmo e a executar toda a operação logística de armazenamento do produto acabado da Bosch. A principal razão de ser um armazém alugado pela Bosch e não ser do parceiro logístico prende-se muito pelo facto da mesma puder ter mais controlo sobre o mesmo, e evitar situações como a de 2016, em que o produto acabado era armazenado no armazém do parceiro, e quando este falhou com a Bosch, teve que ser retirado todo o material para outro armazém num prazo de 2 meses, que na altura a única solução foi o armazém de um parceiro, em Gaia, que ainda é atualmente o armazém usado pela Bosch.
Uma vez que o armazém alugado será o mesmo que já hoje em dia serve de suporte para o armazenamento de componentes para a produção, também essa operação passará para a responsabilidade do mesmo prestador de serviços logísticos, sendo que esta parte da mudança não será abordada neste documento.
Após a finalização deste projeto, a figura 9 representa a nova cadeia de abastecimento:
Figura 9 - Supply Chain Design
Para atingir este objetivo, iniciou-se um processo de Tender, em que o principal objetivo é a escolha e adjudicação dessa operação ao melhor LSP. Assim, o processo
divide-se em duas grandes fases que estão representadas nos capítulos seguintes, a seleção do prestador de serviços e a preparação e mudança do armazém.
4.2 Seleção do Prestador de Serviços Logísticos
Para a seleção do novo Logistic Service Provider, e tendo em conta o novo modelo de outsourcing a aplicar, sendo o armazém alugado pela Bosch, várias áreas foram envolvidas, uma vez que o tender não podia apenas refletir os requisitos logísticos necessárias para efetuar a operação, mas sim incluir também todos os aspetos relacionados com armazém em si, desde infraestruturas a softwares e redes informáticas. Ao todo foram 5 os stakeholders envolvidos: departamento de compras indiretas, infraestruturas, higiene e segurança, segurança patrimonial e informática, necessários para definir e especificar tudo o que era necessário da parte do futuro LSP de modo a montar toda a operação logística num armazém “em branco”, cumprindo com todos os requisitos e normas da empresa, sendo que neste projeto apenas irão ser apresentados os requisitos relativos ao processo logístico (ver anexo 1: plano detalhado do processo de tender).
4.2.1 Identificação do serviço logístico requerido
No que diz respeito aos processos logísticos, o que é expectável da parte do LSP, de uma forma muito genérica, é que este rececione, armazene e expeça todo o produto acabado, peças de substituição e componentes para a produção, utilizando o Warehouse Management System da Bosch, o SAP.
Uma correta identificação do serviço que se pretende por parte do LSP é elemento chave em todo este processo. Todos os requisitos têm que ser devidamente explícitos de forma a evitar uma sobre ou subvalorização do processo por parte do LSP, o que o pode levar a uma cotação errada que não vá de acordo com os requisitos da Bosch, originando perdas de qualidade do serviço prestado pelo LSP.
Para isso, e uma vez que este é um projeto que está a ser acompanhado ao nível da Bosch central, foi feito um workshop no armazém de Gaia, em que que foram identificadas as várias fases do processo logístico, e quais as tarefas que cada fase necessita. A imagem infra mostra todos as fases do processo e quais as variantes que podem alterar o mesmo:
Figura 10 - Levantamento dos processos
Na imagem 10 podemos ver que o processo se divide em 5 grandes fases: Inbound, Putway, Picking, Packing e Outbound, cada um deles com as diferentes variantes que podem alterar o mesmo, desde o tipo de material ate à origem do material.
Inbound é o processo de descarga e receção de material. O processo de descarga é sempre igual, apenas varia se a carga seja a granel, o que leva a que o material tenha que ser paletizado à descarga, levando a alterações no processo de receção, este que varia consoante o tipo e origem de material. Como podemos observar, o material pode chegar em mono paletes (paletes com apenas uma referência de produto), em paletes mistas (paletes com mais que uma referência de produto) ou a granel, sendo a sua origem a fábrica ou fornecedores externos, que influencia o processo de receção. Paralelamente a isto, temos também as reclamações do mercado, as quais dão entrada no armazém para posterior tratamento.
Putway é a localização do material no local definido aquando da receção. Há dois grandes tipos de armazenamento: armazenamento de paletes, em grande ou baixa altura, e armazenamento de caixas. Dependendo do tipo de produto, o armazenamento é feito numa dessas zonas.
O picking é a recolha de um produto do seu local de armazenamento e acontece sempre que existe um pedido por parte do mercado desse produto. O picking pode ser completo ou parcial, sendo para o mercado Nacional a maioria picking parcial e para o mercado de exportação completo. No caso do picking completo, o pedido contempla toda a quantidade desse local, já o picking parcial apenas é necessária a recolha de uma parte da quantidade do local.
Já o packing, garante um correto acondicionamento do produto e otimização de cargas para o envio ao cliente. Dependendo do cliente, do destino, e do tipo de produto, o mesmo tem que ser embalado de maneira diferente.
Por último, o outbound contempla a carga da mercadoria, o registo de saída e emissão de documentação. O mesmo difere em 3 grandes grupos: camiões ou contentores paletizados, contentores a granel e peças de substituição.
Com este mapeamento, foi possível perceber quais as grandes variáveis que existem em cada um dos processos, e ao mesmo tempo as que são comuns dentro desses processos, para que a descrição do processo não se torne repetitiva e que seja possível uma descrição clara, mas que ao mesmo tempo abordasse todos os pontos necessários.
Assim conseguimos concentrar o levantamento inicial, representando também os fluxos que o material segue, dependendo das suas características. A figura 11 mostra o mapeamento elaborado, e a identificação dos processos, através de um bubble diagram, que iremos detalhar mais à frente:
Figura 11 - Bubble Diagramm
Com este bubble diagramm conseguimos identificar quais os processos chave, e quais deles é que apesar de serem produtos diferentes com origens/destinos distintos, são idênticos. É o caso do processo V4, em que no processo de descarga e receção do material, quer sejam componentes ou material HAWA, o processo é o mesmo, só muda o local de armazenamento. Assim conseguimos perceber que só existem 2 processos diferentes de fazer a receção do material, dependendo apenas se é material vindo da fábrica, ou de fornecedores externos. O mesmo acontece, por exemplo, com as peças de substituição para exportação, em que apenas o processo de packing é diferente relativamente ao produto acabado, ou seja, a partir desse momento as peças de substituição já embaladas seguem o mesmo processo de exportação que o produto acabado.
Com este diagrama, conseguimos conjugar processos, possuindo igualmente os fluxos separados e identificados, passando-se então para a discussão sobre qual o layout que melhor se adequa aos fluxos. Começando por quantificar os fluxos em termos de volume de trabalho que representam, conseguimos chegar ao seguinte fluxo de materiais:
Figura 12 - Quantificação Fluxos Armazém
Pela expesura das setas, percebe-se a existência de dois grandes fluxos no armazém: o envio de componentes do armazém para a fábrica, a receção de produto final da fábrica e o envio de produto para o mercado de exportação.
Este fluxo é bastante importante para se conseguir decidir que áreas é que face ao volume de fluxos devem ficar juntas, de forma a otimizar o processo. Tendo em conta que o armazém dos componentes já tem uma zona definida, definiram-se as restantes zonas com base nesse ponto de partida, chegando então ao seguinte layout:
Podemos então concluir que os componentes e o mercado de exportação ficaram lado a lado, permitindo que no futuro o mesmo shuttle que abasteça a fábrica, traga de volta o produto acabado para o armazém, e que haja o menor desperdício possível de deslocações de produto, uma vez que 80% do volume estão concentrado lado a lado. Assim, tendo em conta também os volumes que cada mercado representa, idealizámos um layout que o LSP deverá adotar, sendo que ainda com muito espaço de manobra para puder adaptar ao processo que apresentar.
Após a idelialização do layout pretendido e da disposição dos diferentes mercados pelo armazém, fez-se um process design do que se pretende com a implementação do LSP, já com pequenas melhorias face ao processo que estava em vigor e um diagrama de spaghetti de forma a visualizar-se os fluxos de cada operação.
Com post-its amarelos foram identificadas as tarefas, a azul o local onde as mesmas ocorrem, a cor de laranja os documentos necessários para esse processo, a verde os equipamentos informáticos, a cor de rosa os potenciais de melhoria e com bolas de diferentes cores, o responsável pela execução de determinada tarefa. Paralelamente, fez-se um diagrama de spaghetti para perceber qual é a movimentação do material em cada um dos fluxos. O resultado desse exercício resultou nos seguintes processes design, que abrangem todos os processos e atividades necessárias:
V3 – processo de inbound de material de fábrica e exportação de material.
Figura 14 - Processo inbound e outbound mercado exportação
Este processo representa cerca de 80 a 90% do volume de trabalho do armazém e aproximadamente 60% de custos de handling, e tem a seguinte movimentação no armazém:
Figura 15 - Diagrama Spaghetti do Inbound e Outbound para Exportação
V4 e V5 – Inbound de material ROH e HAWA de fornecedores externos, e envio para a fábrica/ mercado nacional, respetivamente.
Figura 16 - Inbound fornecedotes externos e envio para fábrica e mercado Nacional
Neste processo acima conseguimos compreender que o processo de receção é igual tanto para o ROH como para o HAWA, apenas difere na sua expedição. A movimentação do material será a seguinte:
Figura 17 – Diagrama Spaghetti Inbound fornecedores externos
Figura 18 – Diagrama Spaghetti Outbound Mercado Nacional
Figura 19 - Inbound e Outbound de Peças de Substituição
Este processo irá ter o seguinte fluxo físico no armazém:
Figura 20 - Diagrama Spaghetti Peças Substituição
Com todos os processos detalhados, foi possível chegar ao seguinte mapeamento (ver anexo 2):
Figura 21 - Fluxo de Processos
Assim, foram mapeados todos os processos e descritas todas as variáveis, que possibilitaram a escrita de todos os requisitos logísticos num caderno de encargos, Requirements Specification, que traduz todos os processos descritos acima em texto. O excerto seguinte mostra o nível de detalhe na descrição dos processos, neste caso o processo de receção de mono paletes da fábrica:
Figura 22 - Detalhe da Descrição dos Processos
Neste documento, podemos verificar que para as paletes que chegam ao armazém, com origem da fábrica através de um serviço de shuttle, têm que ser descarregadas em 2
horas. Estas são acompanhadas por uma delivery note e são identificadas com um LUV (código de identificação da palete, que identifica, entre outras coisas, o lote de produção dos aparelhos), este que tem formato em código de barras 2D e precisa de ser introduzido no SAP via leitura, através de um PDA, leitor de código de barras que faz ligação com o SAP.
Esta leitura serve para fazer a receção da palete no armazém, e é identificado qual a transação usada para a mesma, sendo o output dessa transação a alocação da palete a um dado local e a impressão da etiqueta que terá que ser colada da palete que contém, entre outras informações, o local onde a palete deve ser localizada. Também são descritas as características que a etiqueta deve ter e quais são os status em que o material pode ser armazenado.
Toda esta informação, servirá para os candidatos perceberem ao máximo como se processa o material/produto acabado da Bosch e quais são as operações a realizar para cada um dos fluxos de material. De forma a que o LSP possa medir a carga de trabalho para todos estes processos, é fundamental quantificar as handling units que este vai necessitar de movimentar num determinado intervalo de tempo para cada um dos fluxos. Para isso procedeu-se à quantificação das handling units a movimentar pelo LSP durante um ano. A tabela seguinte mostra a quantificação feita para fornecer aos candidatos:
Inbound:
Tabela 1 - Quantidades inbound armazém
Com esta informação, o LSP pode perceber ao certo quais as quantidades de material que carece de dar entrada ao longo dos meses. Tendo em conta os dados de 2017, prevê-se que os dados obtidos em 2018 sejam os mesmos. Para além disto, é visível que 89% das linhas de guia que entram no armazém são de produto acabado, vindo da
Annex 01 Quantity structure 2017
INBOUND DIVISION January February March April May June July August September October November December Total 2017 Inbound delivery note lines 18 383 17 426 21 165 15 846 18 359 18 310 15 182 13 345 18 932 21 049 19 084 19 133 216 214
Plant 17 032 16 131 19 802 14 642 17 151 17 206 13 923 12 506 16 493 17 811 16 004 16 000 194 701
External Suppliers (HAWA) 1 289 1 263 1 317 1 186 1 182 1 084 1 238 819 1 094 1 445 1 183 1 200 14 300
Returns (market) 62 32 46 18 26 20 21 20 25 15 20 33 338
Components for plant 1 320 1 778 1 877 1 900 6 875
Inbound - number of trucks 604 563 685 622 678 606 459 358 795 828 841 685 7 724
Plant 333 309 396 314 346 325 242 209 345 340 345 240 3 744
External Suppliers (HAWA) 120 136 184 142 145 152 129 105 133 140 143 90 1 619
Returns (market) - Pallets 151 118 105 166 187 129 88 44 87 120 120 120 1 435
Components for plant 230 228 233 235 926
Forecast
INBOUND Division
time period 2017 from plant
from HAWA (FG) from returns from suppliers (compone nts) number of trucks 3 744 1 619 2 778 thereof bulk 136 number of pallets 1 433 136 384 thereof mixed 3 920 1 708 thereof mono 110 796 28 571
fábrica. Porém, ao mesmo tempo, este é o material mais fácil de rececionar sendo que é um material proveniente da fábrica e as informações referentes ao mesmo (medidas das paletes, e tipo de produto) encontram-se já no sistema, possibilitando a receção automática em SAP.
Outbound:
Tabela 2 - Quantidades outbound armazém
No que à saída de material diz respeito, podemos aferir que o grande volume de linhas de guia destinam-se ao mercado nacional, que exigem um grande trabalho de embalamento antes da expedição. No entanto, não representam o maior volume uma vez que uma linha de guia para o mercado nacional representa unidades de aparelhos, e para exportação é sempre uma palete completa que em média tem 12 aparelhos/palete.
Armazenamento:
Tabela 3 - Quantidades a Armazenar no Armazém
Uma imagem do cenário de armazenamento do armazém mostra claramente que apesar do produto para exportação representar 90% do fluxo do armazém, este apenas ocupa 3.000 locais, uma vez que este é produzido já com uma ordem para o cliente, e acaba por ficar pouco tempo armazenado. Ao invés, o produto acabado para o mercado nacional, e uma vez que é feito para stock, representa cerca de 8.000 locais de armazém. Já as peças de substituição ocupam cerca de 14.000 locais, mas são de caixas pequenas, sendo precisa uma pequena área para as mesmas.
Com toda esta informação, procedeu-se então à preparação do request for quotation, RFQ, para posteriormente enviar aos candidatos, para que estes analisem, simulem, orçamentem e cotem o serviço.
OUTBOUND DIVISION January February March April May June July August September October November December Total 2017 Delivery Notes domestic 3 032 2 463 2 658 2 133 2 488 2 273 2 532 2 156 2 397 2 604 2 539 1 904 29 179
Delivery Note Lines domestic 9 071 7 629 8 945 7 535 8 452 7 791 8 236 6 842 7 687 8 149 8 000 6 000 94 337
Delivery Notes Export 1 797 1 148 1 561 1 109 1 260 1 307 1 161 928 1 337 1 274 1 071 803 14 756
Delivery Note Lines Export 10 331 8 131 9 113 6 382 7 473 7 557 5 945 4 979 7 402 7 776 7 176 5 382 87 647
Delivery Notes to Plant Depend on the type of request from the plant 0
Delivery Note Lines to Plant 7 700 8 800 8 800 6 600 31 900
Warehouse Capacity
2. Pallet rack system
Division YTD 8 9
Export 3 983 35 3 3
Domestic 3 8 85
Spare parts Pallets 36
Spare parts Boxes 4 5 4 4 4
Components to plant 45 496 53 55 55
Average quantity of pallet types 2017:
Type of pallets Length x Width x Height Export Domestic Spares Components to plant
Euro pallet 120 x 80 x 14,4 cm 1 000 3 400
Industrial pallet 120 x 100 x13,5 cm 1 100 300
Solar pallets 120 x 80 x 260 cm 2 300 100
Sum 8 500 2 300 1 000 3 800
Occupied number of pallet locations Forecast
4.2.2 Preparação do Request For Quotation
O request for quotation (RFQ), pedido de cotação, enviado aos candidatos era composto por informações sobre o processo, o armazém, os dados as quantidades e as normas Bosch a serem cumpridas. Com essa informação, os candidatos avaliam o processo, apresentam o plano de investimento e os recursos que irão alocar ao projeto e concedem a cotação para o mesmo.
No total, o RFQ era composto pelos seguintes documentos:
Figura 23 - Documentos RFQ
Destes, apenas os assinalados são relativos à logística. O documento Annex 1 contém todos as quantidades já descritas acima de handling units que o LSP terá que movimentar no armazém; o Annex 2a é um ficheiro a preencher pelos candidatos, em que se apresentam os seus investimentos em hardware, máquinas de movimentação, estantes, pessoal, entre outros de forma a conseguir montar um armazém e um processo que satisfaça todos os requisitos; Quanto ao Annex 9 é o documento que explica todo o processo logístico, figura 22 deste documento, detalhando todos os pequenos processos; O documento Annex 10 refere-se às normas da empresa para o inventário do stock, tanto inventário permanente como de final de ano; No que diz respeito ao Annex 11, assiste-se a uma pequena apresentação do armazém onde irá decorrer a operação, com morada e
