UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ALINE BATEMAN VASCONCELLOS MARINHO
PROPOSTA DE FERRAMENTA PARA DISTRIBUIÇÃO DE MATERIAL PUBLICITÁRIO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA MULTINACIONAL NO
RAMO DE COSMÉTICOS
ORIENTADORA: NISSIA BERGIANTE
Niterói
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ALINE BATEMAN VASCONCELLOS MARINHO
PROPOSTA DE FERRAMENTA PARA DISTRIBUIÇÃO DE MATERIAL PUBLICITÁRIO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA MULTINACIONAL NO RAMO
DE COSMÉTICOS
Projeto Final apresentado ao curso Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheira de Produção.
ORIENTADORA: NISSIA BERGIANTE, DSc.
Niterói 2016
ALINE BATEMAN VASCONCELLOS MARINHO
PROPOSTA DE FERRAMENTA PARA DISTRIBUIÇÃO DE MATERIAL PUBLICITÁRIO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA MULTINACIONAL NO RAMO
DE COSMÉTICOS
Projeto Final apresentado ao curso Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheira de Produção. Aprovada em 28 de Março de 2016. BANCA EXAMINADORA Prof. Dr. Níssia Carvalho Rosa Bergiante – Orientador
Universidade Federal Fluminense
Prof. Maria Helena Campos Soares de Mello
Universidade Federal Fluminense
Prof. Dr Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas Universidade Federal Fluminense
NITERÓI 2016
Este trabalho fecha um importante ciclo em minha vida, abrindo novas portas com caminhos apenas de ida. Gosto de pensar como o fim inevitável para o recomeço necessário.
Sempre guiada por Deus, agradeço a Ele e por todos os anjos que me acompanharam pelas graças atingidas até hoje.
Não posso deixar de agradecer meus pais, sempre me incentivando a buscar o que me completasse e me fizesse feliz. Agradeço também ao meu querido irmão, meu maior exemplo, razão pela qual este projeto formará uma engenheira.
Ao meu amado Gabriel, que com sua lealdade e companheirismo ilumina a minha vida. Sem dúvida, agradeço a minha dedicada professora Nissia, que com seu jeito doce e firme me guiou brilhantemente por todo o caminho deste projeto.
Agradeço aos meus professores que contribuíram para minha formação profissional e pessoal.
Aos amigos e familiares que sempre desejaram boas energias em minha vida.
Por último, mas não menos relevante, agradeço a UFF por todos esses anos de extrema felicidade. Hoje saio um ser humano diferente de quando entrei e serei eternamente grata por tudo.
RESUMO
O envio de material publicitário é uma prática comum entre as grandes empresas. Tal ação requer altos investimentos com envios, garantindo que os materiais sejam corretamente implementados nos pontos de venda. Por sua vez, estes têm por função aumentar o giro na gôndola, chamando a atenção do consumidor e impulsionando as vendas. Para a empresa objeto de estudo deste trabalho, a não existência de um racional (estimativa numérica) de envio culminou na perda de efetividade na implementação e dificuldade de compreensão das particularidades de sua malha de clientes. Neste sentido, o objetivo deste trabalho foi avaliar as principais necessidades de seus clientes, compreendendo as particularidades para envio e implementações de materiais publicitários com a finalidade de oferecer uma ferramenta que calcule as quantidades ideais a serem enviadas para cada cliente. Para tanto, foi aplicado o método AHP a fim de definir as prioridades de ativação de cada tipo de material publicitário por cada categoria atendida pelos clientes. Os insumos gerados pelo método foram utilizados para a construção da planilha final que fornece as quantidades ideais de envio de cada material escolhido. A aplicação deste novo racional de envio garantiu agilidade no processo, atendeu toda a malha de clientes e permitiu que houvesse um controle histórico dos envios (fato até o momento inédito). Isto foi primordial para envios alinhados com as necessidades reais dos clientes e retorno do investimento realizado com a fabricação desses materiais.
Palavras-chave: Multicritério, material publicitário, Analytic Hierarchy Process, tomada de decisão, multi-atributo.
ABSTRACT
Sending advertising material is a common practice among large companies. Such action requires high investments with shipments, ensuring that materials are properly implemented at points of sale. In turn, these have the function of increasing turnover in the gondola, calling the attention of the shopper and driving sales. For this tese, the lack of a rational sending culminated in the loss of effectiveness in the implementation and difficulty in understanding the particularities of its network of customers. In this sense, the objective of this study was to evaluate the needs of its customers, including the specifics for sending and advertising materials implementations in order to provide a way that calculates the optimal quantities to be sent to each client. Thus, the AHP method was applied to define the activation priority of each type of advertising material for each category attended by customers. The inputs were generated by the method used to construct the final sheet that provides optimum shipping quantities of each material chosen. The application of this new rational shipping assured agility in the process, met all customers and let it be a historical control of shipments (fact until the unique moment). This was paramount to the assertiveness of the items and return on investment with the manufacture of these materials.
Keywords: Multicriteria, advertising material, Analytic Hierarchy Process , decision making, multi-attribute.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Matriz de decisão ... 27
Tabela 2: Escala numérica de Saaty ... 37
Tabela 3: Matriz de comparação de elementos aos pares - Método Analítico Hierárquico.... 44
Tabela 4: Matriz de comparação paritária a partir dos pesos dos elementos - Método Analítico Hierárquico ... 49
Tabela 5: Objetivos de cada um dos passos para aplicação do método AHP... 50
Tabela 6: 1º avaliação ... 61
Tabela 7: 2º avaliação ... 62
Tabela 8: 3º avaliação... 62
Tabela 9: 4º avaliação ... 67
Tabela 10: Mapeamento estrutural ... 70
Tabela 11: Cálculos passo 2 ... 71
Tabela 12: Cálculos passo 3 ... 71
Tabela 13: Cálculos passo 4 ... 72
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Hierarquia dos critérios ... 22
Figura 2: Macrofluxo do processo ... 28
Figura 3: Resumo dos métodos abordados...31
Figura 4: Sequência das etapas de estudo ... 46
Figura 5: Aplicação do método ... 48
Figura 6: Presença dos distribuidores no país ... 52
Figura 7: Esquematização cenário distribuidores ... 53
Figura 8: Modelos de PLV ... 54
Figura 9: Detalhes das avaliações ... 56/57 Figura 10: Julgamento paritário ... 58
Figura 11: Cálculo das prioridades (nó foco) ... 59
Figura 12: Cálculo das prioridades (critério faixa) ... 60
Figura 13: Análise de consistência ... 60
Figura 14: Conclusão ... 61
Figura 15: Julgamento paritário (total canal) ... 63
Figura 16: Cálculo das prioridades ( TOTAL) ... 64
Figura 17: Cálculo das prioridades (critério perfumaria) ... 65
Figura 18: Razão de consistência (total canal) ... 66
Figura 19: Conclusão final (total canal) ... 67
Figura 20: Planilha final (aba principal) ... 68
LISTA DE SIGLAS
AHP Analytic Hierarchy Process DP Distribuidor Parceiro
GDN Gerente de Desenvolvimento de Negócios PDV Ponto de venda
PLV Propaganda em local de venda
SUMÁRIO
1 O PROBLEMA ... 12
1.1 INTRODUÇÃO ... 12
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ... 14
1.3 OBJETIVO DA PESQUISA ... 16
1.3.1 OBETIVO GERAL ... 16
1.3.1 OBETIVO ESPECÍFICO ... 16
1.4 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO ... 17
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO (OU JUSTIFICATIVA) ... 17
1.6 QUESTÕES DA PESQUISA ... 19
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 19
2 REVISÃO DA LITERATURA ... 20
2.1 OPROCESSODECISÓRIO ... 20
2.2 DEFINIÇÃODECRITÉRIOS ... 22
2.3 MODELOSDETOMADADEDECISÃO ... 27
2.3.1 FASES DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO ... 29
2.3.2 MÉTODOS MULTICRITÉRIO ... 31 2.3.2.1 Problemas Multiatributo ... 31 2.3.2.2 Problemas Multiobjetivo ... 39 3 METODOLOGIA DA PESQUISA ...466 3.1 TIPOS DE PESQUISA ...477 3.2 MÉTODO APLICADO...488 4 METODOLOGIA DA PESQUISA ...511 4.1 A EMPRESA ...511 4.2 COLETA DE DADOS ...555 4.3 MODELO COMPUTACIONAL IPÊ ...577 4.4 PLANILHA FINAL ...688
4.5 ANÁLISECRÍTICADOSRESULTADOS ...733
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...755
5.2 DISCUSSÃO SOBRE A QUESTÃO DA PESQUISA
...766
5.3 SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS
...777
APÊNDICE...79
1 O PROBLEMA 1.1 INTRODUÇÃO
Os homens buscam novas ideias e aprimoramento de ferramentas estratégicas como forma de ajudá-los a decidir. Nesse contexto, Pereira e Barbosa (2007) afirmam que “o processo decisório pode ser visto como um conjunto de ações e fatores que tem início a partir da identificação de um estímulo para a ação e que se finaliza com o compromisso específico para a ação”. Sendo é assim, ressalta-se a importância de modelos de tomada de decisão empresarial que se apliquem aos recursos e regras disponíveis na realidade organizacional.
Dentro do contexto empresarial atual, os gestores lidam com desafios diversos visando atender às necessidades das partes interessadas, como clientes, acionistas, fornecedores, concorrentes, entre outros. Essa realidade multitarefa revela a complexidade de lidar com metas conflitantes, prazos apertados e limitações de recursos, culminando em embasamento teórico mal estruturado para desenvolvimento e escolha de boas alternativas de decisão.
Discutindo as diversas influências que as partes interessadas apresentam na decisão final, Sauaia e Zerrenner (2009) afirmam que os acionistas, por exemplo, desejam receber dividendos antecipados, enquanto o gestor posterga o pagamento a fim de obter capital de giro e investir em novos projetos. Já o fornecedor espera encomendas de insumos para a produção de forma planejada e regular, respeitando os prazos. Por outro lado, o gestor quer receber os insumos imediatamente após a colocação do pedido de compra. No âmbito do cliente, há o desejo de produtos de baixo preço e alto nível de serviço, enquanto o gestor prefere aumentar sua margem de contribuição redefinindo sua política de preço. E, a concorrência oferece novos atributos em busca de fatia adicional no mercado, mas o gestor gostaria que isso não ocorresse, mantendo sua participação de mercado com mínimo esforço. Sendo assim, independente do tipo de conflito enfrentado, a decisão final terá impacto direto nos resultados obtidos, sejam eles positivos ou negativos.
A influência que os mercados globais têm trazido para as estratégias gerenciais, modifica gradualmente o escopo de trabalho dos gerentes do terceiro milênio, como afirmam Macedo-Soares e Ratton (1999) ao ressaltar a busca constante das organizações pela excelência,
13 influenciadas pelo desenvolvimento tecnológico acelerado e as crescentes mudanças dos perfis de mercado. Obrigando assim, a implementação de novas soluções e reconhecimento de suas posições no mercado.
O desempenho das organizações é influenciado diretamente pelas decisões estratégicas feitas em todos seus níveis hierárquicos. A importância destas escolhas mostra-se clara e pode ser percebida empiricamente dentro da estrutura do negócio. Segundo Porto (2008), gerentes são responsáveis pela definição dos objetivos das organizações, bem como implementação da estratégia estabelecida, na busca de melhores resultados. Fica evidenciado o impacto que análises de desempenho e processos decisórios mal elaborados podem ter nos indicadores de uma organização, por exemplo. De acordo com Choo (2003), “a vida numa organização não envolve apenas escolha, mas também interpretação e o processo decisório deve abranger o processo de criação de significado mesmo enquanto analisa os comportamentos decisórios”. Não basta a coleta ostensiva de informações pelas partes interessadas, é preciso que as utilizem. Caso contrário, são apenas levantamentos de informações sem transformação em ações eficazes para os resultados finais obtidos.
Segundo Corrêa (1996),“a partir dos anos 70 o pensamento a respeito de como resolver problemas complexos vem mudando”. Esta mudança fez surgir um conjunto de novos métodos, os quais eram baseados em um processo científico, e procuravam somar-se aos anteriores aumentando a sua confiabilidade. Com o passar das décadas, as realidades do mundo empresarial mudaram e, de acordo com Buchanan e O’connell (2006) “na década de 1990, a tomada de decisão com auxilio da tecnologia achou um novo cliente: o próprio consumidor”. A internet e suas facilidades de acesso rápido a nível mundial deram ao consumidor mais poder para decidir de quem comprar. Nota-se então, uma mudança de enfoques na realidade empresarial, assim como os requisitos a serem avaliados nas tomadas de decisão.
Segundo Pereira e Barbosa (2007), “o processo decisório pode ser visto como um conjunto de ações e fatores que têm início a partir da identificação de um estímulo para a ação e que se finaliza com o compromisso específico para a ação.” Estas ações são realizadas com a análise constante das mudanças de mercado e o ambiente no qual as empresas estão inseridas. Segundo Choo (2003), “a tomada de decisões da organização é racional não apenas em espírito, mas na execução: a organização é intencionalmente racional, mesmo que seus membros tenham sua racionalidade limitada”. Há casos de limitações de recursos para a tomada de decisão,
nesses casos as alternativas são avaliadas e os resultados são obtidos de acordo com os objetivos e preferências.
O atual contexto econômico-social em que as empresas estão inseridas exigem velocidade para tomadas de decisões acertadas. Com isso, há uma maior necessidade de definições e modelos que se apliquem a particularidades e regras dentro das empresas, onde a informação é o recurso fundamental para o caminho certo a seguir. Percebe-se que, o cenário mundial está repleto de incertezas, estando em constante modificação.
Sendo assim, é preciso supervisão por parte dos gestores das grandes empresas quanto aos ambientes internos e externos nos quais estas estão inseridas. Tal fato é reafirmado em Porto (2008) ao comentar que “decisões precisam ser tomadas de forma ágil e corretas, pois o desempenho das organizações depende da qualidade de seu gerenciamento”. A adoção de sistemas de avaliação tornou-se indispensável nos dias atuais, sendo a melhoria do desempenho organizacional foco diário de todos os profissionais que exercem funções de liderança (DUTRA, 2005). As tomadas de decisões decorrem da capacidade dos gestores em identificar as ameaças e oportunidades enfrentadas pelo mercado, traçando assim objetivos e metas a fim de alcançá-las.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
No Brasil, uma das principais barreiras para o sucesso na implementação de estratégias de melhoria de desempenho orientadas para o cliente é a falta de sistemas de medição do desempenho adequados a elas (MACEDO-SOARES E RATTON, 1999). Um sistema de medição com ênfase nos diferentes níveis da organização pode contribuir de forma positiva para a medição adequada dos modelos de desempenho. Define-se, portanto, um grande desafio para as empresas brasileiras com o alinhamento dos objetivos organizacionais integrando todos os níveis estratégicos. A interpretação das necessidades empresariais tem um foco top-down, partindo de um olhar mais abrangente até alcançar os níveis operacionais, inseridos assim na realidade organizacional como um todo.
A fim de alcançar tais objetivos, os diferentes níveis organizacionais estabelecem critérios de avaliação de desempenho. Tais critérios não podem ser avaliados isoladamente, mas inseridos em um contexto organizacional. Desta forma, o reporte e a avaliação em si serão vistos
15 em termos de um processo interno empresarial, segundo Lopes (2009). Em concordância com a sentença anterior, segundo (PORTO, 2008):
“Os desafios impostos levam os administradores a buscar informações que espelhem fielmente a real situação das organizações, para que o processo decisório seja efetuado de forma eficaz, para alcançar os resultados pretendidos.[...]Assim sendo, as tomadas de decisão decorrem da capacidade dos administradores em escolher a alternativa que melhor satisfaz às necessidades organizacionais, em função das circunstâncias temporais para assegurar os resultados desejados.”(PORTO, 2008. p02)
Ambos os autores mencionam a importância da integração dos critérios no contexto empresarial, desta maneira os resultados obtidos terão impacto direto nas necessidades da organização. Vale ressaltar que o alinhamento dos objetivos da organização é buscado em conjunto com os dos clientes, a fim de aumentar as vendas e capacidade de divulgação das marcas dispostas nas lojas (publicidade).
Para Sauaia e Zerrenner (2009), os fatores cognitivos impedem os indivíduos de tomarem decisões ótimas ou maximizadoras. Segundo os autores, podem ser listadas como causas:
1. as restrições de tempo e de custo;
2. as limitações de inteligência e de percepção;
3. a simplificação ou falta de informações importantes;
4. a falta dos critérios relevantes para a resolução do problema;
5. as limitações na capacidade de retenção das informações na memória humana.
Sendo assim, a coleta de critérios sem real relevância para o negócio, causa um retrabalho aos gestores, quando avaliado sob o âmbito da apuração das avaliações. Sendo assim, Macedo-Soares e Ratton (1999) afirmam que o objetivo da gestão por fatos e dados consiste em não cobrir toda a extensão do conhecimento sobre um negócio e as contingências que o envolvem, mas possuir a informação que forneça dados para uma tomada de decisões eficaz.
As metodologias de avaliação de desempenho visam atender as necessidades das organizações, mostrando-se necessárias para garantir a competitividade das mesmas perante o mercado. Segundo Dutra (2005), os seguintes pressupostos e características devem prevalecer dentro do contexto de metodologias de avaliação de desempenho:
• a avaliação visa medir o desempenho de possíveis funções ou atividades das organizações, conforme percebido pelos autores da metodologia;
• a avaliação tende a não captar considerações específicas de desempenho, tais como falta ou excesso de recursos humanos em determinada área da organização, falta ou excesso de matéria-prima, por questões de corporativismo, dentre outros; • as metodologias, de uma maneira geral, tendem a considerar a avaliação em
termos numéricos, sem uma caracterização das referências de escala para a atribuição de notas;
• pela ausência de personalização e por carência de flexibilidade, as metodologias tendem a permitir seu uso apenas para gerar análises de caráter macro;
• pela falta de foco na personalização, as metodologias dificultam e/ou inibem seu uso para gerar ações de aperfeiçoamento; e
• por seu caráter normativo, as metodologias limitam a participação e o crescimento dos atores, em termos de conhecimento do que está sendo avaliado.
Apesar das limitações apresentadas, a medição do desempenho das organizações mostra-se crucial para que as empresas possam atribuir valor aquilo que julgam relevantes diante de seus objetivos estratégicos.
1.3 OBJETIVO DA PESQUISA 1.3.1 OBETIVO GERAL
A partir deste contexto, este projeto tem como objetivo elaborar uma ferramenta de auxílio para a tomada de decisão das quantidades de material publicitário a ser enviado para os clientes da área de trade marketing de uma divisão de produtos da multinacional avaliada.
1.3.1 OBETIVO ESPECÍFICO
17 2. Analisar / Estudar os modelos para tomada de decisão e suas
particularidades.
3. Levantar dados da empresa objeto de estudo.
4. Compreender o perfil dos clientes da empresa e suas particularidades. 5. Selecionar o método de tomada de decisão aplicável à particularidade da
empresa em questão.
6. Compilar dados e criar ferramenta de auxílio à tomada de decisão. 1.4 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
Este projeto visa avaliar apenas os dados disponíveis dos clientes da área de trade marketing da empresa multinacional para envio de material publicitário.
O método aplicado fornecerá a base de prioridades para a construção da planilha final. Serão apresentados e avaliados apenas cinco variações de mateiais publicitários neste trabalho (dangler, display, stopper, mobile e faixa).
A planilha final não será capaz de selecionar um critério e uma alternativa específica para realização do cálculo final de envio. Sempre serão visualizados os valores distribuídos por todos os critérios e alternativas estabelecidos.
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO (OU JUSTIFICATIVA)
Todas as etapas do processo são influenciadas pelas medidas adotadas pelo gestor, causando assim sintonia entre os objetivos pretendidos e os resultados alcançados pela organização (PORTO, 2008). O processo decisório mostra-se com grande complexidade no ambiente organizacional.
De acordo com Lopes (2009), mostra-se “fundamental que as organizações disponham de um mapa de critérios de avaliação de desempenho adequado aos seus objetivos e metas”. Este mapa auxilia na definição dos critérios com impacto relevante para a situação na qual a
organização está inserida. Um aperfeiçoamento dos objetivos e metas avaliados, permite um maior alcance positivo de resultados finais obtidos.
Uma visão do atual contexto mercadológico brasileiro, permite a identificação do desenvolvimento tecnológico acelerado e as crescentes mudanças dos perfis de mercado. Tal fato obriga as organizações ,que se dispõem a sobreviver, a procurar e implantar constantemente novas soluções, conhecer sua posição e não parar de buscar a excelência (MACEDO-SOARES e RATTON, 1999). A concecpção de Choo (1993) do papel da informação no crescimento e na capacidade de adaptação da empresa, abrange três arenas. A primeira utiliza a informaçao para dar sentido às mudanças do ambiente externo. A segunda, a qual exemplifica a concentração de conhecimento em determinados indivíduos ou unidades de trabalho, diz que a organização cria, organiza e processa a informação de modo a gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado. E, observando mais o âmbito da realidade das empreas, a terceira arena afirma que as organizações buscam e avaliam informações de modo a tomar decisões importantes.
As variações do mercado obrigam as empresas a estarem em constante mudança, garantindo assim sua margem de lucro e fatia de participação perante a concorrência. Um desdobramento ao pensamento anterior pode ser visto em Sauaia e Zerrenner (2009), ao afirmar em que “quando se aborda um problema organizacional de um ponto de vista econômico, o objetivo clássico é a maximização de desempenho por meio do uso eficiente dos recursos”. Entretanto, os mesmos autores afirmam que se o enfoque do problema for estratégico, a finalidade do tomador de decisão é vencer seus oponentes.
A escolha de critérios de desempenho, baseados apenas em histórico e conhecimento prévio do desenvolvimento dos clientes mostra-se prejudical para a área analisada por este projeto. Ao não utilizar uma análise númerica e baseada nos critérios mais relevantes, as análises ficam distorcidas da realidade e, muitas vezes, prejudicando o alcance das metas/envio de materiais para tais clientes.
Nota-se o quão relevante é a definição dos critérios com maior peso na tomada de decisão dado que os resultados impactarão diretamente nos objetivos da empresa e nos resultados finais obtidos indvidualmente pela área. Portanto, esse estudo específico poderá ajudar a alinhar os objetivos da organização juntamente com os interesses individuais dos clientes atendidos pela área da empresa.
19 1.6 QUESTÕES DA PESQUISA
A área de trade marketing trabalha com antigos clientes, com os quais a empresa interage há alguns anos. Sendo assim, os dados disponibilizados possuem um grande período para avaliação, inclusive em processos anteriores de definições de metas.
Com isso, as questões deste projeto podem ser descritas da seguinte forma:
• Como as ferramentas quantitativas podem contribuir para o desempenho organizacional?
• Quais os benefícios de utilização de uma racionalização adequada na distribuição de materiais publicitários?
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Com o intuito de apresentar as etapas que serão trabalhadas ao longo deste projeto, a divisão deu-se da seguinte forma:
O capítulo I trata da introdução ao tema, descrição da situação problema, objetivos, justificativa e delimitações do estudo.
No capítulo II tem-se a fundamentação do problema e o embasamento teórico por trás das análises.
No capítulo III apresenta-se a definição do modelo de estudo. Já no capítulo IV há a aplicação do método e análise de resultados.
E finalmente, o capítulo V contém as considerações finais e as propostas de melhoria. Ao final deste projeto, encontram-se as referências bibliográficas.
2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 O PROCESSO DECISÓRIO
As decisões estão presentes no dia a dia das pessoas, das empresas, dos países e de qualquer sistema da sociedade. Para Dias (2000), o bom senso, experiências de vida e intuições são utilizados para o apoio à decisão. Porém, em outros casos, os modelos e técnicas para extrair conclusões são mais seguros e baseados em dados quantitativos. Ainda de acordo com o autor, o número de alternativas a analisar foi multiplicado devido à crescente globalização dos mercados e a inovação tecnológica. Sendo assim, o impacto de uma má decisão tem altos custos para os colaboradores e acionistas das empresas.
Podem-se considerar duas vertentes para a tomada de decisão: situações de certeza e de incerteza. De acordo com Perdigão et al. (2012), nas condições de certeza pode-se exercer o controle sobre as variáveis que influenciam a decisão, em sua maioria ligada ao ambiente interno das organizações. Por sua vez, as condições de incerteza caracterizam-se pela ausência de controle sobre as variáveis, em sua maioria ligada ao ambiente externo das organizações.
No final do século XIX, já existiam empresas bem estruturadas com departamentos bem definidos, tais como os departamentos de produção, vendas, técnico de engenharia e financeiro. Segundo Picanço (2012), “essas organizações não poderiam mais ser gerenciadas por habilidades pessoais, fazia-se necessário o desenvolvimento de uma ciência preocupada com o planejamento a execução e o controle das atividades”. Nesse contexto, as questões decisórias se tornavam cada vez mais desafiadoras.
Como pode ser visto em Dutra (2005), a partir da Revolução Industrial até a segunda metade do século XX, os critérios de avaliação de desempenho organizacional eram estritamente financeiros e econômicos. Os modelos utilizados eram quantitativos e normativistas, com foco em maximização de lucros organizacionais. Nessa época, a certeza, previsibilidade e estabilidade caracterizavam o ambiente organizacional, realidade esta que justificava a adoção de tais modelos.
Segundo Roy e Bouyssou (1985) apud Picanço (2012) os critérios são ferramentas que permitem a comparação das ações em relação a pontos de vista particulares. A avaliação de uma ação, mesmo considerando apenas um ponto de vista, pode ser complexa e agregar vários dos seus efeitos e atributos. Atrelada à necessidade de escolhas de alternativas para a tomada de
21 decisão, há importantes fatores que juntos, constroem o processo. Nesse sentido, serão apresentadas algumas definições importantes no campo da tomada de decisão, (CRUZ e COVA, 2006):
• Decisores: são os indivíduos que fazem escolhas, assumem preferências e são responsáveis pelas mesmas. Também conhecido como tomador de decisão ou agente. O decisor irá escolher, independente das alternativas e dos critérios utilizados, com base em suas realidades e convicções. Como exemplo, tem-se uma alternativa boa para o indivíduo A, sendo que esta não pode ser considerada ótima para o indivíduo B. De forma individual ou coletiva a resposta deve ser sempre única, caso contrário não houve o consenso.
• Alternativas: são ações globais, representando cada possibilidade de resposta para a decisão. Ou seja, são ações que podem ser avaliadas isoladamente. Podem significar cursos diferentes de ação, hipóteses diferentes sobre a natureza de uma característica específica, conjuntos diferentes de características etc.
• Critérios: são os instrumentos que permitem a comparação das ações em relação a pontos de vista particulares. Dessa forma, um critério seria uma expressão qualitativa ou quantitativa de um ponto de vista utilizado na avaliação das alternativas.
• Família de Critérios: representa conjunto de critérios utilizados em uma determinada situação de decisão.
• Problemáticas de Apoio à Decisão: estão no contexto da decisão e referem-se à questões que são apresentadas para delinear o contorno da decisão.
O levantamento de critérios é importante, pois direcionam para o que realmente precisa ser avaliado e, com isso, o alcance a novos critérios que devem ser estudados, os quais não foram identificados em um primeiro momento de análise.
O exemplo apresentado por Junior (2006) dá ênfase ao que a princípio pode parecer um critério importante. Tem-se a segurança dos veículos como um caso a ser avaliado. O autor destaca os critérios meio como sendo “Minimizar acidentes” e “Maximizar o uso de veículos seguros”. Ambos com influência direta na maximização da segurança. Entretanto, ao avaliar o conjunto de critérios como um todo, tem-se a “Manutenção de veículos” e “Maximizar
Qualidade de Direção”. Para Junior (2006), “Os critérios fundamentais são organizados em hierarquias, sendo que os critérios de maior nível são os mais gerais e os de nível mais abaixo descrevem ou explicam importantes elementos dos critérios de maior nível.” Entretanto, os critérios meio são organizados em rede.
A figura 1 apresenta “critérios meio podem ser conectados a critérios de nível superior, indicando que eles ajudam a realizar estes critérios”, (JUNIOR, 2006).
Figura 1 – Hierarquia dos critérios Fonte: Adaptado de Junior (2006)
A tomada de decisão multicritério é fundamentada na escolha dos critérios. As consequências são baseadas nos níveis de critérios estabelecidos. Ainda de acordo Junior (2006), afirmam-se algumas perguntas como:
• O que se pode fazer para maximizar segurança? • Como se pode conseguir isto?
E, como resposta, de acordo com a figura 1 há minimização de acidentes e maximização do uso de veículos seguros (característica do “que pode ser feito”). A fim de se conseguir a maximização da segurança, mostra-se necessária a maximização da qualidade de direção e manutenção dos veículos. Tal análise pode ser confirmada pela figura 1, indicando que todos os critérios estão, de alguma maneira, interligados a fim de impactar o resultado final avaliado.
2.2 DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS
Diversas situações enfrentadas no dia a dia dos gerentes exigem uma visão global de todos os critérios a serem utilizados para a tomada de decisão.
23 Como embasamento inicial para a análise da situação problema, mostra-se necessária a identificação das alternativas a serem enfrentadas. Para Ehrlich (1996a), na tomada de decisão são identificados vários critérios com impacto direto para o atingimento do objetivo de classificação das alternativas segundos os valores estabelecidos internamente.
Uma definição dos critérios é apresentada nos seguintes axiomas segundo Roy e Bouyssou (1993) apud Picanço (2012):
1) descrição completa do problema: os critérios devem ser abrangentes;
2) coerência: se uma alternativa é melhor individualmente em todos os critérios, no total geral ela também deve ser melhor;
3) não redundância: devemos eliminar os critérios fúteis ou repetitivos.
Bouyssou (1993) apud Picanço (2012) ressaltam que há um paradoxo entre o primeiro e último axiomas. Isto se dá pois, a medida que o decisor busca por descrições completas, mais redundante ele pode vir a ser. Além disso, podem ser atribuídos pesos aos critérios, exprimindo de alguma maneira a importância relativa a eles. A ponderação dos critérios pode ser feita através da sua hierarquização, distribuição de pesos ou até a regressão múltipla. No contexto deste trabalho, preocupar-se-á apenas com a distribuição de pesos para hierarquizálos.
Percebe-se que, a tomada de decisão inicia-se com a definição dos critérios e também, com a enumeração das alternativas. Para Picanço (2012), as alternativas “são todas as ações globais que podem ser executadas e que possam ser avaliadas isoladamente”. Sendo assim, é um conjunto de possibilidades as quais devem considerar todas as opções possíveis. Em concordância com o fato anteriormente citado, Picanço (2012) afirma que “as alternativas devem expressar opções reais e comparáveis entre si”. Este levantamento permite identificar que sobre um conjunto A de alternativas são criadas relações de preferência, podendo ser exemplificadas por “traduzir o grupo de relações binárias (para A, B e C seriam AB, AC e BC, por exemplo) possíveis sobre o conjunto de alternativas” (CRUZ e COVA, 2006). Quatro relações fundamentais podem ser descritas por Roy e Bouyssou (1993) apud Mello et al. (2003):
• Indiferença – a I b, significa que alternativa (a) é equivalente a segunda (b) em determinado critério
• Preferência estrita – a P b, existem alguns fatores que provam o favorecimento da alternativa a em relação à alternativa b.
• Preferência fraca – a Q b,existem dúvidas quanto à preferência entre as alternativas a e b.
• Incomparabilidade – a R b, representa a inexistência de relações entre as duas alternativas.
A construção de modelos que tenham influências em múltiplos critérios de avaliação (pontos de vista) caracteriza a metodologia de apoio multicritério à decisão. Os atores no processo de decisão estão constantemente sujeitos a análise crítica desses modelos, entretanto, estes podem ajudar os atores a moldar as preferências e encontrar argumentos para sustentar os múltiplos objetivos (em geral conflituosos) (DIAS, 2000).
Para Ehrlich (1996b), a definição dos critérios é feita em etapas: • especificação dos objetivos, ou seja, dos critérios C1, C2...
• estabelecimento de métricas para esses critérios. De modo a poder ordená-los segundo o grau de "desejabilidade"
• listam-se as alternativas de ação (a1, a2, - isto é, as que pertencem ao conjunto A, de alternativas ou de ações).
• criação de duas tabelas: uma para critérios e outras para alternativas.
• avaliar as alternativas, para cada critério, pelas medidas ou ordenações quanto aos seus atributos Xi.
O processo não é contínuo, sofrendo diversas interrupções, pois novos critérios surgem ao longo do processo de tomada de decisão e novas alternativas são avaliadas. Porém, existem normas para a construção de um critério, segundo Bouyssou (1993) apud Mello et al. (2003): • Todos os atores do processo de decisão devem compreender e aceitar os pontos de
25 facilitadores são compreendidos quando critérios possuem uma unidade física definida, podendo ser associados a um determinado ponto de vista.
• Todos os atores do processo de decisão devem entender e aceitar o método que permite avaliar os critérios para cada alternativa (de acordo com determinado ponto de vista).
• A qualidade dos dados utilizados para a construção de um critério deve ser considerada. Comparações baseadas em deduções de tais critérios precisam considerar elementos de determinação de incerteza e imprecisão afetando diretamente os dados utilizados na construção.
Inserido no contexto de definição e alocação de critérios, notam-se algumas problemáticas de apoio à decisão que influenciarão nas alternativas, definidas por Roy e Bouyssou (1993) apud Picanço (2012):
1) Problemática δ (descrição e cognição): objetiva esclarecer a decisão por uma descrição em linguagem adequada.
2) Problemática α (seleção): objetiva recomendar a escolha de uma alternativa. O decisor não precisa fazer uma comparação que gere uma ordenação, basta descobrir a melhor alternativa a ser escolhida.
3) Problemática γ (ordenação): objetiva a recomendação de uma ordenação das alternativas. A decisão é um problema de ordenação quando objetivo final é oferecer uma ordem completa que pode ser utilizada em premiações. É crucial saber, até a última etapa decisória, qual a ordem de desempate entre as alternativas;
4) Problemática β (alocação em classes): recomenda a triagem das alternativas em categorias preestabelecidas, podendo ser ordenadas ou não. Como exemplo, pode- se citar a classificação dos filmes em diversas faixas etárias. O importante é classificar as alternativas em grupos semelhantes.
Uma vez que sejam definidos os critérios a serem avaliados, falta apenas parametrizálos. Estes parâmetros podem interferir, segundo DIAS (2000):
• a forma como cada critério agrega múltiplos elementos que influenciam a avaliação segundo o ponto de vista representado por este (ex:. um critério que avalie os efeitos ambientais de um projeto pode agregar os efeitos sobre o Homem, sobre a fauna e sobre a flora, atribuindo um “peso” a cada um desses elementos);
• a forma como se fixa a arbitrariedade de certas medidas (ex: o consumo de um automóvel pode ser medido à velocidade x ou à velocidade y, em condições de tráfego intenso ou fluido, com apenas um passageiro ou completamente carregado, etc.);
• a forma como cada critério discrimina diferenças de desempenho (ex: o critério pode possuir um limiar de indiferença para que considere desempenhos muito próximos como sendo equivalentes);
• a importância de cada critério, bem como o seu eventual “poder de veto”, ou níveis de avaliação de referência (nível de aceitação, nível de aspiração).
Percebe-se com isso, o grau de importância e relevância atribuído às diversas interpretações que um mesmo grupo de critérios pode ter. A teoria das decisões recomenda que as escolhas sejam fundamentadas em diversos aspectos, como os qualitativos e os quantitativos (CRUZ e COVA,2006).
A melhor maneira para representar a relação entre critérios e alternativas é através da representação de uma matriz de decisão. Esta pode ser construída uma vez definidos os critérios e alternativas. A matriz é definida para m alternativas (a1,..., am) e n critérios (c1, ..., cn),
apresenta dimensão m X n e os seus elementos são os desempenhos, valores ou níveis de aceitabilidade de cada alternativa segundo cada critério. Ou seja, sob a ótica daquele critério é o quanto um decisor considera a nova alternativa. Como um exemplo de construção de matriz, tem-se as alternativas: A1, A2, A3 e os critérios: C1, C2, C3:
27
Tabela 1 – Matriz de decisão
C1 C2
C3
A1 D11 D12 D13
A2 D21 D22 D23
A3 D31 D32 D33
Fonte: Adaptado de PICANÇO (2012)
A leitura pode ser exemplificada com D11, indicando o desempenho da alternativa A1
no critério C1 e assim por diante até a resposta D33 . Na matriz de decisão, os valores dos critérios
podem ser em uma escala de medida (por exemplo, custos de medicamentos) ou em uma escala subjetiva (por exemplo, opiniões particulares acerca de determinado assunto). O importante é que todos estejam quantificados e normalizados.
O entendimento dos diversos modelos para tomada de decisão multicriterial é fundamental para um embasamento sólido da teoria estudada, podendo assim, a prática ser mais assertiva em relação aos objetivos inicialmente traçados.
2.3 MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO
O apoio multicritério à decisão engloba métodos e modelos com a função de auxiliar ou apoiar o tomador de decisão. “Um modelo é uma representação simplificada da realidade, mediante a qual procuramos identificar e destacar os elementos desta realidade que sejam os mais importantes para a decisão”, segundo Ehrlich (1996a). Através desses modelos, é possível a avaliação de resultados, obtenção de subsídios para a tomada de decisão e garantia de estabilidade dos itens avaliados. Para Ehrlich (1996a), os benefícios da utilização de modelos de apoio a decisão são:
• auxiliar na identificação dos elementos relevantes e descarte dos irrelevantes • controlar a intuição (baseando-se mais nos fatos avaliados)
• analisar situações complexas • analisar critérios e alternativas • comunicar resultados
• analisar resultados
O macrofluxo do processo decisório possibilita uma visão abrangente de todas as etapas a serem seguidas até a conclusão da tomada de decisão. Segundo Costa (2006), a figura 2 apresenta a realização de todas as etapas desse fluxo de processos.
Figura 2 - Macrofluxo do processo
Fonte: Costa (2006)
Observa-se que, a partir dos dados contidos em uma base, ela é submetida a processos de informações gerando uma base de informações. Uma vez obtida e analisada essa base, as informações contidas nela são avaliadas e uma decisão é tomada. Com isso, os resultados são gerados e podem ser utilizados.
Inserido em um contexto particular de metodologia muticritério de apoio à decisão, Roy (1985) apud Dias (2000) sugere uma sequência de etapas (níveis) para um processo de decisão:
29 2) Especificação dos critérios de avaliação e análise crítica das possíveis
consequências das ações;
3) Escolha dos métodos para análise dos vários critérios e modelagem das preferências entre as ações;
4) Utilização dos modelos e elaboração da recomendação.
Na etapa 1, é identificada a necessidade de decidir através da identificação de uma oportunidade ou um problema, por exemplo. Nas etapas 2 e 3, a situação para tomada de decisão é estruturada através da utilização de modelos. São desenvolvidos os critérios, alternativas, ações e cenários. Por fim, a etapa 4 é caracterizada pela tomada de decisão em si, seja ela através de modelos matemáticos ou ações previamente traçadas.
Além das etapas do processo decisório, existem fases que impactam diretamente nos modelos para tomada de decisão. A compreensão de tais fases mostra-se necessária, pois influenciará nos métodos multicritérios utilizados posteriormente.
2.3.1 FASES DO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Dias et al. (1996) enumeram duas fases no processo de tomada de decisão: fase de estruturação e a fase de avaliação. A fase de estruturação “busca identificar, caracterizar e organizar os fatores considerados relevantes no processo de apoio à decisão” segundo Mello et al. (2003). Este autor ainda destaca que a formulação do problema é feita neste momento com a identificação das alternativas, dos critérios que irão influenciar na tomada de decisão, definição dos objetivos dentre outras etapas relativas ao problema abordado. A fase de avaliação pode ser dividida em duas:
- avaliação parcial das alternativas: sob a ótica de cada ponto de vista (incluindo os critérios);
- avaliação global: considera as diversas avaliações parciais.
A fim de realizar a tomada de decisão, mostra-se necessária a escolha dos métodos disponíveis, classificados como métodos para problemas multiatributo e multiobjetivo. Para Picanço (2012), “o primeiro lida com alternativas discretas e o segundo trata de um espaço contínuo de alternativas”.
Segundo Gomes, Lins e Mello (2002), as metodologias de análise multicritério dividem-se basicamente em duas escolas: Americana e Francesa. Os autores afirmam que “a escola francesa é baseada em relações de prevalência e nela se destacam os métodos das famílias ELECTRE (Elimination Et Choix Traduisant la Réalité) 1 e PROMETHEE
(Preference Ranking Organization Method for Enrichment)2”. Já a escola americana “reduz os vários critérios a um critério síntese, na grande maioria das vezes através de uma soma ponderada”. Devido a sua simplicidade matemática, sua popularidade é alta, tendo como exemplos e métodos: AHP 3 , TODIM (Tomada de decisão interativa multicritério) 4 e MACBETH5.
A atribuição de escalas de pesos aos critérios nem sempre é uma tarefa dominada, por parte do decisor, com conhecimentos técnicos e psicológicos. Em concordância com os pensamentos de Gomes, Lins e Mello (2002), a análise no âmbito técnico do peso atribuído é obtida através de métodos, como o Macbeth, onde comparações de alternativas proporcionam tais valores. Já na parte psicológica para a definição de tais pesos, os autores abordam duas possibilidades: a realidade onde há resistências éticas (uma vez que os julgamentos são muito particulares e relativos) e casos onde os pesos já foram estabelecidos e o decisor não se sente parte do resultado final obtido, uma vez que ele não fez parte do processo de decisão.
Já os problemas multiobjetivo, são complexos matematicamente e exigem a presença constante do decisor. Por isso, “é comum o desenvolvimento de métodos que restrinjam o conjunto de alternativas, tornando-o discreto, o que significa transformar o problema multiobjetivo em multiatributo”, por Gomes, Lins e Mello (2002). Uma desvantagem de tal ação destacada pelos autores, refere-se a perda de complexidade matemática mas também de interatividade , obrigando assim o decisor a tomar posicionamento de preferências (que ele mesmo pode não saber quais são). Por outro lado, caso a intenção não seja a diminuição da complexidade matemática apresentada por tal problema, mas sim a preocupação por parte do decisor em oferecer informações precisas, a alternativa seria procurar a interatividade dos
1 Método desenvolvido por Bernard Roy a partir de 1968. 2 Método descrito no artigo de Brans e Mareshal de 1984. 3 Método desenvolvido Saaty, 1980.
4 Desenvolvido por Gomes (1987) . Maiores referências em Gomes, Araya e Carignano (2004).
5 Método desenvolvido por Carlos Bana e Costa, Jean-Marie Decorte e por Jean Claude Vansnick (2015).
31 problemas multiobjetivo, com o auxílio de software que possibilitem a ordenação das preferências do decisor.
2.3.2 MÉTODOS MULTICRITÉRIO
A figura 3 apresenta um resumo de todos os métodos discutidos neste capítulo e que exemplificados nos itens abaixo:
Figura 3 – Resumo dos métodos abordados
2.3.2.1 Problema multiatributo
As análises serão iniciadas com exemplos de problemas com soluções multiatributo, focados nos métodos da escola Americana que serão especialmente abordados nos tópicos a seguir:
- Métodos Conjuntivos e Disjuntivos
Para esses métodos, o decisor avalia qual alternativa é melhor através da comparação com uma alternativa padrão (maxj e minj) (GOMES, LINS E MELLO,2002).
Dado Fmax o conjunto dos critérios a maximizar e Fmin, o conjunto dos critérios a
critério de Fmax e valores maxj para cada critério de Fmin.Na sequência, é feita uma análise das
alternativas sendo consideradas aceitáveis ou não aceitáveis. Com isso, a alternativa ai pertence
à classe das aceitáveis se e somente se:
∀j Fmaxgj (ai) ≥minj e ∀j Fmingj (ai) ≤maxj, para o caso conjuntivo. Equação 01
∀j ∈Fmax: gj (ai) ≥minjou ∀j ∈Fmin: gj (ai) ≤maxj, para o caso disjuntivo. Equação 02
- Método Lexicográfico
Este método compara as alternativas para um único critério, partindo do pressuposto que o decisor pode classificá-lo de acordo com a sua importância. Uma vez feita a classificação dos critérios, as alternativas são escolhidas de acordo com seus desempenho superior segundo o critérios mais importante (Dias et al., 1996). Para Gomes, Lins e Mello (2002), “no caso de desempenhos iguais neste critério mais importante, a comparação é feita para o segundo critério mais importante”. Para situações de empate, recorre-se ao terceiro critério mais importante até todas as alternativas serem classificadas. Um exemplo apresentado pelos autores são as premiações nas Olimpíadas, onde os países são ranqueados de acordo com o primeiro critério mais importante que são as medalhas de ouro. Em caso de empate, são contabilizadas o número de medalhas de prata, segundo critério mais importante e da mesma forma para as medalhas de bronze.
- Método Tradeoffs
Para este método, diversas alternativas discretas são avaliadas pelo decisor e, através de uma função matemática, o tomador de decisão estrutura os critérios de acordo com sua importância atribuída em relação aos outros (GOMES, LINS E MELLO, 2002). Ainda segundo os autores, são atribuídos pesos aos critérios segundo sua importância comparativamente aos demais. Caso um critério seja menos importante do que outro, seu peso atribuído será menor.
- Método AHP (Analytic Hierarchy Process)
Para o método AHP, tem-se a decomposição do problema de decisão em níveis hierárquicos, onde os objetivos finais podem ser vistos no topo da hierarquia, seguidos pelos sub objetivos, os objetivos dos decisores e, por fim, os possíveis resultados ou cenários
33 (GOMES, LINS E MELLO, 2002). Os critérios são avaliados com a atribuição de pesos a eles através de uma matriz de importância e fazendo uso da teoria algébrica dos autovalores.
Segundo Costa (2002), o método reconhece e trata a subjetividade inerente aos processos decisórios, tendo seus resultados apresentados na forma de prioridades. Para a construção do método é necessário estabelecer o foco principal, conjunto de alternativas viáveis e um conjunto de critérios. A seguir tem-se uma breve explicação destes:
- Foco principal: o objetivo global para a aplicação do método
- Conjunto de alternativas viáveis: conjunto de alternativas que possibilitarão decisões ou escolhas.
- Conjunto de critérios: as alternativas serão avaliadas segundo esse conjunto, que pode ser de atributos, pontos de vista ou propriedades.
Para Saaty (1990), para definir problemas complexos e desenvolver julgamentos, o AHP deve ser progressivamente repetido, pois dificilmente podem-se esperar soluções imediatas para problemas complicados com que se tem lutado por um longo tempo. O método é flexível, permitindo revisões - tomadores de decisão tanto podem expandir os elementos de uma hierarquia quanto mudar seus julgamentos. A seguir, têm-se as principais vantagens no uso do método AHP, segundo Saaty (1990):
- Medição: fornece uma escala de valores intangíveis de medição e um método para estabelecer prioridades
- Consistência: rastreia a consistência lógica dos julgamentos utilizados na determinação das prioridades
- Síntese: leva a uma estimativa global da conveniência de cada alternativa - Tradeoffs: leva em consideração prioridades relativa de fatores em um sistema e
permite que as pessoas selecionem a melhor alternativa com base em seus objetivos
- Julgamentos e consenso: não insiste em consenso, mas sintetiza um resultado representativo dos julgamentos diversos
- Repetição de processo: possibilita que pessoas refinam suas definições de problemas e melhorar os seus julgamentos e compreensões através de repetição - Unidade: fornece um modelo flexível, único e de fácil entendimento para uma
ampla gama de problemas estruturados
- Complexidade: abordagens sistêmicas para resolver problemas complexos - Interdependência: pode lidar com a interdependência de elementos de um
sistema e não insistir em pensamentos lineares
- Estrutura hierárquica: reflete a tendência natural da mente para classificar elementos de um sistema em diferentes níveis e agrupar elementos em cada nível De acordo com Goodwin e Wright (2000) o método apresenta cinco principais críticas, as quais são descritas abaixo:
- Escala verbal versus escala numérica: a conversão dos julgamentos verbais em escala numérica é feita automaticamente, mas a correspondência entre as duas escalas nem sempre é equivalente. Por exemplo, se A tem importância moderadamente superior a B, o AHP assumirá uma escala numérica de 3 vezes mais importante que B, o que pode não ser o caso. Percebe-se que o fator de multiplicação nem sempre expressa corretamente a noção de preferência. - Inconsistências provenientes da escala: as comparações paritárias são feitas
sobre uma escala de 1 a 9, fazendo com que o decisor cometa inconsistências. Por exemplo, se A é considerado 5 vezes mais importante que B e B é 5 vezes mais importante que C, sendo assim A deveria ser 25 vezes mais importante que C, o que no entanto não poderia ocorrer, uma vez que a escala é de 1 a 9. - Significado das respostas as questões: a escala atrelada ao AHP nem sempre tem
referência com as escalas nas quais os atributos são medidos, podendo significar uma interpretação errada das questões por parte do agente decisor. Isso pode ser comprovado nos casos em que as alternativas são tem suas performances expressas em valores monetários ou físicos.
35 - Novas alternativas podem reverter o ranking das alternativas existentes: isto acontece pois a escala de prioridades é normalizada para somar 1. Por exemplo, suponha que se deseja escolher uma localização para um novo supermercado e os pesos obtidos pelo método fornecem a seguinte ordem global de preferências: 1. Rio de Janeiro, 2. São Paulo e 3. Minas Gerais. Entretanto, antes de se tomar a decisão, identifica-se um novo local potencial como sendo Curitiba, repetindo-se a aplicação do método de modo a incluir essa nova opção. Mesmo que repetindo-se mantenha a importância relativa dos atributos, a nova análise fornece a seguinte ordem: 1. São Paulo, 2. Rio de Janeiro, 3. Curitiba e
4. Minas Gerais, revertendo o ranking de Rio de Janeiro e São Paulo.
- Elevado número de comparações: o método permite a verificação das comparações previamente realizadas (sendo uma das grandes vantagens), entretanto, pode mostrarse extremamente trabalhoso. Por exemplo, um problema com 7 alternativas e 7 atributos vai requerer 168 comparações par a par, o que tende a dificultar a aplicação do método.
O método apresenta benefícios e restrições, aspectos esses abordados por Junior (2006), tendo como maior benefício a divisão do problema em partes menores. Esta simples ação possibilita que o tomador de decisão veja vetores de suas preferências, podendo assim optar pela melhor alternativa. Entretanto, essa vantagem precisa estar respaldada por um decisor experiente e conhecedor do processo ao qual está sendo feita a análise. Caso contrário, método encontra sua maior restrição. “O despreparo do tomador de decisão pode levar a uma hierarquia mal estruturada, indicando uma alternativa medíocre como a melhor solução para o problema”(JUNIOR, 2006). Tal situação torna o método obsoleto e apenas confundirá o decisor para sua tomada de decisão final.
O sistema computacional IPÊ, que implementa o algoritmo do AHP é utilizado para auxiliar a avaliação das alternativas e critérios estabelecidos. A seguir, será apresentado um breve resumo da utilização desta ferramenta, de acordo com Costa (2004):
- Aquisição de dados/coleta de julgamentos de valor emitidos por especialistas (os decisores);
- Síntese dos dados obtidos dos julgamentos, calculando-se a prioridade de cada alternativa em relação ao foco principal;
- Análise da consistência do julgamento, identificando o quanto a modelagem é consistente. Ressalta-se que a modelagem é composta pela hierarquia, pelos métodos de aquisição dos julgamentos de valor e pelos avaliadores.
O manual de utilização do modelo computacional IPÊ fornece as etapas para a utilização do programa: 1) Hierarquia: permite ao usuário acessar a áreas de edição da hierarquia, na qual é possível incluir /excluir/editar critério/sub-critério/alternativa. 2) Julgamento: acessa o modo de emissão de julgamentos paritários. 3) Cálculo: realiza-se o cálculo das prioridades locais. 4) Consistência: o programa calcula as razões e índices de consistência e, 5) Conclusão: permite ao usuário visualizar o vetor de prioridades global. (COSTA, 2004)
Como pode ser visto em Trevizano e Freitas (2005), o método AHP baseia-se em três princípios para seleção e escolha de alternativas que considere múltiplos critérios:
• Construção de hierarquias: elementos de sistemas complexos devem ser divididos em partes, a fim de estruturá-los hierarquicamente,sintetizando os julgamentos da importância relativa destes elementos em cada nível da hierarquia em um conjunto de prioridades (SAATY, 1990).
• Definição de prioridades: são obtidos a partir de julgamentos paritários das alternativas e critérios estabelecidos. Segundo Costa (2002), neste princípio é necessário cumprir as seguintes etapas:
o Julgamentos paritários: julgar par a par os elementos da hierarquia sob a escala apresentada na tabela 4.
o Consistência lógica: o método aqui discutido se propõe a realizar o cálculo da Razão de Consistência denotada por RC=IC/IR onde, IC equivale a IC = (λmáx –n)/(n-1), sendo λmáx é o maior autovalor da matriz
de julgamentos e IR é o índice de consistência Randômico obtido para uma matriz recíproca de ordem n, com elementos nãonegativos e gerada randomicamente. Lembrando que, o modelo IPÊ utilizado neste trabalho
37 respeita a condição de consistência dos julgamentos de RC ≤ 0,10, sendo o cálculo fornecido pelo modelo computacional.
Tabela 2 – Escala numérica de Saaty
Escala numérica Escala verbal Explcação
1
Ambos elemento são de igual importância.
Ambos os elementos contribuem com a propriedade de igual forma.
3
Moderada importância de um elemento sobre o outro.
A experiência e a opinião favorecem um elemento sobre o outro.
5
Forte importância de um elemento
sobre o outro. Um elemento é fortemente favorecido.
7
Importância muito forte de um elemento sobre o outro.
Um elemento é muito fortemente favorecido sobre o outro.
9
Extrema importância de um elemento sobre o outro
Um elemento é favorecido pelo menos com uma ordem de magnitude de diferença.
2, 4, 6, 8
Valores intermediários entre as opiniões adjacentes
Usados como valores de consenso entre as opiniões.
Incremento 0.1
Valores intermediários na graduação mais fina de 0.1.
Usados para graduações mais finas das opiniões
Fonte: Roche (2004 p.6)
- Método UTA (Utilité Additive)
Este método foi desenvolvido por Jacquet-Lagreze e Siskos (1982) e permite obter a função utilidade dos critérios. Segundo Rangel e Gomes (2010), os seguintes elementos são necessários:
- a matriz de avaliação,que contém as performances (estimadas pelos decisores) das alternativas em relação aos critérios.
- os julgamentos destes agentes quanto às possíveis preferências e indiferenças das alternativas.
Para Gomes, Lins e Mello (2002), o conjunto de funções utilidade dos critérios é analisado utilizando programação linear. Já para Rangel e Gomes (2010), diversos problemas
de programação linear são necessários para a definição do conjunto citado. O primeiro problema tem como “função objetivo minimizar os erros associados às utilidades das alternativas, de modo a se obter a mesma ordenação proposta a priori pelos agentes de decisão”. Na sequência, outros problemas de programação linear são discutidos, com o objetivo de os valores máximos e mínimos que as funções de utilidade podem assumir.
Com o início da avaliação do método, é feita uma ordenação por ordem de preferência de um pequeno conjunto de alternativas. O decisor tem a preocupação de fazê-lo de forma global, sem decompor critério a critério (GOMES, LINS E MELLO, 2002). Uma vez resolvido o problema de programação linear, o método estipula o conjunto dos coeficientes de ponderação e a forma das funções critério, refletindo assim a melhor ordenação definida pelos decisores.
- Método MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based
Evaluation Technique)
O MACBETH avalia opções levando em consideração múltiplos critérios e distinguese dos demais métodos multricritério “por basear a ponderação dos critérios e a avaliação das opções em julgamentos qualitativos sobre diferenças de atratividade.” (BANA E COSTA; ANGULO-MEZA e OLIVEIRA, 2013)
Este método estabelece que para cada critério seja atribuída uma escala de valores, ou seja, para cada alternativa é estabelecida uma “nota” (GOMES, LINS E MELLO, 2002). Para os autores, o problema do método é a atribuição dos pesos aos critérios respeitando as opiniões de todos os decisores. Isso porque é preciso que as notas de cada alternativa relativas a cada critério sejam baseadas em uma nota única através de uma soma ponderada.
O desenvolvimento do método em questão é feito através do software MACBETH, o qual é dividido em dois módulos: SCORES e WEIGHTS. O primeiro permite uma combinação par a par das alternativas para atribuição de notas. O módulo WEIGHTS atua de forma semelhante ao primeiro, sendo que este atribui pesos aos critérios e constrói a função que conduz aos critérios síntese (MELLO et al., 2003). Segundo os autores, a principal diferença entre os dois módulos está na atribuição de notas. “enquanto no SCORES há a restrição de as notas ocuparem todo o intervalo definido, no WEIGHTS o peso menor ocupa o valor mais baixo da escala” (MELLO et al., 2003). Ou seja, ao invés de fixar o valor do maior peso, obriga que a soma de todos os pesos seja igual à unidade.
39 Para os autores Mello et al. (2003), os módulos podem ser descritos da seguinte maneira:
o SCORES:o decisor deve atribuir notas dadas duas alternativas – a mais
atrativa tem a maior nota e o grau de atratividade é obtido através de uma escala semântica que tem correspondência com uma escala ordinal:
3 4 ≡ forte 5 ≡ muito forte 6 ≡ extrema
É importante ressaltar que o próprio programa analisa a coerência cardinal (transitividade) e semântica (relações entre diferenças). Para os casos de incoerência o programa sugere alternativas de como resolvê-las. Pode-se obter também, uma escala de notas e o intervalo de variação sem torná-las inconsistente. O decisor tem a opção de reajustar o valor das notas dentro dos intervalos.
o WEIGHTS: atribui pesos aos critérios. A principal diferença entre a AHP e o MACBETH está na comparação dos critérios. O primeiro compara a importância dos critérios diretamente, enquanto o segundo faz a comparação de forma indireta, com considerações de alternativas fictícias que representam cada critério. “A alternativa fictícia ai representa o critério j
quando apresenta a melhor nota em j e a pior em todos os outros critérios”. A comparação de atratividade entre as alternativas que possibilita a atribuição de pesos aos critérios.
2.3.2.2 Problemas multiobjetivo
Por fim, são exemplificados problemas com soluções multiobjetivo. Primeiramente serão apresentadas as técnicas para a análise multiobjetivo e em seguida os métodos de aplicação:
Segundo Jardim (1999), são técnicas que não levam em consideração as preferências do decisor, o analista estabelece o conjunto de soluções não-dominadas baseando-se nas restrições físicas do problema. Nesse caso, há um limitador de até três objetivos, pois se torna confuso para o analista, relações de troca com maiores quantidades destes.
Alguns exemplos dessas técnicas:
Método das Ponderações, ZADEH (1963) Método das Restrições, ZADEH (1963) Método Multiobjetivo Linear, PHILLIP (1972)
- Técnicas com antecipação de preferências
Diferentemente da técnica anterior, as preferências desta são estabelecidas pelo decisor. “Esse processo ocorre na forma de manifestação antecipada do juízo de valor sobre as possíveis relações de troca entre os objetivos fixados e sobre os pesos relativos de julgamento entre eles” (JARDIM, 1999). Vale ressaltar que, uma análise de sensibilidade deve ser feita para confirmar a não-dominância das alternativas selecionadas (uma vez que o método não fornece essa avaliação).
Alguns exemplos dessas técnicas:
Método da Função Multidimensional, KEENEY e WOOD (1977) Método da Programação por Metas, CHARNES e COOPER (1961) Método ELECTRE, BENAYOUN et.al., (1966) e ROY (1971) Método do Valor Substituto de Troca, HAIMES e HALL (1974) Método
Analítico Hierárquico, SAATY (1977,1980).
- Técnicas com articulação progressiva de preferências
Nessas técnicas há a interação progressiva do decisor no processo decisório. A partir da apresentação de uma solução não-dominada, o decisor se manifesta e, caso não o satisfaça, a análise é refeita com base nos ajustes de julgamento. Para Jardim (1999), “o processo é concluído quando for alcançado o nível de satisfação do decisor, atingindo-se a solução de
