Gestão de Conhecimento - Estudos de caso -

Gestão de Conhecimento

Estudos de caso

-Irina Saur-Amaral

Estudos de caso

1. MKS (consultoria TIC – Índia): importância da cultura de conhecimento

2. Siemens AG: implementação do ShareNet

(sistema de gestão de conhecimento)

3. Siemens AG: outra perspectiva sobre

Antes de começar… quando se

utiliza um estudo de caso?

Estudos de caso

• Estratégia preferida quando:

– se procura responder a questões do tipo “Como?” ou “Porquê?”

– o investigador tem pouco controlo sobre os eventos

– o enfoque da investigação: fenómenos actuais, em contexto real

• Estudos de caso:

– explanatórios, exploratórios ou descritivos – únicos, múltiplos

Estudos de caso

• Ponto forte dos estudos de caso:

– grande diversidade de técnicas e fontes de informação

• documentos, artefactos, entrevistas, observação

• triangulação Æ consolidar ilações

• Essencial desenhar bem os estudos de caso

• Como fazer estudos de caso?

Yin (1994): Case study research: design and methods. Thousand Oaks: Sage.

MKS

• nome fictício - empresa de consultadoria na área das TICs na Índia, serviços de:

– gestão de projectos;

– arquitectura de sistemas. • 120 colaboradores

• “knowledge intensive firm” • “outsourcing”

• 2002 – 2003: projecto de implementação de

Gestão do Conhecimento falhado devido à falta de cultura de conhecimento

O estudo de caso

• unidades de análise:

– equipa de gestão de topo

– responsável tecnológico (Chief Technology Officer)

– equipa de Gestão do Conhecimento

– utilizadores de Gestão do Conhecimento (consultores da MKS)

• entrevistas (questões abertas + formato semi-estruturado), observação directa,

Gestão do Conhecimento: porquê?

• essencial para o crescimento e competitividade da MKS

• para integrar conhecimento avançado sobre:

– desenvolvimento de estratégias de negócio para ↑ a rentabilidade/cliente e a sua fidelidade;

– integrar soluções informáticas com a

arquitectura de SIs existente em cada empresa; – planeamento e gestão de projectos;

– selecção de ferramentas e tecnologias;

– tendências tecnológicas e da indústria; soluções de excelência, etc.

Objectivos do projecto de GC

• desenvolvimento das competências dos colaboradores da MKS;

• reter conhecimento relevante na organização; • facilitar a responsabilização dos colaboradores

aumentando o conhecimento que têm para além da sua posição actual;

• facilitar a formação e acolhimento de novos colaboradores;

• assegurar transferência (rápida) de

Selecção da tecnologia subjacente

• projecto de consultadoria: ∆ documentos que podem ser reutilizados

Æ ferramenta de GC para facilitar captura e partilha • Soluções no mercado: caras e pouco vantajosas Æ integrar soluções free ou shareware

internamente, utilizando a Intranet da MKS. – gestor de GC: estrutura do site.

– administrador de GC: desenvolvimento da solução.

Orçamentação e planeamento

– 50% no início;

– 50% depois de ver resultados (demonstração do site).

• Plano:

– construção da demo do site;

– divulgação do projecto na organização;

– avaliação final e proposta de soluções para melhorar a utilização do site pelos

Arranque do projecto

– gestor de GC – colaborador da MKS (4 anos), boa compreensão do contexto da empresa e boa reputação;

– administrador de GC – colaborador júnior, com boas competências técnicas para desenvolver o site.

• criação das categorias para construir o site (2 meses)

• ideia: partilha de documentos pelas equipas/ depts. da MKS; utilização de modelos.

Desenvolvimento do site

• administrador de GC: identificação de soluções freeware e shareware (2 semanas)

– Web content management systems

• integração na Intranet da MKS, criação de um repositório de documentos, criação de modelos para demonstrar funcionalidade do site (1 mês) • estrutura hípertexto e pesquisa

Aquisição de documentos modelo

• Gestor de GC: 20 documentos de projectos em que os participantes no projecto estiveram

envolvidos

• processo muito demorado (2 meses) • revisão e colocação no site

Primeiro milestone: meio projecto

• revisão do plano original e dos acontecimentos • equipa de gestão de topo Æ muito satisfeita Æ

decisão de continuar com o projecto

• inclusão de uma solução que permitisse a

partilha de conhecimento (ex. tipo comunidades de prática) Æ fóruns de discussão no site

• pequenas sugestões de design e taxonomia de documentos

Divulgação do projecto

• mensagem aos colaboradores pelos gestores de topo

• apresentação da iniciativa de GC • formação dos consultores

• aparentemente, muito interesse pela iniciativa Æ muitos acessos ao site (8/pessoa no 1º mês)

• muita satisfação na equipa de GC e de gestão de topo

Mas…o interesse começa a desaparecer…

– n.º acessos ao site muito reduzido – poucos contributos novos

– fóruns praticamente não utilizados • então, reforça-se a iniciativa

– novo e-mail pela equipa de gestão de topo – prémio para o melhor contributo por mês – mas…continua-se na mesma Æ o projecto

Post-mortem

• O que correu bem:

– gestão de topo apoiou a iniciativa de GC – houve dinheiro e recursos suficientes

– um colaborador sénior liderou a iniciativa – os objectivos foram claros

– foram utilizadas tecnologias baratas, familiares e integradas na Intranet existente

– o site de GC proporcionou as funcionalidades desejadas

• O que correu mal:

Cultura de Gestão do Conhecimento?

progressão na carreira e imagem

– a partilha de conhecimento não se enquadrava • falta de recompensas individuais relevantes

– nenhuma ligação entre participação na iniciativa e progressão na carreira ou avaliação

– iniciativa vista como prioridade baixa • participação nos projectos da MKS

– em função do seu conhecimento e experiência Æ porquê partilhar conhecimento?

Cultura de Gestão do Conhecimento?

– a iniciativa permite extrair e codificar

conhecimento –> colaboradores mais fáceis de substituir

• reutilização de conhecimento: uma fraqueza – quem utiliza o trabalho do outro não tem ideias – sinal de incapacidade pessoal

• formas melhores de partilhar conhecimento – sessões “lunch and learn”/”Pizza seminars”

• percepções sobre a qualidade de conhecimento – suspeições sobre conhecimento dos juniores

Ilações interessantes

• um projecto com todas as condições para ter sucesso pode falhar por razões culturais

• atenção às diferenças entre cultura organizacional e cultura individual

• as organizações “knowledge-intensive” não são necessariamente boas a fazer GC

• uma mudança de estratégia de negócio requer uma mudança cultural apropriada

• a cultura é difícil de mudar, seja numa PME ou grande empresa

• pequenos incentivos financeiros não servem para estimular partilha de conhecimento

Factores culturais que inibem a GC

carreira)”

Egoísmo – “Sou um especialista,

sei tudo que preciso de saber!” Percepção De grupo (o que os outros membros do grupo pensam) Desconfiança – “Não confio neste

conhecimento, nem na pessoa

que o disponibilizou”

Fraqueza – “Não quero pedir

ajuda; os outros vão interpretar isso como uma

fraqueza” Dependência excessiva – “Os outros podem ver-me como dependente do cérebro dos outros”

Recomendações do autor

• eliminar as estruturas baseadas em consultores seniores e juniores Æ estrutura + horizontal

• distribuição dos consultores por projectos de uma maneira mais correcta Æ reduzir

competição

• enfoque na performance do grupo e não exclusivamente do indivíduo

• introduzir a participação na iniciativa de GC no sistema de avaliação do pessoal

• integrar práticas de GC nos projectos de consultadoria

E as nossas recomendações?

Estudo de caso descrito em…

Lam, W. (2005): Successful knowledge management requires a knowledge culture: a case study,

Knowledge Management Research & Practice, 3, pp.206-217.