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Texto

(1)Universidade Presbiteriana Mackenzie Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios. Definindo um modelo de negócio empreendedor no mercado cervejeiro: análise de alternativas e escolhas estratégicas. Adrianne Cristina Correia de Lima. São Paulo 2019.

(2) Adrianne Cristina Correia de Lima. Definindo um modelo de negócio empreendedor no mercado cervejeiro: análise de alternativas e escolhas estratégicas. Trabalho de Conclusão apresentado ao Mestrado Profissional. em. Administração. do. Desenvolvimento de Negócios da Universidade Presbiteriana. Mackenzie,. como. requisito. à. obtenção de título de Mestre em Administração do Desenvolvimento de Negócios.. Orientador: Prof. Dr. Adilson Caldeira – Universidade Presbiteriana Mackenzie Coorientadora: Profa. Dra. Rute Maria Gomes Abreu - Instituto Politécnico da Guarda. São Paulo 2019.

(3) L732d Lima, Adrianne Cristina Correia de. Definindo um modelo de negócio empreendedor no mercado cervejeiro : análise de alternativas e escolhas estratégicas. / Adrianne Cristina Correia de Lima. 81 f. : il. ; 30 cm Dissertação (Mestrado em Administração do Desenvolvimento de Negócios) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2019. Orientador: Prof. Dr. Adilson Caldeira. Bibliografia: f. 61-65 1. Desenvolvimento de negócio. 2. Modelo de negócio. 3. Empreendedorismo. 4. Mercado cervejeiro. I. Caldeira, Adilson, orientador. II. Título. CDD 658.4063. Bibliotecário Responsável: Aline Amarante Pereira – CRB 8/9549.

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(5) Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Professor Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto. Decano de Pesquisa e Pós-Graduação Professora Dra. Maria Cristina Triguero Veloz Teixeira. Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Professor Dr. Adilson Aderito da Silva. Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas Professor Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes.

(6) AGRADECIMENTOS Primeiramente, agradeço de forma especial aos meus pais, muito trabalhadores e que sempre incentivaram os filhos a estudar e serem boas pessoas: Umberto, meu grande orientador de vida pessoal e profissional; e Simone, por toda a dedicação na minha criação e ser referência em persistência, de lutar pelo que se quer. Agradeço imensamente ao meu marido, que me apoia em todo projeto que início, acreditando em meu potencial. Foi meu companheiro ao longo da minha trajetória no curso perante a Universidade Mackenzie, neste trabalho, inclusive quando estive longe por alguns meses para participar do programa internacional de dupla titulação em Portugal. Sem você, o caminho teria sido mais difícil. À família do meu marido, também, pois nos dá sempre muito apoio. Agradeço ao meu orientador, Prof. Dr. Adilson Caldeira, por toda a dedicação, realização de encontros periódicos, constantes direcionamentos, desde a concepção do tema, orientações sobre a adoção de bases teóricas e ferramentas práticas, até os ajustes finais na elaboração deste trabalho. Tivemos um longo trabalho, mas que, com certeza, foi relevante na prática e está bem realizado. À minha coorientadora Profa. Dra. Rute Abreu, obrigada por me iniciar, principalmente, nas áreas contábil e auditoria financeira durante o período em que estudei no IPG, em Portugal. Também por me motivar a pensar em busca da qualidade e melhoria contínua em processos e por toda a atenção “extracurricular” comigo. O trabalho continua. Agradeço à Universidade Mackenzie por ter me proporcionado diversas oportunidades de aprendizagem e um ensino de qualidade ao longo do curso. Agradeço a todos os professores, em especial Prof. Dr. Adilson Aderito da Silva, Prof. Dr. Alberto de Medeiros Jr. e Prof. Dr. Reynaldo Cavalheiro Marcondes que, de maneira exemplar, dedicam-se à formação dos mestrandos e profissionais. Igualmente, ao Prof. Dr. Fabio Lotti Oliva, pela delicadeza de dispender atenção e tempo na leitura deste trabalho em duas oportunidades..

(7) RESUMO Este trabalho apresenta a descrição do processo pelo qual se idealizou um modelo de negócios empreendedor no mercado cervejeiro. A concepção do negócio se pautou na busca pela construção de um modelo caracterizado pela inovação. Com esse foco, foram analisados os possíveis benefícios e eventuais prejuízos em três modelos de negócio relacionados ao mercado consumidor de cerveja. O objetivo geral do trabalho foi definir um modelo estabelecer estratégias e a modelagem de negócio empreendedor economicamente viável, com criação de valor e inovação, no mercado cervejeiro. Buscando conferir-lhe caráter científico, adotou-se metodologia recomendada na literatura especializada, especialmente a proposta para pesquisa de caráter intervencionista. Recorreu-se a dados obtidos em fontes que descrevem o mercado, entrevistas com o empreendedor, potenciais consumidores e fornecedores, sendo que as informações foram organizadas para a análise comparativa das opções de empreendimento, de forma a contribuir com a entrada no mercado com potencial criação de valor, bem como projeções de viabilidade econômico-financeira para o início e o desenvolvimento do empreendimento. Gradualmente, a decisão tem se revelado adequada, uma vez que se aplica e materializa, na prática, como um negócio bem-sucedido e sustentável. Algumas das ações propostas já foram efetivadas e outras as sucederão, de forma a efetivar a implementação do negócio. Como intervenção já iniciada, o trabalho aplica-se efetivamente ao desenvolvimento de uma iniciativa empreendedora, como um exemplo passível de replicação em negócios que encontrem condições igualmente complexas. Assim sendo, além dos benefícios diretos à saúde e prosperidade da empresa, as ações propostas tendem a influenciar o desenvolvimento da tecnologia de gestão, como agente de desenvolvimento socioeconômico da comunidade em que atua. Palavras-chave: Desenvolvimento de negócio; Modelo de Negócio; Empreendedorismo; Mercado Cervejeiro..

(8) ABSTRACT This workpaper presents the description of the process by which an entrepreneurial business model was idealized in the brewing market. The design of the business was based on the search for the construction of a model characterized by innovation. With this focus, the possible benefits and possible losses in three business models related to the beer consumer market were analyzed. The overall objective of the work was to establish strategies in an entrepreneurial business in the brewing market. Seeking to confer scientific character, it was adopted methodology recommended in the specialized literature, especially the proposal for research of interventionist character. The data used from sources that describe the market, interviews with the entrepreneur, potential consumers and suppliers, and the information were organized for the comparative analysis of the entrepreneurship options, in order to contribute for value, as well as projections of economic and financial viability for the start and development of the business. Gradually, the decision has proved to be appropriate as it applies and materializes in practice as a successful and sustainable business. Some of the proposed actions have already been implemented and others will succeed, in order to implement the business. As the intervention already begun, the work effectively applies to the development of an entrepreneurial initiative, as an example replicable in businesses that encounter equally complex conditions. Thus, in addition to the direct benefits to health and prosperity of the company, the proposed actions tend to influence the development of management technology, as an agent of socioeconomic development of the community in which it operates. Keywords: Business development; Business model; Entrepreneurship; Brewery Market..

(9) Lista de Figuras Figura 1. Primeiro anúncio publicitário brasileiro sobre cerveja. ............................................ 6 Figura 2. Foto dos primeiros utensílios para a fabricação caseira de cerveja. ....................... 10 Figura 3. Análise PESTEL. ......................................................................................................... 14 Figura 4. Estilo de vida dos consumidores. ................................................................................ 17 Figura 5. Perfil socioeconômico de consumidores de cervejas. ................................................ 18 Figura 6. Análise demográfica. ................................................................................................... 19 Figura 7. Foto de maquinário, para a produção de 100 litros por brassagem. ...................... 27 Figura 8. Modelo de negócios para a fabricação e comercialização da própria marca de cerveja. ......................................................................................................................................... 29 Figura 9. Modelo de negócios relacionado à fabricação terceirizada e comercialização da própria marca de cerveja. .......................................................................................................... 30 Figura 10. Modelo de negócios relacionado à representação de marca. ................................. 31 Figura 11. Exemplificação dos conceitos de IME e PMR. ........................................................ 39 Figura 12. Exemplificação do ciclo operacional do passivo circulante. .................................. 41 Figura 13. Simulação de VPL para os três modelos de negócio. .............................................. 47 Figura 14. Simulação de TIR para os três modelos de negócio. ............................................... 48 Figura 15. Simulação para IBC................................................................................................... 48 Figura 16. Gráfico resumido sobre os três modelos de negócio sob as técnicas de análise de viabilidade. ................................................................................................................................... 53.

(10) Lista de Tabelas Tabela 1. Classificação dos maiores países produtores de cerveja ............................................ 7 Tabela 2. Consumo Global de Cerveja por País em 2016 (em milhões de litros) ..................... 7 Tabela 3. Classificação dos países com maior quantidade de micro cervejarias ..................... 9 Tabela 4. Estimativa de Balanço para o modelo 1. ................................................................... 36 Tabela 5. Estimativa de Balanço para o modelo 2. ................................................................... 37 Tabela 6. Estimativa de Balanço para o modelo 3. ................................................................... 38 Tabela 7. Estimativa de fluxo de caixa para o modelo 1........................................................... 38 Tabela 8. Estimativa de fluxo de caixa para o modelo 2........................................................... 39 Tabela 9. Estimativa de fluxo de caixa para o modelo 3........................................................... 39 Tabela 10. Análise do ciclo operacional dos modelos de negócio. ............................................ 40 Tabela 11. Análise do ciclo operacional dos modelos de negócio (passivo)............................. 41 Tabela 12. Análise das estruturas de capital. ............................................................................ 42 Tabela 13. Análise de índice de liquidez corrente. .................................................................... 43 Tabela 14. Projeção de resultados para o modelo 1. ................................................................. 44 Tabela 15. Projeção de resultados para o modelo 2. ................................................................. 44 Tabela 16. Projeção de resultados para o modelo 3. ................................................................. 45 Tabela 17. Simulação de payback para o modelo 1. ................................................................. 46 Tabela 18. Simulação de payback para o modelo 2 ................................................................. 47 Tabela 19. Simulação de payback para o modelo 3 ................................................................. 47 Tabela 20. Análise comparativa – Distribuição das variáveis de avaliação dos modelos de negócio. ......................................................................................................................................... 52.

(11) Sumário 1. Introdução ............................................................................................................................. 1 2. Contexto e realidade investigada ........................................................................................ 4 2.1. Contexto: o mercado consumidor de cerveja ....................................................................... 4 2.2. Realidade da empresa ........................................................................................................... 9 3. Entendimento da oportunidade ........................................................................................ 12 3.1. Cenários ambientais ............................................................................................................ 12 3.2. O mercado visado ............................................................................................................... 15 3.3. A oportunidade vislumbrada .............................................................................................. 19 4. Diagnóstico .......................................................................................................................... 24 4.1. Métodos e técnicas utilizados para a análise dos modelos de negócio ............................... 24 4.2. Modelagem de negócios alternativos ................................................................................. 26 4.2.1. Modelos de negócios analisados...................................................................................... 27 4.2.1.1. Primeiro modelo de negócio ......................................................................................... 27 4.2.1.2. Segundo modelo de negócio ......................................................................................... 29 4.2.1.3. Terceiro modelo de negócio ......................................................................................... 30 4.3. Principais índices para análise de viabilidade econômico-financeira ................................ 33 4.3.1. Considerações iniciais sobre cada modelo de negócio .................................................... 34 4.3.1. Projeção de Balanço Patrimonial ..................................................................................... 36 4.3.1.1. Idade Média do Estoque e Prazo Médio de Recebimento ............................................ 39 4.3.1.2. Prazo Médio de Pagamento e Ciclo de Conversão de Caixa ........................................ 40 4.3.1.3. Estruturas de capital...................................................................................................... 42 4.3.2. Projeção da DRE – Demonstração de Resultados ........................................................... 43.

(12) 4.3.3. Índices financeiros ........................................................................................................... 45 4.3.3.1. Payback descontado ..................................................................................................... 45 4.3.3.2. Valor Presente Líquido (VPL) ...................................................................................... 47 4.3.3.3. Taxa Interna de Retorno (TIR) ..................................................................................... 47 4.3.3.5. Índice Benefício-Custo (IBC) ....................................................................................... 48 4.4. Resumo das principais variáveis consideradas à tomada de decisão.................................. 48 4.4.1. Primeiro Modelo de Negócios ......................................................................................... 48 4.4.2. Segundo Modelo de Negócios ......................................................................................... 49 4.4.3. Terceiro Modelo de Negócios ......................................................................................... 51 4.5. Resultados: Tabela sistematizada para análise comparativa dos modelos ......................... 51 4.6. Avaliação da atual estrutura organizacional da empresa .................................................... 54 5 Intervenção .......................................................................................................................... 56 6 Conclusões e contribuições ................................................................................................. 58 Bibliografia consultada e referências ................................................................................... 61 Glossário .................................................................................................................................. 66 Anexos ..................................................................................................................................... 68.

(13) 1. Introdução Dentre as principais razões que levam um empreendedor a iniciar uma ideia ou um plano de negócio encontram-se as motivações de foro pessoal íntimo. Razzolini Filho (2012) identifica alguns traços comuns na maioria dos empreendedores, tais como a possibilidade de provar a capacidade de ter sucesso em um negócio próprio, a autorrealização, caracterizada pela busca por realizar-se como pessoa e como profissional, o exercício da vocação, a chance de materializar ideias próprias sobre produtos ou processos de negócios e o desejo de conquistar a independência financeira ou de relações de trabalho. O perfil costuma ser daquele que busca novos negócios e oportunidades, com a preocupação de suprir o mercado com produtos e serviços que atendam as necessidades e desejos dos consumidores (Razzolini Filho, 2012). A empresa de pesquisa de mercado MindMiners identificou, em 2017, que em um grupo de 300 brasileiros que intencionam empreender, dois terços querem abrir a própria empresa para, dentre outras questões motivadoras, ter mais liberdade e autonomia. Para 49% desses entrevistados, o principal motivo em postergar a decisão em iniciar o negócio é a falta de recursos próprios (Oliveira, 2017). Identificou-se, ainda, que a maioria dos entrevistados buscou suporte para a estruturação de seu negócio com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE (19%) e em universidades/faculdades (13%). O modelo de negócio escolhido pela maioria dos entrevistados é o chamado B2C (business-to-consumer), cujo comércio é feito diretamente entre a empresa vendedora e o consumidor final. Dornelas (1999) argumenta que, antes de iniciar as atividades, o empreendedor deve buscar o planejamento do seu negócio, isso porque a experiência de aprender com os erros seria válida se fosse possível repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que, na realidade, geralmente não é possível ocorrer. Por isso, o estudo de viabilidade econômico-financeira e o plano de negócios são instrumentos importantes para o início de um projeto empreendedor. O que vale ressaltar é que por mais que o plano de negócios seja baseado em dados reais, há elevada incerteza e risco de implementação na prática, bem como potenciais debilidades ao nível da rentabilidade econômica e financeira. Como responsável em fazer com que o plano de. 1.

(14) negócios hipotético seja efetivamente materializado, cabe ao empreendedor contornar essas dificuldades e estar atento e disposto a ajustá-lo à medida em que as necessidades se revelam. Nesse sentido, Dornellas (1999) observa que o brasileiro é sempre admirado pela sua criatividade e persistência. Porém, os fatos devem ser encarados de maneira objetiva e realista: não basta sonhar, ações concretas devem ser realizadas, embasadas em planejamento. Para Silva (2003, p. 18), um projeto deve ser um instrumento pelo qual o empreendedor exponha suas ideias em uma linguagem que se possa entender e, principalmente, “que mostre a viabilidade e probabilidade de sucesso do mesmo no mercado. O projeto se aplica tanto no lançamento de novos empreendimentos quanto em mudanças ou ampliações de empresas maduras”. A análise da viabilidade econômico-financeira de um projeto é essencial para que o empreendedor e os investidores tomem decisões corretas no início de um negócio, de modo a clarificar as probabilidades de obtenção de lucro e a sustentabilidade financeira e econômica ao longo do tempo. Fazem-se necessárias a coleta e a simulação de dados envolvendo possíveis gastos, investimentos iniciais necessários e o volume de vendas para mantê-lo (Souza, 2017). Uma análise realizada pelo SEBRAE em 2016, com 2.006 empresas criadas nos anos de 2011 e 2012, identificou que a sobrevivência (ou a mortalidade) do negócio resulta não apenas de um único fator tomado isoladamente, mas resulta da combinação de um conjunto de fatores: (i) o tipo de ocupação dos empresários antes da abertura (se desempregado ou não); (ii) a experiência/o conhecimento do empresário anterior no ramo; (iii) a motivação para a abertura do negócio; (iv) o planejamento adequado do negócio antes da abertura; (v) a qualidade da gestão do negócio; e (vi) a capacitação dos donos em gestão empresarial (SEBRAE, 2016). Paralelamente, quer na literatura, quer em entrevistas com empresários de empresas inativas, o relato da maioria se refere a: falta de tempo no planejamento do negócio; insuficiente negociação com fornecedores; debilidades na negociação dos empréstimos com bancos; diferenciação dos seus produtos/serviços; falta de acompanhamento rigoroso de receitas e despesas; dificuldades de capacitação na mão-de-obra e, por último, fragilidades no conhecimento das diferentes estratégias de gestão empresarial (Suárez, 2017; Ross, Westerfield e Jaffel, 2011; IAPMEI, 1994). O SEBRAE (2016) interpreta que, embora seja difícil realizar comparações internacionais, dadas as diferenças metodológicas, os índices de sobrevivência das empresas com até dois anos no 2.

(15) Brasil aproximam-se aos que ocorrem em outros países, tais como os Estados Unidos, por exemplo. Para as empresas criadas em 2012, a taxa de sobrevivência no Brasil foi de 76,6%, enquanto nos Estados Unidos chegou a 77,4%. Considerando esses aspectos, o empreendedor do negócio enfocado neste trabalho, D-Cerveja, cujo nome foi alterado como garantia de confidencialidade, buscou informações na fase inicial de concepção de um novo negócio que desejava empreender, ao longo dos anos de 2017 e 2018. Com histórico profissional pregresso de atuação com vínculo empregatício em atividades de análise de sistemas em grandes empresas do setor de Tecnologia da Informação, o empreendedor apresenta, como característica comum a tantos outros, a busca por realizar o propósito de exercer uma atividade com a qual sentisse mais afinidade, relacionada especificamente ao mercado consumidor de cerveja, que descobriu e desenvolveu a partir de experiência prévia em pequenas produções caseiras. A partir de informações iniciais obtidas em contatos com o referido empreendedor, identificou-se a trajetória da ideia, desde a concepção e as experiências passadas até as vivenciadas mais recentemente. A partir da identificação dos principais parâmetros considerados para análise e subsídios para a escolha da proposta de valor que se pretendia oferecer, o presente trabalho foi conduzido com o objetivo geral de definir um modelo de negócio empreendedor economicamente viável no mercado cervejeiro. Para o alcance do objetivo, realizou-se a análise de alternativas como subsídio para as escolhas estratégicas com foco na criação de valor e inovação. No início dessa interação, o escopo se concentrava em analisar os prós e contras de dois modelos de negócio alternativos inicialmente idealizados: (i) a fabricação e comercialização da própria cerveja; e (ii) a fabricação terceirizada e a respectiva comercialização. Tanto em um como em outro, os investimentos iniciais demandariam a busca por sócios ou fontes de financiamento para complementar os recursos próprios do empreendedor. Além disso, a dedicação do empreendedor ao desenvolvimento operacional/técnico e comercial seria intensa, restando-lhe pouco ou nenhum tempo para atividades estratégicas de gestão. Embora também se configure como característica comum em empresas recém-criadas, com equipes e recursos enxutos, tal condição poderia comprometer o ritmo de desenvolvimento do negócio. Diante desses fatos, recorreu-se, então, a uma terceira possibilidade, em que o empreendedor principiasse por um negócio dedicado à representação regional de uma marca de cerveja já 3.

(16) estabelecida no mercado para posteriormente agregar outras ofertas ao mercado, de modo a viabilizar a entrada e a geração de capital próprio para reinvestimento na ampliação gradual do âmbito de atuação. Essa foi a proposta eleita como ideal pelo empreendedor, que iniciou imediatamente a implementação do projeto. O trabalho aqui apresentado está estruturado em capítulos, com abordagem do contexto e a realidade de mercado investigada; o entendimento da oportunidade identificada; os métodos e técnicas utilizados para a análise das principais variáveis em projetos de investimento, bem como o estudo em comparativo entre eles. Por último, diante da escolha e fase do modelo de negócio, baseado na representação de uma marca de cerveja, são apresentadas propostas de melhoria a certos controles e procedimentos. Para o alcance do objetivo proposto, recorreu-se aos procedimentos metodológicos para trabalhos práticos e aplicados propostos por Marcondes, Miguel, Franklin e Perez (2017). De acordo com esses autores, um trabalho prático se distingue de estudos acadêmicos que concentram o foco em ampliar o conhecimento teórico sobre fenômenos da administração, mas sua elaboração não dispensa a bagagem teórico-conceitual, com fundamentação científica para a proposição de soluções de problemas e identificação de oportunidades. Seguindo tal orientação, buscou-se o aporte da literatura disponível sobre as questões envolvidas no presente estudo, o que se apresenta de forma distribuída ao longo de toda a estrutura do texto.. 2. Contexto e realidade investigada Para melhor compreensão da oportunidade de negócio que constitui o objeto deste trabalho apresentam-se, nesta seção, as características do mercado em foco, considerando suas origens históricas, sua evolução e condições atuais, em âmbito internacional e local. 2.1. Contexto: o mercado consumidor de cerveja A história da cerveja é longa e o aparecimento da cerveja é tão antigo quanto o do vinho. Segundo Bamforth (2011, p. 49), foi no Oriente, “há cerca de 8.000 anos, que a cevada e o trigo passaram a ser cultivados pelo homem e processo de produção de pão e cerveja foram desenvolvidos”. O canal digital Somos Todos Cervejeiros (2016), que aborda assuntos relacionados ao mercado da cerveja, explica que a cevada, principal ingrediente desse produto, era usada por velhas civilizações, como a Suméria, território em que se localiza atualmente o Iraque, na fabricação do 4.

(17) pão. Quando seca, a mistura do grão triturado com a água crescia e produzia o pão. Porém, uma vez molhado o trigo, após alguns dias, iniciava-se o processo de fermentação: o amido do grão com a água resultava em açúcar e os microrganismos, por sua vez, transformavam a mistura em álcool, resultando na cerveja. Então, a semente de cevada era deixada de molho, em jarras com água, até a germinação (malte). A bebida passou a ser consumida e considerada um preparo especial (elixir), diante dos seus efeitos alcoólicos. Durante a Idade Média, os monges, valendo-se de seus conhecimentos em ler e escrever, passaram a estudar e registrar receitas de cervejas incrementadas com adição de ingredientes como frutas, plantas e flores (lúpulos) à base original de cevada, o que contribuía para que a bebida tivesse versões mais agradáveis e maior tempo de vida útil. Em regiões da Europa em que o clima era mais árido e gélido, a cultura de grãos era mais comum do que a de frutas. Por isso, o desenvolvimento da cerveja é de longa data em países como a Alemanha e a Bélgica, a qual é famosa, até os dias atuais, no quesito de qualidade em produção de cervejas (Somos Todos Cervejeiros, 2016). No Brasil, acredita-se que a bebida chegou com os holandeses, entre os anos de 1634 e 1654, e a instalação da cervejaria da Companhia Holandesa das Índias Ocidentais no estado de Recife. Com a saída dos holandeses do país, a produção de cerveja foi suspensa (Sawaya, 2017). No século XIX, a cachaça, proveniente da fermentação da cana-de-açúcar, era a bebida mais comercializada no Brasil. Com a chegada da corte portuguesa, em 1808, e a abertura dos portos brasileiros, a cerveja passou a ser importada, principalmente da Inglaterra (Caminho Cervejeiro, 2018). O registro reproduzido na Figura 1, que reproduz anúncio publicado no Jornal do Commercio, do Rio de Janeiro em 1836, é visto como o primeiro anúncio sobre cerveja publicado no Brasil, revelando que àquela época o produto era comercializado no país. (Opa Bier, 2015).. 5.

(18) Figura 1. Primeiro anúncio publicitário brasileiro sobre cerveja. Fonte: Opa Bier (2015).. Em 1854, o alemão Georg Heinrich Ritter abriu a cervejaria Bohemia, a primeira em nível industrial, na cidade de Petrópolis/RJ, para a produção de cerveja do estilo Pilsen, com maltes de outros grãos, como o milho e o arroz (não de cevada). Após alguns anos, surgiram a Antarctica Paulista e a Manufactura de Cerveja Brahma Villiger & Companhia (Somos Todos Cervejeiros, 2016). A Associação Brasileira de Bebidas - ABRABE (2016) - explica que, a partir do século XX, embora tenham surgido novas marcas de cerveja, a maioria delas estava concentrada nas mãos das poucas grandes indústrias que mantinham o domínio do mercado. As microcervejarias, muitas delas de origem familiar, começaram a aparecer no final do século XX, sendo apresentada uma nova tendência à bebida mais consumida no país: deixa de ser apenas refrescante e ganha qualificação gastronômica. As cervejas passaram a ter estilos diferentes e a contar com ingredientes especiais, resultando em diferentes graus de amargor e refrescância. O IBOPE (2013) identificou, em pesquisa realizada mediante entrevistas, que dentre 2.000 brasileiros, 59% preferem beber cerveja; em segundo lugar, refrigerantes; em terceiro, cachaça. Segundo Cervieri (2017), as dimensões da população brasileira, composta por cerca de 207 milhões de habitantes, representam a magnitude da demanda potencial, especialmente por boa parte ser jovem. Além dessas condições naturais, o mesmo autor afirma que o “crescimento da renda das famílias é o principal propulsor das vendas das companhias de bebidas” (Cervieri, 2017, p. 73). 6.

(19) A cadeia da indústria cervejeira abrange desde a pesquisa, o cultivo, o processamento e a comercialização de insumos e o produto final, no ponto de venda. Em nível mundial, os países mais importantes em produção de cerveja são China, Estados Unidos, Brasil, México e Alemanha (Barth-Haas Group, 2017), como demonstra a Tabela 1. Tabela 1. Classificação dos maiores países produtores de cerveja Posição. País. 1 2 3 4 5. China EUA Brasil México Alemanha. Volume de produção anual (bilhões de litros) 47,16 22,13 13,33 10,50 9,50. Percentual de mercado 24,1% 11,3% 6,8% 5,4% 4,9%. Fonte: Morado (2017).. Segundo a Associação Brasileira da Indústria da Cerveja – CervBrasil (2016), o Brasil possui cerca de 117 mil hectares plantados com cereais destinados à produção da cerveja e fabrica cerca de 14 bilhões de litros por ano. Além de importante produtor, o Brasil também é o terceiro maior consumidor de cerveja, atrás de Estados Unidos e China, superando a Rússia e a Alemanha, como é demonstrado na Tabela 2. Tabela 2. Consumo Global de Cerveja por País em 2016 (em milhões de litros) 2016 Ranking. 2015 Ranking. Country. 1 2. 1 2. 3 4 5 6 7 8. 3 5 4 6 7 8. 9 10. 9 11. China United States Brazil Germany Russia Mexico Japan United Kingdom Vietnam Spain. Total Consumption (thousand kl) 41,772 24,245. 2016 Global Market Share 22,4% 13,0%. Growth Rate 20152016 -3,4% 0,6%. 2015 Total Consumption (thousand kl) 43,264 24,106. 12,654 8,412 8,405 7,988 5,251 4,373. 6,8% 4,5% 4,5% 4,3% 2,8% 2,3%. -2,7% -0,5% -1,8% 8,4% -2,4% -0,9%. 13,008 8,450 8,559 7,371 5,380 4,413. 6,9% 4,5% 4,6% 3,9% 2,9% 2,3%. 4,117 3,909. 2,2% 2,1%. 7,4% 2,3%. 3,832 3,821. 2,0% 2,0%. Global Market Share 23,0% 12,8%. Fonte: Kirin Beer University (2017)1. 1. Kirin Beer University, relacionada ao grupo Kirin Company, Limited, é uma organização virtual na internet, que foi criada em julho de 2001, para promover o gosto e o conhecimento sobre a cerveja aos consumidores. O relatório de 2016 publica dados sobre o consumo global de cerveja em 170 principais países e regiões. O relatório baseia-se em resultados obtidos pela Kirin em pesquisa realizada com várias associações de cervejarias em todo o mundo,. 7.

(20) Apesar de uma queda no consumo na comparação entre os anos de 2015 e 2016, a consultoria Euromonitor sinaliza que há perspectivas de crescimento do setor no Brasil até 2021 (ÉPOCA, 2017). Segundo Morado (2017, p. 357), “na União Européia, o setor representa 0,5% do PIB; nos Estados Unidos, 1,5% do PIB; e no Brasil, 1,6% do PIB. O segmento cervejeiro mundial faturou 485,2 bilhões de dólares em 2015”. Cervieri (2017) explica que o Brasil, por ter um clima tropical, de temperaturas quentes na maior parte do ano e na maioria das regiões, tem um ambiente ideal para o consumo de bebidas geladas; e a produção brasileira é destinada ao consumo interno, que tem baixíssima penetração de importações, assim como coeficientes de exportação irrelevantes. Apesar do mercado brasileiro ser controlado, em sua maioria por empresas de grande porte que são suportadas por estratégias de baixo custo, como a Cervejaria Ambev, é possível verificar o elevado número de cervejarias sendo abertas. Segundo Marquesini, Olesiak, Souza e Bonzanini (2017), “tanto para entrar no mercado quanto para se manter nele, torna-se necessário às microcervejarias a análise de custos da cadeia de valor, possibilitando que estas se posicione, de forma a se manterem competitivas pela diferenciação”. Morado (2017) explica que, atualmente: os ingredientes e os processos de fabricação já são de conhecimento entre apreciadores experientes e iniciantes; a partir da receita básica – água, mate de cereal, levedo e lúpulo – é possível criar uma infinidade de tipos ou estilos de cervejas; como negócio, a indústria cervejeira é bastante diversificada, sendo que as características familiares e regionais convivem com megacorporações de alcance mundial. Conforme a classificação das próprias empresas do setor, há dois principais segmentos no mercado de cerveja no Brasil: (i) o mainstream ou econômico, das marcas mais populares, produzidas, geralmente, com outros cereais, como o milho, os quais permitem que o produto seja comercializado a preços mais acessíveis; e (ii) o premium, com as cervejas fabricadas com malte e outros ingredientes especiais; categoria esta escolhida pelo empreendedor para o desenvolvimento da atividade comercial (Época, 2017). Diante do cenário de alta demanda em termos de produção e consumo, o Brasil aparece como oitavo país com maior quantidade de micro cervejarias, como demonstra a Tabela 3. bem como as mais recentes estatísticas da indústria em âmbito internacional. Os dados do consumo global de cerveja são acompanhados pela Kirin desde 1975 (Kirin Beer University, 2017).. 8.

(21) Tabela 3. Classificação dos países com maior quantidade de micro cervejarias Posição 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10. País EUA Reino Unido Rússia Alemanha França Suíça Itália Brasil Canadá Japão. Número de micro cervejarias 5.048 1.828 870 717 690 573 540 480 390 375. Fonte: Morado (2017).. Um relatório feito pelo MAPA (2018) demonstra que a concentração das cervejarias está nas regiões Sul e Sudeste do país. A maioria das cervejarias está no estado do Rio Grande do Sul, seguido por São Paulo, Minas Gerais, Santa Catarina, Paraná e Rio de Janeiro. Contextualizado o mercado de atuação, no próximo item é abordada a realidade da empresa analisada. 2.2. Realidade da empresa Tendo em vista uma visão otimista em relação à oportunidade determinada pelo espaço ainda existente no mercado consumidor de cerveja e o estímulo da afinidade pessoal com a história e o produto, o empreendedor buscou conhecer melhor o setor para compreender as condições que constituem fatores críticos para o sucesso do negócio. Inicialmente, quando pensou em seguir com um modelo de negócio baseado na comercialização de cerveja própria, o empreendedor buscou conhecimentos sobre o processo envolvido na fabricação, como a “maltagem” (conversão do cereal natural em malte), a produção do “mosto” (líquido açucarado), a “fermentação” (transformação do açúcar em etanol e gás carbônico), os ingredientes, as receitas, os estilos de cerveja, e, até mesmo, a harmonização de cada tipo da bebida com pratos e aperitivos. Nessa fase, diversos testes de receitas foram realizados em sua própria residência, como na situação iliustrada na Figura 2.. 9.

(22) Figura 2. Foto dos primeiros utensílios para a fabricação caseira de cerveja. Fonte: Elaborado pela autora.. Além disso, o empreendedor pesquisou informações sobre a quantidade produzida e os equipamentos utilizados por algumas cervejarias. Ele realizou visitas à Bélgica, na cervejaria familiar Brouwerij De Halve Maan; no Brasil, em Monte Verde/MG, a Cervejaria Fritz; em Piracicaba/SP, a Dama Bier; em Campos do Jordão, a Caras de Malte; em São Paulo, a Cervejaria Nacional. Nessa etapa prévia, notou-se que, por menores que fossem as microcervejarias, estas contavam com grandes equipamentos e as economias de escala que implicavam estruturas similares às grandes empresas, pois são exigidos processos e pessoal dedicado em toda a cadeia de produção e comercialização, desde o setor de compras (com a coleta de preços de mercado e a negociação de matéria-prima), a produção, a logística e a comercialização. Segundo o SEBRAE (2017), são consideradas microcervejarias as empresas que produzam até duzentos mil litros por mês. Independente da capacidade instalada requerida, o negócio requer gastos fixos que constituem um fator determinante para sua viabilidade econômica e influencia significativamente a competitividade em um mercado com expressiva heterogeneidade de competidores. O empreendedor procurou conhecimentos sobre o processo envolvido na fabricação, desde a maltagem (conversão do cereal natural em malte), a produção do mosto (líquido açucarado), a fermentação (transformação do açúcar em etanol e gás carbônico) até a identificação de ingredientes, receitas, estilos de cerveja, harmonização de cada tipo da bebida com pratos e aperitivos. 10.

(23) O empreendedor produziu pequenas quantidades de cerveja com o fim de verificar a receptividade da tipologia da cerveja e identificar a procura para cada um dos seus produtos, por meio da participação em eventos, com receitas que eram produzidas por ele. Diante da aceitação, em geral, de suas pequenas produções, o empreendedor iniciou a empresa, planejando fabricar e comercializar a sua própria cerveja. Então, o empreendedor passou a analisar algumas possibilidades de parceira para a distribuição de bebidas alcoólicas, como estratégia de entrada no mercado e divisão dos investimentos iniciais em estrutura para a fabricação de produtos e os custos fixos da estrutura física. Após reuniões com empresários que fabricam e comercializam vodca e rum, concluiu que o perfil de consumidores é diferente do que se busca para a cerveja: o preço dessas bebidas é elevado e a estratégia seria atingir dois segmentos de clientes ao mesmo tempo; com fabricantes de cachaça, foi observado que a produção era dedicada, em sua maioria, à exportação e uma cervejaria, em fase inicial, ainda não produziria em escala e padronização o suficiente para atendimento a esse mercado externo. Conforme observado, as bebidas destiladas são, geralmente, de teor alcoólico mais elevado do que a cerveja e remetem a consumidores com paladares e/ou eventos mais refinados. Já a cerveja é considerada uma bebida mais popular, relacionada a públicos diversos. Portanto, decidiu-se seguir o negócio, especificamente, com a comercialização de cerveja. Diante do cenário de diversas questões impeditivas, como são descritas nos próximos capítulos, foi considerado um segundo modelo de negócios, com a fabricação de forma terceirizada de receitas da empresa. Assim, foram analisados os dois projetos: (i) a produção de cerveja, com maquinários e em local próprios; e (ii) a produção de receita própria em empresa fabricante, isso é de forma terceirizada, para posterior comercialização. Durante o estudo dos dois projetos, houve a participação do empreendedor, com a coleta de preços de mercado, informações e, até mesmo, a aplicação prática de alguns testes de receptividade do produto no mercado. Principalmente por possuir recursos próprios limitados, o empreendedor se manifestou insatisfeito com o resultado da análise dos dois modelos de negócio – fabricação própria e terceirizada -, o qual relacionou os possíveis benefícios, riscos e investimentos iniciais de cada. 11.

(24) Apesar do segundo projeto, com a fabricação terceirizada da bebida, ter demonstrado ser mais viável financeiramente, tanto um, como o outro, exigem investimentos iniciais que inviabilizam prosseguir com qualquer desses modelos de negócio. No que se refere ao capital inicial requerido, identificou-se que para a concretização de qualquer um dos dois modelos de negócio alternativos, seria requerido recorrer a fontes externas de financiamento em complemento aos recursos de capital que o empreendedor então dispunha para investir. Embora isso não fosse uma condição que impossibilitasse o negócio, dada a disponibilidade de opções existentes no mercado, tais como bancos ou empresas que intermediam o financiamento de empresas via crowdfunding, não foi de interesse do empreendedor iniciá-lo com endividamento ou compromissos junto a terceiros. Sendo assim, foi apresentada uma terceira opção como modelo de negócios inicial: a revenda de uma marca de cerveja já conhecida no mercado, sobre a qual concentra-se este trabalho Ressalta-se que para empreender no segmento consumidor de cerveja, exige-se uma estruturação organizacional como qualquer outro segmento. Por esse motivo, houve o interesse do sócio da D-Cerveja por suporte nas análises de um modelo mais viável financeiramente e que pudesse trazer valor ao consumidor. Nas próximas seções, é compreendida a oportunidade identificada, com base nas principais orientações literárias para o tema.. 3. Entendimento da oportunidade Este tópico apresenta a metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho. Buscou-se, inicialmente, identificar na literatura,conceitos e modelos presentes nos estudos dedicados ao fenômeno do empreendedorismo e de instrumentos de gestão dedicados ao aperfeiçoamento do negócio com eficácia, eficiência, economia e qualidade dos processos de comercialização e produção, que irão conduzir à diferenciação de produtos e serviços no mercado (Brealey e Myers, 2017). A seguir, mediante coleta de dados primários, efetuou-se a análise e mapeamento das atividades envolvidas no negócio. A pesquisa de dados de mercado e de relatos de experiências reais subsidiaram simulações referentes a investimentos requeridos, custos de produção e análise comparativa dos resultados potenciais. 3.1. Cenários ambientais. 12.

(25) Conforme Marcondes et al. (2017, p. 18), a oportunidade existe no ambiente externo e “desencadeia a busca pela conquista de clientes. Toda oportunidade decorre de necessidades percebidas nos clientes/consumidores, atuais ou potenciais, sendo algo ainda não (...) suficientemente atendido por um concorrente, que se torna passível de criação de valor superior aos produtos/serviços da empresa”. Muitos são os que relacionam a criação de valor com a satisfação do cliente. Para Zeithaml (1988), o cliente julga a superioridade ou excelência de um produto, conscientemente ou não, dependendo dos respectivos atributos intrínsecos (características específicas do produto) e extrínsecos (por exemplo, preço e marca). Ainda, o “valor percebido é a avaliação geral do consumidor sobre a utilidade de um produto baseada nas percepções do que é recebido e do que é dado” (p. 14). Mesmo sendo identificados certos fatores que contribuam com a criação de valor ao cliente, Webster (1981) destaca que é um trabalho contínuo, visto que para sobreviver no futuro, todo o negócio deve possuir foco no cliente, sendo guiado pelas necessidades e demandas do mercado, contando com um escopo global e certa flexibilidade na habilidade em entregar valor superior para os clientes, cujas preferências e expectativas mudam constantemente à medida em que eles são expostos a novas ofertas de produto e informações sobre elas. Segundo Johnson, Scholes e Whittington (2007), é recomendável que se conheçam, no processo de identificação de oportunidades, as tendências de acontecimentos futuros, principiando por uma análise que possibilite a construção de cenários referentes às tendências dos principais agentes do macroambiente que poderão afetar o desempenho de uma organização. Segundo os autores, “é importante identificar alguns dos principais condutores da mudança, que são forças que afetam a estrutura de um segmento, setor ou mercado” (p. 105). Os principais fatores a considerar como condutores de mudanças podem ser classificados em seis categorias de fatores: Políticos, Econômicos, Socioculturais, Tecnológicos, Ecológicos e Legais. A partir das iniciais de cada categoria, os autores denominam a análise de PESTEL. Assim, procedeu-se à análise dos fatores de mercado que afetam ou podem afetar o desempenho da organização, conforme orientação do método PESTEL e demonstrado na Figura 3. P. Fatores Políticos. E. Fatores Econômicos. (+) Recolhimento tributário, com o Simples Nacional; (-) Instabilidade governamental, com o início de novo mandato, principalmente, presidencial. (+) São estimados crescimentos do PIB brasileiro de 2,1% em 2019 e. 13.

(26) S. Fatores Socioculturais. T. Fatores Tecnológicos. E. Fatores Ecológicos. L. Fatores Legais. de 2,4% (OCDE, 2018); (+) Setor de cervejas corresponde a cerca de 2% do PIB nacional e emprega 2,7 milhões de pessoas no país (Sindicerv, 2018); (-) Alto custo com pessoal, com constantes de encargos trabalhistas; (-) Certa concorrência desleal, já que as autoridades locais não fiscalizam eficazmente, o que flexibiliza que empresas não recolham todos os tributos devidos ou arquem com os encargos trabalhistas, como a empresa analisada, encarecendo a operação. (+) População disposta a consumir cervejas diferenciadas; (+) Importância do desenvolvimento de negócios, com novos postos de trabalho; (-) Certa deficiência na efetividade da segurança pública local. (+) Boas redes de infraestrutura de comunicação e internet rápida; (-) Sistema de caixa atual não atende à totalidade da rotina empresarial (controle de patrimônio: barris e chopeiras). (+) Extensa legislação ambiental, mas que requer às empresas custos extras com a adaptação de seus estabelecimentos; (-) Como o imóvel utilizado como estabelecimento é antigo, ainda precisam ser estudadas formas de eficiência energética como, por exemplo, a instalação de painéis solares. (+) Desburocratização de certos assuntos, como: a Lei específica para Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (n. 123/2006); recolhimento tributário, com o Simples Nacional; (-) Havia a promessa de certa simplificação de procedimentos trabalhistas com a alteração da Consolidação das Leis do Trabalho (Lei nº 13.467, de 13 de julho de 2017), o que ainda não ocorreu na prática. Ainda são necessárias interpretações jurisprudenciais para compreensão de como a lei deve ser aplicada de forma a mitigar consequências financeiras negativas às empresas.. Figura 3. Análise PESTEL. Fonte: elaborado pela autora.. Apesar de certa instabilidade no cenário macroeconômico nacional, em decorrência da incerteza quanto aos rumos do País em um momento em que se inicia um novo mandato presidencial e, principalmente, de problemas relacionados a escândalos associados a evidências de práticas de corrupção envolvendo parlamentares e representantes do governo federal, há expectativa de continuidade de crescimento. O relatório Bridgewater (2019) declara a crença no final de um longo período em que o Brasil apresentou fraco crescimento, pelas evidências de que uma recuperação está em curso e traz evidências de fortalecimento potencial da economia: “after a long period of extremely weak growth, Brazilian conditions are recovering. Today growth is around potencial, and our forward estimate suggests more strength to come”. O mercado de cervejas, em especial, possui alta demanda e está em constante crescimento. Segundo o diretor executivo da CervBrasil (2016), o segmento começa a dar os primeiros sinais de que iniciou um processo de recuperação, já que à medida que a inflação e os juros reduzem e os empregos são recuperados, as pessoas passam a ter mais dinheiro para o consumo de bebidas. 14.

(27) Cervieri (2017, p. 76) afirma que o setor de cervejas “poderá incrementar suas receitas nos próximos anos por meio de canais alternativos. Tais oportunidades estão abertas no campo da diferenciação de produtos e no dos serviços voltados à experiência de consumo. Nesse sentido, destacamos as cervejas especiais (...) como possíveis fronteiras de expansão das receitas do setor”. Em análise dos cenários do setor no interior do Estado de São Paulo, identificou-se que as informações são igualmente otimistas: (i) Uma notícia veiculada em Globo.com (2017) afirma que a boa fase do mercado cervejeiro tem tido reflexos positivos na economia das regiões de Campinas e Vinhedo, cidades do interior do estado de São Paulo, com o aumento de contratação de empregados em fábricas e a promoção de cursos técnicos na área; (ii) A prefeitura de Sorocaba aproveita o bom momento para promover eventos de turismo, como excursões a cervejarias famosas na região (Fernandes, 2017); (iii) A empresa analisada neste trabalho se situa em um município com cerca de sessenta mil habitantes localizado a 100 km da capital de São Paulo O empreendedor constatou que o segmento é pouco concorrido. Não há cervejarias, já que a proteção ambiental impede a abertura de empresas relacionadas à fabricação da bebida, mas apenas pequenos bares e mercados de médio porte que comercializam cerveja. Constatou-se, em consulta a bar da região, que este comercializa 2.000 garrafas de cerveja por mês (aproximadamente, 1.200 litros), o que resulta em um faturamento de, aproximadamente, R$ 24 mil. Com base em tendências de hábito de consumo em outras regiões, pressupôs-se a existência de uma possível demanda do mercado por pontos de venda e consumo de cervejas especiais. Inicialmente, foram consideradas duas alternativas de modelo de negócio. Uma delas seria a fabricaçãos própria, e a outra, terceirização da produção de recitas próprias do produto. Ambas, contudo, se demostraram pouco viáveis, principalmente, em termos de permissões para início de operação e viabilidade financeira. 3.2. O mercado visado Enquanto passava pelo processo burocrático para a autorização como fabricante de cervejas, a empresa realizou testes, em eventos, para analisar a aceitação de consumo de diferentes estilos de cerveja, com marcas diversas, e verificar o que era melhor aceito pelo público em eventos. 15.

(28) Também foi possível observar o perfil mais comum entre os consumidores, como é explicado mais adiante. Além desses testes, os eventos foram considerados como oportunidades de divulgação da marca da empresa. Segundo Morado (2017), as empresas relacionadas ao segmento de cervejas precisam de oportunidades para que o público as conheça, como eventos onde o consumidor possa experimentar e comparar os produtos são fundamentais para divulgar as marcas. Em um evento que conciliou corrida de rua e a venda de cervejas da categoria premium, houve a comercialização de 600 litros, em único dia, pela D-Cerveja, sendo 90% do estilo Pilsen, considerada também pelo mercado como de maior drinkability. De acordo com Horn (2016), um fator para a aceitação da cerveja, principalmente o estilo Pilsen, no Brasil, foi o clima: “como estamos num país tropical, foi a coisa que mais rapidamente se adaptou. Por leveza, pela refrescância da Pilsen. Com uma alimentação também tropical, é muito melhor ter cervejas mais leves no sabor”. Mesmo na época em que foi criado esse tipo de cerveja, em 1842, na cidade de Pilsen, na Boêmia, atual República Tcheca, houve a imediata aprovação por aquela população (Morado, 2017). Além disso, nos diversos eventos, foi observado que o perfil dos consumidores. Geralmente, possuem: formação acadêmica; idade acima de 26 anos; se interessam em conhecer o processo de fabricação; apreciam a experiência em degustar uma cerveja de qualidade superior, como a premium; e estão dispostos a pagar, em comparação às cervejas do tipo mainstream, um valor relativamente superior por isso. Lopes e Elias (2013), ao buscarem identificar o perfil de compradores de cervejas especiais nas regiões sul e sudeste do país, verificaram que, em uma amostra com 338 consumidores: 88% foram homens e 12% mulheres; 69% com ensino superior concluído; costumam buscar informações sobre a bebida, ingredientes e o seu processo de fabricação em revistas e livros, rótulos, cervejarias; possuem alto nível de interação com o setor, compartilhando opiniões sobre suas experiências em redes sociais na internet e entre amigos; consomem de uma a três garrafas semanalmente; pagam preços entre R$ 11,00 e R$ 50,00 por garrafa e gastam mensalmente, em média, entre R$ 50,00 e R$ 150,00.. 16.

(29) Uma outra pesquisa de mercado, liderada pela empresa Clube do Malte (2017), com 2.876 participantes, concluiu, que: (i) a maioria (93,2%) considera cerveja como sua bebida predileta, mas consome outras bebidas alcoólicas frequentemente, como vinho (68,1%), uísque (39%) e cachaça (26,2%); (ii) beber e comer (88,8%) foi indicada como a principal atividade que o consumidor gosta de fazer em seu tempo livre (Figura 4); (iii) o consumidor de cervejas especiais é aquele com mais idade e com maior renda, com as observações ilustradas na Figura 5.. Figura 4. Estilo de vida dos consumidores. Fonte: Clube do Malte (2017).. 17.

(30) Figura 5. Perfil socioeconômico de consumidores de cervejas. Fonte: Clube do Malte (2017).. A região sudeste do país é a que apresenta a maior disposição em pagar mais pela cerveja (Figura 6).. 18.

(31) Figura 6. Análise demográfica. Fonte: Clube do Malte (2017).. Analisados o contexto, o perfil dos consumidores e o tipo de cerveja preferível, passa-se a abordar na próxima seção a oportunidade em si. 3.3. A oportunidade vislumbrada Como abordado anteriormente, foram considerados dois modelos de negócios – fabricação própria e terceirizada –, os quais mostraram-se inviáveis diante de diversos fatores. Com o objetivo de apresentar uma estratégia, como uma oportunidade, para a criação de valor ao cliente e que possibilitasse a viabilidade financeira da atividade empresarial, foi sugerido ao empreendedor da D-Cerveja o desenvolvimento de um terceiro modelo de negócios, com a representação de marca de cerveja, sendo aberto um ponto comercial para estoque com rotatividade semanal e atendimento de bares e eventos. A estratégia também pode representar uma forma de iniciar a participação e ganho de certa capilaridade no mercado regional, por meio de pontos de venda, com investimentos menores do que teria que dispender caso decidisse comercializar o próprio produto; experiência no segmento; e ganho em escala na comercialização de um produto pronto. 19.

(32) Considerando o contexto de atuação da empresa e o seu estágio de desenvolvimento organizacional, a expectativa é que o empreendedor possa dedicar-se à criação de mercado, bem como à comercialização, a qual está em fase de implantação. A escolha de representação pela D-Cerveja foi a marca de uma cerveja classificada como premium, a qual é fabricada por uma cervejaria que atua no mercado por meio da rede de distribuidores/canais. Sendo assim, foram mapeados os possíveis diferenciais que possam representar valor ao consumidor e que o empreendedor vislumbra como motivadores para a ora oportunidade, quais sejam: (i) A fabricante garante à D-Cerveja exclusividade regional para a representação de sua marca e, consequentemente, produtos. (ii) A cerveja é considerada, pela classificação informal das empresas do segmento, como premium, que é apreciada pelos consumidores e, por esse motivo, dispõem-se a pagar mais por esse tipo de cerveja. Segundo Kotler e Keller (2006), o valor percebido é o valor dado pelos clientes ao produto ou serviço, baseado na relação de benefícios que este trará: Basicamente, uma proposta de valor é uma declaração sobre a experiência resultante que os clientes obterão como a oferta de seu relacionamento com o fornecedor [...] o sistema de entrega de valor inclui todas as experiências que o cliente terá ao longo do processo de obter e usar a oferta (p. 141). O nicho de cervejas premium está em constante crescimento, sendo que há ainda a possibilidade de expansão, tendo em vista que o consumo passou a ser um hábito recentemente e que o mercado não é suficientemente atendido. O BNDES (Cervieri, 2017), considera como principais tendências para o setor de bebidas no Brasil que: O setor deve seu peso econômico à atuação de grandes companhias que produzem em larga escala, competem via marca e sustentam as margens de lucro por meio de ganhos 20.

(33) de produtividade. Contudo, como tendência a ser destacada, há um crescente segmento no qual predominam empresas pequenas e médias que enfatizam a diferenciação como forma de competição, oferecendo produtos premium destinados ao público da classe de consumo A (Cervieri, 2017, p.72). Sobre as causas que levaram a essa situação, revela-se que as transformações socioeconômicas verificadas no Brasil decorrem, sobretudo, do crescimento com a distribuição de renda e da emergência da nova classe média, que representa o bom desempenho evidenciado no setor de bebidas do país. Segundo a mesma fonte, mesmo que eventos tão favoráveis não ocorram em um futuro próximo, as oportunidades de crescimento da indústria de bebidas são muitas:. Entre as opções, elencamos o desenvolvimento de produtos de maior qualidade, com foco em segmentos específicos de consumidores, e a exploração do turismo associado à produção de bebidas. É interessante destacar que a essência dessas oportunidades está na valorização de atributos intangíveis, como a qualidade dos produtos, a promoção das marcas e o design de embalagens (Cervieri, 2017, p. 78). Apesar da categoria premium ainda representar cerca de 8% do mercado nacional, foi a única que cresceu desde 2015. Como reportado pelo grupo Heineken, no primeiro semestre de 2017, houve queda nas vendas totais de cerveja no Brasil, mas alta no segmento premium (ÉPOCA, 2017). Assim, as oportunidades de crescimento do setor de bebidas estão associadas à valorização de atributos intangíveis, como: a qualidade dos produtos, a promoção das marcas e o design de embalagens, com foco em segmentos específicos de consumidores. Com vista à análise de sustentabilidade e das condições mais favoráveis para o desenvolvimento do novo negócio foram analisadas três hipóteses de modelo de negócios, com o mapeamento e possibilidade de análise comparativa entre elas. Assim, o empreendedor estará em condições de escolher o modelo que considera mais adequado ao seu perfil de investidor.. 21.

(34) (iii) O perfil do público observado como maior consumidor possui acesso a informações e o constante desejo por experimentar produtos e serviços diferenciados, como é o caso. Em sua maioria, os consumidores possuem acima de 26 anos, tendo, geralmente, mais recursos para dispender. (iv) Assim como o produto, podem ser oferecidos serviços, como atendimento a eventos, por serem novidade na região, não somente na cidade onde encontra-se a sede da empresa. Portanto, o mercado não é totalmente atendido. A proposta é de que o ponto comercial atenda o fornecimento de cerveja em eventos, bares e restaurantes. (v) Como meio de incentivo aos pontos de venda e à escolha pelo consumidor final em eventos, a empresa poderá ter a seguinte campanha: a quantidade de litros determinará a qualificação da chopeira, que pode ser desde a gelo até elétrica, com dois bicos para servir a bebida. Tal estratégia pode representar argumentos às negociações para a compra de maior quantidade pelo consumidor, que prefere contar com um equipamento mais bonito, considerado como um objeto de decoração, e tecnológico em sua festa ou bar. (vi) Outra questão relevante é o custo envolvido para a estruturação operacional inicial do negócio. Na opção de modelo de negócio com a representação de uma marca, há gastos iniciais com barris, chopeiras, locação e reforma do ponto comercial, bem como com a contratação de empregados. Caso optasse por comercializar o próprio produto, o empreendedor, além dos gastos mencionados para a representação de marca, haveria de dedicar tempo também à produção. O processo de fabricação de uma cerveja costuma demandar trinta dias, com atenção quase diária do cervejeiro. Desde o cozimento, certos procedimentos-padrão devem ser obedecidos, com o risco de a fermentação não ocorrer como previsto e resultar em um produto defeituoso. Além disso, o maquinário para a fabricação demanda alto investimento. Os principais bens, em sua maioria feito a partir de inox (que é um material de valor elevado) empregados nas cervejarias consistem em: itens para a devida armazenagem dos insumos, caldeiras, tanques de cozimento e fermentação, filtros, maturadores, pasteurizadores, esteiras, sistemas de envase e rotulagem. A partir de pesquisas, identificou-se que para estruturar a produção de uma cervejaria, os sócios costumam investir inicialmente, em média, R$ 4 milhões. 22.

(35) Como exemplos, os fundadores da marca de cerveja Sunset Brew tiveram um gasto inicial de R$ 4 milhões em maquinários (Pequenas Empresas & Grandes Negócios, 2017) e a Cervejaria Leuven reuniu um total de cerca de R$ 3 milhões em captações públicas, que foram direcionados para a compra de equipamentos, reformas de um local para a produção de cerveja e a construção de um bar (Apolinario, 2018). A demanda por capital em um negócio de tais dimensões, portanto, requer recorrer a meios de financiamento em complemento ao capital que o empreendedor dispunha para investimento. Como não foi de seu interesse iniciar um negócio com endividamento bancário ou compromissos com terceiros, a opção não se revelou viável. Sobre a representação de uma marca, Bryce e Dyer (2011) sustentam que é recomendada a entrada indireta de produtos em mercados com marcas já consolidadas, como é o de consumidores de cerveja, já que há exemplos de empresas que buscaram competir diretamente com aquelas e não tiveram sucesso. Os mesmos autores sugerem explorar a realidade do segmento, como a possibilidade de reconfiguração da cadeia de valor ao cliente, a criação de um novo nicho e a análise dos recursos existentes. Com base nesses fatos, o desenvolvimento de um negócio geralmente demanda estudos e planejamento de custos, sendo que o interessado pode concluir que o seu negócio não será viável a longo prazo ou que precisará de um investimento inicial volumoso. Nesse sentido, uma possível solução aos empreendedores que buscam abrir um negócio é a representação de marcas já conhecidas em seus segmentos, tendo em vista que, provavelmente, já exista uma boa receptividade do produto pelos consumidores no mercado e há a possibilidade mais provável de rentabilidade em menor prazo. Como três cervejarias (Ambev, Heineken e Petrópolis) representam mais de 90% do mercado cervejeiro no Brasil, qualquer nova indústria enfrenta o dilema entre aumentar a escala de produção para reduzir custos ou criar nichos de mercado onde possa explorar algumas vantagens competitivas. Começaram a surgir pequenas cervejarias oferecendo produtos diferentes, com maior valor agregado, evitando assim concorrência direta com as cervejas-padrão de larga escala (Morado, p. 408). 23.