Resumo das principais variáveis consideradas à tomada de decisão

4.4.1. Primeiro Modelo de Negócios

Somente no primeiro ano, a estimativa de investimentos seria de, no mínimo, R$ 2.180 milhões, sem a previsão de lucro.

Em resumo, as vantagens e desvantagens do projeto de produzir e comercializar a própria cerveja, foram mapeadas as seguintes. A vantagem da programação da fabricação, implica a

49 desvantagem de antecipar de trinta dias a produção face ao processo de comercialização, o que implica conciliar uma possível data da respetiva venda. A vantagem do inventário de produção e do inventário de comercialização, tem como desvantagens o fato da cerveja possuir validade e se não ocorre o direcionamento para pontos de venda pode representar perdas. A vantagem da aquisição de equipamentos tem como desvantagem a dedicação como um todo do desenvolvimento da cadeia produtiva. A vantagem de a equipe inicial ser reduzida, com o empreendedor, uma vendedora externa e um ajudante, tem como desvantagem as exigências de flexibilidade operacional de todos os funcionários.

Outra questão é que a fase inicial da empresa será, praticamente, dedicada a testes com a aceitação de cervejas, o conhecimento do mercado, o treinamento de vendedores e a definição de estratégias comerciais.

Neste modelo, há a exigência da atenção do empreendedor em todas as fases da cadeia, sendo trabalhoso dedicar-se, ao mesmo tempo, ao cuidado operacional (como a fabricação e o transporte de insumos e do produto acabado), às estratégias comerciais (definição de preços, pesquisa de possíveis alianças estratégicas e oportunidades) e o relacionamento com clientes (atuais e para prospecção) para a criação de mercado. Também há alto endividamento bancário para este modelo.

Assim, o empreendedor entendeu que a estratégia em comercializar a própria cerveja não seria a mais viável. Nesse momento, as maiores limitações são as ambientais, governamentais e financeiras que impediram a estruturação de um local para a fabricação da cerveja. Por se tratar de um alimento, há também diversas exigências de segurança alimentar e de instalação da fábrica, desde o inventário de matérias-primas até à captação e o tratamento de resíduos.

4.4.2. Segundo Modelo de Negócios

Com o projeto de terceirizar a produção, apesar de não ter mais a necessidade de buscar a emissão de alvarás para o funcionamento de uma fábrica própria e poder dedicar-se mais às vendas, ainda haveria esforço do empreendedor em criar os melhores procedimentos para a pesquisa de preços e entrega de insumos (ingredientes, garrafas, tampas, rótulos), a retirada do produto, reforma para a adequação do estoque e, ainda, a dedicação às estratégias para a comercialização.

A empresa teria de arcar com o alto valor cobrado pela fabricante, compra e entrega de insumos, garrafas, caixas, rótulos e, após trinta dias, retirar os produtos para estoque em local até a venda

50 das bebidas. Ainda, haveria a necessidade de controlar o estoque e os prazos entre a encomenda do pedido de fabricação e a entrega dos produtos – em média, trinta dias.

Considerando o capital social inicial da empresa, pelo que haveria a necessidade de procurar recursos de financiamento (crowdfunding ou bancário), o empreendedor confirmou que esta opção exigia elevado endividamento e dado o seu perfil de investidor, considera que não se ajusta ao seu nível de risco, dado que ainda está a testar a viabilidade e a receptividade dos produtos comercializados.

Apesar da estimativa de investimento inicial ser menor do que planejado para a produção própria, haveria necessidade de direcionar recursos mensais à fabricação por cervejaria terceirizada, que fabrica, no mínimo, o equivalente a R$ 30 mil por encomenda. Em um mês, por exemplo, para contar com dois tipos de cerveja para a venda, a empresa teria que custear, no mínimo, R$ 60 mil para o estoque de produtos, que sequer possuem certeza de venda. Neste caso, as simulações indicaram a falta de previsão para lucro.

As principais vantagens deste modelo de negócio, em comparação com o primeiro, é a exigência de menor investimento inicial e a menor dedicação do empreendedor à fase de produção, já que no primeiro modelo há a necessidade de acompanhamento diário do processo de fermentação/amadurecimento da cerveja (com alterações de temperatura e outros procedimentos). Neste segundo modelo, o ônus de seguir as orientações para o bom resultado da cerveja é terceirizado à fabricante.

Como desvantagens neste modelo, foram identificadas as necessidades de gastos mensais elevados, de forma contínua, para a fabricação pelas cervejarias terceirizadas; controle operacional para conciliação entre a data de encomenda, a entrega e a expectativa de venda daquele produto. E, ainda, foram identificadas as seguintes desvantagens para essa opção de modelo de negócio: cópia e distribuição da receita de cerveja; estoque da produção sem a devida venda; necessidade de reforma de um imóvel para que pudesse ter um espaço refrigerado a fim de conservar a cerveja embarrilada.

Dessa forma, a produção subcontratada, como um segundo modelo de negócio, também não demonstrou ser a mais viável financeiramente, dado que os elevados investimentos mensais na fabricação de cada receita, bem como com o desenvolvimento da cadeia de distribuição. Além de haver o risco de propriedade intelectual sobre a receita, que uma vez recebida pela fábrica, poderia ter apenas um ingrediente alterado e ser compartilhada.

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4.4.3. Terceiro Modelo de Negócios

Diante desse cenário, como terceira opção de modelo de negócio, a representação de uma marca já conhecida no mercado consumidor de cerveja passou a ser analisada. Foram reunidas informações acerca da necessidade de investimentos iniciais, principais vantagens, riscos e desvantagens para este modelo.

Como vantagem, foi identificada a possibilidade de compras, de forma pontual, do produto acabado, sem a necessidade do empreendedor se preocupar com a fase de fabricação da cerveja e evitando-se um estoque elevado, já que a compra ocorreria conforme a respectiva demanda.

Foram contatadas algumas cervejarias para a coleta de dados, dentre outros: preços para a compra, margem, nível de conhecimento da marca no mercado, proximidade da fábrica ao ponto comercial da D-Cerveja. A partir da análise dessas informações e considerando que uma fabricante ofereceu a garantia de exclusividade de representação regional, a empresa celebrou um contrato como distribuidor de cerveja.

Para o início das atividades, houve a necessidade de compra de certos equipamentos (chopeiras elétricas e a gelo, cilindros de gás, barris) para o atendimento dos pontos de venda e pequenos eventos, como aniversários e confraternizações de empresas, bem como a reforma do ponto comercial e a compra de um automóvel com carroceria para o transporte de mercadorias e equipamentos. A estimativa é de que tenham sido gastos com os itens descritos R$ 107 mil.