ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
A IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DE
PROJETOS EM INDÚSTRIAS
Patrícia Almeida Pontes
INDÚSTRIAS
Patrícia Almeida Pontes
Rio de Janeiro Junho/2007
Monografia apresentada no Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro
Orientador:
ii
A IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS EM INDÚSTRIAS
Patrícia Almeida Pontes
Orientador:
Gilson Oliveira Amor Divino
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerência de Projetos
Aprovado por:
Prof. Eduardo Linhares Qualharini Presidente
Profª. Elaine Garrido Vasques
Prof. Lysio Sellos da Costa Filho
Rio de Janeiro Junho/2007
iii
PONTES, Patrícia Almeida.
A importância da Negociação na Implantação de Projetos em Indústrias / PONTES, P. A. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2007.
vii, 53f. il.; 29,7cm.
Orientador: Gilson Oliveira Amor Divino
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola
Politécnica/ Curso de Especialização em
Gerenciamento de Projetos, SECRAG, 2007. Referências Bibliográficas: f. 52-53
1. Implantação de Projetos em Indústrias. 2. Habilidades Gerenciais. – Monografia. I. DIVINO, G. O. A. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-graduação. III Especialista.
iv
À minha mãe que me mostrou a importância da perseverança em todos os projetos de vida e à minha filha que me acompanhou neste desafio.
v
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho é um estudo que aborda a importância da negociação na implantação dos conceitos de Gerenciamento de Projetos em Indústrias. A importância da comunicação, os conceitos, ferramentas e técnicas para desempenhar a função de gerente de projetos e conseguir sucesso, minimizando a interferência nos processos industriais.
Palavras-Chave: Implantação de Projetos em Indústrias e Habilidades Gerenciais RESUMO
A Importância da Negociação na Implantação de Projetos em Indústrias
Rio de Janeiro Junho/2007
vi SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO... 01 1.1 Considerações iniciais... 01 1.2 Justificativa... 01 1.3 Objetivo... 02 1.4 Metodologia Empregada... 02 1.5 Estruturação do trabalho... 02
2. DEFINIÇÕES E FASES DE UM PROJETO... 04
2.1. Projetos e gerenciamento... 04
2.2 Conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos... 06
3. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO... 12
3.1 Estrutura Funcional... 12
3.2 Estrutura Projetizada... 13
3.3 Estrutura Matricial... 13
3.4 Estrutura Composta... 15
4. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO... 17
4.1 Definição... 17
4 2 Ciclos de Vida em Indústrias... 20
4.3 Gerentes de projeto x gerentes funcionais... 27
5. HABILIDADES GERENCIAIS... 29
5.1 Liderança... 30
5 2 Comunicação... 31
5.3 Resolução de problemas... 33
5.4 Influência na organização... 48
6. MATURIDADE DA GESTÃO DE PROJETOS... 49
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS... 50
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Interação de grupos de processos em um projeto... 05
Figura 02: Influencias relacionadas a gerência de projetos... 05
Figura 03: Áreas de conhecimento de gerenciamento de processos ... 07
Figura 04: Ligação entre os grupos de processos em cada fase ... 09
Figura 05: Interação entre os Processo. ... 10
Figura 06: Estrutura Organizacional Funcional ... 12
Figura 07: Estrutura Organizacional Projetizada. ... 13
Figura 08: Estrutura Organizacional Matriz Fraca ... 14
Figura 09: Estrutura Organizacional Matriz Forte... 14
Figura 10: Estrutura Organizacional Matriz Balanceada. ... 15
Figura 11: Estrutura Organizacional Matriz Composta. ... 15
Figura 12: Sequência tipica de fases no ciclo de vida de um projeto ... 19
Figura 13: Relações do ciclo de vida do projeto... 19
Figura 14: Representação do ciclo de vida em indústria ... 26
Figura 15: Modelo Emissor – Receptor ... 32
LISTA DE QUADROS Quadro 1: Influência da estrutura organizacional nos projetos... 16
Quadro 2: Exemplos de definições de ciclo de vida de projetos... 18
Quadro 3: Documentos utilizados por processo de gerenciamento de projetos ... 25
Quadro 4: Comparação entre estilos de liderança e comportamento ... 31
Quadro 5: Estilos de Negociação ... 41
1.1 Considerações Iniciais
Indústrias de Processo são empresas não orientadas a projetos, tendo como atividade fim a fabricação de produtos. Usualmente, Indústrias são divididas em gerências que trabalham para atingir ao objetivo final e desejo de seus sócios: ter lucro. Existem as gerências de maior destaque como as Gerências de Operação e de Vendas, as quais têm por finalidade básicas de produzir o produto e vendê-lo. E existem as gerências de menor destaque, mas não por isso menos importantes, as chamadas Gerências de apoio. São exemplos destas gerências as de manutenção, recursos humanos e tecnologia, entre outras. Normalmente, os projetos acontecem através de um departamento situado em uma gerência de apoio e que necessitam de recursos de outras gerências.
Para que uma indústria esteja em constante evolução, ela precisa modificar e aprimorar seus processos produtivos constantemente. Para que isto ocorra, são necessários os Projetos de Investimento. Projetos geram mudanças. Para uma operação já otimizada, isto significa atrasos, menor produção, e conseqüentemente, problemas para empresa. A negociação entre o gerente de projetos e principalmente com a gerência de operação necessita ser constante.
O conflito é inevitável, e para que ao final do processo de implantação, a Empresa como um todo tenha sucesso, são necessárias habilidades gerenciais relacionadas a liderança, resolução de problemas e comunicação.
1.2 Justificativa
Para um bom gerenciamento de projetos em Indústrias é essencial a sensibilização de todos os envolvidos para que, se consiga implantar projetos que insiram novas tecnologias no processo produtivo e melhor aceitação no mercado, sem ocasionar grandes impactos na produção e entrega dos produtos aos seus clientes. Para esta sensibilização é essencial o uso de habilidades gerenciais como liderança, negociação e resolução de problemas.
Segundo Michael Porter, a competitividade depende da capacidade das organizações de criarem valor sustentável para os seus investidores (PORTER, 1996).
1.3 Objetivo
O objetivo deste trabalho é apresentar as habilidades comportamentais necessárias para o gerente de projetos obter sucesso na implantação de Projetos em Empresas não orientada a projetos.
1.4 Metodologia Empregada
Observando os princípios da metodologia de pesquisa, este trabalho empregará o conhecimento científico analítico, para aprofundar, de forma consistente, o conhecimento das habilidades comportamentais em gerenciamento de projetos. Portanto, quanto aos objetivos, trata-se de uma pesquisa causal e, por essa razão, não será estabelecida hipótese.
O trabalho buscará ampliar os conhecimentos teóricos necessários ao entendimento do problema, caracterizando-se como uma pesquisa básica. Com base em uma pesquisa bibliográfica será examinado o estado da arte da teoria correspondente, adotando o método dedutivo.
Para a abordagem do problema será empregado o método da pesquisa qualitativa, não sendo usadas técnicas estatísticas e os dados para o trabalho serão obtidos do ambiente natural onde se observa a ocorrência dos conceitos considerados.
1.5 Estruturação do Trabalho
Este trabalho relaciona as habilidades comportamentais necessárias para implantação de projetos em indústrias com o conceito de gerenciamento de projetos e para isto está organizado em 7 capítulos.
O capítulo 1 apresenta o trabalho, seu objetivo, a metodologia utilizada e as considerações iniciais.
O segundo capítulo descreve, examina, define e dimensiona o ambiente dos projetos, fundamentando-se nos conceitos de projeto e de gerenciamento de projetos, seus principais componentes, características e processos.
No capítulo três são apresentados os tipos de estruturas das organizações, fundamentando o tipo de organização em que se encontram as indústrias.
O quarto capítulo define o ciclo de vida de um projeto e apresenta o ciclo de vida típico de uma indústria, relacionando e identificando as principais diferenças.
No quinto capítulo, são detalhadas as habilidades gerenciais necessárias para um bom gerenciamento de projetos, apresentando a negociação como o processo mais utilizado pelo gerente de projetos.
O capítulo seis define o conceito de maturidade em projetos.
O último capítulo apresenta as considerações finais, correlacionando todos os demais capítulos.
2. DEFINIÇÕES E FASES DE UM PROJETO
Projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único, diferente, de alguma maneira, de todos os outros produtos e serviços, com início e fim definidos, que utiliza recursos, é dirigido por pessoas e obedece a parâmetros de custo, tempo e qualidade. Ele é dividido em fases para um melhor controle da sua evolução.
Segundo o PMBoK, projeto é um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos, respeitando os parâmetros de prazo, custo e qualidade. (PMBoK, 2000).
Segundo Paul Dinsmore, o gerenciamento de projetos se refere à aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas. É realizado com o uso de processos tais como iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar (DINSMORE, 2004).
2.1 O ambiente onde os projetos acontecem.
No ambiente funcional de uma empresa, o trabalho segue processos, métodos e rotinas. Procura-se manter o fluxo de trabalho sem interrupções e mudanças, otimizando todo o processo produtivo para um melhor aproveitamento dos recursos empregados. A qualidade está sempre em jogo, a produtividade é importante e os resultados também. Mudanças permanentes nessas rotinas e processos podem comprometer esses resultados.
Para atender aos investidores, a Empresa precisa estar sempre em busca de novas tecnologias, com menor custo e maior eficiência. Estas são as condições favoráveis para que se desenvolva a existência de um projeto. E então é proposta uma solução que atenda as necessidades, e o projeto é implantado como indicado na figura 1:
Figura 1: Interação de grupos de processos em um projeto Fonte: adaptação PMBoK, 2004.
Após a implantação do projeto, a produção é retomada, agora com os benefícios trazidos pelo projeto e volta-se ao ambiente funcional, enriquecido com as soluções criadas.
Atualmente temos um cenário complexo e desafiador para a realização de projetos com sucesso. Os acontecimentos do século XX nas áreas econômica, política e social transformaram o mundo, e a maneira como os projetos são conduzidos em uma empresa privada, em um órgão governamental ou em um empreendimento social, e até mesmo em pequenos projetos pessoais, sofre hoje o impacto desses acontecimentos, como exemplificado na figura 2:
Figura 2: Influências relacionadas a gerência de projetos Fonte: adaptado de Dinsmore, 2004.
GOVERNO CLIENTES EXTERNOS DIREÇÃO CHEFE RECURSOS INTERNOS GERENTES EQUIPE CLIENTES INTERNOS GERENTE DE PROJETO TERCEIROS FORNECEDORES
Segundo Paul Dinsmore, projetos são realizados sob regime de pressão, em busca de melhores resultados, tendo de obedecer a padrões nacionais e internacionais, atender a determinações de agências reguladoras, usar equipes próprias e terceirizadas e respeitar o meio ambiente e valores de cidadania, entre outros requisitos. (DINSMORE, 2004).
Diante disto, torna-se indispensável, dentro de um ambiente organizado, se dispor de um conjunto de práticas a serem aplicadas por todos os projetos, de modo a que possam terminar dentro dos objetivos definidos inicialmente, no prazo, com custos sob controle e com qualidade.
2.2 Conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos
O PMI (Project Management Institute) é uma organização com sede nos Estados Unidos que congrega profissionais de gerenciamento de projetos que buscam, por meio de congressos, estudos feitos por grupos de interesse e publicações, desenvolver e divulgar conhecimentos que permitam aos gerentes de projetos aperfeiçoar seu trabalho. Sua publicação denominada Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBoK) apresenta por áreas os conhecimentos necessários para se gerenciar projetos: escopo, tempo, custos, qualidade, comunicação, recursos humanos, aquisições, risco e integração. (DINSMORE, 2004).
Existem outras organizações internacionais que também abordam o assunto, como a APM (Association for Project Management), com base na Inglaterra e a IPMA (International Project Management Association), que é uma federação de diversas entidades nacionais.
Neste trabalho será abordado o modelo PMI, dando uma breve introdução nas áreas de conhecimento, e enfatizando o gerenciamento da Comunicação.
A figura 3 representa a imagem da integração dos diversos processos que se desenvolvem no gerenciamento de projetos em cada uma das nove áreas de conhecimento. Cada vértice indica uma área, e todas, de forma integrada, compõem os conhecimentos necessários para desenvolver o gerenciamento de projetos adequadamente. Eles devem ser coordenados e inter-relacionados para que o gerenciamento de projetos produza os resultados esperados.
Figura 3: Áreas de conhecimento de gerenciamento de processos Fonte: adaptado de Dinsmore, 2003.
É importante enfatizar que, principalmente em uma Indústria, que não está voltada para projetos, é necessário uma estrutura de pessoas organizadas e capazes de utilizar estas práticas. Caso contrário, de nada adiantam estes conhecimentos.
2.2.1 Áreas de Conhecimento
O PMBoK 2004 define 44 processos para o gerenciamento de projetos, que são realizados de forma relacionada com os cinco grupos de processos e também com as nove áreas de conhecimento.
As áreas de conhecimento da Gerência de Projetos descrevem os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem. Estes processos, segundo o PMBoK, foram descritos em nove áreas de conhecimento, a saber:
1) Gerência do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, é nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Esta é composta pela iniciação, planejamento, detalhamento, verificação e controle de mudanças do escopo. 2) Gerência do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Esta é composta pela definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento e controle do cronograma.
3) Gerência do Custo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Esta é composta pelo planejamento dos recursos, estimativa, orçamento e controle dos custos. C Cuussttoo T Teemmppoo Q Quuaalliiddaaddee E Essccooppoo A Aqquuiissiiççããoo R RHH R Riissccooss C Coommuunniiccaaççããoo I INNTTEEGGRRAAÇÇÃÃOO
4) Gerência da Qualidade do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. Esta é composta pelo planejamento, garantia e controle da qualidade.
5) Gerência dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Esta é composta pelo planejamento organizacional, montagem e desenvolvimento da equipe.
6) Gerência das Comunicações do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Esta é composta pelo planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo.
7) Gerência dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Esta é composta pelo Planejamento da Gerência de Risco, identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, desenvolvimento das respostas e controle e monitoração de riscos.
8) Gerência das Aquisições do Projeto descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Esta é composta pelo planejamento e preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração e encerramento dos contratos.
9) Gerência da Integração do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
2.2.2 Processos
Para auxiliar o entendimento da natureza da integração na gerência de projetos, será apresentada uma introdução ao conceito de gerência de projetos como um conjunto de processos interligados, fornecendo assim um fundamento essencial para o entendimento das descrições dos processos do gerenciamento da comunicação do projeto, bem como das demais áreas de conhecimento. Segundo o PMBoK os processos são divididos em:
1) Processo de Iniciação – É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.
2) Processo de Planejamento – É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação de recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicação, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos também são desenvolvidos.
3) Processo de Execução – É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante esse processo. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.
4) Processo de Controle – É a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e á execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção de anormalidade. O objetivo do controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio.
5) Processo de Finalização – É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado).
A figura 4 permite entender o gerenciamento de projetos como um grande processo, no qual os componentes do processo de monitoramento e controle participam de todos os demais processos. A entrada desse grande processo do gerenciamento de projetos ocorre através dos processos de iniciação e a saída se dá pelos de encerramento.
Figura 4: Ligação entre os grupos de processos em cada fase Fonte: PMBoK 2000
Os grupos de processos interagem e se sobrepõem em momentos diferentes, em um mesmo projeto. Assim, se um projeto estiver dividido em fases, os grupos de processos irão interagir dentro de uma mesma fase, como pode ser constatado na figura 5:
Figura 5: Interação entre os Processos Fonte: PMBoK, 2000
É importante ressaltar que anteriormente ao processo de Execução, existem, na prática, as fases de Priorização e Seleção dos Projetos. Como o investimento para projetos é limitado, é primordial que não só se faça certo o projeto, como se faça o projeto certo. Usualmente a carteira de Portfolio é extensa e nesta fase, já munidos de um detalhamento mais avançado de cada projeto, se faz necessário uma negociação entre os solicitantes de investimentos e a alta administração para que seja apresentada a importância dos projetos diante aos demais e a relação com os objetivos estratégicos da empresa e desta maneira priorizar os projetos mais urgentes. Diante desta priorização, os cronogramas são encadeados para que o Processo de Execução seja iniciado.
O PMBoK define portfólio como um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, atendendo-se aos objetivos estratégicos do negócio (PMBoK, 2004).
Após anos de experiência com projetos, foi observado por Harold Kerzner que não bastava se ter metodologias, era necessário se ter a excelência comportamental.
Kerzner observou que no passado, as principais causas do fracasso de projetos eram o planejamento insatisfatório, estimativas imprecisas, programação deficiente e inexistência de controle de custos. Atualmente, as empresas bem-sucedidas entendem que o fracasso de projetos se deve principalmente às deficiências comportamentais – desestímulo entre os funcionários, relacionamentos interpessoais negativos, produtividade escassa e ausência de comprometimento com objetivos. (KERZNER, 2002).
Segundo Kerzner, neste momento, a gestão de projetos começou a priorizar a gestão comportamental em vez da gestão técnica, e a liderança situacional também passou a merecer atenção maior. O vulto médio dos projetos aumentou e, junto com ele, o tamanho das equipes. A integração de processos e as relações interpessoais efetivas igualmente ganharam em importância na medida em que as equipes dos projetos se tornaram maiores. Modernamente, os gerentes de Projetos precisam ter a capacidade de se comunicar com diferentes funções e departamentos. (KERZNER, 2002).
Uma das características fundamentais para o sucesso na gestão de projetos é a tolerância em relação a eventos externos com relação à personalidade das pessoas.
3. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
Para que sejam entendidas as dificuldades encontradas na Implantação do Gerenciamento em Projetos em uma Indústria, serão abordados os tipos de estruturas organizacionais.
A estrutura da organização executora, freqüentemente, restringe a disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos se tornam disponíveis para o projeto. As estruturas das organizações podem apresentar um amplo espectro de estruturas.
3.1 Estrutura Funcional
A clássica organização com estrutura funcional, demonstrada na figura 6, é uma hierarquia onde cada funcionário tem um superior bem definido. Os membros da equipe são agrupados por especialidade, tais como produção, marketing, engenharia, etc. As organizações com estrutura funcional também têm projetos, mas o escopo percebido do projeto está limitado às fronteiras da função: o departamento de engenharia executa seu trabalho independente do departamento de manufatura ou marketing.
Figura 6: Estrutura Organizacional Funcional Fonte: PMBoK 2000
3.2 Estrutura Projetizada
Do outro lado, se encontra a organização com estrutura projetizada, como mostrado na figura 7. Nesta organização, os membros das equipes freqüentemente trabalham juntos, num mesmo local físico. Neste tipo de estrutura, a maioria dos recursos da organização está envolvida em projetos e os gerentes de projeto têm grande autoridade e independência. Organizações com estrutura projetizada normalmente possuem unidades organizacionais denominadas departamentos. Entretanto, estes departamentos ou se reportam diretamente ao gerente de projeto ou fornecem serviços de suporte aos diversos projetos existentes.
Figura 7: Estrutura Organizacional Projetizada Fonte: PMBoK 2000
3.3 Estrutura Matricial
Organizações com estrutura matricial são uma mistura das características da estrutura funcional e da estrutura projetizada.
3.3.1 Estrutura Matricial Fraca
As estruturas matriciais fracas mantêm muitas características da organização com estrutura funcional e o papel do gerente de projeto é mais o de um coordenador ou despachante do que de um gerente propriamente dito. A figura 8 demonstra o gerente de projetos dentro de uma gerência funcional.
Figura 8: Estrutura Organizacional Matriz Fraca Fonte: PMBoK 2000
3.3.2 Estrutura Matricial Forte
As estruturas matriciais fortes têm muitas características de uma organização com estrutura projetizada – gerentes de projeto, com razoável autoridade, dedicados ao projeto e pessoal administrativo alocado em tempo integral ao projeto. A figura 9 demonstra a coordenação de projetos com maior autoridade
Figura 9: Estrutura Organizacional Matriz Forte Fonte: PMBoK 2000
3.3.3 Estrutura Matricial Balanceada
A estrutura matricial balanceada, como o nome já diz, é uma mistura da estrutura matricial fraca e da matricial forte. Na figura 10 podemos ver esta composição.
Figura 10: Estrutura Organizacional Matriz Balanceada Fonte: PMBoK 2000
3.4 Estrutura Composta
Na maioria das organizações modernas existem todos estes tipos de estruturas, em diferentes níveis, como mostrado na figura 11. Esta estrutura é chamada de Composta por misturar dentro de uma mesma Organização os modelos representados.
Figura 11: Estrutura Organizacional Matriz Composta Fonte: PMBoK 2000
O exame do quadro 1 permite entender como o tipo de estrutura organizacional definida para a empresa pode afetar os projetos. Na estrutura funcional, por exemplo, a organização apresenta poucas características que apoiam diretamente a realização de seus projetos. A alocação do gerente do projeto e do suporte administrativo é em tempo parcial e a autoridade do gerente é quase nenhuma. A estrutura por projetos, por outro lado, apresenta total apoio organizacional à realização de seus projetos, tendo o gerente de projeto e o suporte administrativo em tempo integral e a autoridade do gerente quase total. A estrutura matricial e suas variantes apresentam posição intermediária em relação às outras duas aproveitando os pontos fortes e fracos de ambas.
Quadro 1: Influência da estrutura organizacional nos projetos
4 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 4.1 Definição
Segundo o PMBoK, os projetos possuem um caráter único e a eles está associado um certo grau de incerteza. As organizações que desenvolvem projetos usualmente os dividem em várias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos. O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. (PMI, 2000).
“O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto. A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de transição para o ambiente de operação que serão incluídos ao final do projeto, distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora.” (PMI, 2000).
A seqüência de fases, definida pela maioria dos ciclos de vida de projeto, tais como “solicitações” para “design”, “construção para operações” ou “especificação” para “manufatura”, geralmente envolve alguma forma de transferência de tecnologia ou handoff. Os subprodutos oriundos de uma fase normalmente são aprovados antes do início da próxima fase. Entretanto, quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase subseqüente pode iniciar antes da aprovação dos subprodutos da fase precedente. Esta prática de sobreposição de fases é usualmente chamada de fast tracking.
Os ciclos de vida dos projetos geralmente definem:
a) Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, o trabalho do arquiteto deve fazer parte da fase de definição ou da fase de execução?).
b) Quem deve estar envolvido em cada fase (por exemplo, a Engenharia
Simultânea exige que os implementadores sejam envolvidos nas fases de
levantamento de necessidades e especificação).
Estas definições são críticas e cabem única e exclusivamente ao gerente de projetos fazê-las. As descrições do ciclo de vida de projeto podem ser genéricas ou detalhadas. Descrições muito detalhadas podem conter uma série de formulários, diagramas e checklists para prover estrutura e consistência. Estas abordagens detalhadas são freqüentemente chamadas de metodologias de gerência de projeto.
Eric Verzuh afirma que o ciclo de vida de um projeto representa sua progressão linear, da definição do projeto, passando pelo planejamento, execução do trabalho e encerramento do projeto (VERZUH, 2000).
Segundo Harold Kerzner, a clara compreensão das fases de um projeto permite aos gerentes de projetos e executivos o melhor controle de recursos para atingir seus objetivos (KERZNER, 2003).
Vargas declara que a organização do projeto por fases permite à equipe do projeto um melhor controle do total de recursos gastos para se atingir as metas estabelecidas. Para Vargas os benefícios produzidos pelo conhecimento do ciclo de vida de um projeto são (VARGAS, 2003):
a) Determinar em dado momento o que foi feito pelo projeto;
b) Avaliar como o projeto está progredindo até o momento considerado; c) Permitir identificar com precisão o ponto exato onde o projeto se encontra. A quantidade e denominação das fases do ciclo de vida de um projeto variam em função do tipo de organização. Algumas definem fases-padrões para seus projetos, outras deixam a critério das equipes de gerenciamento de projetos.
O quadro 2 apresenta ciclos de vida de projetos de vários tipos de Empresas. É possível notar que para cada segmento, o ciclo de vida é detalhado para melhorar o controle do projeto.
Quadro 2: Exemplos de definições de ciclo de vida de projetos.
Fonte: adaptado de Kerzner, 2003.
Em todo projeto podem ser identificados os “resultados principais do projeto” (conjunto de entregas do projeto ou deliverables), que são resultado de um trabalho tangível ou verificável. As fases de um projeto são definidas pela conclusão destes “resultados principais do projeto”, sendo possível que cada fase produza mais de um resultado principal. As fases do projeto e seus resultados principais são encadeados
Engenharia Fábricas Programação de
Computadores Construção Start-up Definição Principal Encerramento Formação Acumulação Produção Retirada Auditoria final Conceitual Planejamento Definição e design Implementação Conversão
Planejamento, reunião de dados e procedimentos. Estudos e engenharia básica Revisão principal Engenharia detalhada Engenharia detalhada /construção sobreposta Construção Teste e comissionamento
de acordo com uma seqüência lógica para correta definição do produto final do projeto (POSSI, 2004).
Apesar das possíveis diferenças existentes nas fases do ciclo de vida dos projetos, em função dos resultados principais de cada um, pode-se dizer que a maioria deles apresenta algumas características comuns como é visto da figura 12:
Figura 12: Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto Fonte: adaptado do PMBoK 2004
As curvas representadas na figura 13 representam o que Ricardo Vargas denomina de nível de esforço de um projeto. Segundo o autor, essa é uma das considerações mais importantes ao se analisar o ciclo de vida de um projeto (VARGAS, 2003). Nela podem ser observados como são elevados os riscos e a influência dos principais interessados (stakeholders) e o quanto diminuem a medida que o projeto vai sendo realizado. Também é possível observar o comportamento inverso da curva de custos e recursos. Ao longo do projeto o custo e recursos aumentam.
Figura 13: Relações do ciclo de vida do projeto. Fonte: adaptado do PMBoK, 2004.
Riscos Custo e recursos Tempo do projeto Alto Baixo Influência dos stakeholders
4.2 Ciclos de vida em Indústrias
O PMBoK caracteriza que um projeto é único e deve ser desenvolvido de forma temporária e progressiva. (PMI, 2004).
João Boyadjian cita que a progressividade de um projeto é dividida por fases para que se possa melhorar o controle gerencial com ligações adequadas às operações em andamento da organização executora. O conjunto de fases de um projeto é definido como sendo "O ciclo de vida do projeto" fazendo com que os traba-lhos sejam desenvolvidos progressivamente do início ao fim. (BOYADJIAN, 2006).
Para se fazer uma boa gestão de um projeto, entre outras coisas, é necessário que o gerente do projeto consiga visualizar e definir qual será o ciclo de vida do projeto. Sob a ótica do ciclo de vida do projeto é que conseguiremos extrair quais serão os entregáveis a serem desenvolvidos no âmbito técnico e gerencial do projeto. É através do ciclo de vida que definiremos como os gestores desenvolverão os processos e utilizarão as ferramentas adequadas de gestão, assim como, será através da caracterização do ciclo de vida do projeto que conseguiremos elaborar a EAP - Estrutura Analítica do Projeto.
Segundo o PMBoK, o ciclo de vida ajuda o gerente do projeto a definir a extensão de trabalho que um projeto deverá desenvolver. (PMI, 2004).
A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projeto a esclarecer, por exemplo, se deve tratar o estudo de viabilidade como uma fase do projeto ou como um projeto autônomo separado. Quando o resultado desse esforço preliminar não for claramente identificado, será melhor tratar esse esforço como um projeto separado. Além disto, este estudo pode causar um impacto grande no valor do projeto, o que deve ser considerado nesta decisão.
Continua o PMBoK definindo que o ciclo de vida de um projeto representa os trabalhos técnicos a serem realizados em cada fase, ou entregas que devem ser realizadas em cada fase; estas devem ser verificadas e validadas, bem como quem estará envolvido e como se deve controlar e aprovar cada fase. (PMI, 2004).
Para que cada fase a ser desenvolvida possa ser verificada e controlada, coloca o PMBoK que necessitamos incluir formulários, gráficos e listas de verificações (check list).
O ciclo de vida caracteriza as transferências técnicas ou o conjunto de entregas do projeto. Através desse trabalho, garante-se que esses estejam completos, exatos e aprovados antes que a próxima fase seja iniciada.
Estas passagens são caracterizadas como TOLL GATES ("pedágios" do projeto ou autorizações para a passagem de uma fase para outra do projeto) e devem ser precedidas por MILESTONES (marcos de controle do projeto).
Segundo João Boyadjian, nos processos de desenvolvimento de projetos industriais, os ciclos de vida são caracterizados como uma série de atividades técnicas que precisam ser desenvolvidas e satisfeitas para que o projeto possa progredir atendendo às expectativas do cliente. Essas expectativas devem ser caracterizadas como critérios de aceitação e requisitos de aprovação do projeto desde a elaboração da declaração de escopo preliminar ou projeto básico emitido pela equipe de gestão. (BOYADJIAN, 2006).
Segundo Milosevic, para que se possa analisar estrategicamente o desenvolvimento do projeto é necessário conhecer o Ciclo de Vida do Projeto. Segundo ele, são através da análise de um ciclo de vida que poderemos verificar para cada fase quais serão as reais necessidades de controle organizacional do projeto. (MILOSEVIC, 2003).
Continua Milosevic afirmando que para cada fase deveremos compor um conjunto de atividades e que essas podem ser subdivididas em dois grupos: gerenciais e técnicas. (MILOSEVIC, 2003).
As atividades gerenciais, dentro do ciclo de vida visam manter o projeto equilibrado para se manter o escopo, prazo, custo e qualidade. Assim, para que os projetos possam ser desenvolvidos e organizados dentro de um ciclo de vida, será necessário que a equipe de gerenciamento desenvolva os processos gerenciais a serem utilizados para que a equipe técnica possa atender aos requisitos de aprovação do cliente.
Dentro dos processos gerenciais e técnicos, uma metodologia para gerenciamento de projetos industriais irá requerer da equipe a utilização de documentos formais que atendam às necessidades de comunicação, tais como:
1) Formulários do Plano de Projeto e de Pedido de Mudança.
2) Modelos de Orçamento, de Cronograma, de Relatório de Progresso, Relatório de Status, Pedido de Encomenda, de Relatório de Aceitação do Cliente, de Relatórios para Compra, de Relatórios para se Elaborar o Mapa de Risco do Projeto.
3) Requisição de Materiais, de Relatório de Encerramento e muitos outros que dependendo da natureza sejam necessários ao projeto encomendado por um cliente.
estar respondendo a muitas questões organizacionais, ou seja, respondendo a seus superiores, gestores de programa ou de portfólio, questões ligadas ao desenvolvimento do projeto ou da boa prática de gerenciamento (BERGEN, 1986).
Segundo o PMBoK as organizações podem dividir seus projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial e assim fazer as ligações adequadas entre as operações em andamento da organização (PMI, 2004).
Coletivamente, essas fases são conhecidas como ciclo de vida do projeto. Muitas organizações identificam um conjunto específico ou padrão de ciclo de vida para ser utilizado em todos os seus projetos.
As fases de um projeto indicam também o momento de transição no qual ocorre uma transferência técnica. As fases de um projeto podem ocorrer 'temporalmente' de forma linear ou iniciada antes do término de uma fase anterior.
Segundo o PMBoK, não existe um ciclo de vida ideal. Algumas empresas utilizam o ciclo de vida padrão para desenvolver seus projetos, enquanto outras deixam livres para a equipe de gerenciamento do projeto decidir o melhor modelo de Ciclo de Vida (CV) (PMI, 2004).
Assim, cabe ao gestor e a equipe de projeto definirem, na fase de planejamento, as necessidades de trabalho em cada fase do projeto.
Segundo o PMBoK, poderemos definir em cada fase quais os trabalhos a serem realizados, bem como quando as entregas devem ser geradas, quem está envolvido e como controlar e aprovar cada fase (PMI, 2004).
Uma coisa interessante de se notar no ciclo de vida é o grau de incerteza que temos ao desenvolvermos um projeto. No início, os riscos são altos porque temos muita falta de informação, ou seja, muita incerteza. A certeza torna-se maior à medida que o projeto evolui. Assim, precisamos detalhar nossas atividades de trabalho ao máximo para que possamos minimizar as incertezas de prazo e custo do projeto.
Muitas vezes, temos que desenvolver nosso projeto por ondas, ou seja, à medida que conhecemos cada fase do projeto, detalhamos o trabalho e assim sucessivamente. Com isso, conseguimos diminuir os riscos.
Uma fase, em uma indústria é caracterizada como concluída quando o cliente (Operação, Manutenção ou Logística) efetua uma análise de todos os trabalhos e/ou produtos que foram realizados. Caberá ao gerente do projeto coletar os requisitos necessários de aprovação para dar continuidade ao projeto. Utiliza-se nesta etapa um check list.
Bergen, em seu livro "Project Management", explana que é tarefa do gerente de projeto planejar, organizar e liderar um grupo de pessoas até completar o ciclo de vida do projeto. Ele cita o ciclo de vida dos projetos de desenvolvimento industrial, caracterizando oito fases, a saber (BERGEN, 1986):
1) Necessidades de mercado; 2) Definição de proposta; 3) Estudo de viabilidade; 4) Planejamento estimado; 5) Experimento;
6) Desenvolvimento dos desenhos; 7) Prototipação e testes;
8) Produção.
Bergen coloca que o ciclo de vida gera a necessidade de se detalhar e refinar o projeto desde o momento em que se decide colocar o produto no mercado até a fabricação. Isso ajuda a definir melhor o custo de cada tarefa do projeto e com isso obter um grau de lucratividade mais apurado. Com isso as incertezas diminuem com o melhor conhecimento do projeto (BERGEN, 1986).
Para Bergen, outra maneira para se desenvolver o ciclo de vida de um projeto, é por disciplina ou projeto, ou seja, desenvolver o projeto de forma a engajar o conhecimento multidisciplinar dos órgãos que irão participar do projeto. Assim, será necessário delegar autoridade aos gerentes funcionais para planejarem e administrarem as tarefas de suas áreas técnicas (BERGEN, 1986).
Dragan Milosevic sumariza que um processo de gerenciamento de projetos padronizado é um delivery no plano estratégico de gerenciamento de projetos. Ressalta os seguintes deliverables (entregáveis) que precisam ser implementadas para o sucesso dos projetos (MILOSEVIC, 2003).
1) Ciclo de vida;
2) Atividades técnicas e gerenciamento; 3) Entregáveis;
Ressalta Milosevic que o ciclo de vida de um projeto é uma coletânea de fases do projeto que determinam as necessidades de controle que a organização deseja implementar (MILOSEVIC, 2003).
Para Kepner-Tregoe, um projeto em geral, é composto por três fases principais, ou básicas (KEPNER-TREGOE, 1997):
1) Fase de Definição
Nesta fase será escrito o projeto com o objetivo, quebra dos trabalhos e identificação dos recursos e estudo de viabilidade
2) Fase de Planejamento
Será feito um planejamento contendo a distribuição e atirbuições de responsabilidade entre os envolvidos, com os devidos cronogramas de tarefas, alocações de recursos e cronograma financieiro.
3) Fase de Implantação
Comunicação do inicio do projeto, acompanhamento e monitoração do projeto. Registro de possíveis modificações durante a execução do projeto, e ainda é contemplado nesta fase a entrega do projeto, ou seja faz-se os registros de avaliação da entrega do projeto.
Já os modelos tradicionais envolvem: 1) Concepção;
2) Definição; 3) Execução; 4) Conclusão.
O PMBoK coloca que a gestão de um projeto, para ser bem sucedida, requer aplicação do conhecimento de técnicas, ferramentas, habilidades no trato com pessoas e cliente, bem como técnicas de detalhamento das atividades do projeto a fim de atender aos requisitos do cliente (PMI, 2004).
Assim, o gerenciamento de projetos é baseado em processos que asseguram a aplicabilidade do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas que recebem informações que geram resultados. Esses processos serão necessários para se desenvolver os projetos utilizando-se das boas práticas de gestão.
São identificados como processos básicos: 1) Iniciação;
2) Planejamento; 3) Execução;
4) Monitoramento e controle; 5) Encerramento.
Os processos de gestão utilizam as ferramentas e alguns documentos importantes que são utilizados no dia-a-dia de gestor, como mostrados no quadro 3: Quadro 3: Documentos utilizados por processo de gerenciamento de projetos
Processo de Inicio Processo de Planejamento Processo de Execução Processo de Monitoramento e Controle Encerramento Termo de Abertura – Project Charter Declaração de Escopo Preliminar Plano de Projeto Pedidos de Mudança Relatório de Progresso Relatórios de Reparo Relatório de desempenho do Projeto Curva S - Previsto x Realizado
Análise de Earned Value Relatório de Aceite Relatório de Encerramento Arquivo de Projeto Documento de Lições Aprendidas Fonte: PMBoK 2004
Já Russel Archibald, defende os processos de gerenciamento de projetos industriais como divididos em (ARCHIBALD, 1992):
1) Planejamento do Projeto;
2) Planejamento do time e início do projeto; 3) Controle do Trabalho do Tempo e do Custo; 4) Gerenciamento das interfaces do projeto; 5) Direção e avaliação do projeto.
Russel Archibald, em seu livro Managing High-Technology Programs, cita que os documentos básicos utilizados para se gerenciar projetos industriais são (ARCHIBALD, 1992):
1) Planejamento do Projeto; 2) Plano do Produto;
3) WBS e PBS (Project Breakdown Structure); 4) Declaração de Escopo;
5) Matriz de Responsabilidades; 6) Cronograma;
8) Ordem de Trabalho; 9) Controle de Mudanças; 10) Controle de Tempo; 11) Controle de Custo;
12) Controle de Performance de Custo (EV-Earned Value); 13) Relatório de Controle de Projeto para o Cliente.
Cada ramo industrial deverá encontrar o ciclo de vida ideal para o desenvolvimento de seus projetos. A figura 14 é um exemplo de ciclo de vida em indústria onde constam fases que normalmente não são encontradas em outros tipos de Empresas. Como pode ser visto, existem fases como projeto da verificação e validação e testes de unidade, integração e aceitação que são característicos de indústrias.
Figura 14: Representação do ciclo de vida em indústria Fonte: Instituto MCV, 2007
É importante que as empresas consigam enxergar em cada fase do projeto quais serão as atividades técnicas a serem desenvolvidas ao longo do ciclo de vida do projeto. Agindo dessa forma, o gerente de projeto e a equipe técnica, bem como o cliente, conseguirão enxergar tudo o que deverá ser realizado e entregue ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
Também deverá o gerente de projeto e equipe promover uma amarração de todas as atividades gerenciais a serem desenvolvidas ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Agindo dessa forma, o gerente e equipe conseguirão visualizar suas responsabilidades e demonstrar ao cliente os deliverables (entregáveis) gerenciais e administrativos existentes em cada fase do projeto.
Caberá ainda a equipe de gerenciamento de projeto, amarrar também os documentos/ferramentas gerenciais a serem utilizadas em cada fase do ciclo de vida do projeto. Agindo dessa forma, o gerente do projeto e equipe terão muita clareza do processo de trabalho e quais documentos deverão ser emitidos pelos envolvidos em cada fase do projeto.
É recomendado também, que a Equipe de Gestão enfatize ao longo de todo o ciclo de vida do projeto os principais marcos e toll gates existentes. Agindo dessa forma, o gerente de projeto terá a total visão de todos os pontos importantes de controle do projeto e que precisam ser monitorados.
4.3 Gerentes de projeto x gerentes funcionais
Em uma Indústria, existem os Gerentes funcionais e os Gerentes de projeto. Para que se compreendam as dificuldades de um gerente de projetos ao negociar com um gerente funcional, serão listadas as características gerenciais de cada um.
Segundo Kerzner, muitas empresas passam a empregar a gestão de projetos sem entender as diferenças comportamentais fundamentais entre gerentes de projetos e gerentes funcionais (de áreas). No caso de entendermos que o gerente de área não está agindo simultaneamente como gerente do projeto, estas são as diferenças comportamentais a serem notadas:
1) Os gerentes de projetos precisam, muitas vezes, lidar com relacionamentos de múltipla subordinação. Os gerentes de áreas seguem uma cadeira única de comando;
2) Os gerentes de projetos em geral não contribuem diretamente com dados para as avaliações do desempenho dos funcionários. Os gerentes de áreas influem diretamente nestas avaliações, pois é deles que parte a maior parte desses dados;
3) Os gerentes de projetos nem sempre figuram nas escalas hierárquicas de compensações. Os gerentes de áreas sempre figuram;
4) A posição dos gerentes de projetos pode ser temporária. A posição do gerente de área é, em geral, permanente;
5) Os gerentes de projetos estão às vezes abaixo de alguns dos integrantes das equipes desses mesmos projetos na escala hierárquica. Os gerentes de áreas, no entanto, quase sempre têm salário e posição superiores aos de seus subordinados. (KERZNER, 2002).
Os gerentes de projetos dotados de sólidas habilidades comportamentais são mais capazes de envolver suas equipes nos processos de decisão, sendo a tomada conjunta de decisões um dos principais indicadores da gestão de projetos bem sucedida. Hoje em dia, os gerentes de projetos são mais administradores de pessoas que de tecnologias.
Além disso, gerentes de projetos voltados para os aspectos comportamentais têm mais tendência a delegar responsabilidades aos integrantes das equipes do que os gerentes de projetos cujo forte é o lado técnico.
Segundo Harold Kerzner, algumas organizações preferem gerentes de projetos cujo forte esteja nas habilidades comportamentais, deixando a parte técnica sob a responsabilidade dos engenheiros dos projetos. Outras, no entanto, constataram ser o processo inverso o mais efetivo. (KERZNER, 2002). Isto depende do tamanho e da característica do projeto a ser implementado.
Para que o relacionamento entre o Gerente de Projetos e os demais funcionários aconteça de uma maneira efetiva, serão abordados algumas habilidades necessárias.
5 HABILIDADES GERENCIAIS
As habilidades da gerência de projetos se fundamentam em muitos dos conceitos da administração geral. Estas habilidades gerais são freqüentemente essenciais para o gerente de projeto. Em um dado projeto, ter habilidades em algumas áreas da administração geral pode ser um pré-requisito. Esta seção descreve as principais habilidades da administração geral que tendem a influenciar fortemente a maioria dos projetos. Estas habilidades estão bem documentadas na literatura sobre administração geral e sua aplicação é fundamentalmente a mesma em um projeto.
Existem também algumas habilidades da administração geral que são relevantes apenas em determinados projetos ou em certas áreas de aplicação. Por exemplo, a segurança para os membros da equipe é crítica, em praticamente todos os projetos de construção civil, mas é pouco relevante para a maioria dos projetos de desenvolvimento de software.
A administração geral é um tema amplo que trata de vários aspectos da gerência de processos continuados de uma empresa. Dentre outros tópicos, inclui:
a) Contabilidade e finanças, marketing e vendas, pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição.
b) Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional. c) Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal, compensação, benefícios, e planos de carreira.
d) Gerência das relações de trabalho através de motivação, delegação, supervisão, desenvolvimento de equipes, gerência de conflitos e outras técnicas.
e) Auto gerenciamento através da gerência do tempo pessoal, gerência de stress e outras técnicas
O PMBoK cita as principais habilidades gerenciais as quais são consideradas mais diretamente relacionadas ao gerenciamento de projeto, são elas (PMI, 2004):
1) Liderança; 2) Comunicação;
3) Resolução de Problemas; 4) Influência na Organização.
5.1 Liderança
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É o poder de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização.
Philip Kotler distingue liderança e gerência embora enfatize a necessidade de ambas: “uma sem a outra tende a produzir resultados ruins”. Ele afirma que a gerência se preocupa, antes de tudo, em “produzir resultados que atendam, de forma consistente, as principais expectativas das partes envolvidas” enquanto liderança envolve (KOTLER, 2001):
a) Estabelecer direção - desenvolver ao mesmo tempo uma visão de futuro e as estratégias de mudanças para atingir esta visão.
b) Alinhar pessoas - comunicar esta visão, através de palavras e ações, às pessoas cuja cooperação possa ser necessária para atingir a visão.
c) Motivação e inspiração - ajudar as pessoas a adquirirem energia para superar resistências a mudanças que podem ser de caráter político, burocrático e relacionadas a recursos.
d) Produzir sinergia entre os componentes do grupo e dirigir esta energia para os objetivos do projeto
Em um projeto, especialmente em um grande projeto, espera-se do gerente do projeto que ele seja também o líder. A liderança, contudo, não é limitada ao gerente do projeto: ela pode ser manifestada por diferentes indivíduos, em diferentes situações do projeto. A liderança necessita ser demonstrada em todos os níveis do projeto (liderança do projeto, liderança técnica, liderança de equipe).
A mais importante função do líder é aliar objetivos organizacionais e individuais. Podemos citar também ter visão compartilhada, encorajar as emoções, modelar o caminho, ser o modelo, desafiar o processo e capacitar para ação.
É importante ressaltar que as lideranças necessitam ter ética e respeitar a hierarquia. Lealdade é essencial a um líder.
Os estilos de liderança conhecidos são: a) Liderança Autocrática
b) Liderança Democrática
d) Liderança Situacional
O quadro 4 relaciona os estilos de liderança com as etapas de um projeto. É possível observar a diferença entre um líder autocrático, que é impositivo e um líder liberal que expõe o pretendido e delega tarefas. O estilo de liderança a ser utilizado terá relação com o tipo de equipe que será liderada.
Quadro 4: Comparação entre estilos de liderança e comportamento
Fonte: Adaptado de Kerzner
Além dos estilos já mencionados no quadro 4, existe o estilo de liderança situacional. A liderança situacional engloba todas as outras, pois depende do tipo de projeto que está sendo executado.
5.2 Comunicação
A comunicação envolve basicamente a troca e distribuição da informação. Trata-se de um dos aspectos mais importantes para o sucesso de um projeto, pois está presente em basicamente todos os grupos de processos do projeto:
A comunicação tem várias classificações, podendo ser oral e escrita, falada e ouvida, interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente, à mídia, ao público, etc), formal (relatórios, resumos, etc) e informal (memorandos, e-mails, conversas diretas, etc), vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre pares e organizações parceiras).
Não podemos deixar de ressaltar a importância do Plano de Comunicação para o sucesso do projeto uma vez que, em geral, o Gerente de Projeto dedica 80% do seu tempo à comunicação.
A habilidade de administração geral da Comunicação está relacionada com a Gerência de Comunicação do Projeto, mas não é exatamente a mesma coisa. A comunicação é um tema abrangente e requer um corpo de conhecimento substancial não exclusivo ao contexto de projeto. A Gerência de Comunicações do Projeto é a aplicação destes conceitos abrangentes às necessidades específicas de cada projeto. Como exemplo estão:
a) Os modelos emissor-receptor – ciclos de feedback, barreiras à comunicação, etc
A figura 15 mostra o modelo de comunicação emissor-receptor onde o emissor é responsável por tornar a informação clara, sem ambigüidades (coerente) e completa, permitindo que o receptor a receba corretamente e o receptor é responsável por garantir que a informação seja recebida de forma integral e entendida corretamente.
Figura 15: Modelo Emissor – Receptor
Fonte: apostila de gerência da comunicação – curso DRB3 – Claude Shannon
b) Escolha de meio/mídia de comunicação – quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatório formal, etc
c) Estilos de redação – voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das palavras, etc.
d) Técnicas de apresentação – linguagem corporativa, estilos de gráficos ou desenhos de apoio;
e) Técnicas de reuniões preparação de agenda, tratamento de conflitos, etc (PMI, 2000).
É importante não deixar que a escolha do meio de comunicação interfira no relacionamento entre as pessoas. É o caso da comunicação eletrônica, que quando mal utilizada, pode ser usada para evitar o contato pessoal e desta maneira evitar conflitos. O contato pessoal é de extrema importância e a escolha do meio de
comunicação deve ter objetivos concretos.
5.2.1 Gerente de Projeto – Relacionando-se em várias direções
O gerente do projeto é um ser humano que se comunica naturalmente com todos que estão à sua volta para se manter vivo. Em uma situação de projeto, ele precisa controlar suas emoções e entender o momento do outro para que possa estabelecer uma boa comunicação. Adicionalmente, o gerente do projeto precisa se colocar no lugar do outro para entender psicologicamente o que a outra pessoa está sentindo, buscando saber a melhor forma de se comunicar.
Isto nos mostra que a comunicação seja em projetos seja na vida, para ser estabelecida precisa ter um emissor e um receptor. O modelo básico da comunicação demonstra que entre estes dois agentes encontram-se elementos que permitem que a comunicação se estabeleça. O emissor é a fonte, que pode ser considerado uma pessoa ou um grupo de pessoas que possui um objetivo específico de comunicação. A partir disso, o emissor expressa seu objetivo em forma de mensagem. A fonte possui um codificador que faz com que a mensagem torne-se compreensível. Em seguida, o elemento mensagem é transmitido ao receptor através de um canal, passando por uma barreira da personalidade do emissor e logo após pela mesma barreira do lado do receptor. Antes de chegar ao destino final, passa por um decodificador e então chega ao receptor. Este processo ocorre com a influência das áreas de conhecimento da fonte e do destino final.
Existem inúmeros emissores e receptores, que participam do processo de comunicação durante todo o projeto. Para que a comunicação do projeto seja efetiva, é necessário assegurar que a informação correta esteja disponível para a pessoa certa, no tempo exato e com a melhor relação custo-benefício. Para fazer isto acontecer é importante conhecer os métodos de comunicação, como também quais os canais que serão estabelecidos durante o projeto.
5.3 Resolução de Problemas
Os oponentes da gestão de projetos alegam que a razão maior pela qual algumas empresas evitam mudar para uma cultura de gestão de projetos é o temor relativo aos conflitos que inevitavelmente acompanham as mudanças. Os conflitos são parte integrante da vida das empresas com culturas de gestão de projetos. Todos
os níveis da empresa podem ser cenários de conflitos e eles normalmente resultam de interesses conflitantes.
O gerente de projetos é um gerente de conflitos. Em muitas empresas, os gerentes de projetos estão constantemente apagando incêndios e intermediando crises surgidas de conflitos interpessoais ou intersetoriais. Eles, na verdade, passam tanto tempo cuidando de conflitos que acabam delegando as responsabilidades do dia-a-dia dos projetos às equipes. Embora este arranjo nem sempre seja efetivo, torna-se às vezes necessário, especialmente depois de uma reestruturação da empresa ou depois do inicio de um novo projeto com, até então, necessidades inéditas em matéria de recursos. A capacidade de intermediar conflitos depende de entender as suas causas.
Os conflitos são inevitáveis, mas há maneiras de se preparar para enfrentá-los. Desenvolvem-se facilmente, por exemplo, em uma equipe cujos integrantes não entendem as funções e responsabilidades de cada um e do conjunto. Nesse caso, a elaboração de uma planilha pode esclarecer graficamente quem é responsável por cada uma das partes do projeto. Eliminada, desta forma, ambigüidade de funções e responsabilidades, o conflito fica resolvido, ou futuros conflitos começam a ser evitados.
Resolução significa colaboração e colaboração quer dizer pessoas prontas para a confiança mútua. Sem colaboração, a desconfiança impera e a necessidade de documentação aumenta.
Nos tipos mais comuns de conflitos estão sempre presentes esses componentes:
1) Recursos humanos;
2) Equipamentos e instalações; 3) Gastos de capital;
4) Custos;
5) Opiniões técnicas e intercâmbios de pontos de vista; 6) Prioridades;
7) Procedimentos administrativos; 8) Programações;
10) Confrontos de personalidades, tido como principal.
Cada um destes tipos de conflitos pode variar de intensidade durante a duração do projeto. Esta intensidade pode variar em função de
1) Estar mais próximo das restrições do projeto;
2) Ter encontrado apenas duas restrições, ao invés de três; 3) O próprio ciclo de vida do projeto;
4) As pessoas que estão em conflito.
O conflito pode ter sentido à medida que dele venham a resultar conseqüências proveitosas. Estes conflitos significativos devem ser tolerados desde que não violem as restrições previamente definidas e que realmente produzam um acréscimo de benefícios.
Os problemas encontrados podem ser de diversas naturezas. Podem ser divididos em:
1) Sistemáticos: caráter periódico da ocorrência refere-se a erros estruturais; 2) Fortuitos: caráter eventual da ocorrência refere-se a erros onde as causas não podem ser previamente eliminadas e necessitam de medidas preventivas - planos de contingência.
O conflito ocorre quando há desacordos entre as pessoas envolvidas na situação ou sempre que um antagonismo emocional cria um atrito entre pessoas e grupos.
5.3.1 As Equipes nas Organizações
Como exemplo de problemas ocorridos dentro das equipes, podemos citar: 1) Problemas dentro da mesma equipe de trabalho: falta de motivação, falta de interação entre os membros, sonegação de informação, tensões provocadas por mudanças, não aceitação de novos líderes, conflitos pessoais etc;
2) Problemas entre equipes de trabalho: competição, enxergar a outra equipe como inimiga, distorções de percepção, aumento da hostilidade, não saber ouvir informações de outras equipes etc.
A tomada de decisão deve estar contida em Instância Individual na busca de solução e ou em Instância Coletiva, na aceitação do grupo e busca de solução.
Para o sucesso no gerenciamento de pessoas, é necessário ter um plano de trabalho, seguindo as seguintes etapas:
1) Fazer um plano baseado nos objetivos do projeto; 2) Ajustar o planejado à realidade existente;
3) Monitorar as ações das pessoas ou grupos -análise da produção; 4) Gerenciar com as pessoas;
5) Avaliar os resultados obtidos.
5.3.1.1 Estratégia para Solução de Conflitos Interpessoais
Para solução de conflitos interpessoais, podem ser utilizadas as seguintes regras básicas:
1) Analisar o problema que está sendo discutido;
2) Analisar os problemas comportamentais numa situação de conflito interpessoal;
3) Encontrar as barreiras às comunicações interpessoais; 4) Melhorar a percepção de si próprio e dos outros;
5) Encontrar as soluções possíveis para minimizar ou eliminar os problemas interpessoais.
5.3.2. Mudanças e Conflitos
Um dos principais motivos para o início de conflitos é a ocorrência de mudanças. Mudanças de todos os tipos, tais como:
1) Posições de chefia
2) Tipos de trabalhos realizados 3) Relações de trabalho
4) Nível de responsabilidade
Estas mudanças podem gerar conflitos substanciais ou até emocionais caso os envolvidos no processo tenham diferentes percepções da mudança que está sendo processada.
5.3.2.1 Tipos de Conflitos
