Projetos possuem características que fazem com que diversas empresas os empreguem para alcançar seus objetivos. Os projetos são antes de tudo, empreendimentos temporários, que, de forma progressiva, organizam atividades e recursos entre as diversas funções de uma empresa para criação de um produto ou serviço único, atendendo a objetivos declarados e satisfazendo a critérios pré- estabelecidos de prazo, custo e qualidades. Eles são compostos de processos, que muitas vezes podem seguir um padrão e, portanto, podem ser desenvolvidos segundo uma metodologia. Os projetos são organizados em ciclo de vida, o que permite um maior controle gerencial de recursos e resultados e uma maior inter-relação com outros processos em andamento na organização. Para cada tipo de empresa existe um ciclo de vida e a definição de como será este ciclo de vida depende do gerente de projeto, que necessita ter uma visão macro para sua melhor definição.
Conhecer os fatores que influenciam e afetam os resultados dos projetos pode significar a diferença entre o seu sucesso e o fracasso.
Em Indústrias, na perspectiva da gestão de projetos, os benefícios são enormes, com vários casos de sucesso. Com o aumento da eficiência e expansão da lucratividade concretizados pela melhor utilização dos limitados recursos e planejamento, estimativas e controle de custos crescentemente aperfeiçoados, resultando em uma concretização mais efetiva dos marcos, metas e objetivos da Empresas. A competição pelos recursos e falta de autoridade do gerente de projetos em relação aos gerentes funcionais, exige da Empresa uma posição muito clara em relação aos seus objetivos e estratégias.
Toda empresa necessita de gestão de projetos e é esta percepção que define a rapidez com que se tornam maduras em gestão de projetos. Pode-se afirmar que quanto maior a maturidade da Indústria, menores serão as possibilidades de fracasso na implantação de projetos. Industrias, geralmente são empresas pouco maduras por serem não orientadas a projetos.
O gerenciamento de projetos em indústrias é sempre um desafio. Por serem empresas não orientadas a projeto, exigem do gerente de projetos conhecimentos técnicos e habilidades comportamentais mais apuradas do que em Empresas orientadas a projetos.
A negociação é o processo em comunicação mais utilizado pelo gerente de projetos e por este motivo tão necessário entender suas técnicas e dominar suas etapas definindo claramente os objetivos e se preparando de uma forma estruturada.
Ela é utilizada em todas as fases do projeto e na vida.
O entendimento por parte dos executivos de que Projetos são necessários para evolução da Empresa e conquista e manutenção de mercado e que sua melhor gestão trará maior lucratividade com menor custo, fará o diferencial das Empresas de sucesso do futuro.
A gestão de projetos necessita das habilidades técnicas, mas também necessita de habilidades comportamentais.
As habilidades comportamentais estão sendo valorizadas e necessitam, cada vez mais, serem aprimoradas. É proposta para um futuro estudo de como estruturar o gerenciamento de conflitos e torná-lo uma habilidade essencial para o gerenciamento de projetos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARCHIBALD, Russel D. Managing High-Technology Programs and Projects 2nd edition, (ed) John Wiley & Sons, Canada, 1992.
BERGEN, S.A. Project Management, An Introduction Issues in Industrial Research and Development, (ed) Basil Blackwell, New York, 1986.
BOYADJIAN, João Carlos. Ciclo de vida de projetos industriais. Mundo PM: project management, Curitiba, n. 9, p.46-51, 2006. Bimestral.
DINSMORE, Paul C.; CAVALIERI, Adriane. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Qualitymark, 2004.452 p.
DINSMORE, Paul C.; SILVEIRA, F.H. Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.176 p.
KATZ, R.L. Katz, R.L. As Habilitações de um Administrador Eficiente. Biblioteca Harvard de Administração de Empresas, 1976.
KEPNER-TREGOE. Gerenciamento de Projetos. São Paulo: [s.n.], 1997 90 p. KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As melhores Práticas. Porto Alegre:
Bookman, 2002. 525 p.
_________, _____. Project management: a system approach to planning, scheduling and controlling. 8 ed. Hoboken: Eiley Publishing, 2003. 891 p. KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed.
Tradução: Bazan Tecnologia e Lingüística. São Paulo: Prentice Hall, 2001. 764 p. Título original: Marketing Management: millennium edition.
MILOSEVIC, DRAGAN Z. - Project Management ToolBox, Tools and Techniques for the Practicing Project Manager, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey, 2003.
PORTER, Michael. What is strategy? Harward Business Review, Boston, 1996. Bimestral
POSSI, Marcus et al. Capacitação em gerenciamento de projetos: guia de referência didática. Rio de Janeiro: Brasport, 2004. 499 p.
PMI. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The guide to the project management body of knowledge. 3. Ed. Pennsylvania: PMI, 2004. 388 p.
2003. 210 p.
VERZUH, Eric. MBA compacto: gestão de projetos. Tradução de André de L. Cardoso. 12 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. 398 p. Título original: The fast forward MBA in Project management.
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS
<http://www.institutomvc.com.br/artigos/col_artigos/negociacao.htm> / INSTITUTO MVC, Negociação. / acessado em 06/04/07.
<http://www.pmimg.org.br> PMIMG. PMBoK 2000: versão livre do PMBoK 2000. Belo Horizonte, 31 de Janeiro de 2002. / . Acesso em 20/03/02.
<http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/aprendaanegociar_423.asp> SEBRAE, Estilos de Negociação. / Acesso em 20/03/07
<http://www.guiarh.com.br/p4.htm> / WANDERLEY, J.A., Negociação: O Caminho do Sucesso. / acessado em 06/04/07
<http://pt.wikipedia.org/wiki/negociação> / WIKIPEDIA, a enciclopédia livre. Desenvolvido por GNU Free documentation, 2001. Artigo: Negociação. / Acesso em 06/04/07
<http://www.institutomvc.com.br/artigos/col_artigos/negociacao.htm> / URY, William, Como Chegar ao Sim - A Negociação de Acordos Sem Concessões. / acesso em 06/04/07.