1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO – UFRJ
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS – FACC DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
PROJETO DE MONOGRAFIA
Orientador: Alexis Cavicchini Teixeira de Siqueira
Fernando Silva Alves de Oliveira Graduação Turma 2006.2
DRE: 106.089.396
Rio de Janeiro 2010
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DEDICATÓRIA
Aos meus pais Antonio Alves de Oliveira e Maria da Glória de Jesus Silva, por
todo o apoio, dedicação e suporte nos anos de graduação. Por terem sido também,
responsáveis pela trasmissão dos princípios e valores mais genuínos e na colaboração
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AGRADECIMENTOS
Aos mestres da Faculdade de Administração e Ciências Contábeis por todo o
apoio e desenvolvimento ao longo destes quatro anos de faculdade.
Aos colegas do curso pelas alegrias, tristezas e sufocos que passamos sempre
juntos, unidos incentivando e apoiando uns aos outros.
A todo o aparato, qualidade de material e longas tardes de estudo nas
bibliotecas, principalmente nos prédios da FACC e da Reitoria.
Ao Departamento de Administração pelos esclarecimentos e auxílio
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SUMÁRIO
1.0 PROJETO ... 5 1.1 INTRODUÇÃO ... 5 1.1.1 OBJETIVOS ... 7 1.1.2 OBJETIVO GERAL ... 7 1.1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 7 1.1.4 PROBLEMÁTICA ... 7 1.1.5 DELIMITAÇÃO ... 8 1.1.6 RECURSOS METODOLÓGICOS ... 9 2.0 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAL ... 11 2.1 SUBSISTEMAS TÍPICOS: ... 13 2.2 SUBSISTEMAS ESPECÍFICOS: ... 14 3.0 PLANEJAMENTO DE VENDAS ... 17 3.1 A NECESSIDADE DE ANTECIPAÇÃO ... 18 3.2 PREVISÃO X PREDIÇÃO ... 20 3.3 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS ... 213.3.1 INFLUÊNCIAS NA ATIVIDADE DE VENDAS ... 21
3.3.2 PLANEJAMENTO DE VENDAS ... 22
3.3.3 PLANO DE VENDAS ... 23
3.3.4 POTENCIAL DE MERCADO ... 24
3.3.5 A IMPORTÂNCIA DA PREVISÃO DE VENDAS ... 25
3.5.6 A IMPORTÂNCIA DA PREVISÃO DE VENDAS NOS SETORES ECONÔMICOS25 3.3.7 A IMPORTÂNCIA DA PREVISÃO DE VENDAS NOS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA ... 27
3.3.8 PROCESSO DE PREVISÃO DE VENDAS E MÉTODOS DE PREVISÃO ... 28
4.0 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO... 42
4.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO ... 47 4.1.1 MRP: ... 49 4.1.2 MRP II: ... 52 4.1.3 JIT ... 55 4.1.4 OTP ... 60 5.0 CONCLUSÃO ... 63 6.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 65
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1.0 PROJETO
1.1 INTRODUÇÃO
A partir de meados da década de 1990, com o processo de abertura econômica, o Brasil começou a passar por profundas modificações no seu setor produtivo no que se refere à modernização de seus processos, à melhoria da qualidade dos seus produtos e à racionalização administrativa.
Tal processo de transformação perdura até os dias de hoje e tem tudo para se intensificar no futuro. O acirramento da competição a nível global e os recentes movimentos de fusões e aquisições, fruto da atual fase do processo de globalização, têm obrigado as empresas brasileiras a se tornarem cada vez mais eficientes. Esse alinhamento das empresas nacionais com as práticas e os padrões do comércio internacional traz implícita a necessidade, dentre outras, de constante aprimoramento do setor produtivo. Nesse sentido, a área de Planejamento e Controle da Produção (PCP) vem desempenhando um papel cada vez mais importante para a indústria nacional.
Planejar é uma das tarefas mais importantes dentro do mundo corporativo, estando presente em todas as áreas e setores da empresa. Sendo essencial na definição de metas e objetivos de curto, médio e longo prazo, ou até mesmo, em simples atividades do cotidiano empresarial. No caso do planejamento de vendas também não é diferente, tendo como função a otimização dos resultados de vendas, através da transformação de processos simplistas em mecanismos eficientes e eficazes, esse planejamento servirá como um norte na tomada de inúmeras decisões cruciais para o sucesso da organização, envolvendo as mais diversas atividades e áreas da empresa.
A falta desse planejamento pode acarretar em resultados desastrosos para as empresas, ou até mesmo, levá-las à falência. As que conseguem sobreviver, muitas vezes por sorte, obtêm crescimento até um determinado ponto, e depois tendem a atingir um estado estacionário. Esse insucesso, na grande maioria das vezes, ocorre pela ausência de um planejamento bem definido, mais comum em pequenas e médias empresas, ou devido a falta de precisão e de um modelo eficaz de estimativa de vendas.
6 A complexidade do planejamento irá depender do tamanho da organização, podendo, conforme a necessidade, aumentar o processo ou dar mais destaque a algumas dessas etapas para conseguir maior eficácia nos resultados. O desenvolvimento de técnicas de previsão cada vez mais sofisticadas, paralelamente ao rápido desenvolvimento de computadores e novas tecnologias de informação, tem levado diversas empresas a se interessarem cada vez mais no processo de previsão de vendas.
Por isso, a previsão de vendas se torna peça fundamental e indispensável para o sucesso de qualquer organização que busque um lugar de destaque no mercado. É a partir dessa previsão que a empresa conseguirá alinhar esforços da capacidade e quantidade a ser produzida e referente as operações logísticas. Para isso, serão apresentados os principais modelos de previsão de demanda utilizados pelas organizações, divididos entre qualitativos e quantitativos, mostrando as suas vantagens e desvantagens e em qual contexto podem ser aplicados com maior eficiência.
Além disso, abordaremos o tema da administração de material que visa suprir a empresa, através da compra, de todos aqueles materiais que são necessários para o seu funcionamento. Sendo detalhado no projeto a importância da gerência dos estoques, os principais custos envolvidos em um processo de estocagem e os subsistemas da Administração de Material, dando um enfoque maior nos subsistemas típicos e os subsistemas específicos com seus devidos componentes.
A manutenção de uma vantagem competitiva é cada vez mais importante para as organizações atuais. Isso se justifica pelo aumento da exigência dos consumidores, assim como pelo aumento da competitividade. Para que se torne atraente aos consumidores e ainda mantenha a desejada vantagem competitiva, é necessário que estas organizações apresentem um elevado desempenho global. Para isso, elas devem se preocupar, principalmente, com a qualidade de seus produtos, manutenção de baixo custo, e flexibilidade na produção.
Por fim, o projeto apresentará as atividades de Planejamento e Controle da Produção, visando identificar e analisar os principais sistemas de administração da produção utilizados pelas empresas atualmente, bem como suas conseqüências para a administração de material.
7 1.1.1 OBJETIVOS
Os objetivos do projeto foram divididos em objetivos geral e específicos, que serão apresentados a seguir.
1.1.2 OBJETIVO GERAL
O objetivo do projeto é mostrar as características dos sistemas de administração da produção que são usados nos dias de hoje por grande parte das organizações e do planejamento de vendas, além de apresentar como esses sistemas afetam a administração de material.
1.1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
I. Demonstrar os principais métodos e problemas que as empresas encontram no processo de planejamento de vendas e previsão de demanda;
II. Oferecer soluções para realizar uma previsão eficaz, atendendo a necessidade dos departamentos envolvidos;
III. Mostrar a importância do planejamento de vendas nos departamentos das empresas.
IV. Apresentar os principais conceitos de Administração de Material focando na administração dos estoques e seus subsistemas.
V. Apresentar o conceito e a importância do Planejamento e Controle de Produção (PCP) e analisar os principais sistemas de administração da produção
VI. Avaliar as implicações da escolha destes sistemas para a administração de material;
1.1.4 PROBLEMÁTICA
Traçados os objetivos do projeto, o problema a ser trabalhado será o planejamento de vendas, a administração de material e a capacidade da produção nas empresas atuais para que as mesmas possam obter a maximização dos seus objetivos e minimizar seus custos. A partir daí, será apresentado as consequências que o planejamento tem dentro de uma organização. Dessa
8 forma, poderemos trabalhar a eficácia de alguns processos internos em busca da eficiência nas rotinas e processos das organizações.
1.1.5 DELIMITAÇÃO
A área de vendas está diretamente ligada com a parte de produção da empresa. Duas situações servem como exemplo dessa relação. A primeira é quando o consumo de determinado produto diminui e a área de produção vê sua capacidade instalada atingir altos níveis de ociosidade e por conseqüência custos maiores. Automaticamente a pressão sobre a área de vendas aumenta significativamente na esperança de que novas abordagens, a abertura de novos mercados ou mesmo a capacidade de persuasão volte a equilibrar a situação.
Por outro lado, quando a demanda acelera e a área de vendas absorve a tendência colocando mais e mais pedidos junto à produção, esta se vê as voltas com problemas de prazo de entrega, qualidade, lotes mínimos de produção e insatisfação generalizada por não permitir que a empresa aproveite o bom momento do mercado.
Considerando que o cumprimento dos prazos de entrega tornou-se um fator de competição e um diferencial estratégico, o atraso nas entregas penaliza duplamente as empresas. Impede que novas vendas sejam realizadas e causa prejuízos aos clientes que não podem dispor dos produtos adquiridos.
Figura 1 – Fonte: http://proxy.furb.br/ojs/index.php/rn/article/view/315/301
Como a produção é responsável pela transformação dos insumos em bens e serviços, o bom relacionamento dessa área aliado a um planejamento de vendas bem feito é fundamental para que o produto chegue ao cliente.
9 1.1.6 RECURSOS METODOLÓGICOS
Ao longo do tempo, o ser humano vem desenvolvendo sistemas mais ou menos elaborados que lhe permitem conhecer a natureza das coisas e o comportamento das pessoas. A observação é, sem dúvida, uma importante fonte de conhecimento. Outra forma é derivada da autoridade. Além disso, os filósofos proporcionam importantes elementos para a compreensão do mundo.
A ciência pode ser caracterizada como uma forma de conhecimento objetivo, racional, sistemático, geral, verificável e falível. A ciência tem como objetivo fundamental chegar à veracidade dos fatos. O que torna, porém, o conhecimento científico distinto dos demais é que tem como característica fundamental a sua verificabilidade. Para isso, se faz necessário identificar as operações mentais e técnicas que possibilitam a sua verificação, ou seja, determinar o método que possibilitou chegar a esse conhecimento. Assim, pode-se definir método como caminho para se chegar a determinado fim. E método científico como o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para atingir o conhecimento.
Os métodos são classificados em dois grandes grupos: o dos que proporcionam as bases lógicas da investigação científica e o dos que esclarecem acerca dos procedimentos técnicos que poderão ser utilizados. Os primeiros esclarecem acerca dos procedimentos lógicos que deverão ser seguidos no processo de investigação científica dos fatos da natureza e da sociedade. Os segundos têm por objetivo proporcionar ao investigador os meios técnicos para garantir a objetividade e a precisão no estudo dos fatos sociais.
Podem ser incluídos no grupo dos que proporcionam as bases lógicas da investigação os seguintes métodos:
- Dedutivo: é o método que parte do geral e, a seguir, desce ao particular e tem como protótipo o silogismo, que consiste numa construção lógica que, a partir de duas preposições chamadas premissas, retira uma terceira, nelas implicadas, denominada conclusão;
- Indutivo: procede inversamente ao dedutivo; parte do particular e coloca a generalização como um produto posterior do trabalho de coleta de dados particulares;
- Hipotético-dedutivo: neste método, de acordo com Kaplan (1972, p 12): “... o cientista, através de uma combinação de observações cuidadosas, hábeis antecipações e intuição
10 científica, alcança um conjunto de postulados que governam os fenômenos pelos quais está interessado, daí deduz ele as conseqüências por meio de experimentação e, dessa maneira, refuta os postulados, substituindo-os, quando necessário por outros e assim prossegue”;
- Dialético: o materialismo dialético pode ser entendido como um método de interpretação da realidade, que se fundamenta em três grandes princípios: na unidade dos opostos, na quantidade e qualidade e na negação da negação;
- Fenomenológico: propõe-se a estabelecer uma base segura, liberta de proposições para todas as ciências.
No grupo dos métodos que indicam os meios técnicos da investigação temos:
- Experimental: consiste em submeter os objetos de estudo à influência de certas variáveis, em condições controladas e conhecidas pelo investigador, para observar os resultados que a variável produz no objeto;
- Observacional: é um dos mais utilizados nas ciências sociais e consiste na simples observação de algo que acontece ou já aconteceu;
- Comparativo: procede pela investigação de indivíduos, classes, fenômenos ou fatos, com vistas a ressaltar as diferenças e similaridades entre eles;
- Estatístico: fundamenta-se na aplicação da teoria estatística da probabilidade e constitui importante auxilio para a investigação em ciências sociais;
- Clínico: apóia-se numa relação profunda entre o pesquisador e o pesquisado;
- Monográfico: parte do principio de que o estudo de um caso em profundidade pode ser considerado representativo de muitos outros ou mesmo de todos os casos semelhantes.
A monografia possui caráter Teórico-Empírica, já que é feita uma análise e interpretação de dados e conceitos a partir do tema previamente escolhido “Planejamento de Vendas e a Administração da Produção”. Para complementar o projeto, foi utilizado a pesquisa bibliográfica, que se realiza a partir de registros disponíveis, decorrente de livros e artigos.
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2.0
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIALA definição do conceito de Administração de Material tem tido diferentes versões ao longo do tempo. Segundo Chiavenato (2004), são utilizados na prática de forma indistinta vários termos, como gestão de materiais, suprimento, fornecimento, abastecimento, materiais, compras, logística etc. Para designar áreas com nomes diferentes, mas com idênticas responsabilidades. Ainda segundo o autor, o conceito de administração de material é o mais amplo de todos. A administração de material inclui a totalidade dos fluxos de materiais na empresa, considerando desde o planejamento e o controle de materiais, compras, recepção, tráfego de entrada e controle de qualidade na recepção, almoxarifado e armazéns, controle do inventário, movimentação de materiais e transporte interno.
Outra versão diz que a Administração de Material pode ser definida como um conjunto de atividades envolvidas dentro de uma empresa, que são destinadas a suprir as unidades, com os materiais necessários para o desempenho normal das respectivas atribuições. É uma função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais. (ARNOLD, 1999).
Para ilustrar ainda mais a definição de Chiavenato, foi adicionado aqui alguns conceitos. São eles: suprimentos, compras e logística. Podemos utilizar a palavra suprimentos para determinar todas as atividades de programação, aquisição (compras) e movimentação dos materiais para colocação à disposição das seções produtivas de modo que estas possam realizar suas atividades (CHIAVENATO, 2004). O conceito de compras já é mais restrito. Envolve todo o processo de pesquisa e localização de fornecedores, aquisição de materiais por meio de negociação de preço e condições de pagamento e acompanhamento do processo de entrega para garantir o fornecimento. Este acompanhamento do processo de entrega vai precisar da ajuda de outros setores da organização.
Segundo o mesmo autor, o conceito de logística surge por volta de 1670, com a adoção de uma nova estrutura organizacional do exército francês com a Marechal General dês Logis como o responsável pelo planejamento, transporte, armazenamento e abastecimento das tropas. O conceito de logística é desenvolvido nas empresas quase 300 anos depois. Na modernidade, “A logística é a atividade que coordena a estocagem, o transporte, os inventários, os armazéns e
12 toda a movimentação dos materiais dentro da fábrica até a entrega dos produtos acabados ao cliente.” (CHIAVENATO, 2004).
Um dos pontos mais importantes na Administração de Material é garantir que a existência contínua de um estoque, organizado de modo à nunca faltar nenhum dos itens que o compõem, sem tornar excessivo o investimento total (DIAS, 1997 apud FACL 2005). Foi destacado também, que o autor afirma que a Administração de Material que conhecemos na modernidade é conceituada e estudada como um sistema integrado no qual vários subsistemas próprios interagem para constituir um todo organizado. Esse sistema integrado busca capacitar à administração com o que é preciso para o suprimento de materiais necessários, no tempo, na quantidade, na qualidade necessárias e fazendo isso ao menor custo de tempo e dinheiro possível.
A gerência adequada dos estoques é crucial. A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, vai influir diretamente no tamanho dos estoques (PAIVA, 2002). Desta forma, suprir o estoque antes do momento adequado fará, em regra, com que o nível se torne alto, acima do que é necessário de imediato para a organização. Mas se acontecer o contrário, que é a providência do suprimento após esse momento poderá conduzir à falta do material necessário ao atendimento de determinada necessidade da administração.
Até por isso é importante mensurar de maneira correta o tamanho do lote de compra, pois quantidades excessivas representam inversões em estoques ociosos, assim como, quantidades aquém do necessário podem levar à insuficiência de estoque, o que é prejudicial à eficiência operacional da organização (PAIVA, 2002).
A administração de estoques tem aspectos financeiros que exigem um estreito relacionamento entre o órgão (ou órgãos) da empresa que cuida dos estoques – por exemplo, a produção, o almoxarifado, ou depósito de produtos acabados – e o órgão de administração financeira. O órgão que cuida dos estoques sempre está voltado para facilitar o fluxo físico de produção e comercialização, enquanto a administração financeira se preocupa com o lucro, a boa aplicação dos recursos empresariais e a liquidez da empresa (CHIAVENATO, 2004). Ainda segundo o autor, há quase sempre um conflito entre o comportamento desses dois órgãos. Pois o primeiro quase sempre tenta aumentar o volume e a disponibilidade dos estoques, o que provoca
13 aumento de custos, ao passo que o segundo quase sempre tenta reduzir os estoques para que, por conseqüência, os custos sejam reduzidos.
Podemos perceber então que, caso esses dois eventos (o suprimento de materiais e a providência do suprimento) sejam mal planejados, os custos financeiros se tornarão maiores porque haverá custos desnecessários. Os custos envolvidos em um processo de estocagem são: aluguel do espaço do depósito, salários do pessoal do depósito, seguro contra incêndio e roubo, máquinas e equipamentos de movimentação e despesas financeiras em si de se ter um estoque. O mau planejamento pode aumentar qualquer um destes custos de forma que se tornem desnecessários.
É através dos subsistemas da Administração de Material, que, integrados de forma sistêmica, são fornecidos os meios necessários à consecução de quatro condições básicas para que seja possível uma boa administração. Demonstraremos aqui os subsistemas típicos e os subsistemas específicos com seus devidos componentes.
2.1 SUBSISTEMAS TÍPICOS:
• Controle de Estoque: é o subsistema responsável pela gestão econômica dos
estoques, através do planejamento e da programação de material, compreendendo a análise, a previsão, o controle e o re-suprimento de material. É necessário o estoque para que o processo de produção junto ao processo de venda da empresa possa operar com o mínimo de preocupações e desníveis. Os estoques podem ser tanto de matéria-prima, de produtos em fabricação, quanto de produtos acabados. Ressaltamos que o setor de controle de estoque acompanha e controla o nível de estoque e o investimento financeiro envolvido.
• Classificação de Material: é o subsistema responsável pela identificação
(especificação), classificação, codificação, cadastramento e catalogação de material.
• Aquisição / Compra de Material: é o subsistema responsável pela gestão,
negociação e contratação de compras de material através do processo de licitação. O setor de Compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matéria-prima. É da responsabilidade de Compras assegurar que as matérias-primas exigida pela Produção estejam à disposição nas quantidades certas, nos períodos desejados. Compras não é somente responsável pela quantidade
14 e pelo prazo, mas precisa também realizar a compra em preço mais favorável possível, já que o custo da matéria-prima é um componente fundamental no custo do produto.
• Armazenagem / Almoxarifado: subsistema responsável pela gestão física dos
estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservação, embalagem, recepção e expedição de material, segundo determinadas normas e métodos de armazenamento. O Almoxarifado é o responsável pela guarda física dos materiais em estoque, com exceção dos produtos em processo. É o local onde ficam armazenados os produtos, para atender a produção e os materiais entregues pelos fornecedores
• Movimentação de Material: subsistema encarregado do controle e normalização
das transações de recebimento, fornecimento, devoluções, transferências de materiais e quaisquer outros tipos de movimentações de entrada e de saída de material.
• Inspeção de Recebimento: subsistema responsável pela verificação física e
documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificação dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.
• Cadastro: subsistema encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa de
mercado e compras.
2.2 SUBSISTEMAS ESPECÍFICOS:
• Inspeção de Suprimentos: subsistema de apoio responsável pela verificação da
aplicação das normas e dos procedimentos estabelecidos para o funcionamento da Administração de Material em toda a organização, analisando os desvios da política de suprimento traçada pela administração e proporcionando soluções.
• Padronização e Normalização: subsistema de apoio ao qual cabe a obtenção de
menor número de variedades existentes de determinado tipo de material, por meio de unificação e especificação dos mesmos, propondo medidas de redução de estoques.
• Transporte de Material: subsistema de apoio que se responsabiliza pela política e
pela execução do transporte, movimentação e distribuição de material. A colocação do produto acabado nos clientes e as entregas das matérias-primas na fábrica são de responsabilidade do setor de Transportes e Distribuição. É nesse setor que se executa a administração da frota de
15 veículos da empresa, e/ou onde também são contratadas as transportadoras que prestam serviços de entrega e coleta.
A integração destas sub-funções funcionam todas em cadeia de modo que aciona a Administração de Material e faz com que ocorra uma interação com outros sistemas da organização. Deste modo, ao receber do fornecedor um item de material, houve, antes, todo um conjunto de ações inter-relacionadas. O subsistema de Controle de Estoque põe em ação o subsistema de Compras que se dirige ao subsistema de Cadastro.
A partir do recebimento do material pelo almoxarifado, é acionado o subsistema de Inspeção, assim que os itens que já foram aceitos pela inspeção física e de documentos são passados ao subsistema de Armazenagem para guarda nas unidades próprias de estocagem e outras providências. Ao mesmo tempo, o subsistema de Controle de Estoque procede aos registros físicos e contábeis da movimentação de entrada. Depois é a vez do subsistema de Cadastro para completar a pasta onde se arquivam os documentos de compras e processar as anotações de cadastro apropositado ao fornecimento.
Os materiais que não são aprovados pelo subsistema de Inspeção voltam ao fornecedor. Essa devolução é apropositada pelo subsistema de Aquisição que, por sua vez, põe em ação o fornecedor após a informação da Inspeção que o material não foi aceito. O subsistema de Cadastro também é responsável por providenciar o encerramento do processo de compra e por processar (no cadastro de fornecedores) os registros pertinentes.
Já nos estoques, o material pode ser requisitado. Ao ocorrer, esse evento é comunicado ao subsistema de Controle de Estoque pelo subsistema de Armazenagem. É então que este começa os procedimentos de baixa física e contábil, podendo fazer com isso a geração de uma ação de re-suprimento para que não fique faltando nada para a próxima solicitação. Caso ocorra, uma ordem ao subsistema de Compras é emitida pelo subsistema de Controle de Estoques com o objetivo de que o material possa ser comprado de um dos fornecedores já cadastrados e habilitados junto à organização pelo subsistema de Cadastro. Já é quase o recomeço do processo. Depois da compra ser efetivamente feita, o subsistema de Cadastro exige dos fornecedores que seja cumprido o prazo de entrega do contrato, fazendo, assim, com que o ciclo seja novamente iniciado, assim que haja o recebimento do material.
16 Podemos concluir assim que todos esses subsistemas estão efetivamente integrados. Mas essa organização não é uma regra fixa, de modo que a configuração da Administração de Material pode se dar de um modo diferente em uma outra organização. Isso vai depender muito da complexidade, do tipo da organização, da sua natureza, da sua atividade fim, e do seu tamanho.
Assim sendo, podemos dizer que é dever da Administração de Material suprir a empresa, através da compra, de todos aqueles materiais que são necessários para o seu funcionamento. Também deve avaliar da melhor maneira possível os potenciais fornecedores para que o seu processo produtivo não seja comprometido. A Administração de Material deve supervisionar os almoxarifados da empresa, controlar da melhor maneira possível os seus estoques, aplicar um sistema de gerenciamento de estoques segundo critérios aprovados pela direção da empresa, estar sempre informada e em comunicação com as áreas de Produção, Engenharia de Produto, Financeira e Controle de Qualidade, coordenar os inventários rotativos e usar a técnica de estocagem adequada.
A Administração de Material deve ser um processo contínuo, no qual sejam feitas previsões de demanda e de oferta para que estas possam ser atendidas da melhor maneira possível. Ela tem extrema importância no que tange aos custos operacionais da empresa, e, conseqüentemente, à sua competitividade no mercado. Os materiais envolvidos no processo poderão determinar o nível de qualidade que a empresa trabalhará, assim como a competitividade do preço do seu produto.
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3.0 PLANEJAMENTO DE VENDAS
A previsão de vendas é definida como a maneira pela qual as organizações estimam suas vendas futuras (CHURCHILL, 2006), levando em consideração aspectos macro e microeconômicos, como potencial mercadológico, nível de emprego, inflação, sazonalidade, disposição física e financeira do consumidor marginal em comprar determinado produto, entre outros. É importante também que se leve em consideração aspectos internos da empresa, como identificação dos custos e receitas futuras, controle de estoques e objetivos estratégicos.
Atualmente, as empresas necessitam pensar sempre um passo a frente em relação aos seus concorrentes Dado o nível de competitividade e as diversas variáveis que compõem uma cadeia logística, otimizar a produção baseada em uma previsão de vendas bem elaborada faz com que a empresa possa ganhar vantagem competitiva e ter sempre seus produtos a disposição dos consumidores.
Além disso, os consumidores apresentam-se atualmente como agentes mais rigorosos e conscientes em suas decisões, mais bem informados e com maiores escolhas, dado o nível de concorrência (KOTLER, 2000). Esse fator faz com que as previsões se tornem ainda mais importantes, pois a estimação equivocada pode trazer problemas para a empresa, no que tange ao excesso ou falta de oferta aos consumidores.
As previsões de vendas, portanto, são fundamentais nos processos de tomada de decisões, principalmente devido aos sistemas de gestão implementados para acompanhamento de resultados1. Além disso, devido às novas tecnologias e o incremento quase que diário dos programas de gestão integrada, as técnicas de previsão se apresentam cada vez mais sofisticadas, aumentando assim a importância e responsabilidade dos profissionais responsáveis pela previsão em estarem cada vez mais próximos da realidade.
18 3.1 A NECESSIDADE DE ANTECIPAÇÃO
O conceito de pró-atividade, como atributo na caracterização de produtos e serviços informacionais, está relacionado à antecipação a uma situação determinada, envolvendo a previsão das expectativas e a concretização da demanda latente antes da demanda expressa.
A informação pró-ativa é aquela que é conhecida antes mesmo das necessidades informacionais expressas de um indivíduo ou sistema. Este conceito está ligado ao atendimento ao cliente, que corresponde à característica número “3”, proposta por Gordon & Greenspan (1988), em que estar centrado no cliente significa acima de tudo monitorar as suas necessidades e antecipar-se a elas.
Esta seria uma postura não reativa diante do cliente, ou seja, uma atuação pró-ativa. Ir ao encontro do cliente, e não esperar que ele venha até o fornecedor, significa a criação de uma atenção total aos clientes e a permanente busca de inovação em todas as áreas da organização2.
Esta proposta de pró-atividade, como mecanismo para o desenvolvimento da competência e sucesso de uma organização, dependerá do posicionamento de todos os seus componentes organizacionais, processos e a maneira como a informação será tratada. Se a concepção da gestão da informação está ligada à concepção de foco no usuário e de pró-atividade, obteremos resultados palpáveis na criação de atenção total ao cliente, em que o cliente/usuário deve ser entendido como o avaliador final do produto ou serviço prestado, ou ainda como destinatário de um produto provido pelo fornecedor.
A satisfação dos clientes consiste em atender à maior parte possível de suas necessidades (que mudam continuamente), no prazo certo, no local certo, na quantidade certa e de forma segura para o cliente. A oferta de produtos e serviços, especialmente informacionais, deve considerar como fator preponderante a sua relevância, tanto no conteúdo quanto na forma (suporte para disseminação) e na mensuração de sua utilização efetiva por parte do usuário/cliente. Ou seja, produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor (CAMPOS, 1992).
A satisfação do cliente deve estar baseada, também, em um instrumento de ‘Gestão da Demanda’, que significa monitorar as demandas expressas da clientela para adaptar e direcionar a corporação a fim de garantir que as ações para o suprimento destas demandas sejam concretizadas (WALLACE, 1994).
2 (SHIOZAWA,1993).
19 Neste contexto pode-se utilizar a inteligência competitiva, cujo principal objetivo é a identificação ou antecipação de problemas e oportunidades e que se apóia em um sistema com propósito maior fornecer amplo ambiente de oferta de informações internas e externas, formais e informais, informações sobre as percepções do consumidor ou cliente (como pesquisa de opinião), informações envolvidas em análises e simulações; enfim, um ambiente integrador das informações disponíveis e relevantes para o sucesso da organização e que crie condições de pro atividade para os usuários. (POZZEBON & FREITAS, 1996).
A antecipação na gestão da demanda é de suma importância, pois incide diretamente nos resultados do primeiro e segundo dos três elementos que a compõem, conforme ilustra a figura 2, a seguir.
Figura 2 - A antecipação e a gestão da demanda (Fonte: Baseado em Wallace, 1994 apud Araújo Jr., 1998)
É nesse momento que a empresa lança mão da idéia do marketing de permissão como forma de antecipar-se às necessidades do cliente, com base em informações anteriormente conseguidas por meio de uma primeira compra. O cliente não precisa nem solicitar algum produto ou serviço, a empresa já se antecipa em oferecê-lo, nos moldes da expectativa do cliente,
20 de acordo com o que ele quer e precisa, ou seja, de modo bem personalizado. E cliente satisfeito é cliente cativo.
3.2 PREVISÃO X PREDIÇÃO
A bibliografia existente sobre previsão de vendas pode ser dividida em: as que abordam o tema planejamento e as que abordam o tema previsão, sendo duas ferramentas distintas. O processo de planejamento é muito mais abrangente, que além da previsão leva em consideração outros fatores, como influencia externa.
Já nos materiais que abordam previsão como tema, geralmente falam de métodos e modelos de previsão, sejam eles quantitativos ou qualitativos, detalhando suas aplicações através de exemplos e casos, mostrando seus pontos positivos e negativos. Freqüentemente o planejamento é confundido com a previsão.
Por se tratar de futuro o planejamento é cercado de incertezas e outro aspecto bastante discutido é como amenizá-las. Podem ser amenizadas com o reconhecimento dos erros nas previsões e suas conseqüências, distribuindo de forma correta esses erros, verificando novamente a previsão feita e monitorando de perto a empresa, como fala Chimerine (1997), que também comenta que toda previsão deve partir do pressuposto que ocorrerão erros, devendo a empresa saber identificá-los e corrigi-los.
A distribuição dos erros varia de acordo com o meio em que a empresa está incluída e ao longo do ciclo empresarial. Para Chimerine (1997), os custos de previsões muito otimistas podem superar bastante os custos de previsões muito pessimistas.
Ao presumir que a distribuição das previsões varia muito, deve-se então assumir que não se utilizem as mesmas previsões como base de planejamento para todas as unidades. Isso é corrigido verificando novamente a previsão feita.
A melhor forma de reduzir os custos de uma previsão mal feita é identificá-los com rapidez, para isso e importante que a empresa seja monitorada de perto. Deve-se confrontar o desempenho das previsões, com planejamento feito, a estratégia adotada e o mercado como um todo. Se esse desempenho não está adequado, o responsável pela tomada de decisão deve agir de forma a corrigir o erro imediatamente. O mercado é muito dinâmico, sendo assim os planos e ações tomadas devem ser analisados constantemente, os que muitas empresas não fazem, e quando fizerem pode ser tarde.
21 3.3 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
É o planejamento, direção e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, delegação, determinação de rotas, supervisão, pagamento e motivação, à medida que estas tarefas se aplicam à força de vendas.
• Descrição das funções de venda pessoal: Substituição do tomador de pedidos pelo
consultor de vendas
• Definição do papel estratégico da função de vendas: Dar seqüência às estratégias de marketing e de vendas
• Configuração da organização de vendas: Definir critérios para a estruturação da força de vendas
• Desenvolvimento da força de vendas: Definição do perfil do vendedor e de um
programa de treinamento
• Direcionamento da força de vendas: Definição de objetivos e metas de vendas. Uso
de teorias de motivação, técnicas de liderança e de marketing de incentivo
• Determinação do modelo de avaliação de desempenho da força de vendas: Realização periódica de auditoria de vendas, para se medir a eficácia da área de vendas como um todo.
3.3.1 INFLUÊNCIAS NA ATIVIDADE DE VENDAS
As atividades que influênciam a atividade de vendas podem ser divididas em Internas ou Externas. INTERNAS EXTERNAS COMPOSTO DE MARKETING RECURSOS DA COMPANHIA ATITUDE DA ADMINISTRAÇÃO LOCALIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS NA ORGANIZAÇÃO CONCORRÊNCIA VAREJISTA GOVERNO ECONOMIA TECNOLOGIA
22 3.3.2 PLANEJAMENTO DE VENDAS
É uma função do gerente de vendas, consistindo em decidir com antecipação o que deve ser feito, através de uma análise das situações interna e externa, fazendo uma previsão do que pode acontecer, preparando-se para atender e executar essa previsão e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcançados.
Etapas do Planejamento:
Compilação de dados: Análise da situação ambiental, através da compilação e
armazenamento dos dados Sistema de informações.
Percepção e estudos dos fatores que possam reduzir a eficiência e o crescimento futuro da empresa: A preocupação é comparar as informações da análise ambiental com os recursos da
empresa a fim de verificar as reais oportunidades existentes para obtenção do crescimento e melhoria da eficiência Pontos fortes e pontos fracos, ameaças e oportunidades, potencial de mercado e potencial de vendas
Formulação das suposições fundamentais: A partir de opiniões, julgamentos, dados
estatísticos, projeções de empresas especializadas, a empresa pode fazer a sua previsão de vendas e, em conseqüência disto, o orçamento Previsão
Estipulação dos objetivos ou metas da empresa: À luz das informações e da análise do
que poderá ocorrer no futuro, à empresa pode estabelecer objetivos e metas, ou o que espera alcançar em determinado período Objetivos e metas
Determinação das atividades que precisam ser exercidas para alcançar os objetivos:
Devem-se buscar as seguintes respostas: a quem vender? O que vender? Qual o método de vendas mais apropriado?
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Preparação do cronograma: Devem-se determinar os aspectos mais operacionais e
quantificáveis para a execução do programa de vendas. Podem-se estabelecer quotas de vendas, freqüência de visitas e objetivos de cada visita aos diferentes clientes Contatos a serem feitos, freqüência da visita, objetivos da visita, quotas, territórios, rotas, orçamento.
3.3.3 PLANO DE VENDAS
É um documento escrito do qual constam os principais tópicos de um planejamento. Deve ser um documento operacional da empresa, que servirá de conduta para todas as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado. Para executar o plano de vendas, o planejador precisa ter profundo conhecimento dos passos abaixo mencionados:
I) Análise: Onde está a organização hoje? Por quê?
II) Projeção: Se continuarmos a fazer o que estamos fazendo, aonde chegaremos? Nesse
caso, os passos recomendados são:
Projete as vendas
de todo o setor no
período
Projete a fatia de
mercado da
companhia
Faça a previsão dos
invest. necessários
para o plano
Estime a receita,
os custos e os
lucros
Faça a previsão do
retorno do
investimento
24
III) Objetivos: Onde queremos chegar?
IV) Síntese: Como vamos colocar tudo isso junto?
a) Estratégia: qual o melhor caminho para chegar lá?
b) Tática: que ação é exigida, por quem e quando?
c) Controle: que medidas indicarão progresso?
3.3.4 POTENCIAL DE MERCADO
São as vendas esperadas de um bem, um grupo de bens ou de um serviço, para todo um ramo industrial, em um determinado mercado e durante um intervalo de tempo específico. O potencial, portanto, é a capacidade máxima de um mercado absorver determinado produto.
Para estimar o potencial de mercado, muitos métodos são possíveis, dentre eles, podemos citar:
1. Intenção de compra: Consiste em perguntar aos clientes se comprariam ou não os
produtos oferecidos pela empresa, ou então, qual a quantidade que tencionam comprar no próximo ano ou período em consideração. Apesar de sua simplicidade, pode não representar a realidade, pois os clientes poderão mudar de idéia no momento de realizar suas compras.
2. Comparação: A projeção é feita com base na comparação de algum fator já
conhecido. Por exemplo: obtém-se a venda total de um produto, divide-se o valor pelo número de funcionários da empresa e o resultado será o desempenho anual de vendas por funcionário.
3. Testes de mercado: O produto é comercializado em pequena escala e os dados são
coletados com o objetivo de determinar o número de consumidores que comprará o produto.
4. Análise de dados secundários: Pode-se fazer uma análise de correlação, em que a
variação de um fator de mercado é associada a algum aspecto relacionado com a variação da procura do produto, extraindo-se daí uma relação matemática.
25 3.3.5 A IMPORTÂNCIA DA PREVISÃO DE VENDAS
Todas as empresas que possuem a finalidade de lucro, sejam elas atacadistas ou varejistas, fabricantes ou prestadores de serviços, de pequeno, médio ou grande porte, precisam prever suas vendas para minimizar os riscos e prováveis perdas no futuro. É necessário que se planeje os recursos de produção, a distribuição, a aquisição de insumos ou serviços e, por fim, as vendas.
A previsão de vendas e de outros resultados, como preços, custos, lucros líquidos e participação de mercado, constituem uma das bases do planejamento na administração mercadológica. Muitas decisões importantes baseiam-se em estimativas de vendas: planejamento da produção, compras de matéria prima, despesas de propaganda e promoção de vendas, gastos com equipes de vendas e até mesmo investimentos em bens de produção, como maquinaria e equipamentos.
Para isso, é importante que, além de avaliar os aspectos da economia e do mercado em geral, haja integração entre os diversos departamentos da empresa (finanças, marketing, planejamento, produção, recursos humanos, etc), visto que todos dependem da previsão das vendas para tomarem suas decisões específicas.
3.5.6 A IMPORTÂNCIA DA PREVISÃO DE VENDAS NOS SETORES ECONÔMICOS Como já mencionado, a previsão de vendas tem papel fundamental em todas as empresas que desejam o lucro. Nessa seção, destacaremos a importância dessa previsão para cada setor econômico: serviços, atacadista/varejista e fabricante.
As previsões de vendas apresentam especial importância para o setor de serviços, pois não é possível estocar serviços, o que impossibilita a empresa a se preparar para as incertezas e mudanças no mercado. Segundo Wanke (2006), é impossível estocar os serviços não prestados durante os períodos de baixa sazonalidade para atender ao excedente nos períodos de alta. Dessa forma, surgem dois problemas. Dado determinado nível de serviço, nos períodos de baixa sazonalidade, ocorre capacidade ociosa. Temos como exemplo hotéis, cinemas, espetáculos culturais e esportivos. Já nos períodos de alta sazonalidade, a demanda pode superar a capacidade em atender ao serviço, gerando insatisfação daqueles que não conseguirem desfrutar de tal serviço. A figura abaixo ilustra de maneira simples os dois problemas.
26 Para evitar que os colchões ou pulmões atrapalhem o planejamento e os lucros de determinada organização, é necessário que se determine o momento em que as vendas irão aumentar/cair. Para tal, Wanke (2006), lista três políticas principais:
A adição de capacidade se antecipa às vendas previstas; A adição de capacidade se segue às vendas previstas;
A adição de capacidade procura acompanhar às vendas previstas, sendo um misto das duas anteriores.
Figura 3 – Capacidade x Vendas Previstas
Para o setor atacadista/varejista, com a automação e melhoria dos pontos de venda (PDVs), a melhoria dos estoques e programação de entregas, o foco desse setor encontra-se nas questões estratégicas. Prever para esse setor tornou-se uma rotina quase que diária, pois essa
27 prática é necessária para o estabelecimento de preços ao consumidor, que encontra no preço uma das principais variáveis para decisão de compra (CHURCHILL, 2006). Com a difusão da
Internet e de sistemas complexos de controle de estoque (por exemplo, o VMI – Vendor Managed Inventory), a informação chega de maneira mais ágil ao analista, que através de
análises estocásticas e estatísticas, passa a previsão de vendas para os demais departamentos tomarem suas decisões.
Segundo Wanke (2006), o elo entre o fabricante e os atacadistas/varejistas se dá por meio de ECR (Efficient Consumer Response, ou Resposta Eficiente ao Consumidor). Esse elo é construído com base em todos os elementos de uma cadeia logística, desde a comunicação até o transporte.
Por último, para os fabricantes, o processo de previsão de vendas é mais complexo do que os anteriormente citados, pois é composto por várias etapas, que se dividem ao longo do ano, por trimestres, respeitando a sazonalidade e os objetivos estratégicos para cada trimestre (WANKE, 2006).
3.3.7 A IMPORTÂNCIA DA PREVISÃO DE VENDAS NOS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA
Segundo Wanke3 (2008), é muito importante que se entenda como as necessidades de planejamento dos diversos departamentos influenciam os procedimentos e métodos de previsão, além de avaliar qual a melhor maneira de organizar a previsão de vendas.
Os modelos de previsão de demanda são de extrema importância para as empresas, uma vez que apresentam o objetivo de orientar o setor de produção da organização no sentido de informar o quanto deve ser produzido para atender da melhor forma a demanda prevista. Se esta previsão de vendas for feita de maneira correta, a empresa conseguirá alcançar um nível de precisão maior na quantidade a ser produzida e, com isso, aumentará consideravelmente a sua receita, alcançando os pontos descritos abaixo:
3 WANKEE, P.; FLEURY, P; FIGUEIREDO, K. Logística empresarial: a perspectiva brasileira 1. Ed., São Paulo: Atlas, 2008.
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Reduzir custos operacionais em produção: A empresa operando com a devida capacidade
operacional, norteada pela estimativa de previsão de vendas, não ficará tão suscetível a utilizar e depreciar um número maior de máquinas, reduzindo o custo em energia, recursos humanos e manutenção do maquinário da empresa.
Evitar estoques indevidos: Uma vez que a empresa não sofreria com o excesso de
estoques causadas pela superprodução.
Satisfazer os consumidores: Uma vez que não faltariam produtos nos postos de vendas
com a correta previsão de demanda.
Reduzir custos logísticos: A empresa terá conhecimento de quanto transportar para cada
região evitando que haja desperdício e espaços ociosos ou super lotados nos meios de transporte.
3.3.8 PROCESSO DE PREVISÃO DE VENDAS E MÉTODOS DE PREVISÃO
Foi apresentado de que forma as organizações utilizam e interpretam a previsão de vendas, e o quanto esta é importante para a definição dos objetivos e metas organizacionais. No entanto, ainda não foi mencionado de que forma a previsão é calculada.
Para Wanke (2008), não há como a previsão não ter um pouco de julgamento humano, pois a previsão propriamente dita depende do que o analista acha e o que ele prevê como oportunidades e ameaças para o futuro. O quadro a seguir mostra como a previsão de vendas é formada.
29
Figura 4 – Processo de Previsão de Vendas
Embora a previsão de vendas seja um processo sujeito a erros, diversas empresas estão implementando processos integrados de previsão, os quais incorporam dados e informações de várias fontes, utilizam técnicas matemáticas e estatísticas, dependem da utilização de sistemas de suporte a decisão e gerenciam o impacto do esforço de vendas, entre outras funções.
A execução de previsões de vendas eficazes necessitam de um procedimento que integre três componentes principais: as técnicas de previsão, os sistemas de suporte à decisão e o gerenciamento das previsões (WANKE, 2008).
Muitas empresas independentemente de seu porte, participação no mercado, se são estatais, privadas ou multinacionais, necessitam planejar seus recursos de produção, distribuição e compra de insumos ou serviço sob condições futuras incertas.
É muito importante também, não transformar a previsão de demanda em meta de venda ou produção, pois muitas vezes, pressionadas por resultados, tanto a área comercial como a área de produção confundem previsão de demanda com meta de faturamento e meta de produção. A situação atual de constantes mudanças de cenário já comporta incertezas suficientes para tornar difícil a decisão de previsão de vendas. Adicionar mais um fato, no caso uma meta a ser alcançada, torna a previsão motivo de acirradas discussões sobre sua acuracidade. É preciso que os gestores da área comercial e da área de produção separem devidamente o que é meta do que é
30 previsão e tenham coragem suficiente para aceitar e discutir as metas impostas pela alta administração ou pela área financeira. Apenas metas de vendas cuidadosamente estudadas, com planos de ação específicos para atingi-las, poderão ser, se for o caso, incorporadas à previsão pela área comercial. Caso contrário, a área de produção planejará e executará a produção de itens que ficarão “encalhados” por falta de demanda para eles.
As técnicas de previsão podem ser divididas em dois grandes grupos: os métodos qualitativos e os métodos quantitativos (CHURCHILL, 2006). Os métodos qualitativos são utilizados quando não há séries históricas disponíveis. Dependem também de grande conhecimento do analista responsável e de orçamento considerável, visto que são feitas pesquisas no mercado e reuniões com especialistas, que geralmente são caras. Já os métodos quantitativos utilizam de séries temporais e/ou modelos causais. As séries temporais baseiam-se em padrões que, por tendência, podem vir a se repetir no futuro. Já os modelos causais buscam relacionar as vendas com fatores externos, como o PIB, a inflação, a população, etc.
Os modelos de previsão de demanda são de extrema importância para as empresas, uma vez que apresentam o objetivo de orientar o setor de produção da organização no sentido de informar o quanto deve ser produzido para atender da melhor forma a demanda prevista. Se esta previsão de vendas for feita de maneira correta, a empresa conseguirá alcançar um nível de precisão maior na quantidade a ser produzida e, com isso, aumentará consideravelmente a sua receita.
É importante salientar que nenhum dos modelos de previsão de vendas que serão apresentados a seguir, são infalíveis, ou seja, todos apresentam suas vantagens e desvantagens e são mais bem utilizados dependendo do contexto que o negócio da empresa esteja inserido. Talvez a forma ideal para a previsão de vendas compreenda um aproveitamento simultâneo de dois ou mais métodos (Fader, Hardie & Huang, 2004; Silva & Bertrand, 2006). Passari (2003) defendeu a criação de modelos de previsão de vendas agregadas para toda a organização por meio da modelagem de séries temporais ou com o uso de variáveis explicativas, prováveis causadoras da demanda.
Modelos Qualitativos:
Segundo Choppra (2003), modelos de previsão qualitativos são essencialmente subjetivos e apoiam-se no julgamento e na opinião de alguém para fazer a previsão. São mais apropriados
31 quando existem poucos dados históricos disponíveis ou quando os especialistas têm inteligência de mercado, crucial para a realização das previsões. Modelos qualitativos de previsão de demanda são ampla e minuciosamente descritos na literatura da área de marketing. Os principais modelos são: predição, opiniões de executivos, método Delphi, pesquisas de mercado e pesquisa da equipe de vendas.
Predição: Este modelo não se trata de um método científico, mas sim de um processo
para determinação de um acontecimento futuro com base em dados completamente subjetivos, de natureza altamente duvidosa. É uma aposta no futuro, com grande risco e sujeita à sorte. Também conhecida por muitos como “feeling” ou visão empreendedora, onde esses profissionais conseguem enxergar oportunidades de demanda incapazes de serem percebidas pelos métodos tradicionais.
Pesquisa de Equipe de Vendas: Estimativas de vendas regionais futuras são obtidas e
combinadas para formar uma estimativa de vendas única para todas as regiões, que deve ser então transformada em uma previsão de vendas pelos executivos para assegurar estimativas realísticas.
Opiniões de executivos: São previsões fundamentadas no julgamento e opinião de um
seleto grupo de executivos de alto nível da empresa ligados a áreas comercial, financeira e de produção. Essa opinião pode não ser definida através de um consenso do grupo, mas sim de quem detém o maior nível hierárquico, experiência ou força de persuasão. Este modelo é caracterizado por superestimar as metas, que costumam ser bastante arrojadas.
Método Delphi: Parte do pressuposto de que a opinião exposta em público nem sempre é
a mesma que o profissional exprimiria, se estivesse protegido pelo anonimato. A essência do método consiste em fazer com que opiniões sobre determinado assunto, no caso específico, a previsão de vendas, não seja influenciada pela opinião do grupo. Pois a tendência, quando se discute e debate um assunto específico em uma sala de reunião com vários participantes é a de prevalecer à opinião dos mais extrovertidos, dos que possuem maior poder hierárquico ou das pessoas que apresentam uma personalidade mais forte por natureza. A metodologia, de forma bastante resumida, apresenta os seguintes passos:
1. É enviado um email contendo um questionário para cada integrante em separado,
32 integrante saiba a opinião do outro, ficando assim, livres de pressão ou de qualquer outra interferência.
2. O coordenador do processo recebe essas opiniões de cada integrante, agregando e
elaborando um relatório a partir delas.
3. O resultado é enviado para os membros para que cada um possa reavaliar a sua
opinião com base nas opiniões e argumentos dos demais. O processo é repetido inúmeras vezes até que se obtenha o grau de convergência desejado das opiniões.
Pesquisas de Mercado: Esta metodologia é essencial para o lançamento de novos
produtos no mercado. Uma pesquisa é qualquer investigação organizada e executada para se obter informações para a soluções de problemas. A pesquisa de mercado é uma pesquisa preditiva para levantar a intenção de compra diretamente do mercado consumidor. Algumas das principais limitações decorrem de que as pesquisas de mercado se tratam de intenções de compra, que nem sempre se concretizam no futuro.
Modelos Quantitativos:
Os modelos quantitativos se baseiam nos eventos estatísticos da demanda acontecidas no passado para projetar a demanda futura. Portanto, os modelos quantitativos só possuem validade apenas para produtos já existentes e cujo histórico de vendas forneça dados suficientes para a realização da projeção. Estes modelos são mais aconselháveis quando já se atingiu um padrão estável na demanda e o produto encontra-se na fase de maturidade do seu ciclo de vida em que o padrão de consumo não sofre variações significativas de um período para outro.
Séries Temporais são observações ordenadas no tempo, uma seqüência de valores que seguem uma ordem não aleatória (MORETTIN; TOLOI, 1981). Toda série temporal pode ser analisada e decomposta em uma parte sistemática, composta de nível, tendência e sazonalidade e outra parte aleatória.
Nível: Traduz um patamar do volume de vendas da série temporal das demandas
passadas. Esse componente pode se apresentar estacionado ou estar sofrendo alteração ao longo da série temporal que esta sendo utilizada como modelo de previsão.
33
Tendência: É observada a partir de dados históricos coletados das demandas
ocorridas em cada período, podendo apresentar uma tendência crescente, estabilizada ou decrescente e de forma linear ou não linear.
Sazonalidade: Representa um padrão de demanda que se repete com o passar do
tempo, podendo ser interpretado e previsto. Em outra palavras, não podem ser interpretadas como variações aleatórias e sim como um padrão repetitivo.
Aleatoriedade: Devido ao grande número de fatores, a demanda apresenta
componentes aleatórios, que não podem ser previstos pelos modelos de previsão. No entanto, é possível comparar o erro que existe entre o modelo de previsão e a demanda passada realmente ocorrida.
Figura 5 – “Administração da Produção” Jurandir Peinado & Alexandre Reis 2007
Os principais modelos quantitativos utilizados mais comumente pelas empresas na tentativa de prever a demanda são: modelo da Média Móvel Simples, modelo da Média Móvel Ponderada, modelo dos Mínimos Quadrados e modelo do Ajustamento Sazonal.
Modelo da Média Móvel Simples: O modelo consiste na média aritmética dos “n”
últimos períodos da demanda observada. É importante observar que quanto maior o valor de “n”, maior será a influência de demandas passadas sobre a previsão do período em questão. O modelo da Média Móvel Simples é o mais elementar dentre os modelos de previsão quantitativos, porém, é importante que seja aplicado apenas em empresas em que a demanda não apresente tendência ou sazonalidade, ou seja, que a demanda observada no passado não apresente um desvio padrão muito alto e que a demanda não varie consideravelmente ao longo do tempo, conforme exemplo abaixo.
34
PREVISÃO DE VENDAS
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Produto A 260 250 280 275 270 290 255 282 288 270 300 286
Figura 6 – Análise Vendas x Período I - Autoria Própria
Modelo da Média Móvel Ponderada: Esse modelo é uma variável do modelo da Média
Móvel Simples e também é utilizado apenas em organizações que não apresentem tendência ou sazonalidade em sua demanda ao longo do tempo. A diferença é que nesse modelo, são atribuídos (multiplicados) pesos maiores aos períodos mais próximos ao período da previsão, em outras palavras, os valores da demanda dos períodos mais próximos, são considerados mais importantes na previsão da estimativa do período futuro.
PREVISÃO DE VENDAS
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Produto A 260 250 280 275 270 290 255 282 288 270 300 290
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Figura 7 – Análise Vendas x Período II – Autoria Própria
Modelo dos Mínimos Quadrados: Também chamado de Modelo de Regresão Linear,
esse modelo pode ser aplicado em demandas que apresentam tendência, porém, não apresentem sazonalidade. As demandas mais comuns analisadas por este modelo podem
ser representadas, por exemplo, por produtos que se encontram na fase de crescimento (tendência crescente) ou em fase de declínio (tendência decrescente), dentro de seu ciclo de vida.
Tendência crescente Tendência decrescente
Figura 8 – Análise de Tendências - Autoria Própria
Modelo do Ajustamento Sazonal: O modelo de previsão sazonal pode ser explicado
para séries temporais de demandas que apresentam nível, tendência e sazonalidade. Este método, conhecido como método dos mínimos quadrados com inclusão de variáveis sazonais, é útil para séries que apresentam sazonalidade determinística sem que os resíduos decorram de períodos prévios (CAMPOS, 1991). Demandas desta natureza podem acontecer em produtos que têm as suas vendas influênciadas pela época do ano.
36 Por exemplo, material escolar que costuma ser mais vendido no início do ano letivo; sorvetes cuja demanda se concentra no verão; agasalhos e roupas de frio em geral, que, naturalmente, têm maior saída no inverno.
Método de S&OP - Planejamento de vendas e operações:
Para Kotler(2005), a chave para a sobrevivência e crescimento organizacional é a habilidade da empresa para adaptar suas estratégias em um ambiente rapidamente mutante, o que coloca uma grande importância sobre a administração para antecipar corretamente os eventos futuros. As modernas empresas bem sucedidas são dirigidas através de uma orientação para o mercado e um planejamento estratégico. Portanto, o plano estratégico de uma empresa é apenas o ponto de partida para o planejamento através dos vários departamentos.
O plano estratégico de negócios é uma declaração dos principais objetivos e metas que a empresa espera atingir nos próximos dois a dez anos ou mais. É uma declaração do direcionamento amplo da empresa e mostra o tipo de negócio – as linhas de produtos, mercados e assim por diante – em que a empresa pretende atuar no futuro. Já o plano funcional indica como a empresa espera atingir esses objetivos. O plano funcional deve estar alinhado com o plano estratégico, devendo ser coerentes entre si: devem contribuir para atender a estratégia corporativa sem provocar desvios nas outras estratégias em função de decisões isoladas. (CARDOSO, 2005).
Para Wacker & Lummus (2002), existe uma forte relação entre a previsão de vendas e a decisão de alocação de recursos da companhia. A correta definição dos recursos e dos processos, passando pela capacidade, está diretamente relacionada com as decisões estratégicas da empresa. Na visão de Wallace (1999), o Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) é um instrumento para a implementação e o desdobramento do planejamento estratégico (estratégia corporativa), podendo agregar valor ao negocio ao promover o debate, antecipando as necessidades e restrições da empresa, criando a partir daí soluções sincronizadas com os requisitos da demanda e da oferta. Este processo permite o alinhamento entre o “Plano Estratégico da Empresa” e o “Plano Operacional”, ligado ao dia-a-dia (Plano Mestre de Produção, Plano de Produção e Compras).
Stahl (2000) define o S&OP como “um processo que liga as necessidades do mercado à fábrica, através de uma visão consolidada, tendo como principais entradas: condições de
37 mercado e metas da empresa; e como principais saídas: plano de vendas, plano de produção, plano financeiro, plano de pesquisas e desenvolvimento de novos produtos e o plano de entregas”. Segundo Olhager et al. (2001), um poderoso recurso fruto do S&OP, é a analise da capacidade total da planta, não somente de cada posto de trabalho como é tradicionalmente conhecido, mas também do ponto de vista estratégico, a ponto de servir como parâmetro para a tomada de decisão da variedade de produtos que serão produzidos.
São ainda tomadas decisões como aumentar ou diminuir a capacidade instalada em função do plano aprovado. No topo da estrutura do S&OP está a previsão de vendas (agregada em famílias), que irá direcionar todo o processo. O plano estratégico de negócios da empresa relaciona-se com o processo de S&OP, que por sua vez é gerador de informações que vão para o plano mestre de produção, considerando as capacidades críticas e a demanda futura. A partir do plano mestre de produção, pode-se considerar que o sistema de MRP II (Manufacturing Resource Planning) assume o planejamento detalhado da fabrica (Figura 9).
38 De maneira resumida, pode-se afirmar que os benefícios são:
1) Para as empresas de “fabricação para estoques”: Alto nível de atendimento ao cliente e baixos estoques de produtos acabados – ao mesmo tempo;
2) Para as empresas de “fabricação sob encomenda”: Alto nível de atendimento ao cliente e freqüentemente baixo “lead time” de atendimento ao cliente – ao mesmo tempo;
3) Uma produção mais nivelada sem picos ou vales, redução de horas extras e aumento de produtividade;
4) Redução de conflitos entre a média gerência das áreas de Vendas, Marketing, Finanças, Produção, Logística, Planejamento de Materiais, e Desenvolvimento de produtos.
O S&OP é parte integrante do gerenciamento da cadeia de suprimentos na medida em que atua nas duas direções (para trás, em direção aos fornecedores, e para frente, em direção aos clientes) (WALLACE, 1999). Na direção dos fornecedores, garantindo uma previsão de compra de componentes a longo prazo, o que lhes dá uma maior tranqüilidade e visibilidade do futuro. Podem assim ocorrer negociações previas sobre capacidades, preços, lead times, condições comerciais, etc. Na direção dos clientes, pode ser ofertado um nível de serviço melhor, condições especiais de preços para certos clientes incentivando o aumento da demanda, ofertas para diminuir estoques, etc.
Para Wallace (1999),4 o sucesso da implementação do processo de S&OP está na disciplina com que as etapas devem ser seguidas. São vários processos envolvidos gerando informações, que são “entradas” para outros processos de decisão, e assim por diante. É importante estabelecer um ciclo mensal de reuniões que engloba todo o processo de planejamento da empresa em 5 passos (Figura 10). Estes 5 passos devem ser comandados pelos grupos multifuncionais, que devem ser compostos por pessoas das seguintes áreas: Produção, Vendas e Marketing, Atendimento a Clientes, Administração de Material, Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia de produtos, entre outros.
39
Figura 10 – Etapas do Processo de “Planejamento de Vendas e Operações” adaptado de Wallace (1999)
Finalmente, cabe destacar que nem sempre a implantação do S&OP apresenta bons resultados. Mac Gougan (2003) aponta algumas armadilhas que devem ser evitadas, pois quase sempre levam ao fracasso da implantação:
a) Mudança de cultura: deve-se definir primeiro as capacidades e recursos antes de se detalhar
os planos, posição contrária a adotada em um nível mais baixo de planejamento, onde após se conhecerem os planos de fabricação, adéquam os recursos e capacidades dos centros de trabalho;
b) Entender a importância da integridade das informações: neste nível de informação
(famílias) o essencial é conhecer os fatos relevantes e não os detalhes;
c) Previsão em um nível alto: base da previsão em quantidade e valores agrupados e não em
ítens diários;
d) Limitação dos sistemas: normalmente, as saídas do processo são planilhas e gráficos para
tomada de decisão, que não podem servir como entradas para sistemas integrados tipo MRP (Materials Requirement Planning).
Método CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment:
Surgiram nos últimos anos, como observa Arozo (2000), várias iniciativascom o intuito de se obter ganhos de competitividade através do melhor gerenciamento do fluxo de informações ao longo das cadeias de suprimento, tendo como base o uso intensivo de
