QS 5 Qualidade do Processo MPSBR GPR

(1)

Manaus - Amazonas

Gentilmente Sedido por Tayana Conte e Baseado no material gentilmente cedido por

Gleison Santos (UNIRIO)

Roteiro

2

• Definições

• Planejamento x Monitoramento e Controle

• Planejamento de Projetos

• Monitoração e Controle de Projetos

• Evolução da Gerência de Projetos no CMMI

e no MPS.BR

(2)

3

O que é Planejar?

• É pensar no futuro antes de agir

– Com métodos apropriados – De forma contínua e sistemática

– Buscando atingir objetivos claramente definidos – Utilizando um período de tempo determinado

• Conjunto de idéias construídas e que precisam

ser colocadas em prática (ações)

• Projetar, traçar, submeter a um plano,

programar-se

• Traçar um caminho e segui-lo

Quando Planejar?

• O

planejamento

começa

de

forma

macroscópica no início do projeto

• O planejamento é revisto e detalhado ao

longo do projeto

(3)

5

Gerência de Projetos envolve...

• Estimar

o

escopo

e

trabalho

que

necessitam ser realizados

• Desenvolver mecanismos para adquirir

produtos identificados

• Desenvolver um plano geral de controle do

projeto

• Obter comprometimentos com o plano

6

Gerência de Projetos envolve...

• Trabalhar com fornecedores para adquirir

produtos identificados

• Monitorar progresso através do plano

• Identificar e analisar riscos

• Tomar ações corretivas para corrigir desvios

do plano

(4)

7

Consequências de Planejamento

inadequado

• Sintomas:

– Custos e cronogramas ultrapassados devido a estimativas precárias

– Dificuldade em descobrir desvios a partir de planos não documentados

– Recursos não estão disponíveis ou podem ser aplicados quando necessários

– Comprometimentos não são obtidos – Projeto fracassa

Planejamento x Monitoramento e

Controle

• Compreende a seleção dos objetivos da organização e das áreas, além da determinação dos meios e ações para atingi-los.

Planejamento

• Compreende o acompanhamento e a avaliação contínua dos resultados decorrentes da execução do planejamento em relação aos resultados planejados.

(5)

9

Consequências do Monitoramento

e Controle inadequados

• Sintomas:

– Muito tempo é perdido em reuniões buscando descobrir a situação do projeto ao invés de apenas relatar esta situação

– Dados necessários para decisões gerenciais não estão disponíveis quando necessários

– Ações que deveriam ter sido tomadas previamente são identificadas tardiamente no projeto

10

Terminologia relevante

• Projeto (Definição do MPS.BR):

Um empreendimento realizado para criar um produto. O projeto se caracteriza por temporalidade e resultado, produto único e elaboração progressiva [SOFTEX, 2011]

(6)

Terminologia relevante

• Operações:

–Constituem a execução de um trabalho para atingir um conjunto de objetivos

• Assim como os projetos, operações são planejadas, executadas e controladas por pessoas e têm restrições de recursos

• Projetos ≠ Operações

–Diferem no que diz respeito à temporalidade • Operações são contínuas e repetitivas

• Projetos são temporários e exclusivos

11

Relação entre os elementos do

planejamento de projeto

Recursos Escopo Tempo Qualidade Custo Recursos Tempo Qualidade Custo Recursos Escopo Tempo Qualidade Custo Escopo

(7)

Plano de Projeto

• Plano de Projeto

– Documento formal que integra todos os planos específicos do projeto

• Escopo, cronograma, recursos necessários, plano de riscos,

plano de comunicações

– Estabelece a base de execução e controle para as atividades do projeto junto aos seus interessados – É um documento vivo

13

EAP

• EAP (Estrutura Analítica do Processo) ou WBS

(Work Breakdown Structure).

– A EAP fornece um esquema para identificação e organização das unidades lógicas de trabalho a serem gerenciadas, que são chamadas de “pacotes de trabalho” (work packages)

–É a subdivisão das entregas do Trabalho

(8)

Estrutura da EAP

15 Projeto Fase 1 SubFase 1.1 Pacote A Pacote B Pacote C Sub-Fase 1.2 Pacote D Fase 2 Sub-Fase 2.1 Pacote E

(9)

Prática de EAP (1)

• Crie uma EAP para o seguinte Projeto:

–Você recebeu uma oferta de trabalho em outra cidade e precisa organizar sua mudança.

–Crie a EAP do seu projeto de mudança, considerando além dos diversos aspectos, que você precisará vender sua casa onde mora atualmente e comprar uma outra na nova cidade.

17 Exercício extraído de: Giraldelli, R., “Fundamentos em Gerenciamento de

Projetos”, Slides do Curso

Prática de EAP (Possível Solução)

18 Exercício extraído de: Giraldelli, R., “Fundamentos em Gerenciamento de

(10)

Prática de EAP (2)

• Elabore uma EAP para o desenvolvimento de um projeto de software com base nas atividades da ISO 12207

• Cenário: A empresa CardioPro tem como objetivo executar um projeto

para desenvolvimento de um sistema de apoio ao diagnóstico de infarto agudo do miocárdio. O sistema envolve o desenvolvimento de três módulos. O módulo 1 tem como objetivo apoiar a análise de dados clínicos do paciente. O módulo 2 tem como objetivo apoiar a análise automática do eletrocardiograma do paciente. O módulo 3 tem como objetivo analisar os dados clínicos do paciente e o resultado da análise do eletrocardiograma e sugerir ao usuário do sistema uma indicação de possibilidade de infarto agudo do miocárdio do paciente em questão.

19 Exercício gentilmente cedido por Gleison Santos e Mariano Montoni

-Exercícios do Curso Gerência de Projetos

Prática de EAP (2)

• Atividades do processo de desenvolvimento da ISO 12207:

– Elicitação de requisitos

– Análise de requisitos de sistema – Projeto de arquitetura de sistema – Análise de requisitos de software – Projeto de software – Construção de software – Integração de software – Teste de software – Integração de sistema – Teste de sistema – Instalação de software

(11)

O que planejar?

21 PROCESSO DOCUMENTAÇÃO PESSOAS CUSTO CRONOGRAMA HARDWARE E SOFTWARE RISCOS ACOMPANHAMENTO / MONITORAMENTO

O que planejar?

(12)

Planejar o Processo

• Definir

o

conjunto

de

atividades

para

desenvolver/manter software.

• Definir o modelo de ciclo de vida.

• Pode-se usar normas e modelos:

– ISO/IEC 12207 – ISO/IEC 15504 – CMMI-DEV – MPS.BR 23

Ciclos de vida

Incremental Processo Unificado Cascata _Espiral Evolutivo ...

(13)

O que planejar?

Importância da documentação

• O software existe primeiro sob a forma de

documentos

• A qualidade do produto final vai depender da

qualidade destes documentos

• Documentos são a forma de comunicação entre

os diferentes grupos envolvidos com o produto

(14)

Planejamento da documentação

• Definição da documentação adequada a um

determinado projeto

• Depende:

– Do porte do projeto

– De sua expectativa de vida

– Dos métodos e ferramentas utilizados durante o desenvolvimento

27

Planejamento da documentação

• Definição da documentação adequada a um

determinado projeto

• Deve-se definir:

– Que documentos devem ser gerados – Em que momento devem ser gerados – O roteiro para elaboração do documento – Responsabilidades

– Destinatários

(15)

Exemplos de Documentos

• Plano do Projeto

• Especificação de Requisitos

• Especificação de Projeto

• Relatório Histórico do Projeto

• Formulários para Reunião de Inspeção

• Documentação de Programas

• Manual do Usuário

29

Exemplo de Artefatos planejados

em um Projeto

30 Exemplo extraído de: Rouiller, A. C., “Gerência de Projetos de Software”,

(16)

O que planejar?

31 PROCESSO DOCUMENTAÇÃO PESSOAS CUSTO CRONOGRAMA ACOMPANHAMENTO / MONITORAMENTO HARDWARE E SOFTWARE RISCOS

Acompanhamento/ Monitoramento

do Projeto

• Quando fazer o Acompanhamento do Projeto?

– Nos marcos definidos (milestones)

• Fim de uma etapa do projeto

• Importante para se passar para outra fase

– Nos pontos de controle definidos

• Aqueles onde se realiza uma atividade cujo resultado vai comprometer a realização de uma atividade seguinte.

(17)

O que planejar?

Planejamento de Riscos

• Risco é toda condição ou evento cuja ocorrência é

incerta, mas que pode afetar os objetivos do

projeto, se ocorrer.

• Benefícios:

– Torna o gerenciamento de mudanças mais efetivo. – Mecanismo de minimizar falhas durante o ciclo de

vida do software.

(18)

Como Lidar com o Risco – Evitar (1)

35

• Evitar é a melhor coisa

a se fazer quando se tem

uma situação de risco

–Nem sempre é possível!

Extraído de: Giraldelli, R., “Fundamentos em Gerenciamento de Projetos”, Slides do Curso

Como Lidar com o Risco – Mitigar (2)

• Se não pode evitar, atenue

o risco para que ele cause

o menor impacto possível

(19)

Como Lidar com o Risco – Transferir (3)

37

• Se o risco tem alta

probabilidade e impacto

significativo no projeto,

o melhor a fazer é transferir

• (Seguros, terceirização)

Como Lidar com o Risco – Aceitar! (4)

38

• Quando não há alternativas

aceitar o risco é a única

opção.

• No entanto você estar ciente

sobre o que vai acontecer

caso o risco aconteça!

(20)

Análise Qualitativa dos Riscos (1)

39 Extraído de: Giraldelli, R., “Fundamentos em Gerenciamento de Projetos”,

Slides do Curso

Análise Qualitativa dos Riscos (2)

(21)

Análise Qualitativa dos Riscos (3)

41 Extraído de: Giraldelli, R., “Fundamentos em Gerenciamento de Projetos”,

Slides do Curso

Gerência de Riscos

• Identificar riscos

• Avaliar/Analisar riscos

• Priorizar

• Mitigar

• Definir como acompanhar/monitorar

(22)

Gerência de Riscos

• Os riscos podem ser monitorados através de:

– Reuniões semanais

– Marcos ou pontos de controle

• Quanto maior a antecipação mais fácil de

controlar um risco

43

Gerência de Riscos

• Exemplo de Risco em um Projeto de Software:

– A ausência de um colaborador já alocado durante o desenvolvimento do projeto

• Probabilidade de ocorrência:

– Médio

• Prioridade do risco:

– Alta prioridade

• Ação para mitigar:

– Ter outras alternativas para substituir o colaborador ausente

(23)

45

Descrição do Risco

Risco Consequência Prob. Impacto

Diminuição da prioridade do projeto

Por ser um projeto que não tem lucro financeiro, o mesmo pode ter sua prioridade diminuída no caso de surgir novos projetos com lucratividade considerada. Poderá causar desmotivação para a Equipe e o Gerente do Projeto, comprometen-do as entregas do mesmo. MÉDIA ALTO Diminuição do quadro de profissionais alocados no projeto O projeto já esta trabalhando com a equipe mínima necessária para atender ao MPSBR. Impossibilidade de rodar o processo padrão da empresa que atende ao MPSBR. MÉDIA ALTO

Não cumprimento dos marcos do projeto

Ocorrência de fatos não previstos

Insatisfação do

cliente. MÉDIA ALTO

46

Descrição do Risco Condição do

Risco Consequência Prob. Impacto

Extrapolação do custo planejado em 20% Ocorrência de fatos não previstos Cancelamento

do projeto. BAIXA ALTO Pouca experiência da equipe no escopo do projeto Porque não se consegue mensurar a abrangência do negócio Atrasos, retrabalho e aumento dos custos. BAIXA MÉDIO Indisponibilidade do cliente Para um bom entendimento do negócio se faz necessária a presença do cliente. Atraso nas validações e entregas dos pacotes de software. BAIXA MÉDIO

(24)

47

Descrição do Risco

Mitigação Contingência

Ação Custo (R$) Esforço

(h) Ação Diminuição do quadro de profissionais alocados no projeto Manter um banco de currículos de profissionais para que, caso algum membro saia do projeto, o processo de contratação seja mais ágil. 53.58 2 Realizar processo de contratação de profissional. Diminuição da prioridade do projeto Apresentar vantagens do projeto aos envolvidos em reuniões periódicas 53.58 2 Não se aplica.

Não cumprimento dos marcos do projeto Acompanhar diariamente as atividades do projeto. 107.16 4 Reunião com o Patrocinador.

Prática sobre riscos

Considere um projeto de software que tem por objetivo migrar um software legado para uma nova tecnologia, preservando todas as funcionalidades atualmente existentes. Este projeto possui uma equipe nova, onde os integrantes não possuem experiência prévia de trabalharem juntos. A equipe também está distribuída em três locais distintos, sendo que apenas dois deles estão no mesmo fuso horário.

Identifique possíveis riscos no contexto deste projeto, probabilidade de ocorrência, prioridade proponha uma ação de mitigação para cada risco sugerindo como evitar que o mesmo ocorra

(25)

O que planejar?

Recursos

• Recursos Humanos

• Recursos de Hardware

• Recursos de Software

• Recursos Financeiros

50

(26)

Recursos

• Recursos Humanos

– Planejar os participantes do projeto – Definir perfil e experiência desejada

– Planejar número de horas por pessoa (esforço)

• Recursos de Hardware

• Recursos de Software

• Recursos Financeiros

51

Recursos

• Recursos Humanos

• Recursos de Hardware

– HW de desenvolvimento: usado durante o

desenvolvimento (pode ser mais robusto).

– HW de execução: hardware em que o sistema vai rodar depois de pronto.

– Outros HW: hardware que interage com o novo sistema.

• Recursos de Software

• Recursos Financeiros

(27)

Recursos

• Recursos Humanos

• Recursos de Hardware

• Recursos de Software

– Ambiente Integrado de Desenvolvimento (IDEs) – Ferramentas para apoiar as atividades (CASE) – Banco de Dados

• Recursos Financeiros

53

Recursos

• Recursos Humanos

• Recursos de Hardware

• Recursos de Software

• Recursos Financeiros

– Definir quanto custa o projeto.

– Definir quanto vai se gastar com horas de trabalho, HW, SW, ...

(28)

Recursos

• Recursos Humanos

• Recursos de Hardware

• Recursos de Software

• Recursos Financeiros

55 Como definir os custos, hw,

sw, esforço dos funcionários?

Recursos

• Recursos Humanos

• Recursos de Hardware

• Recursos de Software

• Recursos Financeiros

Através de estimativas!!

(29)

Estimativas

• Modelos paramétricos

• Analogias

• Opinião de especialistas

57 58

Estimativas

• Modelos paramétricos

– Assumem a existência de um relacionamento matemático entre tamanho, esforço e prazos

– Dado de entrada mais importante é o tamanho do software

(30)

Estimativas

• Analogias

– Método não paramétrico

– Utilizam dados históricos de outros projetos

– Deve existir um conhecimento detalhado tanto do novo projeto quanto daqueles utilizados para as comparações

59

Estimativas

• Opinião de especialistas

― Gerentes de projetos estimam os valores para os projetos, baseando-se em suas próprias experiências passadas.

― Não é capaz de produzir dados históricos formais e, tipicamente, não apresenta regras para sua abordagem.

― Não permite calibrações para melhorar as estimativas mal realizadas, uma vez que não há padrão para sua realização

(31)

Discutindo Gerência de Recursos

Você vem trabalhando como gerente de projeto com uma determinada equipe por quase dois anos, foi designado gerente de um projeto crítico para a organização. Este projeto será desenvolvido para um cliente novo e em uma tecnologia

desconhecida pelos integrantes da sua equipe. Entretanto, você foi informado que

existem outros colaboradores na sua empresa que conhecem a respectiva tecnologia. Apesar do cenário, você recebeu a notícia que tem recursos financeiros para treinar sua equipe, que tem carta branca para alocar qualquer colaborador que domine a tecnologia que já trabalhe na empresa, ou ainda, que pode escolher uma terceira alternativa, que não as acima, a qual resulte em ter uma equipe preparada em menos de um mês para iniciar o projeto.

Como gerente de projeto, escolha uma das três estratégias para atender o cliente satisfatoriamente e ter uma equipe disponível em menos de um mês, atendendo a data de início acordada com o cliente. Justifique objetiva e claramente sua decisão.

61 (a) A estratégia de “treinar a sua equipe”

(b) A estratégia de “alocar colaboradores da empresa que já dominam a tecnologia” (c) Adotar uma terceira estratégia, qual?

O que planejar?

(32)

Cronograma

• Identificar a ordem em que ocorrem as atividades

• Determinar a duração das atividades

• Definir datas de início e fim das atividades

• Definir atividades em paralelas e dependentes

63

Tempo

• Por que estimativas são ruins?

– Ausência de dados históricos – Novas tecnologias

– Falta de experiência – Atividades não incluídas – Tempo produtivo não são 8 h – Excesso de otimismo

(33)

Tempo

• Caminho Crítico

– Série de tarefas que determina a data de término calculada do projeto. Ou seja, quando a última tarefa do caminho crítico for concluída o projeto terá terminado – Pode sofrer alterações ao longo do projeto

– Sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um projeto e que determina a menor duração possível para o projeto.

65

Exercício sobre Caminho Crítico

Um projeto inicia com a atividade ‘X’, que precede simultaneamente as atividades ‘Y’, ‘Z’, ‘W’ e ‘T’. A atividade ‘Y’ precede a atividade ‘A’, que por sua vez precede a atividade ‘B’. A atividade ‘A’, assim como as atividades ‘W’ e ‘Z’, precede a atividade ‘C’. Por fim, a atividade ‘T’ precede a atividade ‘D’. As atividades ‘B’, ‘C’ e ‘D’ precedem o término do projeto.

A duração estimada da atividade ‘Y’ é 10 dias. As atividades ‘Z’, ‘A’ e ‘B’ têm duração estimada de 5 dias. As demais atividades possuem duração estimada de 8 dias, exceto a atividade ‘D’ que tem duração estimada de 3 dias.

66

1. Como fica o diagrama de redes, também chamado rede de

projeto?

1. Como fica o diagrama de redes, também chamado rede de precedências, das atividades deste projeto?

2. Qual é o tempo de início e de término de cada atividade? E qual é o tempo mínimo de realização do projeto?

3. Quais as atividades que fazem parte do caminho crítico do projeto?

(34)

Após a Finalização do Plano do

Projeto

• (

Re)Avaliar a viabilidade do projeto

• Obtenção de comprometimento

• Monitoração e controle do projeto

– Diária, Periódica, Marcos, Pontos de Controle

• Gerência de ações corretivas

• Gerência de mudanças

67

Controle de Mudanças

• Identificar que mudanças ocorreram, gerenciá-las

e eliminar os problemas causados por essas

mudanças

• Características

– Deve-se descobrir o porquê das mudanças – Integração com outros processos de controle

– Registrar todas as mudanças em uma nova baseline – Informar as partes envolvidas

(35)

Evolução da Gerência de Projetos no CMMI

69 entrada _saída entrada saída entrada saída entrada saída entrada saída Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5

Gerência de Projetos no MPS.BR e

no CMMI

• MPS.BR Nível B / CMMI Nível 4

– Enfoque quantitativo

– Reflete a alta maturidade que se espera da organização 70 25 20 15 10 1 2 3 4 5 semana 25 20 15 10 limite superior linha central limite inferior

Número de problemas não resolvidos

1 2 3 4 5 semana Número de problemas não resolvidos

(36)

Gerência de Projetos no MPS.BR e

no CMMI

• PP - Planejamento do Projeto

• PMC – Monitoração e Controle do Projeto • IPM – Gerência Integrada de Projetos

• SAM - Gerência de Acordo com Fornecedores

• RSKM – Gerência de Riscos 71 • GPR - Gerência de Projetos • GPR – Gerência de Projetos (Evolução no Nível E) • AQU – Aquisição .

• GRI - Gerência de Riscos

• GPP - Gerência de Portfólio de Projetos CMMI CMMI MPS.BRMPS.BR Parcialmente Gerenciado

Níveis de Maturidade do MPS.BR

Medição / Gerência de Configuração / Aquisição / Garantia da Qualidade / Gerência de Portfólio de Projetos

Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional Definição do Processo Organizacional

Gerência de Reutilização / Gerência de Recursos Humanos / Gerência de Projetos (evolução)

Desenvolvimento de Requisitos Projeto e Construção do Produto Integração/ Verificação / Validação

Gerência de Decisões

Desenvolvimento para Reutilização Gerência de Riscos F E D C Gerência de Requisitos

(sem processos adicionais) A B Gerenciado Parcialmente Definido Largamente Definido Definido Gerenciado Quantitativamente Em Otimização

Gerência de Projetos (evolução)

~CMMI 2 ~ CMMI 3 ~CMMI 4 ~CMMI 5