UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO
GRANDE DO SUL
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO E A RELAÇÃO COM A PERFORMANCE ORGANIZACIONAL:
um estudo na rede de revendas da Supergasbras Energia
Luciano Vieira
IJUÍ 2015
LUCIANO VIEIRA
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO E A RELAÇÃO COM A PERFORMANCE ORGANIZACIONAL:
um estudo na rede de revendas da Supergasbras Energia
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento, na linha de pesquisa Gestão Empresarial, da Universidade Regional Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para obtenção de título de Mestre em Desenvolvimento.
Orientador: Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen
Co-orientadora: Prof. Dra. Adm. Denize Grzybovski
IJUI 2015
V658c Vieira, Luciano.
Comportamento estratégico e a relação com a performance
organizacional : um estudo na rede de revendas da Supergasbras energia / Luciano Vieira. – Ijuí, 2015. –
124 f. : il. ; 29 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientador: Jorge Oneide Sausen”.
1. Comportamento estratégico. 2. Performance organizacional. 3. Commodity. I. Sausen, Jorge Oneide. II. Título. III. Título: Um estudo na rede de revendas da Supergasbras energia.
CDU: 65.012.3 65.014
Catalogação na Publicação
Gislaine Nunes dos Santos CRB10/1845
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO E A RELAÇÃO COM A PERFORMANCE ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NA REDE DE REVENDAS DA
SUPERGASBRAS ENERGIA
elaborada por
LUCIANO VIEIRA
como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Desenvolvimento
Dedicatória: Dedico este trabalho a todos aqueles que, direta ou indiretamente, ajudaram-me a concluir esta etapa importante de minha vida acadêmica. Em especial, a meus familiares e amigos que, privados de minha companhia e atenção souberam compreender estes momentos.
AGRADECIMENTOS
Muitas foram às pessoas que colaboraram para que este trabalho fosse realizado. Na qual destaco meus sinceros agradecimentos.
Jorge Oneide Sausen, meu orientador por sua grande ajuda na elaboração e na análise dos dados da pesquisa.
Denize Grzybovski, minha co-orientadora que além de me ajudar na elaboração deste estudo, também foi fundamental na minha trajetória de desenvolvimento.
Vitor de Lima Teixeira, gerente da Supergasbras Energia, pela ajuda e apoio no acesso às empresas pesquisadas.
Agentes Comerciais da Supergasbras Energia na aplicação dos questionários junto às empresas pesquisadas.
A todos os professores, coordenadores e secretaria acadêmica do programa de Mestrado em Desenvolvimento da Unijuí, que sempre estiveram dispostos a atender a meus questionamentos.
Aos colegas de turma pela troca de experiências e conhecimentos compartilhados, em especial a colega Lisiane Caroline Hermes, pela parceria nos eventos e na construção de artigos científicos.
RESUMO
Este estudo teve como objetivo examinar o relacionamento entre o comportamento estratégico e a performance organizacional de empresas que compõem a rede de revendas da Supergasbras Energia. A fim de responder ao problema de pesquisa, que consiste em examinar se existe relação entre o comportamento estratégico e a performance organizacional, adota-se o modelo proposto por Miles e Snow. Em termos metodológicos, trata-se de uma pesquisa descritiva, com abordagem tanto qualitativa quanto quantitativa dos dados. Para identificar o comportamento estratégico das empresas pesquisadas, foi aplicado o questionário adaptado de Conant et al. (1990) e, no que se refere à performance organizacional, utilizou-se relatórios empresariais fornecidos pela Supergasbras Energia. Constatou-se que não é possível afirmar haver um comportamento estratégico predominante nas empresas pesquisadas, que é justificado pela frequência igual a dos comportamentos prospector e defensivo e, em razão de apresentarem características antagônicas, não são representativos na análise do grupo como um todo. Diante dessa constatação, infere-se que somente é possível analisar o comportamento estratégico desse grupo de empresas a partir da fragmentação dos problemas do ciclo adaptativo caracterizados no modelo de Miles e Snow (1978). Quanto ao problema empreendedor, as empresas pesquisadas apresentam comportamento estratégico prospector nas dimensões domínio de produto-mercado e nas estratégias de crescimento, contudo, o comportamento analista ficou destacado nas dimensões postura de sucesso e monitoramento ambiental. Para o problema de engenharia, nas dimensões amplitude tecnológica e anteparo tecnológico, predomina o comportamento analista e, para os objetivos tecnológicos, os resultados apontam para predominância do comportamento defensivo. No problema administrativo, predomina comportamento defensivo nas dimensões coalizão dominante e estrutura, seguido do comportamento prospector e reativo nas dimensões controle e planejamento, respectivamente. Quanto à performance organizacional, há preponderância dos altos níveis de desempenho em todas as tipologias de comportamento, indicando que esses níveis apresentam relação direta com o posicionamento estratégico da empresa distribuidora. Os resultados da investigação apontam para o comportamento estratégico reativo como determinante dos melhores índices de performance organizacional, indicando que esse resultado é uma característica do segmento, que comercializa produtos commodity, podendo, as ações de inovação e diferenciação acarretar minimização do desempenho organizacional. Pode-se concluir também que o comportamento defensivo é responsável pelos piores níveis de performance das empresas pesquisadas. Contudo a análise setorial apresenta-se como uma nova perspectiva de estudo, pois, ao fragmentar o grupo de empresas investigadas identificou-se que as varejistas apreidentificou-sentam níveis de deidentificou-sempenho superiores e que o comportamento predominante desse grupo de empresas é o prospector. De acordo com a análise setorial, o comportamento que gera os piores índices de performance organizacional é o defensivo. Conclui-se, portanto, que existe relação entre comportamento estratégico e performance organizacional.
ABSTRACT
This study aims to examine the relation between strategic behavior and organizational performance of companies that compose the resellers network of Supergasbras Energia. In order to answer the research problem, which consists on examining if there is a relation between strategic behavior and organizational performance, we adopt the model proposed by Miles and Snow. In methodological terms, it is a descriptive research, with both, qualitative and quantitative data approach. To identify the strategic behavior of the companies researched, we applied the questionnaire adapted from Conant et al. (1990), and, as regards to the organizational performance, it was used business reports provided by the Supergasbras Energia. It was observed that it is not possible to affirm that there is a predominant strategic behavior in the companies surveyed, which is justified by the frequency that is equal to the prospector and defensive behaviors, and, since they have antagonistic characteristics, are not representative in the analysis of the group as a whole. Based on this observation, it is inferred that it is only possible analyze the strategic behavior of this group of companies based on the fragmentation of the adaptive cycle problems characterized in the model of Miles and Snow (1978). As regards the enterprising problem, the researched companies show prospector strategic behavior in the dimensions product-market domain and in the growth strategies, however, the analyst behavior got highlighted in the dimensions posture of success and environmental monitoring. For the engineering problem, in the dimensions technological scope and technological bulkhead, predominates the analyst behavior and, to the technological goals, the results point to the predominance of defensive behavior. In the administrative problem, predominates defensive behavior in the dimensions dominant coalition and structure, followed by the prospector and reactive behavior in the dimensions control and planning, respectively. Regarding the organizational performance, there is preponderance of high levels of performance in all typologies of behavior, indicating that these levels show a direct relationship with the strategic positioning of the distribution company. Research results indicate the reactive strategic behavior as determinant of the best organizational performance indices, indicating that this result is a characteristic of the segment, which trades commodity products, it being possible that innovation activities and differentiation result in minimization of organizational performance. It can also be concluded that the defensive behavior is responsible for the worst levels of performance of the surveyed companies. However, the sectorial analysis is presented as a new perspective of study, since, by fragmenting the group of companies investigated, it was found that the retailers show higher performance levels, and that the predominant behavior of this group of companies is the prospector one. According the sectoral analysis, the behavior that generates the worst organizational performance indices is the defensive behavior. We conclude, therefore, that there is a relation between strategic behavior and organizational performance.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Tipologia Miles e Snow para o comportamento estratégico ...35
Quadro 2 – Dimensões do ciclo adaptativo e características dos tipos estratégicos ...37
Quadro 3 – Classificação das questões por tipo estratégico ...47
Quadro 4 – Valores médios do poder calorífico do gás LP ...51
Quadro 5 - Usos e aplicações do gás LP ...52
Quadro 6 – Síntese dos resultados encontrados na relação comportamento estratégico versus performance organizacional ...94
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estrutura da dissertação ...19 Figura 2 - Perspectivas genéricas sobre estratégia ...31 Figura 3 – Problemas do ciclo adaptativo ...36
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico1 – Comportamento estratégico nas dimensões do problema empreendedor ...58
Gráfico 2 – Média geral do comportamento nas dimensões do problema empreendedor ...59
Gráfico 3 – Comportamento estratégico nas dimensões do problema de engenharia...60
Gráfico 4 – Média geral do comportamento nas dimensões do problema engenharia ...61
Gráfico 5 – Comportamento estratégico nas dimensões do problema administrativo...61
Gráfico 6 – Média geral do comportamento nas dimensões do problema.administrativo...62
Gráfico 7 – Comportamento estratégico predominante: média geral ...63
Gráfico 8 – Comportamento estratégico das empresas varejistas ...67
Gráfico 9 – Comportamento estratégico das empresas atacadistas ...69
Gráfico 10 – Comportamento estratégico das empresas intermediárias ...71
Gráfico 11 – Performance organizacional das empresas pesquisadas: média geral ...73
Gráfico 12 – Performance organizacional das empresas varejistas ...75
Gráfico 13 – Performance organizacional das empresas atacadistas ...76
Gráfico 14 – Performance organizacional das empresas intermediárias ...78
Gráfico 15 – Comportamento estratégico prospector versus performance organizacional: média geral ...79
Gráfico 16 – Comportamento estratégico reativo versus performance organizacional: média geral ...79
Gráfico 17 – Comportamento estratégico analista versus performance organizacional: média geral ...80
Gráfico 18 – Comportamento estratégico defensivo versus performance organizacional: média geral ...81
Gráfico 19 – Comportamento estratégico prospector de empresas varejistas versus performance organizacional ...82
Gráfico 20 – Comportamento estratégico prospector de empresas atacadistas versus
performance organizacional ...83
Gráfico 21 – Comportamento prospector de empresas intermediárias versus performance organizacional ...84 Gráfico 22 – Comportamento reativo de empresas varejistas versus performance
organizacional ...85 Gráfico 23 – Comportamento reativo de empresas atacadistas versus performance
organizacional ...86 Gráfico 24 – Comportamento reativo de empresas intermediárias versus performance
organizacional ...87 Gráfico 25 – Comportamento analista de empresas varejistas versus performance
organizacional ...88 Gráfico 26 – Comportamento de empresas atacadistas versus performance
organizacional ...89 Gráfico 27 – Comportamento analista de empresas intermediárias versus performance
organizacional ...90 Gráfico 28 – Comportamento defensivo de empresas varejistas versus performance
organizacional ...91 Gráfico 29 – Comportamento defensivo de empresas atacadistas versus performance
organizacional...92 Gráfico 30 – Comportamento defensivo de empresas intermediárias versus performance
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Comportamento estratégico das empresas pesquisadas ...63
Tabela 2 – Comportamento estratégico das empresas varejistas ...66
Tabela 3 – Comportamento estratégico das empresas atacadistas ...68
Tabela 4 – Comportamento estratégico das empresas intermediárias ...71
Tabela 5 – Performance organizacional geral ...73
Tabela 6 – Performance organizacional das empresas varejistas ...74
Tabela 7 – Performance organizacional das empresas atacadistas ...76
Tabela 8 – Performance organizacional das empresas intermediárias ...77
Tabela 9 – Comportamento estratégico versus performance organizacional: média geral...78
Tabela 10 – Comportamento prospector de empresas varejistas versus performance organizacional ...81
Tabela 11 – Comportamento prospector de empresas atacadistas versus performance organizacional ...83
Tabela 12 – Comportamento prospector de empresas intermediárias versus performance organizacional ...84
Tabela 13 – Comportamento reativo de empresas varejistas versus performance organizacional ...85
Tabela 14 – Comportamento reativo de empresas atacadistas versus performance organizacional ...86
Tabela 15 – Comportamento estratégico reativo de empresas intermediárias versus performance organizacional ...87
Tabela 16 – Comportamento analista de empresas varejistas versus performance organizacional ...88
Tabela 17 – Comportamento analista de empresas atacadistas versus performance organizacional ...89
Tabela 18 – Comportamento analista de empresas intermediárias versus performance organizacional...90
Tabela 19 – Comportamento defensivo de empresas varejistas versus performance
organizacional...91 Tabela 20 – Comportamento defensivo de empresas atacadistas versus performance
organizacional ...92 Tabela 21 – Comportamento defensivo de empresas intermediárias versus performance
LISTA DE ABREVIATURAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANP - Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Bicombustível BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento
CNP - Conselho Nacional do Petróleo CNPE - Conselho de Política Energética
DNC - Departamento Nacional de Combustíveis
ENAMPAD - Encontro da Associação Nacional de Pós Graduação e Pesquisa em Administração
FRONAPE - Frota Nacional dos Petroleiros Gás LP – Gás Liquefeito de Petróleo
KCAL – Quilo Caloria KG – Quilograma
MIMFRA - Ministério da Infraestrutura NBR – Norma Brasileira
SINDIGÁS – Sindicato Nacional das Distribuidoras de Gás Liquefeito de Petróleo UPGNS - Unidades de Processamento de Gás Natural
SUMÁRIO INTRODUÇÃO...17 1.1 Estrutura da dissertação ...18 1.2 Problema de pesquisa...19 1.3 Objetivos ...23 1.3.1 Objetivo geral ...23 1.3.2 Objetivos específicos ...23 1.4 Justificativa ...24 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...28 2.1 Estratégia ...28 2.2 Comportamento Estratégico ...32 2.2.1 Aspectos conceituais ...33
2.2.2 Tipologia de comportamento de Miles e Snow ...34
2.3 Performance Organizacional ...39 3 METODOLOGIA ...42 3.1 Classificação da pesquisa ...42 3.2 Universo e amostra ...43 3.3 Sujeitos da pesquisa ...44 3.4 Coleta de dados ...44
3.5 Análise e interpretação dos dados ...48
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ...50
4.1 O contexto brasileiro para o produto gás LP ...50
4.2 O comportamento estratégico das empresas pesquisadas ...57
4.2.1 Resultados das dimensões dos problemas do ciclo adaptativo ...57
4.2.2 Comportamento estratégico das empresas varejistas ...66
4.2.3 Comportamento estratégico das empresas atacadistas ...68
4.2.4 Comportamento estratégico das empresas intermediárias ...70
4.3 Análise da performance organizacional das empresas pesquisadas ...72
4.3.1 Performance organizacional das empresas varejistas ...74
4.3.2 Performance organizacional das empresas atacadistas ...76
4.3.3 Performance organizacional empresas intermediárias ...77
5. CONCLUSÕES ...102 REFERÊNCIAS ...107 APÊNDICES ...115
INTRODUÇÃO
Os ambientes das organizações contemporâneas têm sofrido modificações nos últimos anos, tornando-os cada vez mais complexos. Os gestores necessitam entender a diversidade dos aspectos ambientais mais pertinentes à organização, tais como, diversidades gerenciais, mudanças no comportamento dos gestores e adaptações estratégicas necessárias à construção e manutenção de vantagem competitiva (BATAGLIA, 2006).
A administração estratégica representa um campo acadêmico multidisciplinar que seus temas de interesse disputam espaços com outros campos vigorosos como a economia, sociologia, marketing e finanças. (NAG; HAMBRICK; CHEN, 2007). Não obstante não há novidade em perceber que existe uma diversidade de definições do que seja a administração estratégica.
Essa dissonância também está presente no processo de formulação das estratégias. Se não há consenso na formulação da estratégia, a sua elaboração é um processo particular de cada organização, que pode ser fruto da adaptação de modelos existentes, ou um processo deliberado ou emergente, conceitos propostos por Mintzberg (1973, 1987), ou um processo formal defendido por Ansoff, ou o incrementalismo lógico de Quinn (Bailey e Johnson, 1995) ou também as estratégias genéricas de Porter (1996).
Alguns autores mais divulgados buscaram renovar a prática da estratégia nas organizações. Na visão de Hamel (1995) a estratégia é um ato subversivo e compromissado, que deve ser flexível e processual. Já Porter (1989) buscou um meio termo entre lições especificas e genéricas, criando estratégias gerais, mas enfatizando que diferentes empresas escolhem diferentes caminhos por meio de cinco forças competitivas. Para o autor a vantagem competitiva de uma empresa depende, em essência, da estratégia escolhida para competir. Porter (1989) afirma ainda que empresas podem escolher estratégias competitivas a partir da diferenciação ou liderança em custo, ou ainda do enfoque em segmentos específicos.
Por sua vez, Miles e Snow (1978) desenvolveram uma taxonomia de estratégias genéricas que vem sendo considerada relevante para a analise do comportamento estratégico de pequenas empresas (GIMENEZ et al, 1999). De forma geral os autores propõem que as
organizações podem utilizar quatro tipos de estratégicas genéricas – defensiva, prospectora, analítica e reativa – para resolver os três problemas do ciclo adaptativo imposto pelo ambiente: o problema empreendedor, o problema de engenharia e o problema administrativo.
Na teoria de Miles e Snow (1978) encontra-se a base para estudos sobre comportamento estratégico nos diversos contextos em que as organizações se estabelecem. Os autores defendem que as escolhas estratégicas, embora restritas pelo contexto empresarial, são definidas levando em consideração a visão e os valores dos empresários. Ambos os fatores são igualmente importantes para definir a estratégia.
O comportamento estratégico pode ser definido amplamente como uma orientação global da empresa competitiva, na qual o gestor que melhor conseguir ajustar seu estilo e efetivar a estratégia poderá obter vantagem (COVIN; SLEVIN,1989).
É nesse debate que se insere o presente estudo, desenvolvido junto a empresas que atuam no segmento de gás liquefeito de petróleo (gás LP), utilizando como norteador do trabalho o modelo proposto por Miles e Snow (1978).
Pelas características do produto gás LP como commodity1, com nenhuma ou pouca diferenciação, identificar o comportamento estratégico das empresas revendedoras, passa a ser um elemento importante para a construção da vantagem competitiva.
1.1 Estrutura da dissertação
Para atingir os objetivos dessa dissertação, o referido trabalho está dividido em cinco capítulos. O trabalho tem início com a apresentação dos elementos introdutórios, constituídos pela apresentação da estrutura da dissertação, problema de pesquisa, objetivos geral e específicos e justificativa. No capítulo 2 é apresentado a fundamentação teórica e o modelo de análise. O capitulo 3 foi reservado para apresentação dos aspectos metodológicos que conduziram a pesquisa, já no capítulo 4 é apresentado as discussões dos resultados e por fim as conclusões. Neste último estão inclusos as limitações do estudo e as recomendações para pesquisas futuras. Com o objetivo de proporcionar um bom entendimento da presente dissertação a Figura 1 ilustra a estrutura do estudo.
1 Copeland e Weston (1988) – commodity pode ser definida com um tipo de produto no qual não há diferenças
Figura 1 – Estrutura da dissertação
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
1.2 Problema de pesquisa
O tema desta dissertação é comportamento estratégico e performance organizacional, desenvolvido a partir dos pressupostos teóricos da administração estratégica e considerando-o indissociável dos estudos organizacionais.
Dentre os diferentes paradigmas organizacionais, este estudo foi orientado pelo paradigma funcionalista, que de acordo com a classificação de Burrel e Morgan (1979) encontra-se na dimensão objetivista da realidade. Assim sendo, o mundo apresenta-se ao pesquisador relacionado à regulação e à objetividade, buscando desenvolver soluções práticas e objetivas calcadas no determinismo.
A abordagem teórica a respeito de estratégia empresarial apresenta muitos trabalhos que buscam levantar a evolução histórica do conceito e os vários formatos possíveis em que a estratégia empresarial pode ser abordada. A evolução histórica da temática estratégia empresarial foi marcada inicialmente pela similaridade das atividades empresariais com as
Capítulo 1 Introdução Contextualização Estrutura do Trabalho Problema de pesquisa Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa Capítulo 3 Metodologia Classificação da pesquisa; Universo e amostra; Sujeitos da pesquisa; Coleta de dados;
Análise e interpretação dos dados
Capítulo 2 Referencial Teórico Estratégia
Comportamento Estratégico: Tipologia Miles e Snow. Performance Organizacional;
Capítulo 4
Apresentação e Análise dos Resultados O contexto brasileiro para o produto
gás LP;
O comportamento estratégico das empresas pesquisadas;
Análise da performance organizacional das empresas pesquisadas
Análise dos resultados
Capítulo 5 Conclusão Conclusões Limitações Recomendações
atividades militares na guerra (VIZEU; GONÇALVES, 2010). O conceito de estratégia na década de 1980 relaciona esta temática a analise ambiental, considerando que a estratégia empresarial é influenciada pelo ambiente mercadológico que a empresa esta inserida (BRACKER, 1980).
Whittington (2001) reforça essa teoria ao afirmar que as organizações sofrem a influência do mercado sobre suas ações estratégicas, indicando que o ambiente externo apresenta-se como uma variável determinante nas decisões estratégicas. Estudos anteriores, desenvolvidos por Lawrence e Lorsch (1973) apontaram que ambientes dinâmicos exigem das empresas alto grau de diferenciação, enquanto que, em ambientes mais estáticos, o grau de diferenciação pode ser menor. Tais fundamentos teóricos, considerados relevantes no desenvolvimento das escolas em estratégia, sofreram forte influência da teoria organizacional contingencial da escolha estratégica (CORAIOLA; MELLO; JACOMETTI, 2012).
Sob outra influência, da teoria econômica neoclássica, a estratégia encontra uma simplificação exagerada para definir o comportamento das empresas no ambiente competitivo, pois se concentra nas estratégias de longo prazo sem levar em consideração as alterações ambientais que geram incertezas. É preciso considerar que as mudanças ambientais exigem dos tomadores de decisão uma leitura do mercado que propicie a melhor escolha para adaptação e manutenção da vantagem competitiva, mas tal abordagem não está dissociada da teoria da dependência de recursos (HAFSI; MARTINE, 2008).
Miles e Snow (1978) referenciam comportamento estratégico a partir do ambiente, afirmam que as organizações estão inseridas em uma rede de influências e relacionamentos com o ambiente de negócios, e que, por sua vez, não se configura como uma entidade homogênea, mas uma combinação complexa de fatores.
Seguindo nessa perspectiva, Ansoff (1987) afirma que a evolução estratégica de uma organização é determinada por uma interação tridimensional e retroalimentada entre as forças do ambiente, da configuração e dinâmica interna da organização e de sua estratégia. Assim o comportamento estratégico está ligado ao processo de mudança ambiental no qual a organização está imersa, passando a exigir-lhe adaptação estratégica.
A pequena empresa está igualmente inserida nesse contexto. O que a diferencia da grande empresa é o seu comportamento estratégico, pois este se manifesta de forma intuitiva ao invés de recorrer a procedimentos formais (GIMENEZ, 1990).
Gimenez (1997), a fim de aprofundar o conhecimento sobre escolhas estratégicas e do modo de aprendizagem dos dirigentes de pequenas e médias empresas, utiliza a tipologia de Miles e Snow (1978). O autor conclui que as escolhas estratégicas são construídas a partir da
percepção dos dirigentes frente a seus concorrentes sem considerar detalhes específicos de suas congêneres, e que as escolhas variam de acordo com o ambiente e o tipo de empresa. Os resultados dos estudos de Gimenez (1997) corroboram com a perspectiva da relação direta das estratégias organizacionais com as características dos gestores, bem como pela adaptação das organizações, grandes ou pequenas, ao ambiente no qual estão inseridas.
Com a mesma visão, Cancellier (2001) desenvolveu um estudo com a finalidade principal de entender o processo de formulação de estratégias em pequenas empresas. Para tal, o autor descreveu o fenômeno no contexto em que ele ocorre e do qual faz parte, a partir da perspectiva dos dirigentes de pequenos empreendimentos. As pesquisas demonstraram que os gestores realizam avaliações constantes do ambiente, procuram conciliar oportunidade de mercado com suas competências internas e se aproximam dos stakeholders considerados mais importantes ao negócio. Os resultados do estudo demonstram que as pequenas empresas, em geral, têm a noção de o caminho a seguir, mas o percorrem de maneira intuitiva, pouco sistemática, utilizando insuficientemente os conceitos básicos de formulação de estratégia, como missão, objetivos e análise do ambiente.
A maior parte das visões ortodoxas postula que as diferenças entre as organizações estão na quantidade de recursos disponíveis, não considerando as efetivas diferenças qualitativas. Um importante grupo de contribuições às teorias sobre vantagem competitiva concentra-se na dinâmica da empresa, dos mercados e da concorrência, enfatizando mais os processos de mudança e inovação do que as estruturas da indústria. A contribuição dos teóricos recai sobre quatro perspectivas: a) processos de mercado; b) papel do empreendedor; c) heterogeneidade das firmas e; d) um conjunto de fatores não observáveis (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
Para os teóricos da escola austríaca, a performance superior, é o resultado de um processo de descoberta interativa que mobiliza informações divergentes e conhecimentos dispersos, ou seja, é produto do comportamento estratégico predominante nas empresas. Para tanto as características qualitativas da gestão das empresas tem papel fundamental na adaptação às mudanças ambientais bem como na formulação de estratégias que resultem em vantagem competitiva (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
As organizações adotam estratégias a fim de delimitar os procedimentos competitivos e as abordagem administrativas utilizadas para expansão empresarial, satisfação dos clientes, competitividade mercadológica e performance organizacional (THOMPSON DR,; STRICKLAND III; GAMBLE, 2008).
Nos anos 90 Venkatraman e Ramanujam (1986) alertavam que o tratamento metodológico em pesquisas sobre desempenho, apesar da relevância do tema, tratava-se de uma questão difícil com a qual se confrontam os pesquisadores. Para os autores, a importância do desempenho na administração estratégica requer atenção a sua conceitualização e mensuração. Considerando os níveis de competitividade cada vez mais acirrados, as disputas pelos recursos escassos conduzem as empresas a competirem num mesmo mercado, pressuposto que não difere entre as pequenas ou grandes, familiares ou não.
A informação e a avaliação de desempenho são instrumentos organizacionais que se traduzem na flexibilidade em identificar o passo à frente que deve ser dado, no menor período de tempo, o que implica a realização de avaliações estratégicas de desempenho constantes e periódicas (SINK; TUTTLE, 1993). Os mesmos autores consideraram que o desenvolvimento de um processo gerencial que melhore a performance organizacional requer necessariamente um esforço sistemático dos administradores para projetar, reprojetar e implantar sistemas de medição e avaliação de desempenho. Isso significa que a medição e a avaliação da eficiência e eficácia, do grau de inovação e da lucratividade, fazem parte dos sistemas de suporte ao processo de administração estratégica da empresa.
A avaliação de desempenho tornou-se um instrumento fundamental para a gestão das organizações, conceito corroborado por Machado et al. (2007), que enfatizam a mensuração de desempenho como uma ferramenta gerencial capaz de proporcionar um gerenciamento eficaz da organização, e este é dependente de uma série de variáveis, com bases informativas.
Não obstante, empresas que distribuem e comercializam produtos commodity estão inseridas num ambiente altamente competitivo e incerto. No comércio desta tipologia de produtos que apresenta como característica peculiar, a baixa capacidade de diferenciação frente aos concorrentes, o problema organizacional concentra-se em suas ações estratégicas e mercadológicas.
Diante dessas colocações, pretende-se responder ao seguinte pergunta de pesquisa: existe relação entre o comportamento estratégico e a performance organizacional nas empresas revendedoras de gás liquefeito de petróleo (gás LP)?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Examinar o relacionamento entre o comportamento estratégico e a performance organizacional nas empresas que compõem a rede de revenda da Supergasbras Energia, usando a tipologia de Miles e Snow (1978).
1.3.2 Objetivos específicos
a) Identificar o comportamento estratégico em empresas que compõe a rede de revendas Supergasbras Energia, Unidade Canoas, Estado do Rio Grande do Sul.
b) Identificar a performance organizacional nesse grupo de empresas, a partir do indicador de margem de contribuição unitária.
c) Estabelecer as relações existentes entre as tipologias de comportamento estratégico e a
performance organizacional das empresas estudadas, de modo a investigar os tipos de
comportamento estratégico que promovem o melhor e o pior desempenho em empresas, que comercializam commodity.
d) Identificar o comportamento estratégico predominante nas empresas pesquisadas a partir das dimensões dos problemas do ciclo adaptativo do modelo de Miles e Snow (1978).
e) Identificar o comportamento estratégico predominante das empresas pesquisadas a partir do segmento predominante de atuação (varejista, atacadista e intermediário). f) Identificar a performance organizacional predominante das empresas pesquisadas a
1.4 Justificativa
Com a competitividade cada vez mais acirrada, apresenta-se para a gestão administrativa das organizações desafios que requerem não apenas a definição e execução correta da estratégia empresarial, mas que ambas as perspectivas sejam elaboradas de tal forma que assegurem a eficácia organizacional.
A estratégia empresarial carrega em sua estrutura evolutiva temas distintos, como vantagem competitiva e mudança organizacional, que tendem a convergência (VASCONCELOS; CYRINO, 2000) em razão das particularidades que envolvem a dinâmica dos mercados, não estáticos, mas complexos e dinâmicos, que exibe ao longo do tempo incertezas e ambiguidades, que exige das empresas adaptação estratégica para a geração e a manutenção de vantagem competitiva.
Porter (2004) leciona que a empresa adota determinada posição estratégica a partir das relações existente no ambiente dinâmico em que atua. Desta forma a empresa nesse ambiente é condicionada a comportamento de ação e reação como estratégia para sustentar sua posição no mercado e ainda ser competitiva.
A estratégia está fundamentada por Porter (2004) a partir de cinco forças competitivas básicas no mercado, a saber: ameaça de novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos e serviços substitutos, poder de barganha dos clientes e rivalidade entre os competidores. Neste sentido a perspectiva acenada por Porter na década de 80 possui fundamentos que ainda hoje são identificáveis no comportamento empresarial, o que conduz Bertero (2005) a firmar que o modelo apresentado por Porter é um fundamento da gestão estratégica.
No entendimento de Porter (2004) ao considerar que as cinco forças competitivas podem ser enfrentadas a partir de três abordagens para fazer frente aos concorrentes, o autor as denominou de estratégias genéricas que são elas: estratégia de liderança em custo, estratégia de diferenciação e estratégia de enfoque. Enquanto as duas primeiras visam conduzir a uma vantagem competitiva em inúmeros segmentos a estratégia de enfoque tem o objetivo especifico de diferenciar a empresa em um determinado segmento (MOTTA, 1995).
A corrente teórica que atribui o posicionamento na indústria como elemento fundamental para obtenção de vantagem competitiva, encontra em Porter (1989) seu principal expoente e aborda esta teoria sobre as seguintes perspectivas: (a) menor custo; (b) diferenciação. A primeira perspectiva surge a partir da premissa da gestão em produzir e
comercializar um produto comparável com mais eficiência que seus competidores, ou seja, oferecer-lhe a custos menores. A segunda surge da oferta de valor excepcional e superior, em termos de qualidade do produto, características excepcionais ou de serviço agregado, a fim de que os consumidores possam perceber atributos que justifiquem preços mais elevados. Kotler (1998) e Mintzberg (2001) são complementares ao afirmar que a diferenciação é uma variável propulsora de vantagem competitiva para as empresas, pois de alguma forma as destaca dos demais competidores.
Em uma analise dos artigos do Encontro da Associação Nacional de Pós Graduação e Pesquisa em Administração (EnANPAD) e do Encontro de Estudos em Estratégia (3 Es) Sehnem, Lazzarotti e Bandeira-de-Mello (2010), apontam um declínio na utilização do paradigma porteriano como eixo principal das pesquisas em estratégias. Os autores indicam que a vida porteriana no Brasil foi marcada pelo uso acrítico de seus conceitos para descrever a realidade da estratégia. Esta visão encontra ressonância nos estudos de Vizeu e Gonçalves (2010) que apresentam os mesmos motivos intensificadores da dificuldade de desenvolver-se em nosso país um pensamento gerencial maduro e cientificamente fundamentado.
Gimenez et al (1999) já considerava que a classificação de Porter (1980) não se mostra adequada ao estudos de pequenas empresas, visto que todas elas se enquadrariam na estratégia de enfoque.
Miles e Snow (1978) desenvolveram uma taxonomia de estratégias genéricas que vem sendo considerada relevante para a analise do comportamento estratégico de pequenas empresas (GIMENEZ et al, 1999). De forma geral os autores propõem que as organizações podem utilizar quatro tipos de estratégicas genéricas – defensiva, prospectora, analítica e reativa – para resolver três problemas do ciclo adaptativo imposto pelo ambiente: o problema empreendedor, o problema de engenharia e o problema administrativo.
Muitos são os estudos realizados no Brasil com a temática comportamento estratégico. O trabalho de Gimenez et al. (1999) buscou verificar o comportamento estratégico de 107 empresas dos ramos de comércio de produtos para informática, supermercados, lojas de vestuário, agências de turismo e indústrias de alimentação, confecção e metalúrgica. Como o trabalho anterior, o estudo de Rossetto e Rossetto (2000) buscou apresentar o comportamento estratégico em pequenas empresas da construção civil relacionando ao processo de adaptação estratégica, descrevendo como essas empresas se comportaram ao longo de sua existência.
Pérola e Gimenez (2001) realizaram estudos nas lojas varejistas nos shopping centers de Maringá, no Estado do Paraná, no intuito de verificar a relação entre os comportamentos estratégicos adotados pelos dirigentes e os estilos cognitivos destes, não se preocupando em
verificar a percepção do ambiente e a questão da performance. Barbosa e Teixeira (2003) analisaram o comportamento estratégico nas empresas industriais de pequeno porte de Sergipe e não identificaram o relacionamento entre a percepção do ambiente e o comportamento estratégico adotado.
Rossetto et al. (2006), por sua vez, constataram que há padrões de comportamento estratégico em pequenas e médias empresas, resultados que são complementares às afirmações de Rossetto e Rossetto (2001) e Hoffmann (2002). Nesse sentido, os autores evidenciaram a relação demonstrada: o ciclo de vida do empreendedor está relacionado com o ciclo de vida da própria empresa.
Apesar da existência de estudos referentes à relação comportamento estratégicos e a
performance das empresas no Brasil (GULINI, 2005; BLAGESKI JUNIOR, 2008; GALLAS,
2008), estes não apresentam aprofundamento teórico no que diz respeito à relação entre o comportamento estratégico dos gestores de empresas do segmento de gás liquefeito de petróleo, com características especificas de um setor que comercializa produtos commodity, com a performance organizacional. Alguns estudos se aproximam deste debate (GULINI, 2005; RIBEIRO et al., 2011), porém, o fator comportamento estratégico é relacionado ao ambiente ou a recursos em pequenas empresas, nenhum dos analisados relaciona o comportamento estratégico com à performance organizacional.
Portanto, discutir teoricamente o tema comportamento estratégico e performance organizacional poderá representar uma nova perspectiva de análise, ao contemplar empresas que comercializam produtos commodity. Da mesma maneira em que se apresenta como uma alternativa para suprir uma lacuna teórica nos estudos sobre estratégia no Brasil, conduz à ações administrativas para estratégias que proporcione vantagem competitiva frente à concorrência.
Identificar o comportamento estratégico que determina os melhores níveis de
performance organizacional, surge como uma alternativa de difusão entre todas as empresas
do segmento, proporcionando desta forma a aproximação do conhecimento empírico com a prática científica.
O estudo também se justifica pela importância econômica que as empresas selecionadas para o estudo representam à Supergasbras Energia, caracterizada como empresa distribuidora. Na presente Dissertação de Mestrado, são objetos de estudo empresas, na sua maioria, pequenas e de gestão familiar que se relacionam comercialmente com a empresa distribuidora e que comercializam gás liquefeito de petróleo. Cabe salientar que uma rede de revendas que comercializa produtos commodity está sujeito a altos níveis de competitividade
no mercado, portanto, a profissionalização das empresas passa a ser uma variável determinante para o sucesso empresarial. Dessa forma, identificar o comportamento estratégico predominante das empresas que comercializam gás liquefeito de petróleo e que determinam altos níveis de performance organizacional, pode ser um importante insumo para uma política de orientação padronizada na organização. Os achados da presente pesquisa poderá representar uma importante perspectiva de criação de vantagem competitiva, num segmento onde a diferenciação é ínfima, característica típica de produtos commodity.
Ainda, o estudo se justifica pelo interesse profissional do autor, o qual trabalha com esse segmento e exerce a função atual de agente de desenvolvimento de mercado na empresa distribuidora e, com uma leitura sobre os procedimentos praticados na rede, será possível recomendar ações que possam potencializar a performance dessas organizações.
A partir da tipologia de Miles e Snow (1978), a presente investigação avança no campo da ciência da administração estratégica, relacionando seus achados aos estudos organizacionais brasileiros que tratam sobre o comportamento estratégico na pequena empresa familiar brasileira. Outra justificativa teórica reside na necessidade de produzir um arcabouço de informações que poderá ser ampliado para futuros estudos e contribuir sobremaneira para a linha de pesquisa Gestão Empresarial, no programa de Mestrado em Desenvolvimento.
Entender a relação existente entre as variáveis comportamento estratégico e
performance organizacional, nesse segmento de empresas, pode proporcionar interessantes insights sobre a forma como essas empresas desenvolvem as suas estratégias para sobreviver e
competir num mercado. Compreender, também, os estilos de gestão praticados, pode ser um importante elemento de diferenciação, sobretudo em segmentos em que o produto é uma
commodity e os sistemas de gestão são fundamentalmente empíricos. Portanto, conhecer como
essas empresas são gerenciadas e que resultados apresentam, gera subsídios importantes para entender e qualificar a gestão nessa tipologia de empreendimento.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo é apresentado o suporte teórico da dissertação. Para melhor compreensão, o tema está dividido em três partes ou subcapítulos. Na primeira, volta-se atento olhar sobre o conceito de estratégia, também sobre as teorias e abordagens referentes a esse tema. Na segunda parte, é abordado o tema comportamento estratégico, seus conceitos, tipologias e principais características. A terceira, por sua vez, apresenta-se a performance organizacional, contemplando, para tal, conceitos e estudos recentes sobre o tema.
2.1 Estratégia
Chandler (1962) enquadra estratégia como um elemento que especifica os objetivos fundamentais de uma empresa no longo prazo e como a adoção de planos de ação e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos. Na mesma linha de pensamento, Ansoff (1965) liga estratégia a práticas militares e à economia acadêmica, sendo que a otimização racional e as expectativas militaristas sobre o comando hierárquico continuam a moldar a formulação das estratégias.
De modo complementar Mintzberg (2000) considera que a forma clássica de se entender estratégia remonta os tempos de guerra, quando seu uso pelo exército tinha como objetivo principal ter condições mais favoráveis frente a seus oponentes. O mesmo autor afirma que o desenho de uma estratégia é destinado a oferecer sempre algum benefício para a organização e seus clientes, como tentar inovar algo que já existe (bem ou serviço), a fim de que se possa oferecer uma combinação única de valor agregado.
Na visão de Whittington (2001), a abordagem clássica originada da década de 1960 conceitua estratégia como processo racional de cálculos e análises deliberadas, com o objetivo de maximizar a vantagem de longo prazo, sem considerar as descontinuidades ambientais. A estratégia é importante nessa análise racional, e as decisões objetivas fazem a diferença entre o sucesso prolongado ou o fracasso (WHITTINGTON, 2001).
A avaliação de Whittington (2001) é de que, entre a década de 1960 e 1970, emergem estudos de caráter predominantemente prescritivo e normativo, com foco na formulação e implementação do planejamento estratégico. Após dez anos da disseminação das ideias do planejamento estratégico, uma estagnação em suas atividades marca a década de 1980. Isso se deu devido à prática do planejamento estratégico, pelo seu caráter formal, objetivo e inflexível não atender mais aos pressupostos ambientais altamente dinâmicos variáveis.
Corroborando com ideia central de planejamento estratégico, Indenburg (1993) elenca características básicas do modelo normativo (determinista), o qual não utiliza aspectos mais substantivos da vida humana associada, como a criatividade e a intuição. Esse modelo pressupõe um ambiente previsível e trabalha no sentido de cima para baixo, sem considerar os aspectos humanos ou políticos da questão.
Bignetti e Paiva (2002) observam que pesquisadores brasileiros referenciados no Enanpad (Encontro da Associação Nacional de Pós Graduação e Pesquisa em Administração) descrevem o ambiente segundo uma perspectiva predominantemente determinista. De fato, os resultados indicam que os pesquisadores concentram-se no processo de planejamento estratégico, nas estratégias de posicionamento no mercado e nas ações empreendidas pela empresa.
Dessa forma, a visão do planejamento estratégico, como foi concebida nos anos 1960 (normativa, prescritiva e estática) não mais responde à realidade vigente e chega a ser considerada como um processo com sérios problemas estruturais (INDENBURG, 1993; HAMEL; PRAHALAD, 1995; MINTZBERG, 1995, 2000), sendo questionada por eles até mesmo sua validade para a formação de estratégias empresarias.
Nessa perspectiva, Rossetto e Rossetto (1999) consideram que o planejamento estratégico prioriza questões internas sem considerar elementos exógenos, ao menos a priori. Portanto, para o desenvolvimento de estratégias, é necessária a interação entre o ambiente externo e interno, sem desconsiderar a arquitetura organizacional e as mudanças nela requerida para o aproveitamento dos pontos fortes e da potencialidade de influir no ambiente (ROSSETTO; ROSSETTO, 1999). Os autores propõem a reformulação do planejamento estratégico, considerando a complexidade ambiental como determinante para a sobrevivência e competitividade organizacional.
A partir dessa realidade, surge, em oposição à perspectiva clássica, uma nova abordagem, denominada de processualista. Nessa abordagem, era defendida a inexistência de ambientes perfeitos nos quais a criação de planos de longo prazo eram inúteis e previsões nesse contexto não carregavam consigo a veracidade desejada para a tomada de decisões.
Neste contexto a estratégia era elaborada no ambiente interno da organização e tinha como influência principal a psicologia. Sua corrente teórica estava fundamentada na mudança e adaptação estratégica e na reação da organização frente às imprevisibilidades ambientais (WHITTINGTON, 2001).
Cyert e March (1963) argumentaram que as pessoas têm interesses heterogêneos, são limitadas de compreensão, dispersas em sua atenção e descuidadas em suas ações, para se unirem e levarem a termo um planejamento perfeitamente calculado. Apoiados na imperfeição do ambiente, a abordagem processualista defende que a estratégia emerge mais de um processo pragmático de aprendizagem e comprometimento.
Por este motivo, a ideia de organizações como sistemas abertos leva em consideração que as organizações e seus ambientes externos interagem continuamente e são influenciados por ele. Para tanto, faz com que haja uma necessidade proeminente de definição de estratégias capazes de responder com rapidez ao processo dinâmico de adaptação organizacional (MORGAN, 1996). Como um sistema aberto, a organização retira recursos do ambiente externo e desenvolve bens e serviços.
Essa perspectiva/dimensão já havia sido contemplada nos estudos de Miles e Snow (1978), os quais afirmaram que toda organização está inserida em uma rede de influências externas e relações que podem ser rotuladas como ambiente que não é uma entidade homogênea, mas composta de uma combinação complexa de fatores como produto, mercado, costumes e práticas industriais, regulamentações governamentais e relações com fornecedores financeiros, de matéria-prima e de serviços. Os autores classificam o ambiente em seis setores: fornecedores, clientes, concorrentes, mercados financeiros, sindicatos e agências regulamentadoras/governamentais.
A abordagem denominada evolucionária surge na década de 1980, com seu foco orientado para a eficiência produtiva, a fim de maximizar o lucro, influenciada pela economia e a biologia (WHITTINGTON, 2001). O enfoque observado nos estudos de Freeman e Boeker (1984) e Hannan e Freeman (1988) descartam completamente qualquer possibilidade de planejamento racional. Para os autores as mudanças ambientais são consideradas impossíveis de prever e escolhas gerenciais não têm nenhuma influência no destino das organizações. Para esses autores, a principal força é do mercado que seleciona os mais aptos a sobreviverem.
Na década de 1990 surge a abordagem sistêmica com foco orientado no ambiente externo e na sociologia, ou seja, as estratégias e seus resultados dependem do sistema social
no qual estão inseridos. A busca da pluralidade de objetivos é forte característica dessa abordagem, pois o objetivo não é sempre o econômico.
Segundo Whittington (2001), a estratégia “no encaixe” social da atividade econômica, a abordagem sistêmica, propõe que os objetivos e as práticas estratégicas dependem do sistema social específico no qual o processo de desenvolvimento de estratégia está inserido. Assim o autor aborda a maximização dos resultados e a deliberação de processos buscando tangibilizar a importância da estratégia em uma organização, das quais as variáveis não quantificáveis também fazem parte, o que pode ser verificado através das perspectivas genéricas da estratégia reproduzidas na Figura 2.
Figura 2 – Perspectivas genéricas sobre estratégia.
Fonte: Adaptado de Whittington (2001). Lucro Evolucionária Sistêmica Processual Deliberado Emergente Plural Clássica Resultados Processos
2.2 Comportamento Estratégico
Pesquisadores como Ansoff (1977) já abordavam a turbulência do ambiente empresarial. Ansoff e McDonnell (1984) enfatizaram que a agressividade estratégica das organizações está associada ao seu potencial de adequação às mudanças, sejam estas de forma reativa, antecipatória, inovadora ou criativa. O sucesso estratégico é atingido mediante otimização do potencial desempenho, sendo que uma das suas premissas fundamentais para tal é a necessidade de que o comportamento da organização equipare-se à agressividade do ambiente.
A adaptação estratégica das organizações no ambiente no qual está inserida tem sido considerada cada vez mais importante para a sobrevivência organizacional. Na contemporaneidade, as organizações têm praticado significativas transformações em seu comportamento, em contraponto à administração clássica, na qual as organizações eram consideradas sistemas fechados e tudo era concebido de maneira formal e previsível. A teoria organizacional contemporânea assume uma perspectiva bem mais ampla das organizações, que são vistas como sistemas abertos (TEIXEIRA et al., 2009).
No modelo SCP “stucture-condute-performance” ou
“estrutura-conduta-performance” (ECP), o construto estrutura ou ambiente seriam variáveis que caracterizam o
mercado, como oferta e demanda e significa a forma com que, em uma determinada indústria, os ofertantes interagem com outros ofertantes, com os compradores e com potenciais novos entrantes (SCHERER; ROSS, 1990). Já o termo conduta pode ser entendido como comportamento, conforme apontam Miles e Snow (1978), ou ainda, na visão de Mintzberg (1987), como estratégia. Essas afirmativas expressam o comportamento das organizações em dada estrutura da indústria, ou seja, como as empresas determinam sua política de preços, vendas e promoções. O terceiro construto é a performance, refere-se ao desempenho da organização, podendo ser mensurado conforme a rentabilidade ou o faturamento, por exemplo, referindo-se aos resultados econômicos obtidos pela empresa na interação com a indústria.
Chandler (1962), Emery e Trist (1965), Duncan (1972), Lawrence e Lorsch (1973), Katz e Kan (1987) trabalharam com o enfoque de que o comportamento das organizações é determinado pelas ações do meio em que atuam. Nos estudos onde é indicado que os administradores adotam comportamentos e buscam entender o seu ambiente para tomar decisões estratégicas, destacam-se os trabalhados de Child (1972), Pfeffer e Salancick (1978).
Ansoff (1987) afirma que o comportamento estratégico é um processo de interação com o ambiente externo que procura adaptar as configurações organizacionais internas às exigências ambientais.
2.2.1 Aspectos conceituais
O percepção dos gestores frente as dinâmicas ambientais é determinante das ações estratégicas.. Na tentativa de simplificar a realidade, e com o objetivo captar a essência da postura estratégia das organizações, a tipologia estratégica surge como um conjunto de estratégias genéricas traçadas por uma empresa na busca de vantagem competitiva (HAMBRICK, 1983). O uso de tipologias permite reduzir a quantidade de combinações de posturas estratégicas que um pesquisador teria que considerar.
Herbert e Deresky (1987) argumentam que o conceito de estratégias genéricas advém do fato de que é possível definir uma tipologia de estratégias suficientemente amplas, de tal forma que elas sejam aplicáveis a qualquer empresa, em qualquer tipo de indústria e em qualquer estágio de desenvolvimento, isto é, poderiam ser identificados padrões estratégicos que capturariam a essência das diversas atitudes competitivas da maioria das empresas.
Já outros autores, como Wright (1987), Murray, (1988) e Hill (1988), criticam a ideia de que as estratégias teriam aplicabilidade geral, dada a complexidade do ambiente das organizações. Para estes autores, há uma abordagem contingencial, na qual as organizações somente atingem desempenho superior através de estratégias adequadas às circunstâncias ambientais.
Os estudos de estratégia em administração nos últimos anos têm mostrado taxonomias que corroboram, complementam ou preenchem hiatos deixados por um dos principais autores na área: Porter (1980) e as estratégias genéricas. Miller e Dess (1993) indicam que entre os anos de 1986 e 1990, Michael Porter foi referenciado em metade dos trabalhos publicados no
Strategic Management Journal e adotou três abordagens estratégicas genéricas para que
qualquer empresa supere os concorrentes na indústria: (i) liderança em custo total; (ii) diferenciação; (iii) enfoque.
A liderança em custo total envolve um conjunto de ações que fazem com que o custo total da empresa seja baixo em relação à concorrência. Dessa forma, a empresa terá condições de defender-se contra as forças competitivas do setor, pois tem a vantagem de flexibilização de margens para os produtos e serviços. Para Porter (1980), somente uma empresa dentro de uma indústria tem condições de ser líder em custos e o diferencial em custos tem como
desvantagem a baixa fidelidade do consumidor e as mudanças tecnológicas geradas pelo ambiente, o que anula a capacidade de investimentos e aprendizado.
Quando a organização apresenta ao consumidor um produto ou serviço único, de acordo com a tipologia de Porter (1980), diz-se que a empresa adota estratégia de diferenciação, a qual pode se efetivar por meio da imagem ou do projeto da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob-encomenda e rede de fornecedores. Ainda, para o mesmo autor, a diferenciação promove o isolamento da empresa contra os rivais, em função da lealdade do consumidor em relação à marca e à consequente menor sensibilidade ao preço.
A terceira estratégia genérica de Porter (1980) é a do enfoque. Nesta, o autor diz que a empresa que conseguir atingir determinado foco estratégico, em uma concentração de um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico, atenderá muito melhor do que aquele concorrente que procura atender toda uma indústria.
Miles e Snow (1978) desenvolveram uma taxonomia de estratégias genéricas que vem sendo considerada relevante para a analise do comportamento estratégico de pequenas empresas (GIMENEZ et al, 1999). De forma geral os autores propõem que as organizações podem utilizar quatro tipos de estratégicas genéricas – defensiva, prospectora, analítica e reativa – para resolver três problemas do ciclo adaptativo imposto pelo ambiente: o problema empreendedor, o problema de engenharia e o problema administrativo.
Diante do contexto, a proposta desta dissertação, baseia-se na tipologia de comportamento, caracterizados nos pressupostos de Miles e Snow (1978) que será discutido no tópico seguinte.
2.2.2 Tipologia de comportamento estratégico de Miles e Snow
Miles e Snow (1978) apresentam uma taxonomia das estratégias genéricas, contrariando Porter com uma abordagem mais abrangente e oferecendo conceitos mais adequados à pequena empresa, eis que, na classificação de Porter, toda pequena empresa se enquadraria na estratégia de enfoque. Gimenez et al. (1999) comentam que a abordagem de Miles e Snow especifica relacionamentos entre estratégia, estrutura e processo, permitindo que as organizações identifiquem uma interação com o ambiente ao qual estão inseridas.
A tipologia apresentada por Miles e Snow (1978) oferece uma das mais compreensivas figuras de escolhas estratégicas (SNOW; HREBINIAK, 1980; HAMBRICK, 1983; DOTY et al., 1993).
Após pesquisar três indústrias, Miles e Snow (1978) avançam a corrente de estratégias genéricas para quatro tipos ideais: prospector, analista, defensor e reativo. O Quadro 2 demonstram os comportamentos estratégicos definidos por Miles e Snow (1978) a partir dos tipos ideais de estratégica genérica.
Quadro 1 – Tipologia Miles e Snow do comportamento estratégico
Comportamento estratégico Comportamento estratégico
Prospector
As empresas buscam respostas às tendências do ambiente. Criam incertezas e mudanças às quais os concorrentes devem responder.
Analítico
Operam em dois tipos de domínios produto mercado. Os estrategistas organizacionais observam as novas ideias dos concorrentes, adotando rapidamente aquelas que aparentam ser mais promissoras. Reativo
Os estrategistas percebem as alterações do ambiente e suas incertezas, mas, pela inexistência de uma relação estratégia x estrutura, raramente realizam ajustes, a não ser que forçados por pressões ambientais.
Defensivo
Possui um estreito domínio produto mercado, seus executivos são altamente especializados em
determinadas áreas de operações, mas não procuram oportunidades fora de seu domínio. Raramente necessitam de ajustes na sua estrutura, operações e tecnologia, pelo contrário, dedicam atenção à sua melhoria.
Fonte: Miles e Snow (1978).
Comportamento estratégico do tipo defensor é caracterizado como o mais conservador de todos os tipos ideais de estratégia. Algumas organizações se esforçam para criar e dominar uma posição estável de mercado (CUNNINGHAM, 2002).
Na visão de Miles e Snow (1978), o comportamento estratégico prospector, é o mais dinâmico, são típicos de organizações que buscam oportunidades no mercado experimentando respostas às tendências do ambiente. Em um nível intermediário entre os defensores e prospectores estão os analistas, caracterizados pela visão calculistas para minimizar os riscos e maximizar as oportunidades (MILES; SNOW 1978).
O último tipo identificado por Miles e Snow (1978) é o reativo. Trata-se de um comportamento de organizações os quais apresentam, estrutura, estratégia e contexto inconsistentes e instáveis. Os reativos são instáveis porque eles só possuem recursos que permite reagir ao que o ambiente quando provocados (CUNNIGHAM, 2002).
A tipologia de comportamento estratégico de Miles e Snow (1978) pode ser mais bem compreendida a partir de cinco características básicas: coalizão dominante, segmentação, monitoramento do ambiente externo e as restrições dinâmicas. Para os autores, a coalizão dominante é constituída pelas pessoas responsáveis pela tomada de decisão organizacional e que têm como responsabilidade a busca da solução dos problemas organizacionais. No que se refere a percepção do ambiente organizacional é dada pela interpretação que a coalizão
dominante tem do ambiente. Quanto a segmentação, trata-se da fragmentação ou à partição do ambiente a partir da percepção dos tomadores de decisão organizacional e da distribuição dos componentes ambientais às várias unidades organizacionais, os quais serão alocados de acordo com a sua importância estratégica.
O monitoramento do ambiente externo refere-se à responsabilidade da coalizão dominante em vigiar aqueles elementos que são mais críticos para a organização. O exame desses elementos é que constituirá a base para as opções estratégicas da organização.
Gimenez et al (1999) afirmam que a taxonomia de Miles e Snow (1978) se opôs às estratégias corporativas existentes até então, sendo denominada de estratégias competitivas. Enquanto as primeiras eram baseadas na estrutura da indústria, as estratégias competitivas dizem respeito ao modo como a organização compete em determinado mercado.
Miles e Snow (1978) propuseram categorias de estratégia competitiva, que diferenciam as empresas mediante a relação estratégia-estrutura e ambiente. As principais diferenças do modelo proposto pelos autores, estão baseadas nas ações dos gestores quanto a solução dos problemas do ciclo adaptativo (empreendedor, engenharia e administrativo).
A Figura 3 representa de forma sintetizada o que Miles e Snow (1978) denominaram de ciclo adaptativo, em que propuseram que este deve ser visto como modelo geral para a fisiologia do comportamento organizacional. Para esses autores, todos os problemas (empreendedor, engenharia e administrativo) estão intimamente relacionados.
Figura 3 – Problemas do ciclo adaptativo
Fonte: Adaptado de Miles e Snow (1978)
Quanto aos comportamentos estratégicos propostos pelo modelo de Miles e Snow (1978) se diferenciam na forma como os problemas do ciclo adaptativo são resolvidos. Conant et al. (1990) elaboraram uma síntese das diferenças entre as categorias estratégicas, reproduzidas no Quadro 3.
Quadro 2 – Dimensões do ciclo adaptativo e características dos tipos estratégicos
Tipos estratégicos Componentes
do ciclo adaptativo
Dimensões Defensiva Prospectora Analítica Reativa
Problema empreendedor e soluções Domínio de produtos e mercados Estreito e cuidadosamente focado Amplo e em expansão contínua Segmentado e cuidadosament e ajustado Irregular e transitório Postura de Sucesso Proeminente em seu mercado Ativa iniciação de mudança Seguidores cuidadosos da mudança Investidas oportunistas e postura de adaptação Monitoramento ambiental Baseado no domínio e cuidadoso, forte monitoramento organizacional Orientado para o mercado e ambiente/busca agressiva Orientado para a concorrência e completo Esporádico e dominado por tópicos específicos Crescimento Penetração cuidadosa e avanços de produtividade Desenvolvimen to de produtos e mercado, diversificação Penetração assertiva e cuidadoso desenvolviment o de produtos e mercados Mudanças apressadas Problema de engenharia e soluções Objetivo tecnológico Eficiência em custos Flexibilidade e inovação Sinergia tecnológica Desenvolvimen to e conclusão de projetos Amplitude tecnológica Tecnologia única, focal/ expertise básica Tecnologias múltiplas avançando na fronteira Tecnologias interelacionada s na fronteira Aplicações tecnológicas mutáveis/ fluidez Anteparos tecnológicos (buffers) Programas de manutenção e padronização Habilidade de pessoal técnico/ diversidade Incrementalism o e sinergia Habilidade de experimentar e improvisar soluções Problema administrativo e soluções Coalizão dominante Finanças e produção Marketing e P&D Pessoal e planejamento Solucionadores de problemas Planejamento De dentro para fora/ dominado por controle Busca de problemas e oportunidades/ perspectivas de programas ou campanhas Abrangente com mudanças incrementais Orientado por crises e desarticuladores Estrutura Funcional/ autoridade de linha Por produtos e/ou mercados Dominada por assessores/ orientada por matriz Autoridade formal rígida/ desenho operacional solto Controle Centralizado, formal e ancorado em aspectos financeiros Desempenho no mercado/volum e de vendas Métodos múltiplos cálculos de riscos cuidadosos/con tribuição e renda Evitar problemas/ resolver os remanescentes
