Influências das práticas de gestão do conhecimento e da capacidade dinâmica no desempenho organizacional: um estudo de caso da Empresa Brasileira de Correiros e Telégrafos

Texto

(1)1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SOCIOECONÔMICO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. DÉBORA RAQUEL NEUENFELD. INFLUÊNCIAS DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA CAPACIDADE DINÂMICA NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: um estudo de caso da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. FLORIANÓPOLIS, 2017.

(2) 2. DÉBORA RAQUEL NEUENFELD. INFLUÊNCIAS DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA CAPACIDADE DINÂMICA NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: um estudo de caso da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. Tese submetida como requisito parcial para a obtenção do Grau de Doutor em Administração no Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina. Orientador: Prof. Dr. Silvio Antônio Ferraz Cário.. FLORIANÓPOLIS, 2017.

(3) 3. Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária da UFSC..

(4) 4.

(5) 5. AGRADECIMENTOS A Deus, por ter abençoado todos os dias da minha vida, por iluminar meu caminho e me dar forças para seguir sempre em frente. Ao meu irmão Matheus, sou grata pelo seu amor, seu carinho e sua cumplicidade ao longo de todos esses anos. Obrigada por me mostrar o que é o amor incondicional e por partilhar essa vida comigo. Ao meu noivo Rodrigo, agradeço pela paciência, pelo seu companheirismo e por sua presença em minha vida. Amo sua essência, a intimidade que temos, a confiança recíproca e a sua capacidade de me fazer querer evoluir cada dia mais. Desejo que nossos planos se tornem realidade e que nosso amor seja eterno. Ao meu orientador Silvio Antônio Ferraz Cario, obrigada pelo apoio e orientações no presente trabalho. Seu conhecimento, confiança e compromisso possibilitaram esta conquista. Aos professores avaliadores André Luis da Silva Leite, Gregório Jean Varvakis Rados, Marcelo Arend, Márcia Rapini e Walter Shima, pelo seu comprometimento com a revisão do trabalho e valiosas contribuições. Aos meus grandes amigos que eu admiro pelo carinho, lealdade, competência e pela parceria incondicional em todo momento. A todas as pessoas, professores e colegas que de alguma forma contribuíram com a realização do trabalho..

(6) 6. “Sábio é aquele que conhece os limites da própria ignorância”. Sócrates.

(7) 7. RESUMO NEUENFELD, Débora Raquel. Influências das práticas de gestão do conhecimento e da capacidade dinâmica no desempenho organizacional: um estudo de caso da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos. 398f. Tese (Doutorado em Administração) – Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2017. Orientador: Prof. Dr. Silvio Antônio Ferraz Cário O objetivo principal desta tese foi compreender como as práticas de gestão do conhecimento influenciam o desenvolvimento da capacidade dinâmica e, por consequência, o desempenho organizacional das Regionais da ECT. A ECT é uma empresa pública que tem como objetivo planejar, implantar e explorar o serviço postal e o serviço de telegrama; explorar os serviços postais de logística integrada, financeiros e eletrônicos; explorar atividades correlatas e exercer outras atividades afins autorizadas pelo Ministério das Comunicações. Enquanto categoria central na presente investigação, as práticas de gestão do conhecimento foram tratadas a partir da complementaridade com a capacidade dinâmica, para se compreender a sua influência no desempenho organizacional. Nessa perspectiva, considerou-se que a capacidade dinâmica envolve a capacidade absortiva, adaptativa e inovativa. Trata-se de uma pesquisa de natureza qualitativa, do tipo descritiva e apresenta uma abordagem teórico-empírica. A presente investigação apresenta recorte transversal com perspectiva longitudinal e foi realizada nas Diretorias Regionais dos Correios de Santa Catarina, Paraná, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, São Paulo Interior, São Paulo Metropolitano e Minas Gerais. Os métodos de coleta de dados utilizados foram, principalmente, entrevistas semiestruturadas e análise documental. Em relação aos tipos de dados, foram coletados dados primários e secundários, que serviram de base para a análise dos resultados. A análise e interpretação dos dados obtidos nesta pesquisa foram feitas por intermédio do método de análise de conteúdo. Em termos de resultado, constatou-se que as DRs deixaram de realizar muitas das práticas de gestão do conhecimento em virtude do processo de reestruturação da organização iniciado em 2011. Nesse mesmo contexto, a partir de 2012 também se verificou a extinção de muitas práticas relativas ao desenvolvimento da capacidade dinâmica dessas regionais. Identificaram-se lacunas nas práticas de gestão do.

(8) 8. conhecimento e no desenvolvimento das capacidades dinâmicas, tais como falta de flexibilidade e autonomia para inovação, não estímulo ao aprendizado e ao desenvolvimento profissional, tecnologias que não suportam os processos de gestão do conhecimento. Por fim, constatou-se que em todas as regionais da ECT pesquisadas a extinção das práticas de gestão do conhecimento e, por consequência, a diminuição da capacidade dinâmica das mesmas ocorreu no mesmo período em que houve uma queda no desempenho organizacional. Dessa forma, acredita-se que exista uma relação de interdependência entre esses aspectos.. Palavras-chave: Práticas de Gestão do Conhecimento. Capacidade Dinâmica. Desempenho Organizacional..

(9) 9. ABSTRACT NEUENFELD, Débora Raquel. Influences of knowledge management practices and dynamic capacity on organizational performance: a case study of the Brazilian Post and Telegraph Company. 398p. Thesis (Doctoral in Administration) – Postgraduate Program in Administration, Federal University of Santa Catarina, Florianópolis, 2017. Advisor: Prof. Dr. Silvio Antônio Ferraz Cario The main objective of this thesis was to understand how the knowledge Management practices influence the development of the dynamic capacity and, consequently, the organizational performance of the of ECT’s Regionals. ECT is a public company whose objective is to planning, to implant and to explore the postal service and the telegram service; to explore the postal services of integrated logistics, financial and electronic; to explore related activities and to carry out other related activities authorized by the Ministry of Communications. As the central category in the present investigation, the knowledge Management practices were treated from the complementarity with the dynamic capacity, to understand their influence on organizational performance. In this perspective, it was considered that the dynamic capacity involves the absorptive, adaptive and innovative capacity. It is a qualitative research, descriptive type and presents a theoretical-empirical approach. The present research transversal cut with longitudinal perspective and was carried out at the Regional Post Office of Santa Catarina, Paraná, Rio Grande do Sul, Rio de Janeiro, São Paulo Interior, Metropolitan São Paulo and Minas Gerais. Data collection methods used were, mainly semi-structured interviews and documentary analysis. Regarding the data types, were collected primary and secondary data, which served as the basis for the analysis of the results. The analysis and interpretation of the data obtained in this research were made by the content analysis method. In terms of results, it was found that DRs failed to carry out many of the knowledge management practices by virtue of restructuring process of the organization started in 2011. Until then, the regional ones developed such practices through various processes focused on quality management and improving the organizational management. In the same context, as of 2012, many practices related to the development of the dynamic capacity of these regional ones have also been extinguished. Gaps have been identified in knowledge management practices and in the development of dynamic capacities, such as lack of.

(10) 10. flexibility and autonomy for innovation, not stimulation of learning and professional development, technologies that do not support knowledge management processes. Finally, it was found that in all the regional organizations of the ECT surveyed the extinction of knowledge management practices and, consequently, the decrease of the dynamic capacity of the same occurred in the same period in which there was a decrease in the organizational performance. In this way, it is believed that there is a relationship of interdependence between these aspects. Key words: Knowledge Management practices. Dynamic Capacity. Organizational Performance..

(11) 11. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Fluxo do conhecimento intraorganizacional ......................... 46 Figura 2 - Modelo do sistema sócio-técnico segundo Saveja e Jucevicius (2008) .................................................................................................... 47 Figura 3 - Modelo de quatro fatores de sucesso da GC ......................... 49 Figura 4 - Processo de GC..................................................................... 51 Figura 5 - Modelo integrado do ciclo de processos de GC ................... 52 Figura 6 - Framework das capacidades dinâmicas ................................ 76 Figura 7 - Modelo de capacidade dinâmica segundo Wang e Ahmed (2007) .................................................................................................... 77 Figura 8 - Modelo de capacidade de absorção segundo Zahra e George (2002) .................................................................................................... 83 Figura 9 - Modelo de capacidade de absorção segundo Todorova e Durisin (2007) ....................................................................................... 87 Figura 10 - Relacionamento recursivo entre a capacidade adaptativa e a estruturação dos processos .................................................................... 93 Figura 11 - Modelo de capacidade de inovação segundo Lawson e Samson (2001) .................................................................................... 101 Figura 12 - Capacidades da firma para uma performance inovativa ... 102 Figura 13 - Modelo teórico-analítico da tese....................................... 120 Figura 14 - Principais impulsionadores da transformação digital no setor postal ................................................................................................... 175 Figura 15 - Organograma da ECT de 2017 ......................................... 185 Figura 16 - Macroprocessos da ECT de 2017 ..................................... 186 Figura 17 - Infraestrutura da ECT em 2016/2017 ............................... 189 Figura 18 - Principais linhas aéreas e de superfície da ECT em 2017 193 Figura 19 - Relação entre PGC (GEC) e Capacidade Absortiva (“Aquisição”) ...................................................................................... 331 Figura 20 - Relação entre PGC (CO e GRH) e Capacidade Absortiva (“Aquisição” e “Transformação”) ....................................................... 333 Figura 21 - Relação entre PGC (EO) e Capacidade Absortiva (“Assimilação”) ................................................................................... 335 Figura 22 - Relação entre PGC (TIC) e Capacidade Absortiva (“Explotação”)..................................................................................... 336 Figura 23 - Relação entre PGC (GEC e EO) e Capacidade Adaptativa (“Mercado”) ........................................................................................ 337 Figura 24 - Relação entre PGC (CO e GRH) e Capacidade Adaptativa (“Sistema de Gestão”) ......................................................................... 339 Figura 25 - Relação entre PGC (TIC) e Capacidade Adaptativa (“Tecnologia”)..................................................................................... 342.

(12) 12. Figura 26 - Relação entre PGC (GEC) e Capacidade Inovativa .......... 343 Figura 27 - Relação entre PGC (CO e GRH) e Capacidade Inovativa . 345 Figura 28 - Relação entre PGC (EO) e Capacidade Inovativa ............. 346 Figura 29 - Relação entre PGC (TIC) e Capacidade Inovativa ............ 348 Figura 30 - Integração entre PGC, CD e DO ....................................... 351.

(13) 13. LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Acesso aos serviços postais de entrega no mundo em 2015 (%) ....................................................................................................... 149 Gráfico 2 - Estimativa da distribuição das agências postais no mundo em 2015 (%) .............................................................................................. 150 Gráfico 3 - Estimativa da distribuição dos empregados postais no mundo em 2015 (%) ........................................................................................ 151 Gráfico 4 - Valor da tarifa de carta simples de 1º porte em 2017 (US$) ............................................................................................................. 153 Gráfico 5 - Participação média dos correios do mundo no PIB Nacional em 2015 (%) ........................................................................................ 154 Gráfico 6 - Distribuição de objetos de correspondência do serviço doméstico no mundo em 2015 (%)...................................................... 158 Gráfico 7 - Distribuição de objetos de correspondência do serviço internacional no mundo em 2015 (%) ................................................. 159 Gráfico 8 - Distribuição das quantidades de encomendas postais do serviço doméstico no mundo em 2015 (%) ......................................... 161 Gráfico 9 - Distribuição das quantidades de encomendas postais do serviço internacional no mundo em 2015 (%)..................................... 162 Gráfico 10 - Receitas postais por linha de negócio no mundo em 2005 (%) ....................................................................................................... 163 Gráfico 11 - Receitas postais por linha de negócio no mundo em 2015 (%) ....................................................................................................... 164 Gráfico 12 - Segmentação da receita de vendas em diversos países do mundo em 2015 (%) ............................................................................ 165 Gráfico 13 - Receita anual por empregado em correios do mundo em 2015 (US$) .......................................................................................... 167 Gráfico 14 - Pontos de atendimento da ECT em 2017 (%) ................. 190 Gráfico 15 - Carga distribuída pela ECT de 2011 a 2017 (em bilhões de objetos) ................................................................................................ 193 Gráfico 16 - Evolução representatividade das indenizações sobre as receitas da ECT de 2011 a 2016 (%) ................................................... 194 Gráfico 17 - Evolução do efetivo da ECT de 2011 a 2016 (quantidade) ............................................................................................................. 195 Gráfico 18 - Clima organizacional da ECT de 2004 a 2014 (%) ........ 197 Gráfico 19 - Gastos totais da ECT com treinamento de pessoal de 2011 a 2015 (R$) ............................................................................................ 198 Gráfico 20 - Objetos distribuídos por empregado da ECT de 2011 a 2017 (mil objetos) ............................................................................... 199.

(14) 14. Gráfico 21 - Receita e despesa da ECT de 2011 a 2016 (em bilhões de R$) ...................................................................................................... 200 Gráfico 22 - Relação da receita de vendas/despesa total da ECT de 2011 a 2016 (%) ........................................................................................... 200 Gráfico 23 - Representatividade das Diretorias Regionais na receita da ECT em 2016 (%) ............................................................................... 202 Gráfico 24 - Receita com serviços monopolizados e concorrenciais da ECT de 2011 a 2016 (R$) .................................................................... 202 Gráfico 25 - Receita da ECT nos principais segmentos de 2011 a 2016 (R$) ..................................................................................................... 203 Gráfico 26 - Evolução da despesa de pessoal na despesa total da ECT de 2011 a 2016 (R$) ................................................................................ 207 Gráfico 27 - Evolução dos indicadores de liquidez da ECT de 2011 a 2016 (%) ............................................................................................. 208 Gráfico 28 - Evolução dos indicadores de endividamento da ECT de 2011 a 2016 (%) ................................................................................... 210 Gráfico 29 - Evolução dos indicadores de rentabilidade da ECT de 2011 a 2016 (%) ........................................................................................... 212 Gráfico 30 - Evolução das taxas de retorno da ECT de 2011 a 2016 (%) ............................................................................................................. 213 Gráfico 31 - Evolução da participação em relação a receita líquida de vendas e dos serviços da ECT de 2011 a 2016 (%) ............................ 214 Gráfico 32 - Evolução das receitas das Diretorias Regionais selecionadas da ECT entre os anos de 2006 e 2016 (R$) .................... 305 Gráfico 33 - Evolução das despesas das Diretorias Regionais selecionadas da ECT entre os anos de 2006 e 2016 (R$)..................... 306 Gráfico 34 - Evolução do R/D das Diretorias Regionais selecionadas da ECT entre os anos de 2006 e 2016 (%) ................................................ 307 Gráfico 35 - Evolução das indenizações pagas pelas Diretorias Regionais selecionadas da ECT entre os anos de 2006 e 2016 (%) ..... 308 Gráfico 36 - Evolução representatividade das indenizações sobre as receitas das Diretorias Regionais selecionadas da ECT entre os anos de 2006 e 2016 (%) ................................................................................... 309 Gráfico 37 - Evolução da receita de encomendas das Diretorias Regionais selecionadas da ECT entre os anos de 2006 e 2016 (R$) .... 310 Gráfico 38 - Crescimento do segmento de encomendas das Diretorias Regionais selecionadas da ECT entre os anos de 2015 e 2016 (%) ..... 311 Gráfico 39 - Evolução da receita de serviços financeiros Diretorias Regionais selecionadas da ECT entre os anos de 2006 e 2016 (R$) .... 312 Gráfico 40 - Crescimento do segmento financeiro nas Diretorias Regionais entre os anos de 2015 a 2016 (R$) ...................................... 313.

(15) 15. Gráfico 41 - Evolução da receita e despesa da Diretoria Regional de Minas Gerais de 2006 a 2016 (R$)...................................................... 318 Gráfico 42 - Evolução da receita e despesa da Diretoria Regional do Paraná de 2006 a 2016 (R$) ................................................................ 320 Gráfico 43 - Evolução da receita e despesa da Diretoria Regional do Rio de Janeiro de 2006 a 2016 (R$) ........................................................... 322 Gráfico 44 - Evolução da receita e despesa da Diretoria Regional do Rio Grande do Sul de 2006 a 2016 (R$) .................................................... 324 Gráfico 45 - Evolução da receita e despesa da Diretoria Regional de Santa Catarina de 2006 a 2016 (R$).................................................... 326 Gráfico 46 - Evolução da receita e despesa da Diretoria Regional de São Paulo Interior de 2006 a 2016 (R$) ..................................................... 328 Gráfico 47 - Evolução da receita e despesa da Diretoria Regional de São Paulo Metropolitano de 2006 a 2016 (R$) .......................................... 330.

(16) 16. LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Definição de “organização” nas diferentes metáforas identificadas por Morgan .......................................................................37 Quadro 2 - Gerações da GC ...................................................................41 Quadro 3 - Conceitos de GC ..................................................................42 Quadro 4 - Comparação de perspectivas de GC ....................................43 Quadro 5 - Modelos de GC e seus componentes ...................................45 Quadro 6 - Fatores necessários para a GC .............................................48 Quadro 7 - Modelo para caracterização das práticas de GC ..................55 Quadro 8 - Práticas de GC segundo APO (2009) ..................................57 Quadro 9 - Práticas de GC segundo Kianto e Andreeva (2014) ............59 Quadro 10 - Principais definições e respectivos componentes da capacidade dinâmica ..............................................................................68 Quadro 11 - Capacidades dinâmicas e suas hierarquias .........................69 Quadro 12 - Desenvolvimento de capacidades dinâmicas .....................71 Quadro 13 - Modelo de capacidade dinâmica ........................................73 Quadro 14 - Definições de capacidade de absorção...............................81 Quadro 15 - Dimensões e componentes da capacidade absortiva ..........85 Quadro 16 - Capacidade de adaptação e adaptativa ...............................91 Quadro 17 - Definições das capacidades e tipos de inovação .............. 103 Quadro 18 - Etapas da análise de conteúdo desta pesquisa.................. 130 Quadro 19 - Estratégicas básicas para aumentar as validades interna e externa .................................................................................................. 132 Quadro 20 - Dimensões e categorias analíticas da pesquisa ................ 134 Quadro 21 - Categorias de análise e questões de pesquisa da dimensão “práticas de GC” .................................................................................. 136 Quadro 22 - Categorias de análise da “capacidade absortiva” ............. 138 Quadro 23 - Categorias de análise e questões de pesquisa da dimensão “capacidade absortiva”......................................................................... 139 Quadro 24 - Categorias de análise e questões de pesquisa da dimensão “capacidade adaptativa” ....................................................................... 141 Quadro 25 - Categorias de análise e questões de pesquisa da dimensão “capacidade inovativa” ........................................................................ 143 Quadro 26 - Categorias de análise e questões de pesquisa da dimensão “desempenho organizacional”.............................................................. 144 Quadro 27 - Correios que operam com e sem o monopólio legal no mundo .................................................................................................. 155 Quadro 28 - Exemplos de e-serviços dos correios no mundo .............. 177 Quadro 29 - Os principais serviços da ECT ......................................... 188.

(17) 17. Quadro 30 - Padrão de competitividade do setor postal no mundo em 2017 ..................................................................................................... 218 Quadro 31 - Propostas e mudanças na ECT durante os governos de FHC, Lula e Dilma Roussef ................................................................ 221 Quadro 32 - Posicionamento da ECT perante o padrão de competitividade do setor no mundo em 2017...................................... 224 Quadro 33 - Principais acontecimentos relativos a GC na ECT de 2002 a 2012 ..................................................................................................... 231 Quadro 34 - Síntese das práticas de GC das Diretorias Regionais da ECT de 2006 a 2011 ............................................................................ 252 Quadro 35 - Síntese das práticas de GC das Diretorias Regionais da ECT de 2012 a 2016 ............................................................................ 253 Quadro 36 - Síntese da capacidade absortiva das Diretorias Regionais da ECT de 2006 a 2011 ............................................................................ 268 Quadro 37 - Síntese da capacidade absortiva das Diretorias Regionais da ECT de 2012 a 2016 ............................................................................ 269 Quadro 38 - Síntese da capacidade adaptativa das Diretorias Regionais da ECT de 2006 a 2011 ....................................................................... 281 Quadro 39 - Síntese da capacidade adaptativa das Diretorias Regionais da ECT de 2012 a 2016 ....................................................................... 282 Quadro 40 - Síntese da capacidade inovativa das Diretorias Regionais da ECT de 2006 a 2011 ............................................................................ 295 Quadro 41 - Síntese da capacidade inovativa das Diretorias Regionais da ECT de 2012 a 2016 ............................................................................ 295 Quadro 42 - Análise das práticas de GC e capacidade dinâmica na Diretoria Regional de Minas Gerais de 2006 a 2016 .......................... 317 Quadro 43 - Análise das práticas de GC e capacidade dinâmica na Diretoria Regional do Paraná de 2006 a 2016 ..................................... 319 Quadro 44 - Análise das práticas de GC e capacidade dinâmica na Diretoria Regional de Rio de Janeiro de 2006 a 2016 ......................... 321 Quadro 45 - Análise das práticas de GC e capacidade dinâmica na Diretoria Regional de Rio Grande do Sul de 2006 a 2016 .................. 323 Quadro 46 - Análise das práticas de GC e capacidade dinâmica na Diretoria Regional de Santa Catarina de 2006 a 2016......................... 325 Quadro 47 - Análise das práticas de GC e capacidade dinâmica na Diretoria Regional de São Paulo Interior de 2006 a 2016 ................... 327 Quadro 48 - Análise das práticas de GC e capacidade dinâmica na Diretoria Regional de São Paulo Metropolitano de 2006 a 2016 ........ 329 Quadro 49 - Principais inovações da ECT desde 1970 ....................... 349.

(18) 18. LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Tráfego de correspondências postais no mundo de 1992 a 2015 (%) .............................................................................................. 157 Tabela 2 - Tráfego de encomendas postais no mundo de 1992 a 2015 (%) ....................................................................................................... 160 Tabela 3 - Objetos por empregado nos correios do mundo em 2015 ... 166 Tabela 4 - Comparativo dos principais indicadores dos correios selecionados em 2016 .......................................................................... 173 Tabela 5 - Efetivo por grau de escolaridade da ECT de 2016 (quantidade e %) ...................................................................................................... 196 Tabela 6 - Nível de cargo dos colaboradores da ECT de 2016 (quantidade e %) .................................................................................. 196.

(19) 19. LISTA DE SIGLAS AC - Administração Central ACAP - Capacidade Absortiva APO - Asian Productivity Organization AUDIT - Auditoria Interna CD - Capacidade Dinâmica CEE - Centro de Entrega de Encomendas CEOBZ - Comitê Executivo Orçamento Base Zero CGU - Controladoria-Geral da União COAUD - Comitê de Auditoria CODIS - Comissão de Disciplina COERI - Comitê de Estratégia e Riscos COETI - Comitê de Estratégia de TIC CORES - Comitê de Remuneração e Sucessão CTC - Centro de Tratamento de Cartas CTE - Centro de Tratamento de Encomendas DCORE - Departamento de Comunicação Corporativa Estratégica DEJUR - Departamento Jurídico DEREL - Departamento de Relações Institucionais DESTI - Departamento de Estratégia e Inovação DO - Desenvolvimento Organizacional DRs - Diretorias Regionais DRE – Demonstração do Resultado do Exercício ECT - Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos ERP - Enterprise Resource Planning FNQ - Fundação Nacional da Qualidade GC - Gestão do conhecimento GCOR - Gerência Corporativa MEG - Modelo de Excelência de Gestão OUVID - Ouvidoria PACAP - Capacidade Absortiva Potencial PASTE - Programa de Recuperação e Ampliação do Sistema de.

(20) 20. Telecomunicações e do Sistema Postal PDV - Plano de Demissão Voluntária PIB - Produto Interno Bruto RACAP - Capacidade Absortiva Realizada RH - Recursos Humanos RPN - Rede Postal Noturna SEGER - Secretaria Geral SUCGE - Superintendência de Compliance, Governança e Estratégia SECET - Secretaria Executiva da Comissão de Ética SRO - Sistema de Rastreamento de Objetos TI - Tecnologia da Informação UD - Unidade de distribuição UNICORREIOS - Universidade Corporativa dos Correios VBR - Visão Baseada em Recursos VIPAD - Vice-Presidência de Administração VITEC - Vice-Presidência de Tecnologia da Informação VIFIC - Vice-Presidência de Finanças e Controladoria VIGEP - Vice-Presidência de Gestão de Pessoas VICOM - Vice-Presidência Comercial VICAN - Vice-Presidência de Canais VINEP - Vice-Presidência de Negócios Públicos VIOPE - Vice-Presidência de Operações.

(21) 21. SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ................................................................................ 25 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ......................................................... 26 1.2 OBJETIVOS ................................................................................... 30 1.2.1 Objetivo geral ............................................................................. 30 1.2.2 Objetivos específicos .................................................................. 30 1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................ 30 2 TRATAMENTO TEÓRICO-ANALÍTICO .................................. 33 2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO ................................................. 33 2.1.1 Conhecimento ............................................................................. 33 2.1.2 Conhecimento organizacional ................................................... 35 2.1.3 Conceito de gestão do conhecimento......................................... 41 2.1.4 Modelos de gestão do conhecimento ......................................... 44 2.1.5 Processos de gestão do conhecimento ....................................... 50 2.1.6 Práticas de gestão do conhecimento.......................................... 53 2.1.7 Síntese conclusiva ....................................................................... 63 2.2 CAPACIDADE DINÂMICA .......................................................... 66 2.2.1 Desenvolvimento de capacidades dinâmicas ............................ 73 2.2.2 Capacidade absortiva ................................................................. 79 2.2.3 Capacidade adaptativa .............................................................. 90 2.2.4 Capacidade inovativa ................................................................. 97 2.2.5 Síntese conclusiva ..................................................................... 104 2.3 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ....................................... 107 2.3.1 Síntese conclusiva ..................................................................... 112 2.4 ASSOCIAÇÕES E LIMITAÇÕES DOS ESTUDOS SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO, CAPACIDADE DINÂMICA E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ............................................. 112 2.4.1 Modelo teórico-analítico .......................................................... 120 3 ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA ................... 122 3.1 NATUREZA, TIPO E ABORDAGEM DE PESQUISA .............. 122 3.2 RECORTE, MÉTODOS DE COLETA E TIPOS DE DADOS .... 123 3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA ............................ 125 3.4 MÉTODO DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ... 126 3.5 VALIDADE E CONFIABILIDADE DA PESQUISA ................. 130 3.6 DIMENSÕES ANALÍTICAS E CATEGORIAS DE ANÁLISE . 133 3.7 DEFINIÇÕES CONSTITUTIVAS E OPERACIONAIS.............. 135 3.7.1 Práticas de gestão do conhecimento........................................ 135 3.7.2 Capacidade dinâmica ............................................................... 137 3.7.2.1 Capacidade absortiva............................................................... 137 3.7.2.2 Capacidade adaptativa ............................................................. 140.

(22) 22. 3.7.2.3 Capacidade inovativa ............................................................... 142 3.7.3 Desempenho organizacional ..................................................... 143 3.8 DEFINIÇÃO DOS PRESSUPOSTOS DA PESQUISA ................ 144 4 ESTRUTURA, FUNCIONAMENTO E CONCORRÊNCIA DO SETOR POSTAL EM NÍVEL MUNDIAL ..................................... 146 4.1 INTRODUÇÃO ............................................................................. 146 4.2 CARATERÍSTICAS GERAIS ATUAIS DO SETOR NO MUNDO ............................................................................................................. 148 4.2.1 Correspondências postais ......................................................... 157 4.2.2 Encomendas postais .................................................................. 160 4.2.3 Receitas postais.......................................................................... 162 4.2.4 Produtividade no setor.............................................................. 166 4.2.5 Inclusão Financeira Postal ....................................................... 168 4.3 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS CORREIOS EM PAÍSES SELECIONADOS ............................................................................... 169 4.3.1 Correio da Alemanha (Deutsche Post – DHL)........................ 169 4.3.2 Correios do Japão ..................................................................... 170 4.3.3 Correios dos Estados Unidos – USPS ...................................... 171 4.3.4 Correios dos Estados Unidos – FEDEX .................................. 171 4.3.5 Análise comparativa ................................................................. 172 4.4 DESAFIOS DO SETOR POSTAL ................................................ 174 4.4.1 E-Serviços Postais ..................................................................... 175 4.4.2 E-commerce ............................................................................... 179 4.5 SÍNTESE CONCLUSIVA ............................................................. 179 5 EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS (ECT): ESTRUTURA, TRAJETÓRIA E DESENVOLVIMENTO ............................................................................................................. 181 5.1 HISTÓRIA DA ECT...................................................................... 182 5.2 ASPECTOS GERAIS: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, IDENTIDADE CORPORATIVA, MACROPROCESSOS E PRINCIPAIS SERVIÇOS.................................................................... 184 5.3 ASPECTOS ESTRUTURAIS: INFRAESTRUTURA E PESSOAL ............................................................................................................. 189 5.4 ASPECTOS FINANCEIROS: RECEITA E DESPESA ................ 199 5.5 COMPARATIVO DO PADRÃO DE CONCORRÊNCIA DO SETOR POSTAL MUNDIAL DA E ECT .......................................... 216 5.6 SÍNTESE CONCLUSIVA ............................................................. 226 6 ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, DA CAPACIDADE DINAMICA E DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL DAS DIRETORIAS REGIONAIS DA ECT .......................................................................228.

(23) 23. 6.1 PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS DIRETORIAS REGIONAIS .............................................................. 228 6.1.1 Status da gestão do conhecimento na ECT ............................ 229 6.1.2 Gestão estratégica do conhecimento ...................................... 241 6.1.3 Cultura organizacional ............................................................ 238 6.1.4 Gestão de recursos humanos ................................................... 243 6.1.5 Estrutura organizacional ......................................................... 244 6.1.6 Tecnologias da informação e comunicação ............................ 247 6.1.7 Comparativo das práticas de gestão do conhecimento das Diretorias Regionais .......................................................................... 251 6.1.8 Síntese conclusiva ..................................................................... 261 6.2 CAPACIDADE DINÂMICA NAS DIRETORIAS REGIONAIS 261 6.2.1 Capacidade absortiva ............................................................... 261 6.2.1.1 Aquisição................................................................................. 262 6.2.1.2 Assimilação ............................................................................. 263 6.2.1.3 Transformação......................................................................... 264 6.2.1.4 Explotação ............................................................................... 266 6.2.1.5 Comparativo das capacidades absortivas das Diretorias Regionais ............................................................................................. 267 6.2.2 Capacidade adaptativa ............................................................ 276 6.2.2.1 Sistema de gestão .................................................................... 277 6.2.2.2 Mercado................................................................................... 278 6.2.2.3 Tecnologia .............................................................................. 279 6.2.2.4 Comparativo das capacidades adaptativas das Diretorias Regionais ............................................................................................ 281 6.2.3 Capacidade inovativa .............................................................. 287 6.2.3.1 Tecnologia .............................................................................. 288 6.2.3.2 Operação ................................................................................. 289 6.2.3.3 Gestão...................................................................................... 291 6.2.3.4 Transação ................................................................................ 293 6.2.3.5 Comparativo da capacidade inovativa nas Diretorias Regionais ............................................................................................................. 295 6.2.4 Síntese conclusiva ..................................................................... 302 6.3 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL DAS DIRETORIAS REGIONAIS ....................................................................................... 303 6.3.1 Mensuração interna de desempenho ...................................... 303 6.3.2 Mensuração comparativa de desempenho ............................ 309 6.3.3 Síntese conclusiva ..................................................................... 315 7 ANÁLISE TEÓRICA E EMPÍRICA: PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, CAPACIDADE DINÂMICA E.

(24) 24. DESEMPENHO ORGANIZACIONAL NAS DIRETORIAS REGIONAIS....................................................................................... 316 7.1 ANÁLISE EMPÍRICA DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, DA CAPACIDADE DINÂMICA E DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL DAS REGIONAIS .............. 316 7.2 ANÁLISE TEÓRICA DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA CAPACIDADE ABSORTIVA ................. 330 7.3 ANÁLISE TEÓRICA DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA CAPACIDADE ADAPTATIVA .............. 337 7.4 ANÁLISE TEÓRICA DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA CAPACIDADE INOVATIVA ................. 342 7.5 INTEGRAÇÃO ENTRE PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, CAPACIDADE DINÂMICA E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.......................................................................... 350 7.6 SÍNTESE CONCLUSIVA ............................................................. 353 8 CONCLUSÃO ................................................................................. 355 8.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ........................................................ 358 8.2 RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS .................. 358 REFERENCIAS ................................................................................. 360 APÊNDICE A - CATEGORIAS DE ANÁLISE E QUESTÕES DE PESQUISA DA DIMENSÃO “PRÁTICAS DE GC” ..................... 392 APÊNDICE B - CATEGORIAS DE ANÁLISE E QUESTÕES DE PESQUISA DA DIMENSÃO “CAPACIDADE ABSORTIVA”.... 394 APÊNDICE C - CATEGORIAS DE ANÁLISE E QUESTÕES DE PESQUISA DA DIMENSÃO “CAPACIDADE ADAPTATIVA”. 396 APÊNDICE D - CATEGORIAS DE ANÁLISE E QUESTÕES DE PESQUISA DA DIMENSÃO “CAPACIDADE INOVATIVA” .... 397 APÊNDICE E - CATEGORIAS DE ANÁLISE E QUESTÕES DE PESQUISA DA DIMENSÃO “DESEMPENHO ORGANIZACIONAL”...................................................................... 398.

(25) 25. 1 INTRODUÇÃO Segundo Wernke (2002), o grande diferencial de uma empresa não está mais relacionado com a quantidade de equipamentos utilizados em seus processos produtivos e sim a soma de uma série de requisitos referentes ao conhecimento coletivo gerado e adquirido, as habilidades criativas e inventivas, os valores, atitudes e motivação das pessoas que as possuem e o grau de satisfação dos clientes. A partir desse entendimento, nota-se que os ativos intangíveis da organização assumem relevância significativa, ainda mais pelo fato de ser frequente a necessidade atual de desenvolver novas formas de criar, multiplicar e de utilizar, eficaz e adequadamente, os conhecimentos organizacionais. O interesse do conhecimento na economia contemporânea está associado com a percepção de que o mesmo contribui para as atividades produtivas (DANG e UMEMOTO, 2009). À medida que o impacto do conhecimento sobre a produção de riqueza é melhor percebido, mais as organizações valorizam as atividades que lhes permitam lidar com o conhecimento (SWITZER, 2008). Penrose (1959), Schumpeter (1961) e Nelson e Winter (1982) destacaram a imp25ortância do conhecimento, como um recurso imprescindível para a sobrevivência e o crescimento das organizações empresariais, especialmente porque ele permite a elas, por meio da “destruição criativa” e da inovação contínua de processos, produtos e serviços (empreendedorismo), a possibilidade de adaptação rápida e eficaz às mudanças ocorridas em seus ambientes de negócios ou setores industriais. O conhecimento é um recurso que uma vez gerenciado por meio de práticas, processos, tecnologias específicas, permite à empresa a construção de uma vantagem competitiva sustentável. Nesse contexto, é necessária a adoção de um sistema de gestão de conhecimento (GC), no qual colaboradores, tecnologias e processos são gerenciados visando-se a criação, acumulação, compartilhamento, utilização e internalização do conhecimento (LESSA NETO, 2013; EISENHARDT e SANTOS, 2000). A GC molda o padrão de interação entre tecnologias, técnicas e pessoas (BHATT, 2001). Ela fornece um conjunto global de processos que são executados por meio de práticas de gestão do conhecimento e visa gerenciar os fluxos de conhecimentos tácitos e explícitos buscando a melhoria do desempenho organizacional. Contudo, segundo alguns autores, a gestão do conhecimento não impacta diretamente na melhoria do desempenho organizacional..

(26) 26. Ela interfere o desenvolvimento da capacidade dinâmica e esta, por sua vez, é que influencia no desempenho da empresa. Segundo EasterbySmith e Prieto (2008, p. 246), “a gestão do conhecimento antecede capacidades dinâmicas permitindo competências específicas no campo operacional que possuem efeito significativo sobre o desempenho dos negócios”. Assim, as capacidades dinâmicas dependem da evolução da gestão do conhecimento. Neste contexto, é possível reconhecer que o aumento da vantagem competitiva das organizações está relacionado com a gestão do conhecimento e a capacidade dinâmica. Enquanto os mecanismos de gestão do conhecimento incluem as habilidades de acumulação de experiência, articulação e codificação do conhecimento, as capacidades dinâmicas envolvem processos de integração, reconfiguração, renovação e recriação. Verifica-se, portanto, que a evolução dos processos de gestão do conhecimento impacta no desenvolvimento das capacidades dinamicas organizacionais. As capacidades dinâmicas, por sua vez, refletem a velocidade e o nível os quais os recursos e competências da firma se alinham e se reorganizam a fim de adaptar-se às oportunidades do ambiente, ao mesmo tempo que o modelam. Assim, uma organização com capacidades dinâmicas bem desenvolvidas alcança melhores retornos financeiros e apresenta melhor desempenho organizacional. Isso porque são essas capacidades que determinam se a empresa realmente desenvolve os produtos e serviços certos, se atinge o devido segmento de mercado e até se os planos futuros são apropriados para alinhar as necessidades dos consumidores com as oportunidades competitivas e tecnológicas (KATKALO, PITELIS e TEECE, 2010). 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) é uma das maiores instituições do país, com quase 350 anos de atuação organizada no Brasil, e está plenamente inserida nesse contexto de fortes mudanças socioeconômicas e de valorização crescente do conhecimento pelo meio organizacional. A empresa é pública, sendo o seu capital 100% do Estado. Atualmente conta com mais de 157.000 colaboradores diretos e indiretos, dezenas de milhões de clientes, centenas de milhares de fornecedores e milhares de unidades de grande, médio e pequeno portes espalhadas por todos os municípios do Brasil, realizando macroprocessos altamente complexos de atendimento e vendas,.

(27) 27. tratamento, transporte e entrega de correspondências, serviços de logística, bancários e eletrônicos e inúmeros outros processos de suporte, vinculados a planejamento, recursos humanos (RH), relações institucionais e comunicação interna e externa, tecnologia da informação (TI), finanças, marketing, engenharia e manutenção, contratações, compras e suprimentos etc. A partir de meados da década de 2000, as Diretorias Regionais (DRs) da ECT de São Paulo Metropolitana, Rio de Janeiro, Bahia, Paraná, Espírito Santo, Brasília e Santa Catarina, passaram a introduzir regionalmente práticas de gestão do conhecimento voltadas a melhoria da qualidade operacional e dos resultados financeiros, em decorrência da adoção pelas mesmas do Modelo de Excelência de Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Nesse período houve um aumento significativo de receita da empresa e o desenvolvimento de novos padrões operacionais que levaram a ECT a ser considerada uma referência em qualidade e eficiência em serviço público pelos cidadãos. A partir de setembro de 2011, com o delineamento do Planejamento Estratégico 2020, e seus desdobramentos já pré-definidos pela área de planejamento da instituição, bem como com a contratação de consultorias para a reestruturação da empresa, iniciou-se o desenvolvimento do Modelo de GC da ECT, que foi finalizado em 2012. Como as iniciativas de GC até então eram realizadas pelas Regionais, considerou-se que as ações eram pontuais e não articuladas, o que justificava a gestão centralizada de tais processos pela empresa. Nesse contexto, as iniciativas regionais voltadas a GC foram oficialmente extintas para dar lugar as novas diretrizes da empresa com relação esse e outros assuntos. No entanto, desde 2012, poucas ações voltadas a GC têm sido implementadas pela empresa. Dessa forma, não tem se conseguido fazer com que os conhecimentos gerados sejam disseminados e utilizados por toda a organização. Destaca-se ainda que desde então as regionais também perderam a autonomia para gerir muitos processos, passando apenas a serem responsáveis pela execução das diretrizes da Administração Central (AC) da empresa. Dentro desse contexto, os dados da empresa mostram que a partir de 2011 os seus resultados financeiros e operacionais têm apresentado uma queda crescente. Em 2015 a ECT teve um prejuízo de R$1,2 bilhão. Em 2016 o déficit foi de R$ 1,8 bilhão. A ECT chegou a pedir um aporte de capital em 2016 de R$ 840 milhões ao Tesouro Nacional, mas não obteve sem sucesso..

(28) 28. No que se refere aos resultados operacionais, o indicador de produtividade, que é calculado por meio da quantidade de objetos distribuídos por colaborador, registrou uma queda nos últimos anos. Este resultado deve-se ao baixo investimento em treinamentos e melhorias na infraestrutura no período, bem como a diminuição da motivação dos colaboradores. Destaca-se que no mesmo período o tráfego postal registrou uma queda de 5% no número de objetos. Isso deve-se, principalmente, ao aumento da quantidade e da eficiência dos concorrentes, que se beneficiaram também com a queda na qualidade dos serviços prestados pela ECT, e a mudança dos hábitos dos clientes, que, por exemplo, passaram a utilizar os meios eletrônicos para pagamento de contas. Por fim, salienta-se que houve também um significativo aumento no número de reclamações que tem gerado, por consequência, um acréscimo no valor gasto com indenizações de 2015 a 2016 de 16,5%. Em 2017, a Controladoria-Geral da União (CGU) realizou uma análise da evolução econômico-financeira da ECT entre os anos de 2011 e 2016. De acordo com o relatório: “Verificou-se que no decorrer do período de 2011 a 2016 a empresa apresentou crescente degradação na sua capacidade de pagamento no longo prazo (Liquidez), aumento do endividamento e da dependência de capitais de terceiros, e principalmente, redução drástica de sua rentabilidade, com a geração de prejuízos crescentes a partir do exercício de 2013. Observase que no período, devido ao constante aumento dos Prejuízos Acumulados, o “Patrimônio Líquido” reduziu, em aproximadamente 92,63%. Seguindo esta tendência de geração de “Prejuízo”, considera-se que sem a injeção de recursos por parte do controlador (União), no exercício de 2017, a empresa irá apresentar “Passivo a Descoberto”, e por consequência, agravamento da sua atual situação econômica financeira. Se medidas efetivas não forem tomadas, no curto prazo, para ampliação da receita e redução dos custos, principalmente em relação aos Benefícios Pós-Emprego, constata-se que a empresa irá se tornar gradativamente dependente de recursos transferidos pela “União” para o seu custeio,.

(29) 29. transformando-se, portanto, em uma empresa dependente.” (CGU, 2017, p.4). Entende-se que um dos fatores para esse quadro seja justamente a falta de um desenvolvimento eficiente das práticas de gestão do conhecimento que tem ocasionado a atual baixa capacidade da organização de absorver conhecimento externo, adaptar-se as mudanças ambientais e promover processos inovativos, ou seja, a diminuição da capacidade dinâmica da empresa. Com a centralização de muitas atividades, dentre elas das práticas de gestão do conhecimento, a maioria das Regionais passou a não mais desenvolver essas e outras práticas de gestão, e, ao mesmo tempo, a AC não conseguiu fazer com que a gestão do conhecimento fosse institucionalizada na organização. Dessa forma, a empresa passou a não fazer mais a gestão de seus conhecimentos. Considerando, o desempenho positivo das regionais da ECT até 2011, levanta-se a hipótese de que as práticas de gestão do conhecimento realizadas regionalmente auxiliassem a sustentar esse resultado. Destaca-se que todas operam dentro do mesmo mercado (brasileiro), enfrentam níveis similares de concorrência e possuem as mesmas normas e regras organizacionais, e que até 2011 customizavam as suas práticas de gestão de acordo com o que entendem ser mais adequado considerando as suas particularidades. Compreende-se, contudo, que a gestão do conhecimento e a capacidade dinâmica não explicam sozinhas as diferenças de resultados entre as regionais. Considera-se que regionalmente existem outros fatores que justifiquem as performances desiguais entre as Regionais, como as rotinas, a cultura organizacional, as tecnologias, as estratégias, a gestão de pessoas, a liderança, as instituições internas e externas, a concorrência, o aprendizado organizacional e a estrutura organizacional. Ressalta-se que se por um lado o grande volume de conhecimento disponível em manuais e normas é uma vantagem para a organização, por outro há uma grande dificuldade em proceder as mudanças culturais, tecnológicas e processuais que possibilitem a aplicação efetiva desse conhecimento na forma de produtos e serviços inovadores e com maior valor agregado para os clientes, gerando assim resultados sustentáveis para a empresa. Adiciona-se a esse contexto o fato de se tratar de uma organização pública, sujeita às contingências políticas que levam a transições administrativas. Com base no exposto, estabeleceu-se a seguinte questão de pesquisa: Como as práticas de gestão do conhecimento influenciam o.

(30) 30. desenvolvimento da capacidade dinâmica e, por consequência, o desempenho organizacional das regionais da ECT? 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo geral Compreender como as práticas de gestão do conhecimento influenciam o desenvolvimento da capacidade dinâmica e, por consequência, o desempenho organizacional das regionais da ECT. 1.2.2 Objetivos específicos a) Identificar as práticas de gestão do conhecimento e os componentes da capacidade dinâmica presentes nas regionais da ECT. b) Analisar como as práticas de gestão do conhecimento influenciam no desenvolvimento dos componentes da capacidade dinâmica das regionais da ECT. c) Apresentar como as práticas de gestão do conhecimento, a partir do desenvolvimento dos componentes da capacidade dinâmica, interferem no desempenho organizacional das regionais da ECT.. 1.3 JUSTIFICATIVA O objetivo deste trabalho é abrir caminhos para explorar as relações entre essas abordagens teóricas, uma vez que os progressos obtidos nessa área deixam, ainda, grandes lacunas na compreensão de como os a gestão do conhecimento e as capacidades dinâmicas se combinam para determinar o desempenho da organização. Na ECT, o estudo se mostra válido não só para uma melhor compreensão dos fatores que orientam/orientaram a sua atual configuração, como para direcionar orientações futuras com potencial para gerar o estímulo necessário a melhoria do desempenho organizacional. Compreender como as práticas de gestão do conhecimento influenciam o desenvolvimento da capacidade dinâmica e, por consequência, o desempenho organizacional, indica oportunidades valiosas de estudo. Isso porque apresenta possíveis contribuições ao funcionamento da gestão do conhecimento e ao entendimento da formação das capacidades dinâmicas. Identifica-se também a complexidade que se estabelece na consideração do desempenho organizacional e relações de interdependência entre a gestão do.

(31) 31. conhecimento e as capacidades dinâmicas, potenciais geradoras de valor e competitividade. Focar o estudo da gestão do conhecimento na ECT torna-se válido para explorar as suas lacunas teóricas e organizacionais. A compreensão dessas lacunas indica contribuições indutivas e analíticas para a concepção dos motivos que levam a formação das capacidades dinâmicas. Sua relevância se dá, ainda, pela busca da compreensão dos aspectos relevantes na geração de capacidade da absortiva, inovativa e adaptativa e, por consequência, do desempenho organizacional. Desta forma, a análise do modo como a gestão do conhecimento influencia o desempenho organizacional, por meio da promoção do desenvolvimento da capacidade dinâmica, fornece contribuições para orientar a gestão dessa relação. Essa análise contribui, ainda, para orientar processos de mudança e capacitação que permitam o desenvolvimento de vantagens competitivas. Cabe destacar que ao se estudar a literatura sobre a gestão do conhecimento, percebe-se que grande parte dos estudos envolvem a discussão dos benefícios de se gerenciar o conhecimento organizacional, porém não são discutidos os mecanismos interferência no desenvolvimento das capacidades dinâmicas. No entanto, é válido destacar algumas questões que indicam limitações para a presente investigação. Uma delas refere-se à carência de estudos que discutam aspectos complementares das abordagens aqui discutidas, e sua convergência. Apesar de algumas pesquisas evidenciarem aspectos complementares entre a gestão do conhecimento e o desempenho organizacional e entre a capacidade dinâmica e o desempenho organizacional, não são observados estudos que discutam essas três abordagens conjuntamente, considerando sua influência na vantagem competitiva da organização. Em um segundo momento, notase a carência de estudos empíricos para corroborar os aspectos teóricos aqui discutidos. Tanto a carência teórica quanto empírica de estudos relacionados ao objetivo proposto na presente investigação indica a necessidade de cautela para os pressupostos específicos aqui sugeridos. Em complemento, a presente investigação fica restrita em apenas uma organização, dotada de características particulares. Nada impede, contudo, a sua replicação em outras organizações. Justifica-se, nesse caso, a importância de um primeiro passo para efetivar as possibilidades de conexão entre essas abordagens, bem como possibilitar o avanço na discussão teórica. Vale salientar que as críticas aqui elencadas a esses construtos teóricos em sua individualidade não são apresentadas como um fim em.

(32) 32. si mesma, sem propostas de alternativas. A busca de alternativas é justamente o que motiva a realização da presente investigação. A complementaridade entre as abordagens indica que a análise conjunta de seus pressupostos pode cobrir algumas de suas limitações particulares. O que se pretende é aproveitar as orientações de cada teoria para construir condições de predição e delimitação das unidades de análise. O foco é expandir o olhar para a forma como a gestão do conhecimento influencia o desenvolvimento das capacidades dinâmicas e o desempenho organizacional, reconhecendo-se, todavia, a limitação trazida pela natureza das próprias teorias utilizadas para esse objetivo. Por fim, soma-se a esse quadro que foi realizada uma revisão bibliográfica a respeito dos estudos de GC na ECT e verificou-se que, até o presente, somente três dissertações trataram sobre o tema na empresa. A primeira, em 2002, propunha um modelo de GC para as agências da empesa. A segunda, em 2008, estudava a gestão do conhecimento estratégico da ECT por meio da análise de fatores sistêmicos, como aspectos mentais, capacidade de julgamento, entre outros. A terceira, em 2012, elaborou um diagnóstico qualitativo dos processos de GC pela utilização de parâmetros do método OKA. Portanto, nenhuma buscou analisar o que está sendo tratado na presente pesquisa..

(33) 33. 2 TRATAMENTO TEÓRICO-ANALÍTICO. O tratamento teórico-analítico proporciona o resgate das bibliografias e estudos já realizados que se tornaram referência para esta pesquisa. De acordo Vergara (2007) este conjunto de estudos e bibliografias refere-se ao estado da arte, a qual permite contextualizar e dar consistência à investigação. Desta forma, na discussão teórica realizada neste trabalho inicialmente é apresentada, no item 2.1, uma revisão sobre a GC, destacando-se abordagens sobre os modelos, processos e práticas relativos a esta temática. Na sequência, no item 2.2 busca-se explorar aspectos relativos a capacidade dinâmica (CD) e o seu desenvolvimento, ressaltando-se três componentes dessa capacidade: capacidade absortiva, inovativa e adaptativa. Ainda, no item 2.3 apresenta-se uma revisão a respeito do tema desempenho organizacional. Por fim, no item 2.4, destacam-se as associações e limitações dos estudos apresentados. 2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO Nesta seção, são abordadas teorias relativas a GC para uma melhor compreensão do estado da arte deste tema. Assim, esta seção está subdividida em: conhecimento, conhecimento organizacional, conceitos de GC, modelos de GC, processos de GC e práticas de GC. Ao final é apresentada uma síntese conclusiva. 2.1.1 Conhecimento O conceito de conhecimento é multifacetado com significados multinível (NONAKA e TAKEUCHI, 1995). Isto explica, em parte, a razão pela qual filósofos se debatem há muitos anos sobre o conceito de conhecimento. Pode-se afirmar que há dois ramos principais da filosofia que tratam do conhecimento: epistemologia – que trata dos problemas filosóficos relacionados com a crença e o conhecimento; e, a ontologia – que se preocupa com o ser (SANTOS, 2005). Michael Polanyi, nos seus dois livros “Personal Knowledge: Towards a Post-Critical Philosophy” (1958) e “The Tacit Dimension” (1966), demonstrou seu trabalho sobre o “conhecimento” do ponto de vista epistemológico, e elaborou a divisão do conhecimento em duas dimensões: tácita e explícita. O conhecimento pode ser classificado em tácito e explícito. No explícito, o conhecimento é facilmente.

(34) 34. decodificado, pois pode ser transmitido em linguagem formal e sistematizado. Já no conhecimento tácito, segundo os autores, o mais importante é o que o indivíduo adquiriu com a sua experiência individual. O conhecimento tácito é difícil de ser decodificado, pois está relacionado com valores, crenças, emoções, entre outros aspectos. Esse estudo de Polanyi é referenciado em diversos trabalhos sobre o tema e serviu como base para que outros autores desenvolvessem seus estudos sobre a GC. Do ponto de vista ontológico, Nonaka e Takeuchi (1997, p.63), trazem a definição do conhecimento como uma “crença verdadeira justificada”, ou seja, “um processo humano e dinâmico justificar a crença pessoal com relação à verdade”. Os autores também utilizam como base para o desenvolvimento do seu trabalho, a divisão do conhecimento em tácito e explícito proposto por Polanyi. Baseado nas dimensões “tácita” e “explícita” e nos processos de transformação entre essas duas condições, os autores elaboraram a “espiral do conhecimento”, que propõe a transferência do conhecimento de quatro perspectivas: socialização, que é o processo de compartilhamento de experiências que resulta na criação do conhecimento tácito; externalização, que se baseia na formulação do conhecimento explícito pelo compartilhamento do conhecimento tácito; combinação que envolve a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito; e, internalização que é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito. Ainda, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a epistemologia ocidental divide-se em duas correntes opostas, uma racionalista e outra empirista mas que são consideradas complementares. O racionalismo afirma ser possível adquirir conhecimento por dedução, através do raciocínio. Já o empirismo afirma ser possível adquirir conhecimento por indução, a partir de experiências sensoriais. De acordo com os autores, os racionalistas argumentam que o verdadeiro conhecimento não é produto da experiência sensorial, mas de um processo mental ideal. Assim, existe um conhecimento a priori que não precisa ser justificado pela experiência sensorial. Nesse contexto, a verdade absoluta é deduzida a partir de uma argumentação racional baseada em axiomas. Para os racionalistas o paradigma de conhecimento é a matemática e a lógica, onde verdades necessárias são obtidas por intuição e inferências racionais. Já os empiristas alegam que não existe conhecimento a priori e que a única fonte de conhecimento é a experiência sensorial. Assim, todas as pessoas têm uma existência intrinsecamente objetiva, mesmo quando têm uma percepção ilusória. O.

(35) 35. próprio fato de se perceber alguma coisa já é significativo. O paradigma desta escola é a ciência natural, onde as observações e os experimentos são cruciais à investigação. Segundo Garcia (1998), no racionalismo e no empirismo existe um postulado comum sobre a relação entre o sujeito e objeto do conhecimento, ora dando ênfase ao objeto, ora ao sujeito. Para a autora, Piaget critica esse postulado, acrescentando que o conhecimento não se origina nem dos objetos, nem no sujeito, mas da interação entre os dois. Assim, o objeto do conhecimento para Piaget é o meio, abrangendo seus aspectos físicos e culturais. Piaget descobriu, como resultado de suas pesquisas, que a lógica não é inata e que se desenvolve gradualmente, discordando assim da concepção apriorista, que delega o conhecimento ao amadurecimento, em etapas organizadas e predeterminadas. O autor foi contra a concepção empirista, que postula uma crença no conhecimento como resultado da percepção do indivíduo, como uma cópia do meio, e também discordou das teorias psicológicas associacionistas e comportamentalistas que mecanizam a experiência do sujeito. A noção de “construção” resulta, assim, desse afastamento do empirismo e do apriorismo. Para Piaget, o conhecimento não é uma cópia do meio e sempre existirá uma interação entre o “objeto do conhecimento” e o “sujeito epistêmico”. Para Piaget o sujeito epistêmico é o sujeito do conhecimento (GARCIA, 1998). Morin (2004) compreende o conhecimento como um movimento circular ininterrupto. O autor afirma que conhecemos as partes que permitem conhecer melhor o todo, mas o todo permite novamente conhecer melhor a parte. Nessa perspectiva, o conhecimento tem um ponto de partida quando se coloca em movimento, mas não há um fim. Assim, esta perspectiva considera fundamental que o conhecimento admita a integração entre conhecedor e seu conhecimento, observador-conceptualizador na observação-concepção. Também deve ser considerada a inserção da observação-concepção no contexto mental e cultural que permitiu a integração (PACHECO, 2008). 2.1.2 Conhecimento organizacional Várias foram às perspectivas conceituais apresentadas ao longo dos tempos que contribuíram para a evolução da importância e criação do conhecimento para a organização. Áreas como a economia e administração de empresas que têm empreendido notável esforço no.

(36) 36. sentido de melhor lidar com o conhecimento para aprimorar as práticas organizacionais. (NELSON e WINTER, 1982; TSOUKAS, 1996; VASCONCELOS e CYRINO, 2000). De acordo com a teoria administrativa, as empresas acumularam, a partir das últimas fases da revolução industrial, grande quantidade de conhecimentos técnicos, administrativos, sociais, políticos e de outras naturezas, os quais passaram a ser incorporados nas práticas de administração agregando novos modelos de atuação e novos valores às empresas (STEWART, 1998). Tal fato contribuiu para a evolução da teoria das organizações que progrediu de um contexto em que ocorria a separação do pensar e do fazer para uma nova realidade em que o conhecimento passou a ser um recurso estratégico das empresas (ZARIFIAN, 2001). A fim de relatar essa evolução, Morgan (1996) elaborou uma série de metáforas, em sua obra intitulada “Imagens da Organização”, a fim de demonstrar a natureza organizacional em diferentes épocas e situações. O quadro 1 apresenta quatro dessas metáforas que relatam os diferentes momentos da teoria das organizações..