As relações entre estratégia e gestão por competências

As relações entre estratégia

e gestão por competências

Resumo

Este estudo tem por objetivo revisar quais são as publicações nacionais e internacionais sobre os temas estratégia e gestão por competência na intenção de identifi car as possíveis relações existentes. Para tanto, foram utilizados os preceitos da revisão sistemática de literatura, destacando aspectos de interlocução entre as temáticas. A partir da discussão e análise, observamos que existem possibilidades múltiplas de se abordar e compreender essa discussão, bem como de se conceber os diferentes tipos e níveis de análise, além de ser possível destacar relações diretas e indiretas das contribuições de cada abordagem. A relação direta, entre estratégias e competências organizacionais, está presente nas construções teóri-cas e empíriteóri-cas, principalmente focadas nos processos de mapeamento. E, a relação, indireta, entre estratégias e competências individuais, encontra-se essencialmente quando se observa o modo de construção do modelo competências e no decorrer da sustentação e alcance da estratégia em si. O trabalho, como a modalidade de ensaio teórico, visa, então contribuir com a pesquisa por meio de refl exões mais claras na área.

Palavras-chave: Articulação. Estratégia. Competências.

The relation between strategy and competence management Abstract

This study aims to review national and international publications on the topics of strategy and competence management in an attempt to identify possible relationships between them. For this purpose, we used the precepts of systematic review of literature, stressing aspects that connect both themes. As a result of the analysis of data and discussions, we found that there are multiple possibilities to approach and understand this issue, as well as to devise different types and levels of analysis. The study also clarifi es the contributions of each approach, highlighting the direct and indirect relations between them. The direct relationship between strategies and organizational competences is present in the theoretical and empirical frameworks, mainly focused on the mapping processes. The indirect relationship between individual strategies and competences is essentially found when we observe the way the competence model is built, along its sustainability, and the scope of the strategy itself. This study, which is in the form of a theoretical essay, aims to contribute with research in the fi eld through clearer refl ections.

Keywords: Articulation. Strategy. Competences.

1 _{Doutoranda em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS.} Mestre em Administração pela mesma Universidade. Professora do Curso de Tecnologia em Processos Gerenciais e da Faculdade de Administração e Turismo da Universidade Federal de Pelotas – UFPel. E-mail: franmolon@yahoo.com.br

Introdução

O debate acerca do tema que envolve competências é vasto e per-corre tanto os ambientes acadêmicos quanto os ambientes empresariais. Existem possibilidades múltiplas de se abordar e compreender a temá-tica, bem como de se conceber os diferentes tipos e níveis de análise. Isso porque estas diferentes concepções passam também por fatores con-dicionantes, como os interesses de curto e médio prazos das empresas, o momento histórico vivido pelas organizações, a própria maturidade do gestor que vai implementá-la, e assim por diante, complexifi cando ainda mais esse processo.

Revisando publicações sobre o tema, é possível observar que, mes-mo não sendo recentes as principais ideias sobre a temática, diversas e heterogêneas são as exposições sobre ela, seja no âmbito acadêmico seja no âmbito empresarial. Considerando o debate na Academia, é possível dizer que existem muitas pesquisas e estudos desenvolvidos sobre o tema, demonstrando avanços e limites a respeito das construções realizadas até o momento, encontrados nos trabalhos de Becker (2004), Bitencourt (2005, 2007, 2010), Dutra (2001, 2004, 2008), Fleury e Fleury (2002; 2004; 2006), Le Boterf (1995, 2003, 2005), Prahalad e Hamel (2000), Retour et al. (2009), Ruas (2000, 2005, 2009, 2010), Sandberg (1996, 2007) e Zarifi an (2001), a destacar alguns.

Embora ainda a maior parte dos estudos e das pesquisas a respeito de competências esteja voltada às contribuições das competências indivi-duais (FERRAN, 2010), pelas referências terem sido elaboradas dentro de empresas e, portanto, serem mais concretamente observadas (BOULAIRE; RETOUR, 2007), existe um movimento que apresenta abordagens teóri-cas e prátiteóri-cas que ultrapassam essa dimensão. Assim, cada vez mais, a linha entre estratégia e competências tem sido estudada. A abordagem da RBV (Resourcede Based View) é relevante na ampliação desse debate, pois considera que as competências de uma empresa podem ser à força de uma vantagem competitiva e que então, deve ser levada em conside-ração no momento da elaboconside-ração de estratégias dentro de uma empresa (BOULAIRE; RETOUR, 2003).

Desse modo, o presente ensaio teórico visa apresentar e discutir as relações possíveis entre a estratégia e a gestão por competências, desta-cando as principais contribuições dos estudos e das pesquisas desenvol-vidos no âmbito da estratégia, as quais podem auxiliar a ampliar e melhor compreender a gestão por competências.

1 Discussões acerca da noção de competências

Discussões por meio de debates acadêmicos e empresariais e publi-cações abordando o enfoque sobre competências começam a ter maior visualização a partir das transformações ocorridas no mundo das organi-zações e do trabalho, cujo centro é a reestruturação produtiva e a expan-são do setor serviços. É nesse contexto que os trabalhos da corrente RBV ganham espaço no debate acerca da construção das estratégias das empresas à medida que valorizam recursos e competências internas nes-ta formulação, em um autêntico contraponto às abordagens que desnes-ta- desta-cam primordialmente as condições do mercado.

Ruas, Antonello e Boff (2005) propõem que a construção da noção de competências passa pela crescente instabilidade econômica, baixa previsibilidade do mercado e das relações da empresa com seus clientes e pela intensifi cação de estratégias de customização. Esses fatores levam a conceber novas formas de organizar o trabalho, pois se passa de uma disposição do trabalho mais estável e previsível para outra bastante dife-renciada e fl uida, em que a previsão tende a ser mais focada no que deve ser obtido do trabalho, em seu resultado, do que no processo em si, naquilo que deve ser feito.

Esse é o contexto no qual se instala e se propaga a noção de com-petências, porém não signifi ca que exista consenso e muito menos uma visão homogênea do que se entende como competência (ou do que real-mente se incorpora como sendo “competências”). A própria noção de competências tem uma compreensão difusa e extensiva em relação ao seu entendimento e aplicação. Entretanto, sua concepção e aplicação no mundo acadêmico e do trabalho exige um tratamento muito mais com-plexo, tendo em vista seus diversos signifi cados, como se verá a seguir.

Convém destacar que estudos recentes apresentam a expressão competência em pelo menos duas grandes perspectivas, estando cada uma delas atrelada a um eixo conceitual (DIAS et al., 2008). O primeiro eixo refere-se à dimensão estratégica das organizações, provocando um debate importante para o desenvolvimento da competitividade. Nessa dimensão, encontram-se as contribuições dos desdobramentos da RBV (PENROSE, 1959; WERNERFELT, 1984; RUMELT, 1984; BARNEY, 2001), da noção de core competence (PRAHALAD; HAMEL, 2000) e de novas formulações que valorizam o dinamismo da relação entre o ambien-te exambien-terno e as competências e os recursos inambien-ternos como elemento a ser considerado na formulação estratégica (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997).

O segundo eixo conceitual, no qual se encontra o debate sobre com-petências, é associado a práticas próprias de gestão de pessoas, como seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração (DUTRA, 2001). Essa é a versão mais conhecida e difundida das competências indivi-duais. Dentro dessa perspectiva, podemos encontrar contribuições mais conhecidas de McClelland (1973), Boyatzis (1982), Le Boterf (1995), Zarifi an (2001) e Dutra (2004).

A partir das abordagens recém-apresentadas, percebemos que as competências podem estar ligadas ao menos a dois outros temas: estra-tégia e Gestão de Pessoas. Cada uma com as suas particularidades e in-fl uências específi cas. Isso concede a percepção de que a contribuição das correntes sobre a abordagem de competências é de natureza diferen-te. Ou seja, uma está mais voltada para o indivíduo e com o aporte das discussões sobre Gestão de Pessoas, e a outra diz respeito à organização, tendo as raízes na RBV. Para o presente estudo, vamos focar e avançar nas relações entre a estratégia e a gestão por competências, pois as relações entre a Gestão de Pessoas e Gestão por Competências já está sufi -cientemente debatida.

2 Compreendendo os níveis

e as dimensões das competências

Conforme apontado anteriormente, a noção e a aplicação do termo competências podem estar associadas a pessoas e à estratégia (ligada diretamente à organização propriamente dita). Desse modo, notamos que existem pelo menos dois níveis de análise quando se trabalha com a noção de competências: o nível macro e o nível micro. O nível macro (correspondente às competências organizacionais), com sua responsabi-lidade no gerenciamento estratégico; e o nível micro (competências in-dividuais), sob responsabilidade da Gestão de Recursos Humanos. Entretanto, existe outro nível possível de interpretação e análise, que ajuda a representar a articulação entre esses dois, que é o nível meso. O nível meso é representado pelas competências coletivas, das áreas, das funções, das equipes de trabalho (RETOUR et al., 2009).

Retour et al. (2009) propõem ainda que além desses três níveis, pode haver um quarto nível correspondente ao interorganizacional, no qual estão presentes as competências interorganizacionais que emergem da necessidade proveniente das competências coletivas, pois são

justa-mente os elementos interorganizacionais, como o contexto intercultu-ral e internacional, a otimização de tecnologia e de recursos extraorgani-zacionais e a gestão de conhecimento e capitalização das competências, que ajudam a desenvolver as competências coletivas (SANSÉAU, 2009).

Assim, percebemos que a noção de competências também passa a ter uma visão ampliada, aumentando a complexidade da sua compreensão, podendo estar presente na noção de competência individual, competência coletiva, competência organizacional e competência interorganizacional. Suas relações podem ser representadas, portanto, na forma multinível (indivíduo, coletivo, organização e interorganização) e a construção das articulações entre esses níveis pode acontecer por meio de processos sinérgicos e combinatórios, não sendo linear ou sequencial como o mapeamento, exigindo dessa maneira um olhar voltado a elementos coletivos que podem interferir nesse processo, como, por exemplo, a interação, o envolvimento e a legitimação das pessoas na construção de uma gestão por competências, compreendo as suas diferentes dimensões (RETOUR et al., 2009).

Por outro lado, é importante ressaltar que as discussões específi cas sobre as abordagens das dimensões (competência individual e compe-tência organizacional) têm origens acadêmicas diferentes, não comparti-lhando nem a perspectiva nem as referências. Possivelmente, a única similaridade é o nome e a pretensão de contribuir para que as capacida-des (humanas e organizacionais) se tornem competências. O link entre elas é pretensão deste ensaio.

Para fi ns deste estudo, vamos discutir mais profundamente as dimensões organizacionais, coletivas e individuais, realizando uma apre-sentação em momentos distintos, porém, com a ressalva de que é impor-tante para a gestão como um todo considerar a articulação e inter-relação entre elas.

2.1 Dimensão Individual

Os estudos e as pesquisas sobre o tema competências têm a sua maior parte calcada, tanto na literatura nacional quanto internacional, sob o aspecto do indivíduo, do que sob a ótica da organização (FISCHER; FLEURY; URBAN, 2008). Através de pesquisas realizadas no Programa de Estudos em Gestão de Pessoas, Fischer, Fleury e Urban (2008) identi-fi caram que a maior parte das organizações de grande porte busca

imple-mentar um modelo de competências enxergando esse conceito como sen-do um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes sen-dos indivíduos inseridos em seus contextos.

Dutra (2008) aponta que, embora alguns teóricos e muitas pessoas compreendam a competência como o conjunto de conhecimentos, habi-lidades e atitudes (CHA), esse enfoque é pouco instrumental, pois o fato de algumas pessoas possuírem o CHA não é garantia de que have-rá agregação de valor à organização. E essa agregação de valor está relacionada a algo que a pessoa entrega de maneira efetiva à organi-zação e que lá permanece independentemente de essa pessoa estar ou não lá. Então, a agregação de valor não é somente atingir metas, mas melhorar processos e introduzir inovações.

Dessa maneira, já se pode observar que uma das formas de se atribuir signifi cado à dimensão da competência individual ultrapassa a compreensão do CHA (conhecimentos, habilidade e atitudes), pois, atualmente, na linha teórica e prática, essa noção pode ser encontrada de maneira ampliada, embora ainda seja possível encontrá-la sob a forma ‘reduzida’, considerando as primeiras construções sobre essa noção, que remetem à qualifi cação.

Esse motivo leva à necessidade de apresentar as possíveis formas de associação de competências desde o início do debate nos estudos organizacionais. Vale destacar, assim, que McClelland (1973) e Boyatzis (1982) foram os primeiros a falar na noção de competência. Eles partem da Escola Norte-Americana e propõem as competências como inputs (qualidades requeridas para o exercício de um cargo, relacionadas unica-mente ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA). Essa noção, hoje, torna-se inviável pelo contexto incerto e de mudanças dinâmicas em que estão as organizações (BECKER; LACOMBE, 2005), embora possa ser utilizado justamente por seu caráter mais simples.

No entanto, a partir dos anos de 1990, sob a infl uência europeia, mais precisamente da Escola Francesa, é que o foco da competência recai sobre o momento da ação, sobre a continuidade e a mobilização das capacidades, relacionado, assim, a “fazer a coisa certa, no momento certo”. Le Boterf e Zarifi an são os principais teóricos que colaboram a respeito dessa temática nessa época. Essa noção contemporânea é vista como output, com o foco no contexto, em que se destacam os traba-lhos de Dutra (2008), associando as competências à noção de entrega (voltada a resultados e agregação de valor). Dessa forma, as pessoas possuem um conjunto de competências que podem ou não estar sendo

aproveitadas pela organização, sendo defi nida como “capacidade de agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização” (DUTRA, 2008, p. 126). Vale atentar para o fato de que não seria recomendado pensar as competências individuais de forma genérica, mas sim atrelada às competências essenciais da organização (DUTRA, 2008).

Assim, no início do século XXI, a competência é pensada na perspectiva da sua contribuição econômica e social. É a fase da difusão e da afi rmação do conceito associado à “entrega” (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008). Nessa perspectiva, Fleury e Fleury (2006) contribuem com a ideia de que a competência pode ser enxergada como fonte de valor para o indivíduo e fonte de valor para a organização, através da seguinte defi nição de competência: “um saber agir responsável e reco-nhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, habi-lidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2006, p. 30).

Os elementos como mobilização de recursos, relevância da comu-nicação, o papel da aprendizagem, comprometimento e responsabili-dade, bem como a visão estratégica, demonstram a importância da questão individual de conhecimento e desenvolvimento para alcançar a dimensão organizacional. E a possibilidade de enxergar que para ocorrer um processo articulado entre pessoas e organização é necessário haver um processo de troca de competências é apontada por Dutra (2008).

Esse processo envolve questões de aprendizagem e interação dentro da relação empresa-colaborador, uma vez que há infl uência direta e indireta das pessoas ao alcance das competências organizacionais e das competências organizacionais ao desenvolvimento das pessoas e/ou grupos envolvidos, a fi m de existir coerência e sinergia nos projetos e propostas da organização.

Então, de que maneira a competência individual pode ser vista e compreendida? A partir de todas as exposições, podemos dizer que para este trabalho a noção da dimensão individual de competências faz referência a um saber agir, o qual está orientado para a ação; é fi na-lística, está relacionada a uma entrega a ser obtida; é contextualizada a cada situação, mesmo que situações generalizadas. E, por ser contextua-lizada, sua composição (de capacidades) pode ser diferente de empresa para empresa. A competência individual é ainda dinâmica, onde para continuar a existir e se desenvolver a competência necessita de apren-dizagem permanente e necessita de reconhecimento coletivo e legitima-ção (RUAS, 2009a).

Mas para que esse processo realmente ocorra, como seria possível identifi car aquelas competências individuais que de fato venham a con-tribuir para com a articulação estratégica? Para o mapeamento dessas competências (das competências individuais), Dutra (2008) identifi ca três abordagens metodológicas que podem ser utilizadas ao mesmo tempo, concedendo maior segurança ao processo. A primeira seria a adaptação da abordagem recomendada por McClelland (1973), em que são identifi cadas pessoas que apresentem desempenhos acima da média e, através de entrevistas, são identifi cadas as competências que as diferem dos seus colegas de trabalho, para, na sequência, elas serem tabuladas e confrontadas com os internos estratégicos e com as compe-tências organizacionais essenciais e distintivas.

A segunda possibilidade é partir da premissa de que existe uma relação natural entre o intento estratégico da empresa, as suas competên-cias organizacionais e as competêncompetên-cias individuais, apontadas por Fleury (2002). Primeiramente são realizadas entrevistas com pessoas-chave da organização para identifi car suas competências individuais. Essas são tabuladas e trabalhadas com as pessoas-chave novamente para haver sincronia entre a intenção estratégica e as competências organizacionais.

A terceira abordagem é uma derivação da segunda. Seria trabalhar a partir das trajetórias de carreira. Isso porque elas representam a necessidade de haver carreiras diferentes, as quais exigem conjuntos específi cos de entregas que são também diferentes. Então, primeiro identifi cam-se as trajetórias de carreira da empresa; em seguida, são levantadas as competências específi cas para cada carreira dentro da organização; e, ao fi nal, são compartilhados os resultados com pessoas--chave da empresa para verifi car uma adequação em relação à estratégia e às competências organizacionais.

Percebemos em todas as abordagens a necessidade de envolver as pessoas-chave da organização, independente da metodologia escolhida. Isso porque assim haveria, além de maior conhecimento e adequação das competências, uma legitimidade do processo. Notamos dessa forma que, independente da escolha metodológica proposta por Dutra (2008) para diagnosticar quais seriam as competências das pessoas, é sempre relevante conhecer e articular esse processo à identifi cação e à gestão das competências organizacionais. Por esse motivo e também visando a aprofundar a discussão sobre a incorporação da estratégia é que se apresenta a sessão seguinte.

2.2 Dimensão coletiva

Iniciando o debate acerca do tema, tem-se Le Boterf (2005), o qual propunha que abordar a competência coletiva de maneira prática não é simples, pois ela representa mais que a soma das competências individuais. Dessa forma, apresenta duas portas de entrada. Uma, de como tratar a dimensão coletiva de uma competência individual e, outra, sob o ângulo da cooperação. A primeira refere-se à preocupação de de-senvolver não apenas as capacidades individuais, sendo necessário que se dê suporte e acessibilidade aos recursos externos disponíveis, bem como proporcionar o desenvolvimento da capacidade de utilizar isso tudo que está à disposição. E a segunda volta-se à importância da aber-tura de cooperações para cada situação que um profi ssional deve gerir.

Bonoto e Klein (2010) destacam que a partir dos trabalhos de Ruas (2000, 2005), Frohm (2002), Hansson (2003), Boreham (2004), Becker (2004), Bonotto (2005), Rosa (2007), Sandberg e Targama (2007) e Bitencourt (2007) é possível identifi car duas possibilidades de análise dessa dimensão: a funcional e a social. Na perspectiva funcio-nal, a competência coletiva é vista como um conjunto de recursos que complementam ou reforçam as competências organizacionais, represen-tando os diferentes setores ou as principais funções coletivas da orga-nização, sendo correspondentes a atribuições específi cas de grupos (NORDHAUG; GRÖNHAUG, 1994; RUAS, 2005).

Já sob a perspectiva social, a competência coletiva é referente à competência de um conjunto de indivíduos, grupos ou atores sociais que integram uma organização. Para Michaux (2005), existem dife-rentes contextos de uso nos quais a competência coletiva está inserida, como: a dinâmica e o resultado da equipe (dinâmica dentro de uma equipe, sinergia e entendimento comum pelas regras coletivas de rela-cionamento, que fazem com que elas trabalhem juntas); a aprendizagem coletiva (ocorre pela mudança da aprendizagem para a criação de um novo saber. A competência coletiva pode ser associada ao resultado da aprendizagem organizacional ou coletiva, a partir da introdução de alguma inovação); o compartilhamento de saberes e expectativas (refl e-xão coletiva, conduzida pela lógica de melhoria e conduzida pela expe-riência. Esse compartilhamento pode ser explícito ou não e está ligado às tecnologias de informação e comunicação); e a cooperação e comu-nicação (ligada à rede informal de cooperação e gestão de riscos e inves-timentos).

Outros autores, como Weick (1993), também trazem contribuições sob a perspectiva social a partir das construções acerca do sensemaking, o qual diz respeito, em linhas gerais, à produção de sentido coletivo que envolve uma ação refl exiva. O autor sugere que esse processo está associado à estrutura, aos papéis e às rotinas defi nidas pela organização e reforçados pela identidade do grupo. É um processo social construído a partir da percepção do outro, sem alterar a identidade do indivíduo.

Hansson (2003) conceitua a competência coletiva como sendo a capacidade que um grupo de pessoas tem em realizar as atividades e as tarefas coletivamente, as quais não poderiam ser desenvolvidas de maneira individual. Segundo ele, a competência coletiva é formada por dois elementos da competência individual, quais sejam, a competência prática (ligada à execução das tarefas) e a interpessoal (interação social para realizar as atividades). A competência coletiva destaca-se pela construção de signifi cados e de ação intencional ou refl exiva a partir de uma ação interativa baseada em habilidades.

Outra contribuição sob a perspectiva social recai na análise de Sandberg (1996), o qual considera que a competência coletiva é o resul-tado da interação entre as competências individuais com base no sentido compartilhado pelos membros do grupo e nos processos de interação do trabalho. Nessa argumentação, destaca-se que o resultado do trabalho tem maior estímulo à compreensão do trabalho no contexto no qual as pessoas estão inseridas. Ou seja, elas precisam saber, conhecer o que de fato precisam fazer para dar sentido ou não àquelas atividades. E é esse sentido que o compartilhamento do trabalho, através da socialização, desenvolve uma compreensão comum entre os membros, sendo inter-nalizado e estruturado pela construção do signifi cado das atividades (SANDBERG; TARGAMA, 2007).

Pauvers e Bienfait (2009) realizaram um estudo de caso longitu-dinal para discutir as possíveis articulações entre as diferentes dimen-sões das competências. Segundo eles, uma competência organizacional é uma ação coletiva, fi nalizada e intencional, que combina recursos e competências de níveis mais elementares para criar valor. Essa criação de valor exige princípios sistêmicos, de ação e de legibilidade e de reconhecimento. Por isso falam no Movimento de Recursos e Compe-tências, acreditando que é preciso fazer uma leitura dinâmica e proces-sual dessa noção, compreendendo, assim, que a competência coletiva é o resultado da combinação harmoniosa de talentos individuais, de

elementos organizacionais e de estilo de gestão. A combinação das capa-cidades coletivas pode gerar competências intergrupos.

A expressão utilizada pelos autores para retratar a articulação entre competências organizacionais e competências coletivas é “alqui-mia complexa”. Justamente porque acreditam que essa articulação, em vias de criação de valor, se dá a partir de processos sinérgicos e combi-natórios de recursos tangíveis e intangíveis, processos e atividades. Através desses processos é que as competências organizacionais se sus-tentam e podem ser vistas como competências estratégicas. Para reali-zar a análise desses processos sinérgicos e combinatórios, é preciso investigar, em todos os níveis (individual, coletivo e organizacional): fatores individuais, gestão de Recursos Humanos, processos organiza-cionais, estrutura, identidade e valores.

A relevância de se considerar e de se identifi car essa dimensão da competência está então relacionada à ideia de que a competência coletiva pode contribuir para fazer a ligação entre competência indivi-dual e competência organizacional. Existem alguns autores que se ba-seiam em elementos que auxiliam nesse processo, como Colin e Grasser (2009), ao destacarem os quatro atributos singulares das competências coletivas que são discutidas por Retour e Krohmer (2006): existência de um referencial comum, linguagem partilhada, memória coletiva e engajamento subjetivo.

A partir do exposto, notamos que realmente essa dimensão en-contra uma vasta possibilidade de construções e compreensões, mesmo havendo certa unanimidade em considerar a relevância de se conhecê-la para que a articulação entre as duas outras dimensões seja possível. Uma inferência que se levanta nesse caso é que a difi culdade de identifi car esses elementos coletivos pode ser a causa da pouca menção realizada a essa esfera.

De todo modo, para este estudo, optamos por considerar a dimen-são coletiva. A competência coletiva pode ser vista como um conjunto de recursos que complementam ou reforçam as competências organiza-cionais, representadas pelos setores, áreas e funções (RUAS, 2005), infl uen-ciando ou sendo infl uenciadas por processos sinérgicos e combinatórios a partir de interações múltiplas sobre os níveis e dimensões de análise (RETOUR et al., 2009).

2.3 Dimensão organizacional

Considerando que a competência individual refere-se à mobili-zação das capacidades em ação resultando em uma entrega e que elas não devem ser pensadas, identifi cadas e desenvolvidas de maneira desar-ticulada às competências organizacionais é que se faz necessária a discussão do presente item. Porém, antes de iniciar a construção do que signifi ca essa dimensão, torna-se importante deixar claro quais são os pressupostos que fundamentam a concepção de estratégia e como esses referenciais podem auxiliar na compreensão da dimensão da com-petência organizacional.

2.3.1 Compreendendo a estratégia

O termo estratégia tem sua origem na palavra grega strategos, que signifi ca a arte do general, referenciada na época napoleônica como a ciência de colocar em prática as forças militares durante um confl ito. Logo após essa época, ampliou-se o seu signifi cado para um contexto mais amplo, levando em conta questões políticas e econômicas que pudessem aumentar as chances de vitória em uma guerra. Nos dias de hoje, é possível fazer uma analogia entre a atuação dos profi ssionais e autores de administração com as obras militares de estrategistas como Miyamoto Musashi e Sun Tzu, por exemplo (PRAHALAD; HAMEL, 2000).

Autores como Michael Porter, Prahalad e Hamel e Henry Mintzberg se destacam como alguns dos principais contribuintes a respeito da estratégia, tendo as suas considerações como complemen-tares, mas também antagônicas. Porter (1986) se destacou nos anos 80 a partir dos conceitos em torno da estratégia competitiva e das ações ofensivas e defensivas para criar uma posição da indústria com o obje-tivo de enfrentar com sucessos as forças competitivas e, desse modo, obter o retorno sobre o investimento preterido. Para tanto, considerara três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar os concorrentes: liderança em custo, a diferenciação e o foco. Assim, o papel da estratégia era de proteger as fi rmas das forças competitivas, considerando que a noção dela estava fortemente orien-tada em direção à adaptação externa, mas também interna, sabendo como bem alocar os elementos internos da fi rma, confi gurando de

ma-neira coerente as atividades e considerando a sinergia e a coerência interna para a execução de uma estratégia bem-sucedida. Em 1996, Porter redefi niu a noção de estratégia e consolidou seus estudos. Para ele, a estratégia competitiva signifi ca escolher de forma deliberada um conjunto de diferentes atividades para proporcionar um mix único de valores e isso torna as organizações competitivas (PORTER, 1999).

Prahalad e Hamel (1995) defendem a ideia de que a estratégia visa superar as limitações de recursos através de uma busca criativa e infi ndável da melhor alavancagem de recursos. Essa visão reconhece que a competição pela liderança das core competences precede a com-petição pela liderança de produtos e concebe a incorporação como um portfólio de competências, bem como um portfólio de empresas. E ainda complementam dizendo que as mudanças estratégicas não se originam de processos formais de planejamento, nem da alta direção, mas sim de pequenas ações e decisões de várias pessoas nos diversos níveis hierárquicos (SANTIN, 2006).

Desse modo, para Prahalad e Hamel (1995), o sentido da estratégia empresarial não muda de forma signifi cativa ao longo do tempo, “as armas mudam e tornam-se mais sofi sticadas, as táticas idem, mas seu sentido não. Consiste em concentrar todo o esforço em um foco bem defi nido, buscando-se a vitória e sustentando-a” (2000, p. 326).

Henry Mintzberg (2000) também traz relevantes considerações a respeito da estratégia, pois fez uma análise sobre os vários estudos reali-zados a respeito do tema e caracterizou cinco tipos de estratégias: estra-tégias como plano; estraestra-tégias como padrão de comportamento; estratégia como posição; estratégia como perspectiva; e estratégia como truque. Assim, para o autor, a estratégia se caracterizaria com algo mais dinâ-mico e interacional, em que os administradores aprendem de todas as fontes (planos, padrão de comportamento, posição da empresa, perspec-tiva e truque), na intenção de sintetizar esse aprendizado em uma visão de direção, de estratégia, em que o negócio deveria se orientar.

Assim, muito se debate a respeito do que é estratégia no ambiente dos negócios. Por exemplo, questões relacionadas à sua formação, quais são os aspectos que estão envolvidos para a sua implementação, se são deliberativas ou emergentes, como lidar com as questões não previstas, e assim por diante. Para fi ns deste estudo, optamos por trazer à discussão contribuições sobre o que se refere à estratégia, bem como os principais elementos que interferem no processo de formulação e construção.

Desse modo, torna-se importante relatar que, neste trabalho, a estratégia é compreendida como sendo a orientação dos principais obje-tivos, propósitos ou metas, sendo referente também às políticas ou aos planos essenciais para alcançar as metas estabelecidas e para determinar o posicionamento que a empresa está ou quer estar (ANDREWS, 1977). Por conseguinte, considerar a estratégia como um conjunto integrado e coordenado de atuações que as empresas utilizam para obter vantagem competitiva explorando as suas competências visando a, como principal objetivo, criar diferenças entre seus concorrentes (HITT, IRELAND; HOSKISSON, 2002) também faz parte dessa compreensão.

Porém, a estratégia não se movimenta sozinha, é apenas uma abs-tração e/ou desejo de onde se quer chegar. Para realizar isso, a formu-lação e a implementação são importantes componentes desse processo. Kaplan e Norton (1997) consideram que a capacidade de executar a estratégia é mais importante que a qualidade da estratégia em si. A implementação da estratégia exige que todas as unidades de negócio estejam alinhadas e conectadas com a estratégia e, com a rapidez das mudanças, o processo de formulação deve ser feito de maneira contínua e participativa. O sucesso exige que a estratégia se transforme em tarefa cotidiana de todos, por isso os objetivos e indicadores do balanced

scorecard (fi nanceiros e não fi nanceiros) devem emanar da visão e da

estratégia da organização.

Entretanto, atentam para o fato de que a mensuração, pela incorpo-ração da gestão de estratégias baseadas no conhecimento, extrapola os ativos tangíveis e intangíveis. E, para enfrentar esse problema, acreditam que existem cinco princípios comuns que precisam ser respeitados, considerando alinhamento e foco. Seriam eles: traduzir a estratégia em termos operacionais; alinhar a organização à estratégia; transformar a estratégia em tarefa de todos; converter a estratégia em processo contí-nuo; e mobilizar a mudança por meio da liderança executiva (KAPLAN; NORTON, 1997).

Por esses elementos, é possível observar que a defi nição da estraté-gia pode ser o passo menos complexo nesse processo, ao contrário de sua implementação e execução, justamente pelo fato de existirem PESSOAS que regulam e realizam tal processo. Uma das possibilidades então levantadas é que, através da compreensão e do desenvolvimento de capacidades e competências, as pessoas consigam ter o caminho mais claro, convertendo os desejos (estratégias) em realidades (ações concre-tas/práticas cotidianas).

2.3.2 Agora, sim, explorando a dimensão organizacional A partir das exposições anteriormente estabelecidas, podemos apro-fundar o debate sobre a dimensão organizacional das competências. Transpondo a perspectiva de competências para a Administração, é pos-sível também pensá-la de maneira estratégica, como relatado anterior-mente (DUTRA; FLEURY; RUAS, 2008). O conceito de competência organizacional tem suas raízes na RBV, considerando que a organização tem um portfólio de recursos físicos, fi nanceiros, intangíveis, organiza-cionais e humanos, os quais auxiliam na criação de vantagem competi-tiva (FLEURY; FLEURY, 2006). A RBV volta-se, portanto, para o interior da organização, propondo que a aplicação de recursos seja a principal fonte de vantagem competitiva. Essa concepção pretende ex-plicar que a diferença de desempenho entre as empresas é atribuída às diferenças dos recursos de cada uma delas e da capacidade de utilização (PETERAF; BARNEY, 2003).

A RBV, na linha das proposições de Penrose (1959), Wernerfelt (1984) e Barney (1991), Barney e Arikan (2001), pretende analisar o arranjo interno dos recursos (humanos ou não) da empresa, segundo sua raridade, singularidade, imobilidade e difi culdade de ser imitado ou substituído. Os recursos são vistos por Barney (1991) como a fonte da vantagem competitiva sustentável, e podem ser extraídos de todos os ati-vos, os processos, as capacidades e os conhecimentos que sejam geren-ciados pela empresa.

Penrose (1959) introduziu um novo conceito de fi rma, que é fundamental para compreender o desenvolvimento da RBV. Segundo a autora, a fi rma é uma coleção de recursos disponíveis da organização que podem ser determinados e/ou mudados por decisão da unidade administrativa. Essa visão deu destaque não para aquilo que a fi rma pos-suía como seus recursos, mas sim à forma como esses recursos são utili-zados em busca da vantagem competitiva. Essa corrente de estratégia baseada em recursos propõe que os recursos internos são relevantes nesse processo, porém é importante considerar também o ambiente externo no qual está inserida a empresa (BARNEY, 1986, 1991).

Nesse cenário, é importante destacar que as competências não po-dem ser assumidas como um mero estoque de recursos, mas como recur-sos mobilizados, em movimento e em desenvolvimento permanente, como capacidades dinâmicas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997), em que

mais importante do que os próprios recursos estão sua aplicação e coor-denação, que contribuem para a geração de vantagens.

O elemento central da RBV recai na análise dos recursos, das com-petências e das capacidades da organização, que as tornam únicas e são fontes de suas vantagens competitivas (ZEN, 2007). Dessa maneira, torna-se necessário fazer a distinção entre esses elementos que são tão importantes para o alcance da diferenciação e criação de vantagem com-petitiva.

Nesse sentido, podemos partir da análise abrangente de Wernerfelt (1984, p. 182), em que um recurso “é qualquer coisa que possa ser pensada como uma força ou fraqueza de uma fi rma”, passar pelas consi-derações de Barney (1986), de que os recursos são uma combinação de fatores ou ativos (tangíveis e intangíveis), e chegar às proposições de Paiva, Carvalho e Fenterseifer (2004), de que os recursos são todos os ativos, as informações e os conhecimentos de uma empresa, que a tornam capaz de conceber e implementar estratégias que ampliem a sua competitividade.

Heene e Sanchez (1997) contribuem com esse debate, pois consi-deram o conceito de competências de maneira multidimensional, acredi-tando que as competências são as capacidades que uma organização possui para sustentar alocações coordenadas de recursos a fi m de se atingir os objetivos. Essas competências são dinâmicas, sistêmicas, ho-lísticas e cognitivas e precisam equilibrar duas realidades distintas: a di-nâmica e a complexidade do mundo real e as capacidades cognitivas limitadas do homem frente à complexidade dinâmica. Além disso, de-vem fornecer subsídios para alavancagem e construção de competências. A alavancagem e a construção de competências acontecem por meio da interação entre pessoas e grupos, de dentro e de fora da empre-sa, assim como interação entre fornecedores, clientes, empresas compe-titivas (característica dinâmica); da consideração da organização como um sistema aberto, onde ativos tangíveis e intangíveis estão interconec-tados a partir de vários processos gerenciais (característica sistêmica); da visão multidimensional da empresa, indo além dos retornos fi nan-ceiros e da rentabilidade, mas considerando ao mesmo tempo questões humanas, sociais e econômicas (característica holística); e das diferen-tes assimilações de conhecimentos gerenciais, implicando em diferenças entre padrões de alavancagem e construção de competências (caracte-rística cognitiva) (HEENE; SANCHEZ, 1997).

Percebemos então que esse processo exposto por Heene e Sanchez (1997) nos leva a pensar em interação, conhecimento gerencial e apren-dizagem organizacional como elementos propulsores da mudança estra-tégica e do desenvolvimento (alavancagem e construção) de competências. Assim, as competências de uma empresa podem ser vistas como a capa-cidade de combinar diferentes recursos e essa combinação pode gerar uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes. Sob essa pers-pectiva é que as contribuições de Prahalad e Hamel (1990, 2000) se in-corporam, pois eles chamam atenção para a necessidade de a empresa desenvolver suas core competences (competências essenciais), garan-tindo sua competitividade a longo prazo.

Porém, uma organização não possui apenas core competence, nesse sentido é que Ruas (2005) aponta que as competências podem ser pensadas e embasadas em três possibilidades: básicas (presentes para dar sustentação apenas); seletivas (devem aportar uma contribuição im-portante ao valor percebido pelo cliente); e essenciais (core competence. Apontam para uma diferenciação da empresa com seus concorrentes, difícil de ser copiada).

De maneira geral, as competências organizacionais são competên-cias coletivas da organização que asseguram a realização da missão, da visão e/ou da estratégia da empresa. Elas constituem o resultado de um processo e não sua causa. Ou seja, uma competência organizacional é a consequência de um tipo específi co de sinergia e de cooperação de competências individuais e das interações de grupos e áreas da empresa (RUAS, 2009a).

Mas, então, qual seria a relação entre RBV, estratégia e competên-cias? Como empregar o conceito de competências (compreendido como um recurso diferencial entre os recursos de RBV) de maneira a sustentar internamente uma estratégia organizacional?

Partindo do pressuposto de que a organização apresenta um con-junto de competências que lhe é próprio, proveniente da sua existência e formação ao longo do tempo, sendo defi nida, para Dutra (2008, p. 126), como: “características de seu patrimônio de conhecimentos que lhe conferem vantagens competitivas no contexto em que se insere”, podemos dizer que as competências e seu uso sustentam e impulsionam a organização à medida que há novas formas de aprendizagem para seu emprego e utilização (FLEURY, 1995), pois o processo de aprendizado organizacional está vinculado ao desenvolvimento das pessoas que man-têm relações de trabalho com as organizações (DUTRA, 2008).

Alguns autores, como Mills et al. (2002), ampliam o debate e aca-bam por ajudar a responder a questão anterior, pois acreditam que as competências são compreendidas como a forma de descrever o quão a sua fi rma desempenha (ou não) as atividades necessárias. Para eles, cada competência possui uma série de tijolos chamados recursos, e esses, combinados, geram competências que, apoiadas umas às outras, dão suporte às percebidas pelos clientes. Na proposição de ampliar a visão de Prahalad e Hamel, eles consideram que é importante criar categorias distintivas para as competências organizacionais, propondo a seguinte categorização: competências essenciais (fundamentais); competências distintivas (reconhecidas como diferenciadoras); competências de uni-dades de negócio (atividade-chave); competências de suporte (alicerce para outras atividades); e capacidade dinâmica (referente à adaptação contínua das competências às exigências do ambiente).

Respondendo diretamente a questão anterior proposta, com base nas construções até aqui desenvolvidas, tem-se que a relação entre RBV, estratégia e competências está no fato de que a RBV promove a dis-cussão sobre a relevância de os recursos (internos e externos) serem mobilizados. Esses recursos e capacidades mobilizados, postos em ação em um dado contexto e apresentando resultados, contribuem para que ocorra a formação e o desenvolvimento de competências que, vistas sob a ótica de Pralahad e Hamel, geram a vantagem competitiva em relação ao concorrente e é representada pela core competence da empresa.

Porém, atentamos para o fato de que essa mobilização de recursos (capacidades) passa pela articulação entre as questões individuais e cole-tivas da organização. Não pode ser vista como um processo simples, sem interação e que ocorre naturalmente. Dessa maneira, é importante que sejam consideradas as capacidades e competências de uma organi-zação de maneira articulada, a fi m de se alcançar uma gestão estratégica mais efi ciente. Por isso é que algumas metodologias e propostas de arti-culação serão discutidas ainda neste ensaio.

3 Está certo, mas qual a relação mesmo entre a estratégia e a Gestão por Competências?

De acordo com os estudos de Boulaire e Retour (2007), existem dois modelos de relações entre estratégia e gestão por competências: um modelo “top down” e um modelo “bottom-up”. O primeiro

refere--se a uma concepção relativamente simples, onde o ponto de partida é a formulação da estratégia do grupo e da vantagem competitiva. As pessoas da área de Recursos Humanos (RH) identifi cam as competên-cias individuais e, a partir daí, defi nem o seu plano estratégico, assegu-rando que as competências estratégicas estarão disponíveis no momento em que a empresa necessitar. É nesse ponto que o instrumento BSC pode ser utilizado para verifi car se o desempenho dos resultados está em conformidade com aquilo que se previu nas estratégias. Essa abordagem delimitada como alinhamento vertical, coloca o RH apenas como ins-trumento de apoio e suporte na cadeia de valor e é visto como um pro-cesso de mapeamento, de conhecimento da estratégia e das ações em prol de atingi-las apenas pela área de RH.

Já o segundo modelo parte das colocações de que as competências podem ser detidas pela estratégia da empresa, a partir da RBV. Essa abordagem considera que os próprios líderes podem criar as suas opções estratégicas a respeito das competências da empresa. A identifi cação, a proteção, a exploração e a criação de recursos (raros) da empresa estão em condições de criar vantagens competitivas esperadas. Essas colo-cações permitem dizer que são privilegiados às competências internas da empresa, mas que por si só não bastam, precisam ser colocadas em conjunto (precisam ser mobilizadas de fato) com as análises externas do ambiente também para melhor identifi car quais são as competências--chave que sustentarão a vantagem competitiva (BOULAIRE; RETOUR, 2007), o que conduz a pensar que é preciso considerar o processo de construção, o modo como realmente os recursos são alocados e as capa-cidades mobilizadas.

Alguns autores como Guérin e Wils (2006) propõem que a relação entre estratégia e competências estabelece-se realmente por um duplo processo de alinhamento e de investimento (Figura 1). No primeiro processo, a estratégia organizacional atual, desenhada pela empresa, ali-nha as necessidades que a organização tem em função do RH. Assim, o primeiro processo confi gura a estratégia de RH como reativa. Já o segundo processo, concede caráter mais dinâmico à estratégia de RH, já que é ela que aponta a necessidade de se investir em capacidades de RH futuras para se alcançar novas estratégias organizacionais. Assim, para esses dois autores, a verdadeira estratégia é composta de decisões em curto prazo que visam ao alinhamento sobre as grandes orientações estratégicas e de decisões a longo prazo relativas ao investimento nas capacidades RH da organização (BOULAIRE; RETOUR, 2007).

Schéma 1: Le double processus d’alignement et d’investissement à la base de la formulation de la stratégie

Stragégie organisationnelle actuelle Stragégie organisationnelle future

Besoins R. H. Capacités R. H. futures

Stragégie R. H.

Figura 1

Fonte: Boulaire e Retour, p. 9, 2007. Adaptado de: Guérin e Wils, 2006.

Percebemos através da ilustração uma relação próxima e cíclica entre as necessidades, as capacidades e as próprias estratégias das áreas (em especial da área de RH) para que a estratégia organizacional atual seja coerente com a estratégia organizacional futura. Embora isso faça sentido, nós acreditamos que esse processo, sim, é duplo e exige alinha-mento, mas não apenas da área de RH, pois quando consideramos que a Gestão por Competências é um processo de gestão organizacional e não apenas uma ferramenta de RH, queremos dizer que esse alinhamento é fundamental, porém o envolvimento e as entregas das demais áreas torna-se vital para o sucesso de um processo que vise articular compe-tências e estratégia.

Isso porque, se considerarmos que a estratégia é a orientação da empresa, se faz necessário traduzi-la em políticas ou planos que incor-poram um conjunto integrado e coordenado de ações, com o intuito de identifi car quais as competências que precisam ser mobilizadas para se diferenciar dos seus concorrentes. Desse modo, para que a estratégia se concretize e para que de fato as organizações consigam obter vantagens competitivas, é extremamente importante conhecer as competências da organização (organizacionais, coletivas e individuais), pois a partir do conhecimento dos recursos e das capacidades da empresa, é possível saber como melhor mobilizá-los, a fi m de que a competência seja posta

em ação e, portanto “aconteça” ou se desenvolva em prol da sustenta-ção, desenvolvimento ou da própria execução da estratégia.

Então, a relação entre estratégia e competências pode ser observada no processo de mapeamento das atividades, mas também deve ser orien-tada no processo de construção, uma vez que as próprias estratégias são também construídas pelas pessoas ao longo do tempo e com base no histórico e na cultura da empresa.

Considerações finais

A partir do trabalho desenvolvido, podemos perceber que tanto o tema estratégia como competências é vasto, pluridimensional e ainda não consensual. Neste estudo, pretendemos deixar mais clara as contri-buições de cada abordagem, destacando as relações entre elas.

Assim, deve-se considerar que a noção de competências está ligada à ação que combina e mobiliza as capacidades e que está sujeita a entre-gas e contexto (dimensão individual da competência) e também à capa-cidade coletiva de alocação de recursos para a organização atingir seus objetivos estratégicos (dimensão coletiva e organizacional).

Existe, assim, uma relação direta entre estratégias e competências organizacionais em termos de construções teóricas e empíricas, princi-palmente focadas nos processos de mapeamento, mas há também uma relação, indireta, entre estratégias e competências individuais, essencial-mente quando se observa o modo de construção do modelo por compe-tências e no decorrer da sustentação e alcance da estratégia em si.

Recebido em abril de 2012. Aprovado em maio de 2012.

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