Gerenciamento de
Projetos
Prof. José Eduardo A. de O. Teixeira
Fundamentos
“Quem mal lê, mal ouve, mal
fala, mal vê”
Monteiro Lobato
Atenção! Este material inclui anotações, imagens e notas que têm como objetivo exemplificar e esquematizar alguns dos conceitos do gerenciamento de projetos estudados em sala. Não use como
material principal, mas apenas como apoio à disciplina presencial, em conjunto com o PMBoK e com as suas anotações. Caso contrário, poderá não fazer sentido e comprometer o pleno
PMI - Project Management Institute
Fundado em 1969, para promoção das melhorespráticas em gerenciamento de projetos;
Busca o aprimoramento da efetividade organizacional
(ver pesquisa SEBRAE sobre mortalidade das empresas)
Possui aproximadamente 200 mil membros de mais de
PMI - Project Management Institute
Organiza-se em seções (Chapters) regionais para coleta edivulgação de informações
As técnicas podem ser aplicadas a qualquer área que
realize atividades com características de um projeto
A área de TI é uma grande usuária
A regional de São Paulo mantém informações atualizadas,
em português, no site http://www.pmisp.org.br
PMBOK – Guide to the Project
PMBOK – Guide to the Project
Management Body of Knowledge
Somatória do conhecimento comprovado e melhores
práticas para a gerência de projetos
Além das tradicionais, inclui práticas inovadoras e
avançadas
É genérico e atende à qualquer área de negócio
(construção civil, processo de fabricação industrial, produção de software, etc.)
Busca a padronização de termos utilizados em gerência
de projetos (termos-padrão)
Abrange o gerenciamento de: integração, escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições
PMBOK – Guide to the Project
Management Body of Knowledge
Aprimoramentos sobre as edições anteriores:
Critério para inclusão de conteúdo: “amplamente
reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo”.
Maior ênfase ao gerenciamento da Integração do
projeto e aos grupos de processos Iniciação e Encerramento do projeto.
Estabelece distinção clara entre ciclos de vida do
projeto e ciclo de vida do produto.
Maior ênfase a gestão de programas e portfolios
PMBOK – Guide to the Project
Management Body of Knowledge
Estrutura:
Seção I: A estrutura do gerenciamento de projetos Seção II: A norma de gerenciamento de projetos de
um projeto
Seção III: As áreas de conhecimento em
Seção I: A estrutura do
gerenciamento de projetos
Fornece uma estrutura básica para o entendimento
do gerenciamento de projetos.
Capítulo 1, Introdução, define termos-chave e
fornece uma visão geral do restante do Guia.
Capítulo 2, Ciclo de vida e organização do
projeto, descreve o ambiente no qual os projetos
operam. A equipe de gerenciamento de projetos deve entender este conceito mais amplo. Gerenciar as
atividades do dia a dia do projeto é necessário, mas não suficiente, para garantir o sucesso.
Seção II: A norma de gerenciamento
de projetos de um projeto
Especifica todos os processos de gerenciamento de
projetos usados pela equipe do projeto para gerenciar um projeto.
O Capítulo 3, Processos de gerenciamento de
projetos de um projeto, descreve os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos
(Iniciação, Planejamento, Execução,
Monitoramento e Controle e Encerramento)
necessários para qualquer projeto e os processos de gerenciamento de projetos que os compõem. Esse capítulo descreve a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos.
Seção III: As áreas de conhecimento
em gerenciamento de projetos
Capítulo 4, Integração Capítulo 5, Escopo Capítulo 6, Tempo Capítulo 7, Custos Capítulo 8, Qualidade Capítulo 9, Recursos Humanos Capítulo 10, Comunicações
Capítulo 11, Riscos
Seção III: As áreas de conhecimento
em gerenciamento de projetos
Seção III: As áreas de conhecimento
em gerenciamento de projetos
PMP - Project Management Professional
Certificação Profissional reconhecida internacionalmente,
obtida por meio de formação específica e formal na área,
experiência comprovada e prova.
Deve ser renovada a cada 3 anos, por meio de comprovação
de atividades realizadas no período que são mensuradas em PDU (Professional Development Units).
Aprimora a empregabilidade (ver material sobre
empregabilidade), aumentando as oportunidades e chances de progresso profissional, além de gerar maior confiança por
Capítulo 1
IntroduçãoProjeto
Segundo o PMI, “É um empreendimento temporário
que tem por finalidade criar um produto, serviço ou resultado único”.
Projeto
Segundo a norma ISO 10.006 (Diretrizes para Qualidade
no Gerenciamento de Projetos), é “um processo único,
consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas, com datas para início e término, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo custo e recursos”.
Projeto
Trata-se de um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma sequência lógica de eventos, com início, meio e fim claros, que se destina a atingir um objetivo explícito e definido (se não existir ou for impossível, deve ser cancelado), sendo conduzido por
pessoas (núcleo da condução), dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Projeto
É bem-sucedido quanto atende (ou excede) às
expectativas (documentadas na fase de
planejamento do escopo; representam resultados práticos, verificáveis quanto a sua conclusão e
conformidade) dos stakeholders.
Para sabermos se temos um projeto, perguntamos:
(1) É único? (2) Tem prazo limitado? (3) Existe uma maneira de medir se está concluído? (4) É possível saber se os stakeholders estão satisfeitos?
Exemplos de Projetos
Desenvolvimento de um novo produto ou serviço
Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de
uma organização
Projeto de um novo veículo de transporte
Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações
novo ou modificado
Construção de um prédio ou instalação
Construção de um sistema de abastecimento de água para
uma comunidade
Realizar uma campanha por um cargo político
Implementação de um novo procedimento ou processo de
negócios
Operação
Procedimentos contínuos e repetitivos que mantêm a
rotina e o funcionamento das organizações. Exemplos:
Compra de materiais;
Fabricação de uma carro;
Gerenciamento de uma rede de computadores; Manutenção contínua de uma planta industrial; Venda de Produtos;
Projeto e Operação
Compartilham as seguintes características:
Realizados por pessoas.
Restringido por recursos limitados Planejado, executado e controlado.
Diferem principalmente no fato de que:
As operações são contínuas e repetitivas, enquanto os
Projeto e Operação
Os objetivos dos projetos e das operações são
fundamentalmente diferentes.
A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em
seguida, terminar.
Por outro lado, o objetivo de uma operação contínua é
Projeto
ü Temporário ü Original ü Multifuncional ü Mandato Específico ü Resultado Esperado ü Foco na IntegraçãoOperação
ü Permanente ü Repetitiva ü Funcional ü Rotina ü Resultado Padronizado ü Foco na DisciplinaProjeto e Operação
Projeto Operação
Construção do software XPTO. Gerar relatório gerencial mensal.
Viagem de férias ao Nordeste. Matricular alunos.
Casamento. Atender requerimentos.
Construção de uma casa. Apropriar horas de trabalho.
Projetos e estratégia
Os projetos são meios de organizar atividades que NÃO
podem ser atendidas dentro dos limites operacionais das organizações.
Os projetos são freqüentemente utilizados para
implementar o planejamento estratégico das organizações.
Considerações Estratégicas
Exemplos:
Demanda de mercado (falta de gasolina)
Necessidade organizacional (aumentar sua receita) Solicitação de um cliente (atender a um novo parque
industrial)
Avanço tecnológico (nova geração de videogames baseada
no lançamento de um equipamento)
Requisito legal (manuseio de um material tóxico, cuidados
Gerenciamento de projetos
É a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim
de atender aos seus requisitos.
É realizado pela aplicação e integração dos seguintes
grupos de processos de gerenciamento de projetos:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.
Gerenciamento de projetos
Abrange principalmente:
Identificação das necessidades
Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis Balanceamento das demandas conflitantes de
qualidade, escopo, tempo e custo
Adaptação das especificações, dos planos e da
abordagem às diferentes preocupações e expectativas das partes interessadas (stakeholders)
Restrições
Qualquer fator que iniba ou limite a atuação da
equipe de projeto
Os gerentes de projetos freqüentemente falam de
uma “restrição tripla”: escopo, tempo e custo, que afetam-se mutuamente e representam
necessidades conflitantes
O gerenciamento da qualidade é influenciado pelo
balanceamento desses três fatores
Devem ser mencionadas no Termo de Abertura e
Restrições
Projetos de alta qualidade entregam o produto, serviço
ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento.
A relação entre esses fatores ocorre de tal forma que se
algum dos três fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado.
Premissas
O que se supõe verdadeiro e disponível;
Devem ser documentadas no Termo de Abertura e na
Declaração de Escopo;
Podem constituir-se em Fatores Críticos de Sucesso
Organização dos Projetos
1. Programa2. Portfólio 3. Subprojeto
1. Programa
Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo
coordenado para a obtenção de sinergia e controle
Podem incluir elementos de trabalho relacionado, fora
do escopo dos projetos do programa.
O programa de um novo modelo de carro pode incluir
a fabricação continua na linha de montagem
Há benefícios estratégicos próprios do programa
Diz-se que há união de projetos com interesse estático
2. Portfólio
Conjunto de projetos ou programas agrupados para visando o
gerenciamento eficaz e os objetivos estratégicos
Os componentes NÃO são necessariamente interdependentes ou
diretamente relacionados (não há interesse apenas estático)
Servem para alocar recursos financeiros (orçamento)
Podem ter como base categorias de risco/premiação, linhas de
negócios específicas, tipos de projetos (infraestrutura, melhoria dos processos)
Podem ter metas específicas, de modo a maximizar o valor do
portfólio, em função dos objetivos estratégicos.
Servem para equilibrar investimentos, para o uso eficiente dos recursos.
Podem ser atribuídos a diretores e equipes de gerenciamento
que assumem a responsabilidade de gerenciá-los
3. Subprojeto
Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis.
Os subprojetos podem ser contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na organização executora. Por exemplo,
subprojetos:
Baseados no processo do projeto, como uma fase específica no
ciclo de vida do projeto
Que demandem habilidades específicas (encanadores, eletricistas em
um projeto de construção)
Que envolvem tecnologia especializada (testes automatizados de
programas de computador)
Em projetos muito grandes, os subprojetos podem consistir em uma série de subprojetos menores.
4. PMO - Project Management Office
Recursos compartilhados e coordenados
Identificação e desenvolvimento de metodologia,
melhores práticas e normas de gerenciamento de projetos
Centralização e gerenciamento das informações
para políticas, procedimentos, modelos e outras documentações compartilhadas do projeto
Gerenciamento de configuração centralizado em
4. PMO - Project Management Office
Repositório e gerenciamento centralizados para riscos
compartilhados e exclusivos para todos os projetos
Escritório central para operação e gerenciamento de
ferramentas do projeto, como software de gerenciamento
de projetos para toda a empresa
Coordenação central de gerenciamento das comunicações
entre projetos
Aconselhamento para gerentes de projetos
Monitoramento central de todos os prazos e orçamentos
do projeto da empresa
Coordenação dos padrões de qualidade globais do projeto
entre o gerente de projetos e qualquer pessoal interno ou externo de qualidade ou organização de normalização.
Figu ra 1 -1 . I nt er aç ões d e ger enciame nt o d e p ro jet os, p ro gr ama s e p or tfó lio s
T ab ela 1 -1 . Resu mo co mp ar at iv o d e ger enciame nt o d e p ro jet os, p ro gr ama s e p or tfó lio s
Capítulo 2
Ciclo de Vida e Organização do ProjetoO ciclo de vida do projeto
A organização ou os gerentes de projetos podem
dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial
Coletivamente, essas fases são conhecidas como o
ciclo de vida do projeto. Muitas organizações
identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem usados em todos os seus projetos.
O ciclo de vida do projeto
Conecta o início de um projeto ao seu final Divide o projeto em fases
Define que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase Define quando as entregas devem ser geradas em cada fase e
como cada entrega é revisada, verificada e validada
Define quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a
engenharia simultânea exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o projeto)
O ciclo de vida do projeto
A equipe de gerenciamento de projetos é responsável
por determinar o que é adequado para um projeto específico.
A organização ou a equipe de gerenciamento de projetos
deve decidir como essas atividades serão abordadas no contexto e nas circunstâncias do projeto para o qual o
Figu ra 2 -1 . N ív el típ ico d e cu st os e p es so al ao lo ng o d o ciclo d e vid a d o p ro jet o
Figu ra 2 -2 . I mp ac to d a var iáv el co m b as e no temp o d ec or rid o d o p ro jet o
Figu ra 2 -3 . Ex em p lo d e p ro jet o d e f as e ú nica
Figu ra 2 -4 . Ex em p lo d e p ro jet o co m fas es or gan iz ad as se qu encialment e
Figu ra 2 -5 . Ex em p lo d e p ro jet o co m fas es so b rep ost as Tempo
Figu ra 2 -6 . A r ela çã o ent re as p art es int eress ad as e o p ro jet o
Estruturas organizacionais
Funcional
Matricial fraca
Matricial balanceada
Matricial forte
Por projetos
T ab ela 2 -1 . I nf lu ênc ias o rganiz ac io nais no s p ro jet os
Influências Organizacionais
Sistemas organizacionais
preparados ou não para o gerenciamento de projetos
Culturas e estilos organizacionais
Normas, crenças, expectativas e valores compartilhados Políticas e procedimentos
Visão das relações de autoridade
Ética do trabalho e horas de trabalho.
Gerente de projetos
É a pessoa (ou equipe) responsável pela realização
dos objetivos do projeto
É o empreendedor do projeto
É o responsável por assegurar que as técnicas e
ferramentas de gerenciamento de projetos sejam
aplicadas e seguidas
O PMP deve garantir, adicionalmente, a adoção do
Gerente de projetos
Perfil:
Solucionador de problemas (de forma
duradoura, atacando as causas),
Empreendedor (análise, julgamento, senso prático
e capacidade de decisão).
Generalistas (aptidões técnicas específicas não
são pré-requisitos, apesar de ajudarem).
São como empresários e devem possuir visão e formação ampla e grandes habilidades gerenciais
(comunicação, planejamento, organização,
controle, estratégia, conhecimento organizacional e conhecimento especializado).
Gerente de projetos
Perfil:
Supervisão e gerenciamento de times de trabalho (delegação de responsabilidades,
estruturação, consideração e respeito, flexibilidade, cooperação, resolução de conflitos, ética).
Habilidades interpessoais (comunicação oral,
influência no grupo, negociação, ascendência de
Gerente de projetos
Habilidades: Comunicação Planejamento Orçamento Resolução de conflitos Negociação e influência LiderançaStakeholders
1. PMO e Gerente de Projetos
2. Como definir as partes interessadas 3. Principais partes interessadas
4. Relação entre as partes interessadas 5. Influência das partes interessadas
1. PMO e Gerente de Projetos
Objetivos e requisitos diferentes, mas alinhados com
as necessidades estratégicas da organização.
Um gerente de projetos é responsável pelo
atendimento de objetivos específicos do projeto, enquanto o PMO tem atribuições empresariais.
O gerente de projetos concentra-se nos objetivos
especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia mudanças do escopo de programas, podendo
enxergá-las como oportunidades para alcançar objetivos de negócios.
1. PMO e Gerente de Projetos
O gerente de projetos controla recursos do projeto para
atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto, enquanto o PMO otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.
O gerente de projetos gerencia o escopo, o cronograma,
o custo e a qualidade dos produtos dos pacotes de trabalho, enquanto o PMO gerencia o risco global, a oportunidade global e as interdependências entre os projetos.
O gerente de projetos informa sobre o progresso do
projeto e outras informações específicas do projeto,
enquanto o PMO fornece relatórios consolidados e visão empresarial de projetos sob sua supervisão.
2. Partes interessadas no projeto
São pessoas e organizações ativamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos precisa
identificar as partes interessadas, determinar suas
necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos
3. Principais partes interessadas
Gerente de projetos Cliente/usuário
Organização executora
Membros da equipe do projeto
Equipe de gerenciamento de projetos Patrocinador
Influenciadores PMO
4. A relação entre as partes
interessadas e o projeto
5. Influência das partes
Seqüência típica de fases no ciclo
de vida de um projeto
Ciclo de vida do projeto e o ciclo
de vida do produto
Normalmente, o ciclo de vida do projeto está contido no
ciclo de vida do produto
Um estudo de viabilidade ou qualquer outro estudo
preliminar ao projeto de desenvolvimento do produto trata-se de um projeto a parte que também compõe o ciclo de vida do produto
Estudo de Viabilidade
Pode ser parte do projeto ou uma fase no ciclo de vida
do projeto.
Usado para determinar a probabilidade do projeto ser
bem-sucedido e verificar se é oportuno e atende aos interesses estratégicos da organização.
Exemplo
O desenvolvimento de uma fábrica de processamento
de produtos químicos começa com a engenharia de processos que define as características do processo.
Essas características são usadas para projetar as
principais unidades de processamento.
Essas informações tornam-se a base do projeto de
engenharia, que define tanto o layout detalhado da fábrica quanto as características mecânicas das
Exemplo (Continuação)
Tudo isso resulta em desenhos de projeto elaborados
para produzir desenhos de fabricação e construção.
Durante a construção, são feitas interpretações e
adaptações conforme necessário, que estão sujeitas à devida aprovação.
Essa elaboração adicional das entregas é capturada na
forma de desenhos “as built” (conforme construído) e são feitos ajustes operacionais finais durante os
Fatores Ambientais da Empresa
São externos ao projeto e podem ter influência
significativa no seu sucesso.
Devem conter informações sobre: Cultura e
estrutura organizacional, padrões governamentais ou do setor, infra-estrutura, recursos humanos,
administração de pessoal, sistemas de autorização do trabalho, tolerância a risco dos stakeholders, bancos de dados comerciais, sistemas de informações do gerenciamento de projetos.
Ativos de Processos
Organizacionais
Referem-se a políticas, instruções e procedimentos para a
condução do trabalho do projeto.
Incluem-se as informações históricas sobre o que a
Produto e Projeto: Escopo
A relação entre o escopo do produto e o escopo do
projeto é discutida no Capítulo 5 do PMBOK.
Escopo do produto. As características e funções
que descrevem um produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser
realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções
Exemplo
O produto de um projeto de desenvolvimento econômico
pode inicialmente ser definido como: “Melhorar a qualidade de vida dos residentes de menor renda da comunidade X.”
Conforme o projeto continua, os produtos podem ser descritos de forma mais específica como, por exemplo:
“Oferecer acesso a alimentação e água a 500 residentes de
baixa renda da comunidade X.” A próxima etapa da elaboração progressiva poderia enfocar exclusivamente o aumento da
produção agrícola e da comercialização, com o fornecimento de água sendo considerado uma prioridade secundária a ser iniciada quando o componente agrícola estivesse em estágio avançado.
Elaboração progressiva
Característica de projetos que integra os conceitos
de temporário e exclusivo.
Significa desenvolver em etapas e continuar por
incrementos.
O escopo do projeto será descrito de maneira geral
no início do projeto e se tornará mais explícito e
detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas.
Não deve ser confundida com aumento do escopo
Custos e pessoal do projeto ao
longo do ciclo de vida
Relação entre o produto e os
ciclos de vida do projeto
Origem do projeto (necessidade)
Demandas de mercado:
1. Solicitação do cliente. 2. Resposta à concorrência. 3. Requisito ou exigência legal.
Demandas internas:
Necessidade de reestruturação/organização.
Necessidade de melhoria ou desenvolvimento de novos
Entendendo a origem do projeto
A partir de um ideia vaga da razão do projeto, faz-se
cinco perguntas:
1. Quem são/serão os stakeholders chave do projeto?
2. O que os stakeholders chave entendem que é o objetivo do
projeto?
3. Como os stakeholders chave do projeto se veem
participando do projeto (desempenhando que papel)?
4. Os stakeholders chave estão dispostos e preparados para
alocar recursos ou se auto alocarem (se for o caso) no projeto?
5. Quais são os produtos/serviços esperados pelos stakeholders
Entendendo a origem do projeto
Essas perguntas são fundamentais para que o Gerente do
Projeto identifique e trate as diferenças de entendimento, nivele as expectativas, identifique e antecipe o tratamento de possíveis problemas e riscos e identifique “o norte” que ele terá que perseguir para planejar
Capítulo 3
Processos de Gerenciamento de ProjetosFig. 3 -1 . G ru p os d e p ro ce ss os
Fig. 3 -2 . G ru p os d e p ro ce ss os in ter agem em u ma fas e ou p ro jet o
Fig. 3 -3 . I nt er aç ões no s p ro ce ss os d e ger enciame nt o d e p ro jet os
T ab ela 3 -1 . M ap ea ment o d e gr u p os d e p ro ce ss os e ár ea d e co nh ec iment o
Figu ra 3 -4 . Li mit es d o p ro jet o
Figu ra 3 -5 . G ru p o d e p ro ce ss os in iciaç ão
Figu ra 3 -8 . G ru p o d e p ro ce ss os p lanejament o
Figu ra 3 -2 9 . G ru p o d e p ro ce ss os ex ec u çã o
Figu ra 3 -2 9 . G ru p o d e p ro ce ss os mo ni to rame nt o e co nt ro le
Figu ra 3 -4 9 . G ru p o d e p ro ce ss os ence rr ame nt o
Prática: Criação de um negócio
Um cliente deseja criar um novo empreendimento e nomeou você como gerente do projeto. Solicita-se:
1. Descreva um Termo de Abertura hipotético. Lembre-se
de que o esse documento, além de nomear o gerente de projeto, define o porquê estratégico do projeto.
2. Descreva o escopo do produto: quais as características do
produto, resultado ou serviços exclusivo a ser produzido pelo projeto.
3. Descreva o escopo do projeto: o que será feito para se
chegar ao resultado mencionado no item anterior. Liste todos os processos que conseguir levantar e os classifique em processos de gerenciamento de projeto e
Figu ra 4 -3 . D es env olv er o T er mo d e A b er tu ra
Figu ra. 4 -5 . D es env olv er o p lano d e ger enciame nt o d o p ro jet o
Figu ra. 4 -7 . O rient ar e ger enciar a ex ec u çã o do p ro jet o
Figu ra. 4 -9 . M oni to rar e co nt ro lar o tr ab alho d o p ro jet o
Figu ra. 4 -1 1 . Realiz ar o co nt ro le in tegr ad o d e mu d anças
Figu ra 4 -11 . En ce rr ar o p ro jet o ou fas e
