O serviço ao cliente e a competitividade das empresas

O serviço ao cliente e a competitividade das empresas

Resumo

Este artigo aborda o serviço ao cliente como uma alternativa para a diferenciação e o posicionamento competitivo das empresas perante o mercado. Para tanto, o serviço ao cliente é enfocado como uma nova forma de atuação das empresas, apresentando seus elementos (pré-transacionais, transacionais e pós-transacionais), reconhecendo-o, também, como uma importante fonte de vantagem competitiva. Finalmente, a orientação para mercado é sugerida como um esteio legítimo e profícuo para a implementação e o desenvolvimento do serviço ao cliente para as empresas.

Palavras-chave: Serviço ao Cliente, Posicionamento Competitivo, Estratégia.

1. Introdução

Os serviços ao cliente se transformaram em um assunto recorrente, tanto na literatura pertinente ao Marketing, quanto na literatura proveniente da área de Operações e Logística. Diversos autores vêm aprofundando o entendimento em torno do tema, ampliando a

consistência e aplicabilidade do constructo no escopo estratégico das organizações. Ao abordar temas como competitividade, sustentabilidade e perenização dos negócios e

aumento da performance organizacional, emergem outros temas correlatos e complementares. Daí a importância de se tratar o serviço ao cliente como uma forma de agregação de valor aos clientes, ampliando os benefícios provenientes da oferta de cada empresa. Como decorrência disso, é inevitável que se faça uma relação direta entre a obtenção de uma fonte de vantagem competitiva sustentável ao longo do tempo, o serviço ao cliente e uma filosofia empresarial coerente com tal encadeamento lógico, a orientação para mercado.

Não basta, apenas, imitar concorrentes bem-sucedidos, há que se ter a convicção de que a empresa, orientada para o mercado, poderá melhor entender e atender seus clientes, construindo uma oferta de valor agregado e percebido pelos clientes, fazendo com que, por meio de diferenciais competitivos, os clientes atuais mantenham sua preferência por determinado fornecedor e que novos clientes se sintam atraídos por este tipo de oferta. Independentemente do que se trate o núcleo da oferta de uma empresa, seja produto, seja serviço, é inegável que o serviço ao cliente surge, e está se consolidando, como uma significativa oportunidade de diferenciação perante os competidores.

Sendo assim, o objetivo central do artigo é resgatar alguns pressupostos básicos do serviço ao cliente, estabelecendo uma forte relação com aspectos filosóficos e estratégicos das empresas na busca e na manutenção de vantagens competitivas sustentáveis e de um posicionamento mercadológico coerente e consistente. Com isso, pretende-se elevar o serviço ao cliente como um fator de competitividade e/ou de diferenciação em relação aos concorrentes, o que pode, inclusive, resultar em um desempenho organizacional (lucratividade e rentabilidade) superior.

2. A “servicilização” do produto e a “produtilização” do serviço

Em artigo publicado em 1972, pela Harvard Business Review, Theodore Levitt já apregoava que a distinção entre empresas prestadoras de serviços e fabricantes de produtos não era relevante, uma vez que há somente empresas cuja dimensão “serviço” é mais ou menos significativa do que para outras, enfatizando que todas as organizações, indistintamente, estão

inseridas em negócios de serviços. Ou seja, os clientes não compram produtos, nem serviços, mas sim os benefícios que tais produtos ou serviços lhes proporcionam (LEVITT, 1980; GRÖNROOS, 2000). “A fronteira entre produtos e serviços está desaparecendo rapidamente. O que antes parecia ser uma polaridade rígida, atualmente está se tornando um híbrido: a servicilização dos produtos e a produtilização dos serviços” (McKENNA, 1993, p.16).

Considerando a representatividade dos serviços na economia global, Téboul (1999) reflete sobre essa realidade, trazendo à luz da discussão, como conseqüência, o grau elevado de personalização e interação das empresas com seus clientes em um meio amplamente desregulamentado e competitivo, no qual os clientes são cada vez mais exigentes, até pelo fato de existirem fornecedores alternativos e produtos e/ou serviços substitutos.

Assim, os prestadores de serviços estão inserindo à atividade alguns aspectos tangíveis da área de produção, aumentando o valor dos serviços, tais como padronização ou customização, confiabilidade e programas de qualidade. Por outro lado, empresas que trabalham com produtos estão cada vez mais entendendo a importância de agregar valor aos seus produtos pela adição de serviços complementares (serviço ao cliente), uma vez que os clientes percebem e passam a exigir tal valor, não mais adquirindo um bem ou um serviço, mas um benefício que acaba sendo o resultado de um híbrido produto-serviço.

3. Serviço ao cliente: uma nova forma de atuação das empresas

O serviço ao cliente está se caracterizando como um fator de mudança na forma de atuação das empresas por estar presente em praticamente qualquer tipo de oferta (WRIGHT et al., 1997). Além disso, o nível de serviço ao cliente pode influenciar diretamente a satisfação do cliente (ZEITHAML et al., 1990; INNIS; LA LONDE, 1994; HESKETT et al., 1997) e, por conseqüência, o resultado das organizações frente aos seus competidores (OZMENT; CHARD, 1986; STERLING; LAMBERT, 1987; WRIGHT et al., 1997; BOWEN et al., 1989; BOLTON; LEMON, 1999; GRÖNROOS, 2000; STOCK; LAMBERT, 2001).

Dessa forma, o objetivo central do serviço ao cliente, para as empresas, repousa na repetição de compras do cliente, resultando em sua retenção ou lealdade (VAVRA; PRUDEN, 1998). Ainda para esses autores, a criação de valor na oferta, que pudesse levar a esse tipo de resultado, deveria ser trabalhada tanto no momento anterior à experimentação do produto ou do serviço, com ações relativas à comunicação, quanto posteriormente, quando o produto ou o serviço já é conhecido, implementando ações relativas à manutenção dos padrões de qualidade, com o estabelecimento de relacionamentos duradouros com os clientes e pela facilitação dos processos de compra e entrega do produto ou do serviço.

De acordo com Berman e Evans (1995), os serviços ao cliente se caracterizam como atividades identificáveis, porém, intangíveis, que têm como propósito atrair e manter os clientes, maximizando as vendas e os lucros. Alguns autores, por sua vez, abordam o serviço ao cliente como uma forma de orientação da empresa que busca seu diferencial na satisfação dos clientes por meio da prestação de serviços, o que inclui a distribuição física de produtos, os serviços agregados a eles e qualquer outro serviço relacionado ao cliente (BOWEN et al., 1989; GRÖNROOS, 2000; BOWERSOX; CLOSS, 2001).

Um conceito bastante difundido na literatura é o proposto pela ICSA – The International Customer Service Association, que defende que o serviço ao cliente trata-se de funções intrínsecas a um negócio que têm como principal responsabilidade a satisfação do cliente, provendo-a por intermédio do cumprimento da demanda de pedidos e/ou da necessidade de disponibilização de informações (ICSA CERTIFICATION).

Basicamente, o serviço ao cliente pode ser entendido em três dimensões: (i) como uma

desde que possa ser mensurado com precisão, e (iii) como uma filosofia de gestão, salientando-se a importância da função de marketing, a qual deve ser orientada para o cliente (LA LONDE; ZINSZER, 1976). E, com base em tais dimensões, La Londe et al. (1988) defendem que o serviço ao cliente é um processo que deve propiciar benefícios significativos de valor agregado à cadeia de suprimentos como um todo, de maneira eficiente em termos de custos, e não somente aos clientes (BOWERSOX; CLOSS, 2001).

A dimensão filosófica proposta por La Londe e Zinszer (1976), pode ser compreendida, também, como uma visão estratégica da empresa, orientando-a em seu processo de tomada de decisões, na definição de seu posicionamento e na implementação de ações mercadológicas, propiciando o desenvolvimento de uma cadeia de valor diferenciada (PORTER, 1985). Tal

visão estratégica repousa em quatro pilares básicos: no serviço de entrega (logística), na estratégia operacional (coordenação interfuncional), no conceito do serviço (agregação de

valor à oferta) e nos segmentos de mercado em que a empresa atua (HESKETT et al., 1997).

4. Elementos do serviço ao cliente

O serviço ao cliente está fortemente relacionado à interação existente entre o fornecedor e o cliente. Considerando a interação entre as partes, o serviço ao cliente, em essência, pode ser examinado a partir de três elementos: pré-transacionais, transacionais e pós-transacionais. Os elementos pré-transacionais do serviço ao cliente são aqueles relacionados à política de serviços e aos programas da organização, à estrutura e aos recursos disponíveis, bem como à flexibilidade do sistema de entrega dos serviços. Os elementos transacionais são aqueles atributos diretamente envolvidos na performance da função de distribuição física, como, por exemplo, a confiabilidade do produto e a responsividade da entrega. Finalmente, os

elementos pós-transacionais são os que propiciam o suporte necessário ao produto enquanto

este estiver em uso, como, por exemplo, garantia de produto, reposição de peças e/ou componentes, assistência técnica, tratamento das reclamações de clientes e, até mesmo, a substituição do produto (LA LONDE; ZINSZER, 1976; CHRISTOPHER, 1997).

Para facilitar o entendimento dos três tipos de elementos que configuram o serviço ao cliente, segue o Quadro 1, o qual resgata alguns exemplos ilustrativos:

Elementos do Serviço ao Cliente

Pré-Transacionais Transacionais Pós-Transacionais

Política formal de serviços ao cliente Disponibilidade e nível de estoque Instalação e garantia

Estrutura organizacional Ciclo do pedido Assistência técnica (reparos)

Acessibilidade à empresa Informações sobre a posição do _pedido Disponibilidade de peças de _reposição

Flexibilidade do sistema Cumprimento do pedido (itens) Substituição temporária de _{produtos em reparo}

Informações ao cliente Confiabilidade na entrega Rastreabilidade do produto

Serviços técnicos Informações ao cliente

Tratamento às reclamações de clientes

Fonte: Adaptado de La Londe e Zinszer (1976); Christopher (1997) e Stock e Lambert (2001). Quadro 1 – Exemplos para cada tipo de elemento do serviço ao cliente

Empresas que pretendem se posicionar como uma oferta de serviços de valor superior, devem, inicialmente, entender como seus clientes avaliam ou julgam os serviços, identificando o que eles mais valorizam (HOOLEY et al., 2001). Assim, os elementos do serviço ao cliente podem ser utilizados no sentido de agregar valor ao produto ofertado pela empresa em relação às suas características (features) e benefícios que proporciona ao cliente.

concretizar se o mesmo for percebido pelos clientes, devendo resultar em atividades exclusivas ou específicas que aumentem a eficiência e a eficácia da empresa, fortalecendo os acordos e o relacionamento com os clientes (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Como o valor é um constructo que está intimamente relacionado à percepção dos clientes em relação aos benefícios obtidos em contrapartida aos sacrifícios incorridos para sua obtenção (ZEITHAML, 1988; SIRDESHMUKH et. al., 2002), a qualidade do produto torna-se imprescindível, tanto para a satisfação, quanto para a percepção de valor dos clientes.

5. Os serviços ao cliente como fonte de vantagem competitiva

Uma vantagem competitiva sustentável existe quando a estratégia de criação de valor adotada por uma empresa não está sendo implementada pelos concorrentes atuais ou potenciais, e quando tais competidores não são capazes de imitar, nem por meio da duplicação nem da substituição, os benefícios provenientes de tal estratégia (ROWE; BARNES, 1998).

De acordo com Porter (1985), uma vantagem competitiva sustentável no longo prazo é o esteio fundamental para o desempenho acima da média das organizações. O autor amplia a discussão afirmando que tal vantagem competitiva pode advir de três estratégias genéricas, que são: liderança em custo, diferenciação e enfoque (escolha de um ambiente competitivo estrito). Entretanto, o grande perigo é a não-definição, por parte da empresa, de qual estratégia adotar, dificultando o estabelecimento ou a consolidação de um posicionamento mercadológico. A indefinição estratégica ou a falta de um posicionamento de mercado fará com que a empresa venha a não possuir qualquer vantagem competitiva em relação aos concorrentes, a qual está intimamente relacionada à criação de valor para o cliente, podendo advir, principalmente, ou da redução do custo ao comprador, ou da elevação do desempenho. Quando uma empresa insere sua oferta no mercado e deseja torná-la competitiva, surge uma decisão crucial para o seu sucesso ao longo do tempo. E esta decisão está relacionada ao seu posicionamento (BERKOWITZ et al., 2000). Posicionamento este que diz respeito a como o mercado percebe tal oferta e a própria empresa, sua estrutura, marca, imagem e reputação, ou seja, é o lugar que a oferta ocupa na mente dos clientes atuais e/ou potenciais (RIES; TROUT, 1993). Aliás, Trout e Rivkin (1996, p. 55) comentam, de maneira pertinente, que: “Posicionar-se é simplesmente “Posicionar-se concentrar em uma idéia – ou mesmo em uma palavra – que defina a empresa [e o significado desejado para a sua oferta] nas mentes dos [clientes]”.

Os serviços ao cliente representam uma importante fonte de diferencial competitivo, pois se caracterizam como um aspecto intrínseco a praticamente todo e qualquer produto ofertado (GRÖNROOS, 2000), tendo a finalidade de ajustá-lo ou adaptá-lo às expectativas dos clientes (KOTLER, 2000). Dessa forma, alcançar e manter um nível superior de serviços que confira à empresa uma vantagem competitiva deve iniciar pelo entendimento das necessidades e desejos dos clientes e pelo gerenciamento do atendimento aos mesmos (ALBRECHT, 1994). Além de serem um importante meio de diferenciação na compra de diversos tipos de produto, os serviços, se prestados em um nível de qualidade superior ou de excelência, podem criar um vínculo significativo entre o fornecedor e o cliente, tornando-o menos propenso a buscar alternativas de fornecimento e menos suscetível a ofertas de preços mais baixos por parte da concorrência, agindo, portanto, como uma barreira à entrada de novos competidores ou à substituição de fornecedor (HOOLEY et al., 2001).

No entanto, La Londe e Zinzser (1976) salientam que a diferenciação, na verdade, se dará na forma como a empresa presta seus serviços, não apenas cumprindo uma exigência de mercado, mas suprindo e/ou excedendo as expectativas de seus clientes, utilizando os serviços ao cliente, efetivamente, como uma fonte de diferenciação e, por conseqüência, de uma vantagem competitiva sustentável frente à concorrência. A diferença entre as empresas, deste

modo, é evidenciada na forma como o serviço ao cliente é desempenhado, o que reforça a dimensão filosófica do serviço ao cliente, compreendida como a utilização dos serviços de forma estratégica pela empresa no intuito de estabelecer um diferencial competitivo.

Logicamente, a criação de valor superior resulta de uma gestão equilibrada dos condutores de valor da empresa, ou seja, dos ativos ou recursos disponíveis (sistemas de informação, sistemas operacionais e equipamentos que melhorem a eficiência do serviço), das habilidades exclusivas de determinadas áreas (área comercial orientada aos clientes, habilidades relacionais do marketing e gestão de projetos), da cultura corporativa, de sua organização em relação aos seus processos e da qualidade dos recursos humanos; que podem vir a sustentar uma vantagem competitiva (MATTHYSSENS; VANDENBEMPT, 1998; CLARK, 2004). Percebe-se, então, que as áreas de Marketing e de Operações e Logística precisam estar integradas, vivenciando, na prática, os conceitos de sinergia e coordenação interfuncional (RINEHART et al., 1989; EMERSON; GRIMM, 1998). Para Stock e Lambert (2001), há uma relação significativa entre as definições provenientes do Marketing e da Logística, tanto no que se refere à satisfação de clientes, quanto à maximização do lucro da empresa no longo prazo e à redução de seu custo total, dado um nível aceitável de serviço ao cliente.

Essa nova realidade, a qual ainda deve ser melhor difundida no meio empresarial, pressupõe a interface desejável entre o Composto Mercadológico da empresa (produto, preço, canais de distribuição e comunicação) e suas respectivas decisões e ações, e os aspectos estruturais ligados à Logística (instalações, estoque, processamento de pedidos e transporte) (RINEHART et al., 1989). Por isso, um dos indicativos mais expressivos dessa nova realidade, ou um elo de ligação entre essas áreas de extrema importância estratégica para os negócios, é o serviço ao cliente. De certa forma, a empresa que formaliza sua política de serviço ao cliente, que inclui disponibilidade de estoque, velocidade de entrega e acurácia (DORNIER et al., 2000) e atendimento aos clientes (BOWERSOX; CLOSS, 2001), operacionalizando-a, demonstra estar dando o primeiro passo rumo ao sucesso.

6. Orientação para mercado e relacionamentos com clientes

Day (1994) observa que a orientação para mercado tem sido enfocada como um tema crucial no estudo de questões atinentes à área mercadológica, principalmente pelas mudanças ocorridas no mercado e intensificação na competitividade no ambiente de negócios (PELHAM, 1997), e pelo fato de que as expectativas, necessidades e desejos dos clientes constituem um processo evolutivo. Com base nesses argumentos, relacionar a orientação para mercado com o estabelecimento, manutenção e desenvolvimento de relacionamentos mais estreitos com os clientes torna-se oportuno e justificável.

A orientação para mercado, de acordo com Narver e Slater (1990), é compreendida por três componentes fundamentais: (i) a orientação para o cliente, (ii) a orientação para a concorrência e (iii) a coordenação interfuncional (estratégia operacional). A orientação para o cliente deve contemplar um conhecimento aprofundado sobre o mercado-alvo da empresa no que diz respeito à criação sistemática de valor ao cliente. A orientação para a concorrência pressupõe que a empresa deva conhecer os pontos fortes e fracos de concorrentes atuais e potenciais. Finalmente, a coordenação interfuncional, que abarca a utilização integrada dos recursos organizacionais na criação de uma oferta de valor superior aos clientes.

Além desses elementos comportamentais, os autores propõem, ainda, o foco no longo prazo, baseado na construção de uma cultura corporativa coerente com este tipo de direcionamento estratégico, e na lucratividade, caracterizada como sendo um objetivo do negócio. Nesse contexto, Slater e Narver (1995) postulam que a orientação para o mercado é valiosa porque faz com que a organização enfoque a busca contínua de informações sobre seu mercado-alvo

e sobre as competências e limitações dos competidores, empregando essas informações na criação sistemática de valor superior ao cliente.

Sob uma perspectiva mais filosófica, inicialmente, Deshpandé et al. (1993) definiram a orientação para mercado como um conjunto de crenças organizacionais que colocam os interesses do cliente em primeiro lugar no intuito de desenvolver e consolidar a lucratividade da empresa no longo prazo. Com a evolução de seus estudos, Deshpandé e Farley (1998) redefinem o conceito de orientação para mercado, passando a defender que tal constructo trata-se de um conjunto de processos e atividades interfuncionais que deve estar voltado à satisfação de clientes e direcionado pelo conhecimento de suas necessidades e desejos.

Para Kohli e Jaworski (1990), o conceito de orientação para mercado está relacionado à geração de inteligência empresarial, advinda do conhecimento que se refere às necessidades atuais e futuras dos clientes, perpassando a organização como um todo e resultando em ações efetivas. A orientação para mercado, vista como um sistema de valor de toda a organização, determina normas firmes e consistentes para o compartilhamento de informações e para a busca de consenso quanto ao significado das mesmas (JAWORSKI; KOHLI, 1993).

Por isso, autores como Slater e Narver (1996) e Matsuno e Mentzer (2000) vêm estudando os tipos de estratégia adotados pelas empresas, sua relação com a orientação para mercado e o desempenho organizacional. Neste sentido, há uma necessidade latente em relação à definição do escopo das estratégias de negócio orientadas ao serviço, associando-lhes uma orientação de longo prazo (HOMBURG et al., 2002). Entende-se, portanto, que a orientação para mercado contribui para a prática de relacionamentos mais estreitos entre as empresas e seus clientes, ainda mais ao considerar as empresas que adotam o serviço como forma de diferenciação.

7. Considerações finais

Ser o primeiro, em termos de inovação, não garante a liderança de mercado ao longo do tempo, tampouco, sucesso (PARASURAMAN; COLBY, 2002). No entanto, como se pode evidenciar, a economia mundial vem sendo direcionada à prestação de serviços, reforçando a idéia das empresas implantarem e consolidarem o serviço ao cliente como uma alternativa imprescindível à manufatura, agregando valor a suas ofertas.

É oportuno comentar que, não somente como uma fonte de vantagem competitiva sustentável, por meio da diferenciação em relação aos concorrentes, os serviços ao cliente vêm se constituindo como um requisito primordial à inserção das empresas no ambiente competitivo. Sendo assim, as empresas precisam entender que seus clientes não compram apenas produtos e/ou serviços, mas sim os benefícios deles provenientes, aumentando o grau de exigência no momento em que escolhem ou mantêm a preferência por determinado fornecedor.

Nesse sentido, o processo de compra ou de consumo vem se transformando em um processo relacional entre fornecedor e cliente, com maior ou menor interação entre as partes envolvidas, dependendo do tipo de produto e/ou de serviço e da natureza dos negócios. Por isso, as empresas, filosófica e estrategicamente, com foco na definição que melhor traduz seu negócio perante o mercado e no intuito de consolidar seu posicionamento, devem decidir quais são os principais atributos do serviço que são valorizados por seus clientes e quais os serviços que podem e devem ser disponibilizados, e em que nível de qualidade, considerando todos os seus elementos: pré-transacionais, transacionais e pós-transacionais.

É evidente que o lucro é importante, não somente como um fim em si mesmo, mas porque permite à empresa melhorar a sua geração de valor e propiciar incentivos para que os clientes, colaboradores e investidores permaneçam leais à empresa (REICHHELD et al., 2000). Portanto, as empresas que estiverem orientadas ao mercado e perceberem que o serviço ao cliente pode se caracterizar como uma alternativa para agregar valor a suas ofertas e de

aproximação e intimidade com os clientes, poderão, efetivamente, construir uma vantagem competitiva sustentável, posicionando-se como uma proposta de fornecimento diferenciada (PORTER, 1985; KOTLER, 2000; HOOLEY et al., 2001).

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