Plano Estratégico
2014-2017
Elaborado por/Data
Direção 09.10.2013
Aprovado por/Data
Assembleia Geral 31.10.2013
1. INTRODUÇÃO
O Plano Estratégico para 2014-2017 continuará a possibilitar à CERCI contribuir para a qualidade de vida das pessoas com deficiência intelectual e multideficiência, atuando na prevenção, sensibilização, promoção de competências e capacidades e desenvolvimento de atividades, através do fomento de uma comunidade orientada pelo otimismo, motivação e pela não discriminação.
Pretende-se que continue a ser uma ferramenta de trabalho dinâmica, assente na análise do desempenho organizacional e da envolvente interna e externa que permita responder aos condicionalismos e oportunidades internas ou externas que justificarem a sua alteração/reformulação.
Para a análise da envolvente externa este plano continua a adotar as orientações apresentadas em documentos oficiais que enquadram as tendências e políticas sociais, particularmente no que concerne à intervenção com Pessoas com Deficiência e Incapacidades e às linhas orientadoras para a excelência e qualidade do trabalho das Organizações do Terceiro Setor. Para a análise interna adotámos uma dinâmica baseada na constituição de grupos de discussão e partilha de ideias com os colaboradores, clientes e famílias, nos questionários de satisfação às partes interessadas (clientes, colaboradores e parceiros) e em outras informações recolhidas em diversos momentos ao longo da nossa intervenção.
O presente Plano Estratégico será um plano para quatro anos, pensado e construido tendo em conta o percurso desenvolvido pela CERCI e assente na missão, valores e visão para o futuro. Tem na sua base linhas de orientação estratégica e a nossa política da qualidade que convergem para a definição de objetivos e metas que pretendemos alcançar.
2. VISÃO, MISSÃO E VALORES
Missão
Contribuir para a qualidade de vida das pessoas com deficiência intelectual e multideficiência, atuando na prevenção, sensibilização, promoção de competências e capacidades e desenvolvimento de atividades, através do fomento de uma comunidade orientada pelo otimismo, motivação e pela não discriminação.
Visão
A CERCI Lisboa será uma entidade de referência no âmbito da inclusão social, proporcionando melhor qualidade de vida aos seus clientes e múltiplas formas de vivência em comum.
Valores
Otimismo: Assumimos uma atitude positiva e encaramos os desafios como oportunidades!
Dedicação à causa: Assumimos que a nossa ação só tem significado útil se for realizada com interesse, empenho e dedicação!
Éticanos procedimentos: Assumimos que toda a ação é determinada por princípios éticos insubstituíveis!
Flexibilidade nas atitudes: Assumimos atitudes de acordo com as situações!
Determinação na ação: Assumimos uma atitude persistente na prossecução dos nossos objetivos e na procura ativa de práticas inovadoras!
Ousadia na inclusão: Assumimos a inclusão como a “estrela guia” da nossa ação, procurando formas inovadoras e personalizadas de a concretizar!
Democracia na partilha: Assumimos um conjunto de princípios e práticas profissionais
como forma de proteger direitos humanos fundamentais e de oportunidade de participação ativa na vida da CERCI.
3. DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE
3.1. Respostas Sociais Intervenção Precoce na Infância
Resposta social de intervenção integrada, centrada na criança e na família e desenvolvida através de ações de carácter preventivo e habilitador, nomeadamente no âmbito da educação, da saúde e da ação social. Desde Setembro de 2011 integramos o Sistema Nacional de Intervenção Precoce na Infância sendo um dos organismos constituintes da Equipa Local de Intervenção.
Atividades Ocupacionais (CAO)
Resposta social para jovens e adultos com deficiência intelectual e multideficiência e que tem como objetivo desenvolver atividades promotoras de autonomias.
Lar-Residencial (L-R)
Resposta social que tem como objetivo o alojamento temporário ou permanente de pessoas com deficiência intelectual e multideficiência assegurando condições de bem estar e qualidade de vida ajustadas às suas necessidades.
Centro de Atendimento, Acompanhamento e Animação para Pessoas com Deficiência (CAAAPD)
Resposta social destinada a informar, orientar e apoiar pessoas com deficiência e incapacidades e suas famílias, promovendo a sua capacitação para a procura de soluções que respondam às necessidades apresentadas e favorecendo a inclusão social.
3.2. Serviços
Centro de Recursos para a Inclusão (CRI)
Serviço que tem como objetivo apoiar a inclusão de crianças e jovens com deficiência e incapacidades integradas em escolas de ensino regular, através da implementação de planos de ação individualizados, de acordo com as suas necessidades e potenciais.
Centro de Formação Profissional (CFP)
Serviço que tem como objetivo desenvolver ações que permitam a aquisição e desenvolvimento de competências profissionais promotoras do ingresso de pessoas com deficiência e incapacidades no mercado de trabalho (formação inicial).
4. APOIO À GESTÃO
Gabinete para a Gestão da Qualidade e Gabinete para a Qualificação, Formação e Desenvolvimento de Ativos
Estes gabinetes foram criados para dar cumprimento aos objetivos de:
1. Dinamizar um sistema contínuo de melhoria da qualidade dos serviços prestados;
2. Promover sistemas de formação para o desenvolvimento das competências profissionais dos colaboradores.
3. Implementar sistemas de formação para o desenvolvimento das competências profissionais dos colaboradores.
5. ANÁLISE DA ENVOLVENTE
5.1. Envolvente ExternaA existência de uma conjuntura política, social e económica cujas projeções para a economia portuguesa apontam para um elevado grau de incerteza, associada aos desenvolvimentos internos e a exigências inerentes ao programa de ajustamento económico, deverão continuar a marcar um clima de recessão e a necessidade de dar continuidade a processos de correção no sentido do reequilíbrio económico.
Nos últimos anos têm-se feito sentir as repercussões desta conjuntura nas dinâmicas das políticas sociais, com consequente influência na nossa ação. A CERCI, enquanto Organização da Economia Social, tem em resposta a estes desafios privilegiado a criação de oportunidades para renovar as suas práticas tendo por base os princípios da igualdade, da participação e a defesa dos direitos das Pessoas com Deficiência e Incapacidade. É disso exemplo, a Convenção dos Direitos das Pessoas com Deficiência, ratificada pelo estado português em Julho de 2009, ou a Carta dos Direitos Fundamentais da União Europeia, que no artigo 26º reconhece o seu direito a «beneficiarem de medidas destinadas a assegurar a sua autonomia, a sua integração social e profissional e a sua participação na vida da comunidade, isto é, à sua qualidade de vida, cuja referência nos acompanhou já na implementação do Plano Estratégico 2011-2013.
Neste âmbito, ao longo do triénio que agora finda, procurámos de forma estratégica responder aos desafios de modernização e desenvolvimento organizacional através da implementação do Sistema de Gestão da Qualidade EQUASS (European Qualiy in Social Services). O EQUASS representou uma oportunidade de auto-avaliação e aprendizagem organizacional que visou a capacitação da CERCI enquanto Organização que pretende ser uma referência no âmbito da inclusão social, proporcionando melhor qualidade de vida aos seus clientes e múltiplas formas de vivência em comum.
A implementação do EQUASS surgiu com o objetivo de assegurar uma gestão mais eficaz, determinante para a sustentabilidade económica e financeira da CERCI, e para a melhoria contínua na intervenção, como garantia da promoção da qualidade de vida das pessoas que beneficiam direta ou indiretamente dos nossos serviços. Enquadrado pela aposta europeia de modernização dos serviços sociais, as ações que implementamos na CERCI pretenderam contribuir para encontrar soluções que demonstrem a nossa
motivação e compromisso com a Qualidade. Foi neste sentido que ao longo de 2012 e 2013 de forma transversal a todas as respostas sociais/serviços reforçamos o nosso Sistema de Gestão da Qualidade com formação aos colaboradores na Norma NP EN ISO 9001: 2008. De igual modo, a renovação da Certificação EQUASS representa mais um importante incentivo ao compromisso com a melhoria continua e com a gestão estratégica.
Voltados para o futuro, continuaremos a definir as nossas políticas e intervenção assumindo princípios universais- dignidade, integralidade, igualdade e não discriminação patentes na Convenção sobre os Direitos das Pessoas com Deficiência e na Estratégia Europeia para a Deficiência 2010-2020 que nos permitem agir em sintonia com os referenciais nacionais e europeus.
5.1.1. Oportunidades
Existência de entidades especializadas no apoio ao Terceiro Sector.
Estabelecimento de parcerias com entidades que projetam a visibilidade da CERCI, apoiam a inclusão dos clientes e a gestão financeira.
Crescente envolvimento da sociedade civil nas causas relacionadas com a deficiência. Novas Políticas governamentais (QREN 2014-2020)
5.1.2. Ameaças
Burocracia excessiva dos processos de candidatura a projetos e programas.
Dificuldade de resposta atempada às necessidades processuais e financeiras por parte das Entidades Oficiais.
Conjuntura económica frágil com impacto económico/financeiro negativo. Indefinição de algumas políticas sociais.
5.2. Envolvente Interna/Organizacional
No percurso organizacional da CERCI, salientam-se como competências chave a inovação, a capacidade de ajuste e adaptação, a versatilidade, a capacidade de iniciativa e a melhoria continua. Enquadradas pela exigência da qualidade dos nossos serviços, estas competências potenciam e capacitam a CERCI para agir em resposta às necessidades e expetativas da comunidade em geral e dos nossos clientes.
5.2.1. Pontos Fortes
Cultura organizacional focada na inclusão
Recetividade às solicitações/oportunidades do exterior. Multidisciplinaridade da intervenção.
Formação contínua dos colaboradores .
Versatilidade e disponibilidade dos recursos humanos. Estabilidade dos recursos humanos.
Pro-atividade e inovação nas práticas e metodologias.
Compromisso com a organização e com objetivos e metas de melhoria continua. 5.2.2. Pontos Fracos
Fragilidade dos fluxos de comunicação interna.
Dificuldade para o cumprimento de prazos estabelecidos, refletidos nos indicadores de qualidade. Fragilidades nas práticas de registo de factos, ocorrências e rotinas.
Níveis baixos de sustentabilidade económica e financeira e dependência de subsídios e donativos.
6. DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES
O diagnóstico de necessidades teve por base a análise dos resultados dos questionários de satisfação a colaboradores, clientes, famílias e parceiros, as sugestões de todas as partes interessadas (colaboradores, clientes, famílias e parceiros) os documentos oficiais orientadores já referidos e as solicitações do exterior. A análise de desempenho organizacional com base nos indicadores de qualidade foram também representativos do percurso realizado no triénio anterior e apontam áreas de desenvolvimento a que pretendemos responder com dinamismo, iniciativa e inovação.
Com a consciência dos desafios que se colocam no momento atual às organizações sociais, esperamos que nos próximos anos seja possível desenvolver ações como vista ao aumento da sustentabilidade, à eficácia e eficiência na gestão de recursos e à da comunidade na CERCI. Pretendemos atuar de forma sistemática encontrando para cada situação respostas de natureza reativa, adaptativa ou regenerativa das nossas práticas.Relevam-se como prioridades sentidas:
Requalificar espaços que permitam dar resposta a curto prazo às necessidades e expetativas dos clientes;
Planear infraestruturas residências por tipologia (lar-residencial/residências autónomas);
Melhorar a comunicação com as entidades parceiras, nomeadamente no que diz respeito à partilha de informação sobre as dinâmicas internas;
Continuar a melhorar a comunicação entre as respostas sociais e serviços; Promover maior proximidade dos sócios à Cooperativa;
Continuar a promover a proximidade entre os colaboradores das diferentes respostas sociais e serviços, em resposta à dispersão de espaços físicos que nos carateriza;
Dinamizar ações de formação para parceiros e outros agentes sociais;
Dinamizar o voluntariado na Organização.
7. RESUMO DA PERFORMANCE PASSADA
7.1. Apresentação de principais indicadores de impacto2008 2009 2010 2011 2012 Proveitos 3230102 3430596 3638869 3288485 3118647 Custos 3266908 3425445 3444262 3328161 3149856 Resultado do exercício -36806 5151 194607 -39676 -31209 N.º Clientes 320 320 300 379 390 N.º Novos Clientes 51 51 32 88 57 N.º Beneficiários da Intervenção 300 398 465 597 725 N.º Colaboradores 136 142 140 144 137 N.º Novos colaboradores 27 14 5 14 10 7.2. Resumo do desempenho 7.2.1. Clientes
O número de clientes são os designados no ponto 3 deste Plano e estabelecidos nos protocolos formalizados com o Ministério do Trabalho e Solidariedade Social (Instituto da Segurança Social e Instituto de Emprego e Formação Profissional) e Ministério da Educação.
Os “beneficiários da intervenção” equivalem ao número de pedidos do Centro de Atendimento, Acompanhamento e Animação para Pessoas com Deficiência e ao número de alunos atendidos no âmbito do Centro de Recursos para a Inclusão (CAAAPD).
Verificamos ao longo dos anos um acréscimo de clientes atendidos o que se prendem com um aumento do número de alunos atendidos na Intervenção Precoce e ao longo de cada ano no Centro de Formação Profissional atendendo ao número de formandos que concluem o seu percurso formativo dando origem a novas admissões.
7.2.2. Colaboradores
A variação no número de colaboradores mantém a tendência dos últimos anos e está relacionada de forma significativa com os Planos de Ação aprovados pelo Ministério da Educação para o Centro de Recursos para a Inclusão. A redução significativa no número de horas atribuídas à intervenção teve implicações na diminuição do número de colaboradores em 2012.
7.2.3. Desempenho Financeiro
A principal fonte de receitas da CERCI são os subsídios recebidos das diversas entidades com as quais temos acordos de cooperação, representando cerca de 72% do total.
A natureza da atividade de Educação e Reabilitação faz com que os custos com o pessoal representem cerca de 68% deste financiamento.
representa quase 2% do total de custos.
Pela dimensão destas variáveis a prossecução do equilíbrio financeiro da Organização terá de passar pela cada vez maior restrição nos custos e pela procura de diversificação de fontes de financiamento, apesar dos constrangimentos inerentes à conjuntura económica e financeira nacional.
8. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
8.1. Linhas Estratégicas de Orientação
Foram definidas no Plano Estratégico anterior Linhas Estratégicas de Orientação, centradas na análise SWOT e nas necessidades identificadas que mantém a sua pertinência para o presente plano estratégico:
1. Otimizar a comunicação interna.
2. Reforçar a qualidade do atendimento e bem-estar dos clientes. 3. Garantir o desenvolvimento e a inovação organizacional.
4. Melhorar a sustentabilidade nos domínios económico e financeiro. 5. Dinamizar o impacto externo da CERCI com as partes interessadas.
8.2 Política e objetivos da Qualidade
A Política da Qualidade da CERCI pretende assegurar a qualidade dos serviços prestados visa responder às necessidades, promover os potenciais e atender às expetativas dos nossos clientes, de forma continua e inovadora, assegurando a atualização de conhecimentos e o desenvolvimento de competências dos nossos colaboradores, procurando a melhoria contínua e uma participação ativa na comunidade. A nossa Política de Qualidade define-se, assim, em 4 eixos fundamentais:
Melhoria contínua dos processos de trabalho Orientação para o cliente
Valorização dos profissionais Abertura à comunidade
A partir da Política da Qualidade emergem como objetivos da qualidade: 1. Cumprimento dos requisitos dos nossos processos e procedimentos
2. Assegurar a satisfação geral dos clientes em relação à qualidade dos serviços prestados. 3. Promover a qualificação e desenvolvimento profissional dos colaboradores.
8.2. Objetivos Estratégicos e Ações a Desenvolver
Objetivo 1 – Ajustar as ações da intervenção à conjuntura política, social e económica Justificação
Atividades Responsáveis DT
DG, responsável, função
Início Custo
Consolidação do Processo de Voluntariado na CERCI
Divulgação da bolsa de voluntariado Implementação de ações de voluntariado
DG e responsável pelo processo DG e responsável pelo processo DG e responsável pelo processo 2014 2014 2014 Interno
Dinamização de ações de formação de profissionais exteriores à CERCI
Responsável pelo DQDA
2014 Interno
Objetivo 2 – Inovar os sistemas de informação e comunicação, potenciando o reconhecimento público da CERCI
Atividades Responsáveis Início Custo
Implementação do Plano de Marketing e Comunicação
DG e entidade
parceira 2014 Interno
Objetivo 3 – Ajustar as competências dos colaboradores da CERCI às necessidades da Organização
Atividades Responsáveis Início Custo
Definição de objetivos individuais por
colaborador no âmbito do sistema de gestão de recursos humanos por competências
Avaliação por Porfolio na avaliação de desempenho dos colaboradores
DG e Dts DG e DTs 2014 2014 Interno Interno
Implementação das ações do plano de formação DG 2014 Interno
Objetivo 4 - Fomentar a participação ativa dos colaboradores na formação de ideias para a melhoria contínua dos processos
Atividades Responsáveis Início Custo/Investimento
Participação dos colaboradores em projetos/grupos de trabalho para reforçar a atuação em diferentes aspetos da vida da CERCI .
Diretores Técnicos das Respostas Sociais/Serviços
2014 Interno
Criação de espaços trimestrais nas reuniões de equipa das respostas sociais e serviços para sugestões dos colaboradores.
Diretores Técnicos das Respostas Sociais/Serviços
Objetivo 5 - Melhorar os níveis de participação de clientes e outras partes interessadas na vida da CERCI
Atividades Responsáveis Início Custo
Alargamento de atividades do Grupo de Participação aos clientes do Centro de Formação Profissional
Facilitadores do Grupo
2014 Interno
Dinamizar ações para sócios referentes ao Cooperativismo e à Participação Ativa na CERCI
Vogal da Direção 2014 Interno
Objetivo 6 - Melhorar a sustentabilidade da CERCI nos domínios económico e financeiro
Atividades Responsáveis Início Custo
Maximizar os proveitos através de candidaturas a entidades externas para angariação de fundos.
Secretário e Tesoureiro da Direção
2014 Interno
Apresentar candidaturas para melhorar a auto-sustentabilidade da CERCI.
Redução de custos através da introdução de sistemas de produção elétrica autónomas.
Secretário e Tesoureiro da Direção Secretário e Tesoureiro da Direção 2014 2014 Interno
Objetivo 7 – Consolidar os aspetos relativos à gestão da qualidade da CERCI
Atividades Responsáveis Início Custo
Realização de acompanhamentos e auditorias internas anuais aos processos do SGQ EQUASS
Realização de auditorias externas ao Sistema de Gestão da Qualidade. DG Direção 2014 2016 Interno Interno Identificar e promover novas parcerias com
entidades numa perspetiva de reciprocidade de serviços .
Presidente da Direção 2014 Interno
Visitas a Organizações congéneres para partilha de práticas.
DG e responsável
pelo DQDA 2014 Interno
Objetivo 8 – Requalificar os espaços e equipamentos existentes
Atividades Responsáveis Início Custo
Procurar fontes alternativas de financiamento específica para renovação e edificação de equipamentos
Presidente da Direção 2014 Interno
9. MONITORIZAÇÃO E AVALIAÇÃO
Este Plano Estratégico será concretizado nos Planos de Atividades e Orçamento dos anos civis que o enquadram e é revisto se se justificar, a partir das informações obtidas pelos Relatórios Anuais.
A monitorização do Plano Estratégico é feita anualmente e é baseada na avaliação dos Planos de Atividades, da responsabilidade da Diretora Geral.
A avaliação geral do Plano Estratégico tem lugar no final do triénio, através da análise do grau de concretização dos objetivos estabelecidos. O processo de monitorização/avaliação é fundamental para a melhoria contínua do desempenho da Organização e para a elaboração do Plano Estratégico seguinte.
A Direção
