Controle Orçamentário

Orçamentário

Disciplina: Tópicos Avançados

Prof.: Jaime J. Veloso

Alunos: Graziele Paiva

Júlia Castanheira

Marcus Vinícius

Paulo Marques

Priscilla Casanova

Victor Ferreira

Wagner Gurgel

Universidade de Itaúna Itaúna Março / 2009

Apresentação



Introdução



Conceitos e Descrições



O Controle Orçamentário



Elaboração do Orçamento



Fases do Orçamento



Fase de Controle Orçamentário



Exemplo Simplificado

Introdução



O que é Controle Orçamentário?



“quer significar a utilização de orçamentos e relatórios

correspondentes, tendo em vista coordenar, controlar

e avaliar as operações da empresa, de acordo com

os objetivos estabelecidos antecipadamente pela sua

administração.”

(PASSARELLI e BOMFIM, 2004)

Administração

100% reativa

Administração

100% pró-ativa

Introdução



Evolução

Antes

•

Instrumento de Fixação de limites de despesas • Apenas na Administração Pública

Depois

• Ferramenta administrativa destinada a promover a mais lucrativa e

produtiva utilização dos recursos • Qualquer empreendimento • Independente do porte e natureza

Necessidade de métodos mais apurados Expansão das aplicações

Modificação das bases conceituais Sofisticação dos métodos de elaboração

Controle Orçamentário



Elementos Básicos

Controle Orçamentário



Elementos Básicos

PREVISÃO

ORÇAMENTO

CONTROLE

“estudo prévio das alternativas de ação administrativa e

das suas possibilidades de realização em função das

previsões referentes à mais provável evolução de

determinadas condições internas e externas à empresa

e que afetam o seu desempenho

”

(PASSARELLI e BOMFIM, 2004)

Controle Orçamentário



Elementos Básicos

PREVISÃO

ORÇAMENTO

CONTROLE

“definição escrita, formal, quantitativa e detalhada dos

objetivos escolhidos e dos meios com que a empresa

espera atingi-los

”

(PASSARELLI e BOMFIM, 2004)

Controle Orçamentário



Elementos Básicos

PREVISÃO

ORÇAMENTO

CONTROLE

“apuração das diferenças verificadas entre a estimativa

orçamentária e o desempenho real da empresa, seu

estudo, explicação e sugestão das correspondentes

medidas corretivas ou compensatórias

”

(PASSARELLI e BOMFIM, 2004)

Controle Orçamentário



Principais tipos de Orçamento



Orçamentos Globais

 de Vendas  de Produção  de Despesas de Distribuição  de Despesas Administrativas 

Orçamentos Parciais

 de Caixa

 de Valores a Receber e a Pagar  de Acréscimos de Capital  de Depreciações

Em relação

ao Tipo

O P E R A Ç Ô E S F I N A N C E I R O

Controle Orçamentário



Principais tipos de Orçamento



Quanto ao Prazo

 Orçamento a Curto Prazo  Orçamento a Longo Prazo 

Quanto à Periodicidade

 Orçamentos Periódicos  Orçamentos Contínuos 

Quanto à Flexibilidade

 Orçamento Variável  Orçamento Flexível

Em relação à

Flexibilidade

Em relação

ao Tempo

Controle Orçamentário



Importância e Vantagens



Atende as funções administrativas básicas

 Planejamento: Atende integralmente

 Execução: Configura-se como um importante auxílio

“produz-se melhor sabendo pra quê”

 Controle: Atende integralmente



Importância e Vantagens comprovadas pela grande

Controle Orçamentário



Limitações do Processo Orçamentário



Não substitui o administrador



Só pode ser eficiente se as estimativas utilizadas

forem criteriosamente desenvolvidas



Exige contínuo esforço de adaptação



Extremamente dependente de aceitação dos

Controle Orçamentário



Condições de Sucesso



Educação Orçamentária

 Imposição X Educação

 Sistema eficiente de informação = Conscientização

(Apoio, Confiança, Participação, Responsabilidade Funcional)

 Realismo  Flexibilidade



Organização

 Definição de Responsabilidades (autoridades)  Eliminação de Duplicidades

Controle Orçamentário



Quem faz o Orçamento?



Envolvimento de toda a empresa



Mas deve ter “Direção” e “Coordenação”

 Alguém deve assumir a responsabilidade

(Tesoureiro, Diretor, Gerente, Comissão, Controller)



Manual de Orçamento

 Assegurar Compreensão, Consciência e

Elaboração do Orçamento



Considerações para elaboração do Orçamento



Correlação



História



Condições Internas e Externas

 A própria Empresa

 Condições Políticas e Econômicas  Mercado

 O DPB (Documento de Premissas Básicas)

 Tem como base a estratégia global  Orientação Geral

Elaboração do Orçamento

Elaboração do Orçamento



Orçamento de Vendas



Geralmente é o ponto de partida



Afeta diretamente a lucratividade da empresa



Elaborado em ambiente de colaboração

 Maior importância do departamento de vendas

(responsabilidade pelos objetivos, qualificação)



Fatores para elaboração das estimativas

 A empresa e os fatores internos

 A competição e os demais fatores externos



Métodos de preparação do orçamento de vendas

 Diretos e Indiretos

Elaboração do Orçamento



Dificuldades na elaboração Orçamento de Vendas



Falta de estatísticas adequadas



Flutuação de mercado



Sazonalidade



Falta de informação detalhadas sobre planos da

competição



Diversidade de produtos



Reação do consumidor

Elaboração do Orçamento



Orçamento de Produção



Conversão do Orçamento de Vendas em Plano de

Produção



Depende de três fatores:

 Orçamento de vendas

 Níveis de inventário dos produtos acabados  Capacidade de produção da empresa



Esquema:

Projeção do Volume de Produção

Vendas Previstas

Estoques de produtos acabados pretendidos para o final do período

Estoque para início do período

Projeção do Volume de

Elaboração do Orçamento



Orçamento de Custos Diretos



Esquema de funções, departamentos e gastos:

FUNÇÕES BÁSICAS EXERCIDAS NA EMPRESA

PRODUÇÃO VENDAS ADMINISTRAÇÃO Dptos. de produção e apoio (manutenção, qualidade, etc.) Escritório central e regionais, deptos. de pesq. mercado, propaganda, etc. Deptos. De finanças, rel. ind. legal, compras, etc. Matéria-prima, Mão-de-Obra, etc. Despesas de Distribuição Despesas Administrativas

Esforço para atingir os objetivos de produção da empresa

Esforço para vencer a resistência do mercado

Esforço para atender as funções

adminis-trativas básicas Fato gerador do custo

Custos Correspondentes

Elaboração do Orçamento



Orçamento de Custos Diretos



Esquema:



Divide-se em orçamentos parciais:

1) Orçamento de Material Direto

2) Orçamento de Compras de Material Direto 3) Orçamento de Mão-de-Obra Direta

Projeção dos Custos Diretos

Custo por unidade de produto fabricado Taxas de Inflação previstas Volume de Produção Custo Total

Elaboração do Orçamento

1) Orçamento de Material Direto



Estimativa de quantidades e custos relacionados com

as compras e a com a utilização de material direto

durante o período a ser orçado

 Material Direto X Material Indireto



Finalidades

 Plano de Compras

Elaboração do Orçamento

1) Orçamento de Material Direto



Base das estimativas:



Mapas de Consumo de Material

 Possui especificações e quantidades de cada material utilizado

para a fabricação



Esquema:

Custo total dos Materiais Diretos

Utilização por produto Custo Total do uso de Mate-riais Diretos Volume de produção Utilização total na produção Custo por unidade

Elaboração do Orçamento

2) Orçamento de Compras de Material Direto



Compreende a aquisição de todos os demais

materiais

 Abrange transações diversas 

Finalidades

 fixação de uma política de estoques de material direto de

forma a assegurar o cumprimento dos planos de produção e evitar custos associados a necessidades de compras urgentes

 Abrange utilização, disponibilidade de espaço, custos de

estocagem, prazos de recebimento, tempo de fabricação, evolução de preços dos materiais

Elaboração do Orçamento

2) Orçamento de Compras de Material Direto



Esquema:

Custo das compras previstas de Material Direto

Utilização de Material Direto por

Produto Volume de Produção Previsto Utilização Total de Material Direto Variação de Estoque de Mat. Direto Pretendida Utilização Total de Material Direto Variação de Estoque de Mat. Direto Pretendida Valor Total das Compras

Elaboração do Orçamento

3) Orçamento de Mão-de-Obra Direta



Compreende as despesas relacionadas com o pessoal

diretamente ligado à produção



Finalidades

 Assegurar disponibilidade adequada de trabalhadores  Permitir uma estimativa detalhada dos custos de MO

 Fornecer informações para o Orçamento Financeiro quanto

aos desembolsos mais prováveis deste item



Auxilia na

“estabilização da MO”, evitando flutuações,

Elaboração do Orçamento

3) Orçamento de Mão-de-Obra Direta



Dados fundamentais

 Utilização de MO direta (h)

 por produto fabricado

 por departamento

 por tipo de trabalho

 Projeção do custo de mão-de-obra direta (h)

 Volume de produção de cada produto previsto para o

Elaboração do Orçamento

3) Orçamento de Mão-de-Obra Direta



Esquema:

Custo Total da Mão-de-Obra Direta Utilizada

Aplicação de MOD em Horas por Produto Volume de Produção MOD Total Em Horas Taxa Horária Orçada de MOD Custo Total de MOD Utilizada Projeção da taxa Horária de Mão-de-Obra Direta

Taxa Horária de MOD aos Níveis do Período Básico Taxa de Aumento de Custos Previstas Custo Orçado da Taxa Horária de MOD

Elaboração do Orçamento



Orçamento de Despesas Indiretas



Compreende estimativas referentes a todas as

DESPESAS de fabricação não classificáveis como

custos de material e de mão-de-obra diretos



Grupos de Despesas em uma empresa

 Despesas Indiretas de Produção

 todos os custos da fábrica que não estão classificados como mão-de-obra direta ou como material direto

 correspondem à função técnica da empresa

 Despesas de Não-Fabricação

 referem-se às funções administrativas e comerciais da empresa, sem vínculo direto com a atividade produtiva

Elaboração do Orçamento



Orçamento de Despesas Indiretas



Orçamentos Flexíveis ou Variáveis



Grupos de Despesas em uma empresa

 são aqueles, onde os níveis totais de despesas podem ser

ajustados de forma a variarem, efetivamente, em função do volume real de produção (PASSARELLI e BOMFIM, 2004)



Elaboração de Orçamento Flexível

 Escolha de padrão de medida da atividade departamental  Separação dos elementos variáveis e fixos dos gastos

semivariáveis

 determinação da taxa para ajuste da parcela variável ao padrão de medida já escolhido

Elaboração do Orçamento



Orçamento de Despesas Indiretas



Exemplo:

Mês Volume de Produção (Unidades) Custo da MO Indireta Depto. X ($) 1. Janeiro 500 5000 2. Fevereiro 400 4750 3. Março 300 4000 4. Abril 600 5500 5. Maio 700 6500 6. Junho 900 7000

Elaboração do Orçamento



Orçamento de Despesas Indiretas



Exemplo:

FONTE: PASSARELLI e BOMFIM, 2004

Totais ($) Fixos($) Variáveis ($) 1. Janeiro 5000 2500 2500 500 5,00 /unid 2. Fevereiro 4750 2500 2250 400 3. Março 4000 2500 1500 300 4. Abril 5500 2500 3000 600 5. Maio 6500 2500 4000 700 6. Junho 7000 2500 4500 900 5,22 /unid 8,63 9,63 Coeficiente médio de variabilidade

Coeficiente de Variabilidade ($) 5,63 6,63 7,63 Custos Volume (unidades) Mês

Elaboração do Orçamento



Orçamento de Despesas Indiretas



Esquema:

 Separação das despesas totais:

 Despesas Materiais

 Outras Despesas

 Desdobramento entre despesas fixas e variáveis

 Projeção das despesas fixas

 Despesas com Mão-de-Obra

 Despesas Fixas

Elaboração do Orçamento



Orçamento Financeiro



Compreende a projeção de Caixa, a fim de representar

adequadamente as condições financeiras da empresa

 Inclui decisões e previsões referentes a investimentos



Peça fundamental = Previsão de Caixa



Finalidades:

 Determinar os saldos de Caixa ao final de cada período

orçado

 Determinar os valores e as datas mais prováveis em que

Elaboração do Orçamento



Orçamento Financeiro



Importância

 A aprovação dos demais orçamentos dependem dele

 Assiste a alta gerência da empresa na administração de

atos e fatos de inquestionável prioridade



Dados Fundamentais

 Dados Financeiros Básicos (operacionais e de investimento)  Dados Complementares

 Normalmente deduzidos de operações anteriores ou políticas vigentes na empresa

Elaboração do Orçamento



Orçamento Financeiro



Método de Recebimentos e Desembolsos

Recebimentos Orçam. Vendas Calendarizado Menos: Mais: Saldos Anteriores a Receber Outros Receb. não

operacionais Descontos Concedidos Saldos a receber no futuro Provisão para crédito de liquida-ções duvidosas Recebimentos do Período Desembolsos Orçam. Despesas Calendarizado Menos: Mais: Saldos Anteriores a Pagar Outras despesas não operacionais Descontos Recebidos Saldos a Pagar no futuro Desembolsos do Período

Elaboração do Orçamento



Orçamento Financeiro



Saldo Final de Caixa

RECEBIMENTOS DESEMBOLSOS _{SALDO LÍQUIDO}VARIAÇÃO DO

SALDO INICIAL DE CAIXA

-+ = SALDO LÍQUIDO AO FIM DO PERÍODO IGUAL A:

RECEBIMENTOS DESEMBOLSOS _{SALDO LÍQUIDO}VARIAÇÃO DO

SALDO INICIAL DE CAIXA

-+ = SALDO LÍQUIDO AO FIM DO PERÍODO IGUAL A: Conjugação dos valores de recebimentos e desembolsos previstos

Elaboração do Orçamento



Orçamento Financeiro



Recebimentos

 Orçamento calendarizado de vendas

 Saldos a receber de períodos anteriores  Saldos a receber em períodos futuros  Descontos concedidos

 Reserva para devedores duvidosos  Outros recebimentos não-operacionais  Orçamento de contas a pagar

Elaboração do Orçamento



Orçamento Financeiro



Desembolsos

 Orçamento calendarizado de despesas

 Saldos a pagar de períodos anteriores e Saldos a pagar

em períodos futuros

 Descontos recebidos

Elaboração do Orçamento



Orçamento Financeiro



Método do Lucro Líquido Ajustado

 Mais adequado a projeções de longo prazo  Ajuste sobre os lucros líquidos projetados

DESPESAS NÃO DESEMBOLS ÁVEIS

REDU ÇÕES DE CAP. DE GIRO NÃO DESEMBOLS Á VEIS OUTROS RECEBIMENTOS RECEBIMENTOS LUCRO LÍQUIDO PAGAMENTO DESPESAS DIFERIDAS VARIA ÇÃO LÍQUIDA DO CAP. DE GIRO OUTROS DESEMBOLSOS DESEMBOLSOS VARIA ÇÃO DO SALDO DE CAIXA SALDO DE CAIXA INICIAL SALDO DE CAIXA AO FIM DO PER ÍODO MENOS: IGUAL A: MAIS: IGUAL A: + + + + + = = DESPESAS NÃO DESEMBOLS ÁVEIS DESPESAS NÃO DESEMBOLS ÁVEIS REDU ÇÕES DE CAP. DE GIRO NÃO DESEMBOLS Á VEIS

REDU ÇÕES DE CAP. DE GIRO NÃO DESEMBOLS Á VEIS

OUTROS RECEBIMENTOS

OUTROS

RECEBIMENTOS RECEBIMENTOSRECEBIMENTOS LUCRO LÍQUIDO LUCRO LÍQUIDO PAGAMENTO DESPESAS DIFERIDAS PAGAMENTO DESPESAS DIFERIDAS VARIA ÇÃO LÍQUIDA DO CAP. DE GIRO VARIA ÇÃO LÍQUIDA DO CAP. DE GIRO OUTROS DESEMBOLSOS OUTROS

DESEMBOLSOS DESEMBOLSOSDESEMBOLSOS

VARIA ÇÃO DO SALDO DE CAIXA VARIA ÇÃO DO SALDO DE CAIXA SALDO DE CAIXA INICIAL SALDO DE CAIXA INICIAL SALDO DE CAIXA AO FIM DO PER ÍODO SALDO DE CAIXA AO FIM DO PER ÍODO MENOS: IGUAL A: MAIS: IGUAL A: + + + + + = =

Elaboração do Orçamento



Controle Orçamentário

 “comparação entre resultados orçados e resultados reais,

com finalidade de apurar variações, analisá-las e, a partir daí, escolher e adotar medidas complementares, corretivas ou compensatórias das variações controláveis, de forma a assegurar a obtenção de um nível de lucro pelo menos igual àquele definido no orçamento” (PASSARELLI e BOMFIM, 2004)



Oferece sentido e utilidade administrativa



Baseia-se no padrão orçamentário

 Padrão orçamentário X Padrão histórico

Elaboração do Orçamento



Controle Orçamentário



Finalidade essencial:

 Isolar as variações controláveis das não-controláveis,

definindo as responsabilidades pelas primeiras para guiar ações de correção ou maximização de aproveitamento



Variáveis Não-Controláveis

 Decorrentes de fatores extra-empresa



Variáveis Controláveis

 Decorrentes de atos ou decisões administrativas  Podem ser corrigidas, eliminadas ou modificadas

Elaboração do Orçamento



Controle Orçamentário



Esquema:

Apuração da Variação Separação de Variações Controláveis e Não-Control. Análise da Variação Controlável Medidas Corretivas ou Compen-satórias Identificação de Respon-sabilidades Nível de Lucro Assegurado

Elaboração do Orçamento



Controle Orçamentário



Apuração da Variação

 Valor Orçado - Resultado Real = VARIAÇÃO  Ajustes Orçamentários

 Orçamento Ajustado - Resultado Real = VARIAÇÃO

 Natureza das Variações

 Favoráveis (Positivas)

 Desfavoráveis (Negativas)

 Grandeza das Variações

 Tolerâncias

Orçam. Original + ajustes

Elaboração do Orçamento



Controle Orçamentário



Análise da Variação

 Identificar causas e área responsável

 Possíveis causas (ou combinação de causas)

 Alterações nos preços de venda

 Alterações nos volumes vendidos

 Total de unidades vendidas

 Composição das vendas

Elaboração do Orçamento



Exemplo Simplificado



Seja uma empresa X pertencente à indústria Y



Dados referentes à composição de Receita:

Orçamento Real Dados de volumes de vendas (unid.)

Indústria Y 120.000 110.000

Empresa X 36.000 38.500

Participação da Empresa X 30% 35%

Dados de receita de vendas

Preço unitário do produto da empresa X $15,00 $12,00 Receita total da empresa X $540.000 $462.000

Elaboração do Orçamento

Receita Orçada $540.000

Real $462.000

Receita Real M/(P) do que a Receita orçada $(78.000) VARIAÇÃO NEGATIVA

 Identificação das causas da variação

 _{Relativo à variação da Indústria}

Efeito Indústria

110.000 x 30% = 33.000 unid. 33.000 – 36.000 = (3.000) unid.

Estabilizando-se as demais condições = redução de vendas em X Valor monetário da redução

Elaboração do Orçamento

Efeito Participação

110.000 x 30% = 33.000 unid. 38.500 – 33.000 = 5.500 unid.

Estabilizando-se as demais condições = aumento de vendas em X Valor monetário da redução

5.500 x $15,00 = $82.500

Comparação pela Variação de Volume Comparação pela Variação de Receita

Unidades Volume Orçado 36.000 Variações: Indústria (3.000) Penetração 5.500 Volume Real 38.500 Unidades Receita Total Orçada $540.000 Variações:

Indústria (45.000) Penetração 82.500 Receita total $577.500

Elaboração do Orçamento

 Relativo à variação de Preços de Vendas

Variação da Receita total

577.500 – 462.00 = $115.500

Variação da Receita total pela variação do preço: $3,00 x 38.500 = $115.500

Identificação das causas da variação dos preços:  Restrições de Governo

 Restrições de Competição  Restrições da Empresa

 Variáveis de Custos

Conclusão



Controle Orçamentário

 O sucesso de uma organização depende de uma

administração eficiente

 Uma administração eficiente só é possível através de

planejamento

 A forma atual mais eficaz de planejar consiste num complexo

resultante da integração de previsões, planos objetivos e procedimentos de controle