Exploring Corporate Strategy 7 th Edition. Exploring Corporate Strategy

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Exploring Corporate Strategy, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005

Exploring Corporate Strategy

7th_Edition Parte II O Posicionamento Estratégico O ambiente Competência Estratégica _Expectativas e propósitos A posição estratégica Organizar Facilitar A Estratégia em acção Opções Estratégicas métodos de desenvol vimento Nível corporate Nível do (ramo) negócio Gerir a mudança

Exploring Corporate Strategy

7th_Edition

Capítulo 2

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Inter relações entre Competências, forças ambientais e interesses dos stakeholders

Conceito original do negócio Conceito revisto pela experiencia (Re)-Construção de competências Satisfação dos clientes Alcançar vantagens competitivas Tirar beneficio de

forças ambientais Produzir lucro Criar oportunidades Satisfazer stakeholders Proporcionar

investimento

O ambiente – tópicos

• O Ambiente Macro

– PESTEL – Cenários

• Identificar as fontes de competição

– 5-forças

• Entender os mecanismos da competição

– Análise de Grupos Estratégicos – Segmentos de mercado

– Factores críticos de sucesso

• Hiatos estratégicos

– Oportunidades – Ameaças

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Exhibit 2.1

Os níveis do ambiente de negócios

O Macro-ambiente

A indústria ou sector

Os concorrentes

A Organização

Mercados

Interpretando o Ambiente

• Diversidade

– Muitas influências diferentes

• Complexidade

– Influências interligadas

• Velocidade de Mudança

– Particularmente envolvendo tecnologias de informação

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Macro-ambiente – PESTEL (1)

Exhibit 2.2 Politico Económico Legal Ambiental Socio-cultural Tecnológico A Organização Focal

Qual a natureza dos factores que afectam a organização agora? Quais são os mais importantes? E quais são as tendências para futuro?

Macro-ambiente – PESTEL (2)

Exhibit 2.2

Factores Políticos

• Estabilidade dos governos • Políticas fiscais • Normas quanto ao comércio externo • Políticas Sociais Factores Económicos • Ciclo • Tendências dos PNBs • Taxas de juro • Liquidez • Taxas de inflação • Taxas de desemprego • Rendimentos disponíveis

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Macro-ambiente – PESTEL (3)

Exhibit 2.2

Sociocultural

• Demografia populacional • Distribuição dos rendimentos • Mobilidade Social

• Mudanças nos estilos de vida • Atitudes quanto ao trabalho e lazer • Consumerismo • Níveis de educação

Tecnológico

• Despesas nacionais em I&D

• Esforço tecnológico dos governos e empresas • Novas descobertas /desenvolvimentos • Rapidez da transferência tecnológica • Ritmo de obsolescência

Macro- ambiente – PESTEL (4)

Exhibit 2.2

Ambiental

• Leis de protecção ambiental • Tratamento de lixos e efluentes • Consumo de Energia

Legal

• Lei da concorrência • Leis laborais • Saúde e segurança • Segurança de produtos

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Aspectos chave da análise PESTEL

• É mais que uma mera listagem de influências • Necessário entender os indutores chave de

mudança

• Os indutores de mudança têm impactos diferentes nas várias indústrias, mercados e organizações

• Enfocar o impacto futuro dos factores ambientais • O mais importante serão os efeitos combinados

de alguns dos factores

(As combinações de factores em sistemas complexos podem levar a desenvolvimentos surpreendentes)

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Indutores de Globalização

Fonte:Baseado em G. Yip, Total Global Strategy ll, FT/Prentice Hall, 2003, chapter 2.

Exhibit 2.3 Globalização de mercados: - Clientes globais; - Necessidades semelhantes; - Marketing transferível Globalização de custos: - Economias de escala; - Eficiência no abastecimento; - Altos custos de desenvolvimento de produtos Globalização da concorrência: - Interdependência; - Competição global; - Grandes importações e exportações Globalização das politicas dos Governos:

- Politicas comerciais; - Padrões técnicos; - Acolhimento de investimentos directos Estratégias Globais

Determinantes das vantagens competitivas das nações

(“diamante de Porter”

Fonte:M. Porter, Competitive Advantage of Nations, Macmillan, 1990.

Exhibit 2.4 Dotação de Factores: naturais e criados, principalmente intangíveis e complexos Estratégias das empresas; Estrutura e rivalidade do mercado interno Condições da procura interna: Dimensão, exigência, ... Indústrias (sectores) relacionados e de apoio

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Determinantes das Vantagens Nacionais

• Alguns países são mais competitivos do que

outros:

– Fomentar a competição doméstica

(Porter 1990,1998)

• Dentro de um país algumas indústrias são

mais competitivas do que outras

Clusters de organizações da mesma

indústria / sector

Cenários

• Descrições detalhadas e plausíveis de

desenvolvimentos futuros no ambiente, baseados em conjuntos de influências ambientais chave e indutores de mudança que envolvem um

elevado nível de incerteza

• Visões diversas de futuros possíveis • Visão, a longo prazo, de estratégia

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Indústrias e Sectores

Forças Competitivas na indústria / sector

: – Determinam a atractividade da indústria/sector

– Influenciam o modo como as empresas/organizações individuais competem entre si

– Influenciam as suas decisões quanto a estratégias de produtos / mercados

Indústria – um grupo de empresas que produzem o

mesmo produto principal, e.g. telefones celulares

Sector – um grupo de organizações que prestam os

mesmos tipos de serviços, e.g. serviços de saúde

N.B.: esta distinção, em português é menos clara: o termo “sector” aplica-se a conjuntos de organizações que oferecem o mesmo produto ou serviço, sejam B2B ou de consumo

Mudanças nas Fronteiras da Indústria

• Convergência

– Indústrias anteriormente separadas começam a sobrepor actividades, tecnologias, produtos e clientes – Induzidas pela oferta (supply-led), e.g.

• grupagem e separação de sectores em serviços públicos • induzidas “de fora” por legislação ou regulamentos dos

governos / instituições

• induzidas externamente pelas tendências do comércio electrónico (e-commerce)

– Induzida pela procura, e.g.

• Substituição de um produto por outro

• Clientes procuram grupagem de produtos complementares

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Competitividade

• Negócios

– Ganhar vantagem sobre concorrentes

• Vantagem competitiva

• Sector público

– Comprovar excelência na prestação de serviços

• “Servqual”

Avaliar atractividade de diversas indústrias / sectores

Identificar causas da competição existente numa indústria / sector Esquema das cinco forças de Porter

O esquema das cinco forças

Fonte:Adaptado de M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors© 1980, Free Press, 1980, p. 4. Copyright 1980,1988 por The Free Press, uma divisão da Simon & Schuster Inc. Reproduzido sob autorização.

Exhibit 2.5 Bens/serviços Substitutos “entrantes” potenciais Ameaças de entrada Compradores Fornecedores Poder de negociação Poder de negociação Ameaças de substituição Rivalidade competitiva

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Análise das cinco forças (1)

Ameaças de entradas ... que dependem da

existência de barreiras à entrada, como por

exemplo:

• Economias de escala

• Investimento (capitais necessários para entrar)

• Acesso a (controlo de?) canais de aprovisionamento e / ou distribuição

• Fidelidade dos clientes e / ou fornecedores • Experiência

• Retaliação credível por parte dos “incumbentes” • Legislação ou acção dos governos

• Diferenciação

e da capacidade dessas barreiras para dissuadirem / deterem os entrantes potenciais / actuais

Ameaça de Substitutos:

Redução na procura de produtos, conforme os clientes optam por alternativas:

• Substituição de produto por produto

– e.g. email em vez de correio tradicional

• Substituição da necessidade

– e.g. aparelhos fiáveis e baratos reduzem a procura de assistência técnica

• Substituição genérica

– Competição pelo orçamento familiar, e.g. mudar de carro ou ir de férias

– Prescindir do bem / serviço: e.g. deixar de fumar, deixar de ir ao cinema, …

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É de esperar que o poder dos

compradores seja alto quando há:

• Concentração dos compradores

• Numerosos fornecedores de pequena dimensão • Fontes alternativas de abastecimento

• Custos de mudança relativamente baixos

• Os componentes/materiais levam percentagem elevada do orçamento do comprador o que leva a pesquisa de alternativas

• Existe a ameaça de os compradores integrarem para montante

Análise das cinco forças (3)

É de esperar que o poder dos

fornecedores seja alto quando há:

• Concentração de fornecedores

• Numerosos compradores de pequena capacidade negocial

• Custos de mudança (de fornecedor) relativamente altos

• A marca do fornecedor é poderosa

• Possibilidade de o fornecedor integrar para jusante

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É de esperar que a rivalidade competitiva

seja alta quando

:

• Os concorrentes estão “empatados”

• O mercado cresce lentamente (ciclo de vida do produto) • Os custos fixos na indústria/sector são altos

• As barreiras à saída são elevadas • Os mercados são indiferenciados

Análise das cinco forças (5)

Concorrentes (rivais) são organizações com produtos / serviços semelhantes dirigidos ao mesmo grupo de compradores = competição directa

Análise das cinco forças

:

Questões chave e implicações • Algumas indústrias / sectores são mais

atraentes que outros? (forças mais fracas) • Que forças subjacentes ao macro-ambiente

conduzem as forças competitivas? • As forças competitivas vão mudar?

• Quais são as forças e fraquezas dos vários concorrentes, com relação às forças

competitivas?

• Será que a estratégia competitiva poderá

influenciar as forças competitivas? (e.g. criando barreiras á entrada de concorrentes)

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Aspectos chave da Análise das cinco forças

• Analisar a nível de unidades de negócio (SBU) • Definir a indústria/mercado/sector

• Além de identificar as forças: deduzir implicações para a indústria e a organização

• Identificar as ligações entre as forças competitivas e os indutores chave no ambiente macro

• Esclarecer as interligações entre as cinco forças • Notar que a competição pode romper essas forças

em vez de as acomodar

O modelo do ciclo de vida

Exhibit 2.6

Desenvol-vimento Crescimento Selecção Maturidade Declíneo

Utilizadores / comprad. Condições competitivas Poucos: experiment. Adpção pioneira poucos concorrentes Adopção crescente experimentação Do produto / serviço Entrada de concorrentes Busa de Experimenta-dores Lutar por quota Prod/Serviços Pouco diferenciados

Selectividade Crescente dos compradores

Podem ser muitos Concorr preço

por volume Saída dos comcorrentes

Mais fracos

Saturação de compradores Luta pela compra

repetida Luta pª manter quota Difícil ganhar/ conquistar quota Ênfase na eficiência E nos custos baixos

Queda na utilização

Saída de alguns Concorrentes Distribuição selectiva

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Dinâmica da competição (1)

• Processo competitivo no tempo

• Erosão da vantagem competitiva através de:

– Mudanças nas cinco forças

– Concorrentes superarem forças adversas

• Ciclos de resposta competitiva:

– lentos: períodos longos de padrões de concorrência estáveis

– rápidos: hipercompetição - desequilíbrio e mudança permanentes

Dinâmica da competição (2)

• Implicações da velocidade do ciclo

competitivo:

– Mudança lenta - construir e manter vantagens competitivas difíceis de imitar

– Mudança rápida - vantagens efémeras,

rompimento do status quo, sequência de

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Ciclos de Competição

Exhibit 2.7

Source:Adapted with the permission of the Free Press, a Division of Simon & Schuster, from R.A. D’Aveni with Robert Gunther, Hyper–

Constrói ou herda barreiras à entrada Não responde Reforça as barreiras Ataca mercado interno do entrante Incumbente Entrante Ataca segmento mais “macio” do mercado Alarga o ataque a segmentos adjacentes Inicia guerra de preços Reinicia o processo num mercado adjacente

Grupos Estratégicos

Grupos Estratégicos são as organizações

que, numa indústria ou sector, apresentam

características estratégicas similares,

seguindo estratégias similares ou

competindo em bases semelhantes

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Algumas das características úteis para

a identificação de grupos estratégicos

Exhibit 2.8

Sources: Based on M.E. Porter, Competitive Strategy, Free Press, 1980; and J. McGee and H. Thomas, ‘Strategic groups: theory, research and taxonomy’, Strategic Management Journal, vol. 7, no. 2 (1986), pp. 141–160.

É útil considerar em que medida as organizações diferem em termos de características como:

Gama de actividades

Comprometimento de recursos • Extensão da diversidade de produtos / serviços • Extensão da cobertura geográfica

• Extensão da diversidade de produtos / • Número de segmentos de mercado servidos • Canais de distribuição usados

• Extensão (número) das marcas

• Esforço de Marketing (e.g. âmbito publicitário, tamanho

ada força de vendas, orçamento de Marketing)

• Extensão da integração vertical • Qualidade do produto / serviço

• Posicionamento tecnológico (líder ou seguidor) • Tamanho da organização

Identificação de Grupos Estratégicos (1)

• Gama de actividades

– Diversidade de Produtos/serviços

– Cobertura Geográfica

– Número de segmentos de mercado

servidos

– Canais de distribuição

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Identificação de Grupos Estratégicos (2)

• Comprometimento dos recursos:

– Extensão das marcas

– Esforço de Marketing

– Extensão da integração vertical

– Qualidade do Produto/serviço

– Posicionamento Tecnológico (líder,

seguidor)

– Tamanho da organização

Utilidade da Análise de Grupos Estratégicos

• Para se entender quem são os concorrentes mais directos de uma organização

• Para identificar as diferentes bases de rivalidade competitiva dentro de, e entre, os grupos estratégicos • Para avaliar se uma organização pode mudar de

grupo

– Depende das barreiras à entrada / saída dos grupos

• Para identificar oportunidades e ameaças

– Mudanças no ambiente macro podem criar espaços estratégicos

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Segmentos de Marcado

• O “comprador estratégico”:

– A(s) pessoas) a quem principalmente se dirige a estratégia, porque são as que têm mais influência

• O que os compradores valorizam – “factores críticos de sucesso”:

– Aquelas características do produto / serviço que são particularmente valorizadas por um grupo de

compradores e relativamente às quais a organização tem que se mostrar excelente para superar o

desempenho da concorrência

Um segmento de mercado é um grupo de compradores com necessidades semelhantes entre si e diferentes das necessidades dos clientes de outras partes do mercado

Algumas Bases para Segmentação do Mercado

Exhibit 2.9

Tipo de Factor Mercados de consumo Mercados industriais /organizacionais Características das pessoas / organizações Situação de compra / uso Necessidades do utilizador e preferências quanto a características do produto

Idade, sexo, etnia Rendimento Dimensão familiar Estádio no ciclo de vida Localização Estilo de vida Volume da compra Fidelidade á marca Propósito do uso Comportamento de compra Importância da compra Critérios de escolha Indústria / sector Localização Tamanho Tecnologia Rendibilidade Gestão Aplicação Importância da compra Volume Frequência de compra Procedimentos de compra Critérios de escolha Canal de distribuição Requisitos de desempenho Assistência do vendedor após a compra Preferências de marca Especificações desejadas Qualidade Requisitos de serviço Semelhança de produtos Preferência de preço Preferências de marca Características/especi-ficações desejadas Qualidade

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Valor percebido na indústria de engenharia eléctrica

Exhibit 2.10 Avalia-ção

Reputação Fiabilidade

da entrega Testes QualidadeTécnica Serviço Pós-venda O menos importante Empresa A O mais Importante Empresa B Empresa C FCS

Hiatos Estratégicos

• Oportunidades no ambiente de negócio não totalmente exploradas pelos concorrentes:

– indústrias substitutas

– Outros grupos ou espaços estratégicos – A cadeia de compradores

– Produtos e serviços complementares – Novos segmentos de mercado

– Mercados em vias de desenvolvimento

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Ambiente – Pontos Chave (1)

• Com o PESTEL

identificam-se os indutores

chave de mudança

• Com a técnica dos Cenários analisam-se as

implicações futuras de forças ambientais

incertas ou desconhecidas

• Com o esquema das 5 forças identificam-se

as fontes da competição no sector

• Mas a competição é dinâmica!...

Ambiente – Pontos Chave (2)

• Dentro de uma indústria podem identificar-se

grupos estratégicos competindo com bases similares

• Os Segmentos de Mercado ajudam a

compreender as diferenças entre compradores • Os Factores Críticos de Sucesso são aquelas

características e desempenhos particularmente valorizados pelos compradores

• A análise ambiental identifica Oportunidades e Ameaças