Gestão da cadeia de fornecimento

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Maria Antónia Carravilla / José Fernando Oliveira

Gestão da cadeia de

fornecimento

Maria Antónia Carravilla José Fernando Oliveira FEUP, Maio 2000

Volkswagen

• Fábrica de camiões no Brasil tem 1000 funcionários

– 200 são funcionários da VW, responsáveis por:

• qualidade global

• marketing • investigação • projecto

– 800 são funcionários de outras empresas

:

• Rockwell International, Cummins Engines, Delga Automotiva, MWM, Remon and VDO, etc.

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Volkswagen

Layout da linha de montagem

Volkswagen

Nova cadeia de fornecimento

• Objectivos:

– melhorar a qualidade

– reduzir custos

• Características especiais:

– VW compra aos fornecedores:

• materiais • mão-de-obra

– Fornecedores estão fortemente ligados à rede a VW,

directamente até à montagem final.

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• Planeamento, organização e controlo dos fluxos de

materiais.

• Começa com as matérias primas • continua com as operações internas

• termina com a distribuição dos produtos acabados

• Envolve

• todos os elementos da cadeia de fornecimento

• Objectivo:

• maximizar o valor do produto • minimizar os desperdícios

Gestão da cadeia de fornecimento

Consumidor Produção Fornecedor Retalhista Grossista Prazos

A cadeia de fornecimento

Fluxo de Materiais VISA® Fluxo de Crédito

Fluxo de Encomendas _{“Cash flow”}

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A cadeia de fornecimento

Estudos de mercado Informação para o sequenciamento

Dados de engenharia e de projecto Fluxo de encomendas e

Cash-flow

Ideias e projecto para satisfazer necessidades consumidor final

Fluxo de materiais Fluxo de crédito

Cliente

Distribuidor

Stock

Produtor

Fornecedor Fornecedor Stock Fornecedor Stock Stock

Cadeia de fornecimento

Como apoiar a estratégia global?

B a ixo c usto R e sp o sta ráp id a D iferenc iaç ã o

F o rnec ed o re s F o rnec ime nto s a o meno r custo p o ssíve l

D a r resp o sta ráp id a a nec essid ad es no va s, p ara minimiza r rup tura s d e sto c k

P artilha r co nhe c imento d o me rc ad o ;

d eve nvo lve r p ro d uto s e m c o njunto

C rité rio s d e se le cç ã o Esc o lha p e lo c usto Esc o lha p e la c ap a cid a d e, ra p id ez e flexib ilid a d e

Esc o lha p e la c ap a cid a d e d e d esenvo lvimento d o p ro d uto C a ra cterístic as d o

p ro ce sso

M a nter uma utiliza çã o mé d ia e le va d a

Investir e m c ap a cid a d e e xc ed e ntária e e m p ro ce sso s flexíveis

D e se nvo lver p ro ce sso s mo d ula re s q ue p ermita m a p erso nifica çã o e m ma ssa C a ra cterístic as d a

gestã o d e sto c k s

M inimiza r sto c k s a o lo ngo d a c ad e ia d e fo rnec ime nto , p ara ma nter c usto s b a ixo s

D e se nvo lver sistema c ap a z d e re sp o nd e r efic azmente à p ro c ura, c o m sto c k s q ue ga ra nta m o fo rne cimento

M inimiza r o sto c k na c a d e ia d e fo rne cimento p a ra e vitar o b so lê nc ia C a ra cterístic as d o le ad

-time

R e d uzir o lea d - time enq ua nto não imp lic a r um a umento d o s custo s

Investir fo rte mente p a ra re d uzir le a d - time d e p ro d uç ão

Investir fo rte mente p a ra re d uzir o le a d - time d e d esenvo lvimento

C a ra cterístic as d o p ro je cto d o p ro d uto

M a ximizar o d esemp e nho e minimiza r c usto

U sar p ro je cto s q ue minimize m o te mp o d e se tup e q ue to rne m ma is rá p id a a e ntra d a em p ro d uç ão

U sar p ro je cto mo d ula r q ue atra se a d ife re ncia ç ão d o p ro d uto o ma is p o ssíve l

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Cadeia de fornecimento

Características globais

• Num ambiente global a cadeia de fornecimento deve ser:

– flexível para reagir com rapide

z a alterações

– nas existências das peças

– nos canais de distribuição e de expedição – nas taxas alfandegárias

– nas taxas de câmbio

– capaz de usar as mais recentes tecnologias para gerir

– o fluxo de entrada de matérias primas – o fluxo de saída de produto acabado

– com funcionários locais especializados em direitos alfandegários,

comércio, transportes e assuntos políticos.

• Aquisição de bens e de serviços

• Actividades

• apoiar a decisão: produzir versus comprar • identificar fontes de fornecimento

• seleccionar fornecedores e negociar contratos • controlar o desempenho das vendas

• Importância

• maior centro de custo na maioria das empresas • afectam directamente a qualidade do produto final

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Compras

Custos das compras como % das vendas

In d ú stria

P e rc e n ta g e m d a s

v e n d a s

t o d a 5 2 % a u t o m ó ve l 6 1 % a lim e n ta r 6 0 % m a d e ir a s 6 1 % p a p e l 5 5 % p e t r o l ífe r a 7 4 % t ra n sp o r t e s 6 3 %

Compras

Vendas adicionais necessárias para igualar a

poupança de 1$ nas compras

% das vendas gasta com as compras Lucro líquido (%) da empresa 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 2 $2.78 $3.23 $3.85 $4.76 $6.25 $9.09 $16.67 4 $2.70 $3.13 $3.70 $4.55 $5.88 $8.33 $14.29 6 $2.63 $3.03 $3.57 $4.35 $5.56 $7.69 $12.50 8 $2.56 $2.94 $3.45 $4.17 $5.26 $7.14 $11.11 10 $2.50 $2.86 $3.33 $4.00 $5.00 $6.67 $10.11 Pressupõe-se a seguinte estrutura de custos para a empresa (em % das vendas): x% - compras y% - lucro custos fixos = (100-x-y) / 2 (%) custos variáveis = (100-x-y) / 2 (%)

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Compras

Objectivos da função “compras”

• Identificar os produtos e serviços que podem ser

adquiridos no exterior.

• Avaliar e determinar o melhor fornecedor, preço e

fornecimento para esses produtos e serviços

Compras

Fazer ou comprar?

• Custo de produção ser mais baixo • Não existência de fornecedores apropriados • Assegurar um fornecimento adequado • Utilizar excesso de capacidade de laboração

obtendo contribuições marginais para os resultados da empresa

• Obter as quantidades desejadas

• Anular a hipótese de conluios entre fornecedores • Obtenção de itens únicos que obrigariam a

compromissos proibitivos com o fornecedor • Manter competências dentro da organização • Proteger design proprietário

• Aumentar ou manter a dimensão da empresa

• Custo de aquisição ser mais baixo • Manter o compromisso com o fornecedor • Obter capacidade técnica ou de gestão • Capacidade própria inadequada • Redução de custos de stock • Assegurar flexibilidade e fontes de

fornecimento alternativas • Reciprocidade

• O item está protegido por patentes ou segredos comerciais

• Liberta a gestão para lidar com negócio principal / nuclear da empresa

Razões para

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• Muitos fornecedores

• negociar com muitos fornecedores e criar competição entre eles

• Poucos fornecedores

• desenvolver associações com alguns fornecedores que trabalharão em conjunto connosco para satisfazer consumidor final

• Integração vertical

• comprar o fornecedor

• Rede Keiretsu

• fornecedores passam a fazer parte de uma aliança entre empresas

• Empresa virtual

• utilização dos fornecedores “sempre que necessário”

Cadeia de fornecimento

Estratégias

Cadeia de fornecimento - estratégias

Muitos fornecedores

• Muitos fornecedores para cada item

• Relação de concorrência e competição

entre fornecedores

• Fornecedores responsáveis pelo

desenvolvimento

• Curto prazo

• Pouca abertura

• Preços elevados

• Entregas grandes e pouco frequentes

• Entrega nos armazéns de recepção

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Cadeia de fornecimento - estratégias

Poucos fornecedores

• Poucos fornecedores para cada item

• Relações de consórcio (JIT)

• Longo prazo

• Estabilidade

• Visitas e auditorias

• Contratos de exclusividade

• Preços baixos (encomendas grandes)

• Entregas frequentes de pequenas quantidades

• Entrega na produção (ponto de utilização)

Matéria prima (fornecedores) Integração para montante Transformação existente Integração para jusante Produto acabado (clientes)

• Integração para montante

– Passar a produzir produtos e serviços que anteriormente eram adquiridos

(A Ford passou a produzir os rádios dos automóveis)

• Integração para jusante

– Uma empresa que fabrica componentes, passa a produzir o produto final

(Texas Instruments, produtor de circuitos integrados, passou também a produzir máquinas de calcular e computadores )

Cadeia de fornecimento - estratégias

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Maria Antónia Carravilla / José Fernando Oliveira Matéria prima (fornecedores) Integração para montante Transformação existente Integração para jusante Produto acabado (clientes)

• Redução de custos

• Redução de stocks

• Melhoria na qualidade

(difícil fazer tudo bem)

• Cumprimento de prazos

• Acompanhamento da tecnologia num

espectro mais alargado

• Supõe uma quota de mercado grande

• Capacidade da gestão para lidar com as

empresas/tecnologias adquiridas

Cadeia de fornecimento - estratégias

Integração vertical

Matéria prima (fornecedores) Integração para montante Transformação existente Integração para jusante Produto acabado (clientes)

Cadeia de fornecimento - estratégias

Exemplos de integração vertical

Ferro Aço Automóveis Sistema de distribuição Vendedores Silício Circuitos integrados Placas de circuitos Computadores Relógios etc... Agricultura Moagem Pão

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• Keiretsu - palavra japonesa para “rede de sucursais”

• Sistema de alianças mútuas e participações cruzadas

• as empresas têm acções umas das outras • reduz necessidade de lucros a curto prazo

• Liga produtores, fornecedores, distribuidores e

entidades financiadoras

• a rede estende-se ao longo de toda a cadeia de fornecimento

Cadeia de fornecimento - estratégias

Redes Keiretsu

Cadeia de fornecimento - estratégias

Empresas virtuais

• Rede de empresas independentes

– Ligadas pela tecnologia

• computadores, faxes, Internet etc.

– Cada empresa contribui com as suas

competências básicas

– Empresas fornecedoras de serviços

• pagamentos, contratações, distribuição, produção, etc....

• Relações podem ser de longo ou de

curto prazo e mantêm-se

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• Avaliação de fornecedores

– identificar e seleccionar fornecedores

• Desenvolvimento dos fornecedores

– integração entre fornecedor e comprador

• Exemplo: EDI

• Negociações

– resultam num contrato, onde se especifica:

• período de validade

• preço

• calendarização das entregas • etc.

Cadeia de fornecimento

Fases de selecção de fornecedores

Cadeia de fornecimento - selecção de fornecedores

Critérios para selecção de fornecedores

Selecção de um Fornecedor

Empresa

•estabilidade financeira? •gestão? •localização?

Produto

•qualidade? •preço?

Serviço

•entregas atempadas? •apoio técnico? •treino?

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Cadeia de fornecimento - selecção de fornecedores

Estratégias de negociação

• Modelo de preços baseado no custo

– o fornecedor abre a sua contabilidade ao comprador

– o preço é fixado com base nos custos fixos e num custo variável

que acomodará alterações dos custos de mão-de-obra e das

matérias-primas

• Modelo de preços baseado no mercado

– o preço é baseado num preço referência ou índice publicado

• Leilão

– os potenciais fornecedores fazem lances respeitantes a um dado

contrato de fornecimento

As negociações não devem ser vistas como um jogo ganho/perda. Podem ser um jogo em que ambos ganham.

Cadeia de fornecimento

Gestão da cadeia de fornecimento:

técnicas/oportunidades

– Adiamento

• Atrasar o mais possível no processo de produção qualquer modificação ou particularização (customization)

A HP passou a fonte de alimentação do interior das impressoras para o cabo de alimentação, expedindo o mesmo produto para todo o mundo e apenas alterando o manual e o cabo de alimentação.

– Montagem no canal de distribuição

• Adia a montagem final do produto de modo a que possa ser feita no próprio canal de distribuição (Computadores IBM, HP e Compaq)

– Expedição ponto a ponto

• Expede directamente do fornecedor para o cliente final, em vez do grossista/retalhista, poupando tempo e custo de reenvio

– Encomendas a longo termo

• Um compromisso de compra a longo prazo a um fornecedor de itens que são entregues contra requisições de expedição de curto prazo

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– Compra sem facturação

• Tipicamente há um único fornecedor para um item em particular. Os itens são pagos com base na produção do comprador.

Se houver um único fornecedor para os pneus de um automóvel, então o número de pneus fornecidos pode ser calculado a partir do número de carros montados

– Encomenda electrónica e transferência electrónica de fundos

• EDI (Electronic Data Interchange) - formato normalizado de

transmissão de dados para comunicações electrónicas entre empresas

– Compras sem stock

• O fornecedor entrega directamente ao departamento da empresa que necessita do bem, em vez de entregar a um stock central

– Normalização

• Redução na variação dos materiais e componentes como contribuição para a redução dos custos