Gestão de Pessoas. Antigamente visão X. Hoje visão Y

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Gestão de Pessoas

Antigamente – visão X

• Pessoas são custos ou recursos: foco no controle; grande especialização; contratações por experiência e conhecimento técnico; curto prazo.

• Poder hierárquico + incentivos financeiros (homo economicus) = obediência. • Departamento pessoal: operacional, mecanicista, reativo, burocrático, folha de

pagamento, cadastro/registros, aplica leis e normas, contrata e demite.

Hoje – visão Y

• Sociedade do conhecimento, complexidade, flexibilidade, dinâmico, contingencial, situacional, proativo, multidisciplinar, visão sistêmica, longo prazo.

• Pessoas deixaram de ser recursos (ou custos) e assumiram posição estratégica: seres humanos, parceiros da organização, focados em resultados (missão, visão organizacional), talentos fornecedores de competências (CHA), agregam valor. • AERH ou GP: políticas integradas aos planos estratégicos e às demais áreas da

organização - tem como objetivo fundamental a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem.

Gestão de Pessoas

• Chiavenato: conjunto de políticas e práticas necessárias para

cuidar do capital humano da organização, capital este que contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos

objetivos institucionais.

• Bergue: planejamento, organização, direção e controle das atividades

desenvolvidas nas áreas de seleção, orientação, avaliação, capacitação e qualificação do quadro de servidores dos órgãos públicos.

‒ Visão crítica: predomina nas organizações públicas a gestão de

pessoas tradicional (funcional) - rigidez, falta de foco nos cidadãos e nos resultados, limites à inovação, remuneração desvinculada do

desempenho, falta de planejamento, rotatividade das chefias.

• Todo gestor de uma área é também um gestor de pessoas:

‒ Tendência: descentralizar as decisões de GP rumo aos gerentes.

‒ GP é uma responsabilidade de Linha (do gestor) e uma função de Staff (da área de GP).

3 Marras: 1.Recrutamento e seleção 2.Treinamento e desenvolvimento 3.Remuneração ou cargos e salários 4.Higiene e segurança 5.Departamento Pessoal 6.Relações trabalhistas 7.Serviços gerais

4 Recrutamento = captação, atração, divulgação de oportunidades.

‒ Mercado de RH x Mercado de Trabalho ‒ Recrutamento Interno x Externo

‒ Fontes: cadastro, entidades, cartazes, mídia, indicação, headhunters, agências de outplacement, etc.

Seleção = triagem, filtragem, comparação (requisitos x perfil) e decisão. ‒ Linha decide x Staff assessora

‒ Características do candidato: execução de tarefas; interdependência com outras tarefas, pessoas e áreas; competências (CHA).

‒ Modelos: colocação, seleção, classificação, agregação de valor. ‒ Técnicas: entrevistas, testes diversos - provas de conhecimento e

capacidade, testes psicológicos e de personalidade, simulação, exames. • Glossário: Requisição de Pessoal, rotatividade, absenteísmo.

Treinamento e Desenvolvimento

• Constituem processos de aprendizagem.

‒ Aprendizagem = mudança no comportamento da pessoa por meio da incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos,

competências e destrezas.

• Embora utilizem métodos similares para afetar a aprendizagem, os objetivos são diferentes:

‒ Treinamento é orientado para tarefas específicas, para o presente, curto prazo, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competências relacionadas como desempenho imediato do cargo.

‒ Desenvolvimento oferece ao uma macrovisão do negócio, preparando

o profissional para voos mais altos, a médio e longo prazos; focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas

habilidades e competências que serão requeridas.

o focalizado no crescimento pessoal do empregado e na carreira.

Treinamento: processo

Quatro etapas: 1. Diagnóstico (LNT – lacunas) 2. Desenho (planejamento ou programação) 3. Implementação (execução) 4. Avaliação (reação; aprendizado; comportamento / desempenho; resultado; e ROI.

• Identifica o que se sabe e o que se deve saber dentro da

organização, buscando priorizar o conhecimento que é crítico, que possui maior relevância.

• Gera mudanças positivas:

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Desenvolvimento – gestão da mudança

DESCONGELAMENTO MUDANÇA RECONGELAMENTO

- Criar sentimento /

percepção da necessidade de mudança;

- Velhas ideias e práticas são abandonadas e

desaprendidas.

- Implementar mudança; - Novas ideias e práticas são experimentadas e aprendidas.

- Estabilizar mudança. - Novas ideias e práticas são incorporadas

definitivamente no comportamento.

Desenvolvimento – gestão do Conhecimento

Socialização: experiências são compartilhadas e, a partir delas, conhecimentos tácitos ou modelos mentais e habilidades técnicas são criados.

Externalização: é o modo de conversão mais importante, pois permite a criação de novos conceitos explícitos.

Combinação: baseia-se na troca de informações explícitas e no paradigma da TI. Internalização: aprender fazendo (learning by doing) - os membros da organização vivenciam o resultado prático do novo conhecimento.

Conhecimento Tácito: altamente subjetivo, difícil de comunicar, registrar, documentar ou ensinar, pois está no indivíduo e na maneira como este interpreta a realidade.

Conhecimento Explícito: objetivo, claramente descritível e possível de ser codificado em

• Remuneração = Remuneração básica + Incentivos salariais + Benefícios ‒ Remuneração básica - pagamento fixo que o empregado recebe;

‒ Incentivos salariais - programas desenvolvidos para recompensar

funcionários que tiveram bom desempenho e alcançaram os objetivos traçados (bônus, participação nos lucros etc.). Esforço e recompensa são diretamente relacionados.

o Obs: na versão atual, Chiavenato dividiu Incentivos em Salariais e Não Financeiros (ações, prêmios em viagens/bens etc.)

‒ Benefícios - adicionais que buscam dar ao funcionário maior

facilidade e conveniência (seguro de vida, assistência médica etc.). • A remuneração fixa funciona apenas como fator higiênico.

‒ É necessário incentivar continuamente as pessoas para que alcancem metas e resultados desafiadores: programa de incentivos.

o Planos de bonificação anual, distribuição de ações aos funcionários, participação nos resultados, remuneração por competência etc. ₉

• Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou

executar determinada missão ou meta previamente traçada. ‒ É diretamente proporcional a duas condições:

o “querer fazer”, a motivação, variável volitiva.

o “saber fazer”, a condição cognitiva e experiencial.

• Avaliação: visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o próprio desempenho das pessoas e da organização.

‒ 3 campos (Marras): resultados, comportamentos, conhecimento.

• Problemas = falhas, vícios de julgamento:

‒ Marras: Conscientes (Halo e Tendência central) x Inconscientes (outros) ‒ Halo (generalização), Complacência, Rigor, Tendência Central,

Recenticidade, Critério único, Falsidade, Falta de Técnica, Subjetivismo,

Força do hábito. ₁₁

• Métodos Tradicionais - Subjetivos: geralmente são burocratizados,

rotineiros e repetitivos; tratam pessoas como homogêneas/padronizadas. ‒ Relatórios

‒ Escalas gráficas ‒ Escolha forçada

‒ Pesquisa de campo ‒ Incidentes críticos

‒ Listas de verificação ou checklists

‒ Comparação aos pares (comparação binária)

• Métodos Modernos - Objetivos:

‒ Avaliação Participativa por Objetivos ‒ Avaliação 360º

‒ *Avaliação por Competências e Balanced Scorecard

Processo

Organizacional

PODC

Planejamento Estratégico

• Conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores de

uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão.

Planejamento Estratégico - Conceitos

• Missão: razão de ser da organização.

• Visão (de futuro): aquilo que a organização deseja ser.

• Valores: atributos e virtudes da organização, suas qualidades.

• Objetivos estratégicos: macrodesafios, situações futuras desejadas.

• Indicadores: métricas que proporcionam informações sobre o

desempenho de um objeto.

• Iniciativas: o que fazer para alcançar os objetivos, atividades.

• Mintzberg: Estratégias Pretendidas, Deliberadas, Realizadas, Não

Realizadas e Emergentes.

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Planejamento Estratégico Situacional

• Desenvolvido pelo economista chileno Carlos Matus.

• Alternativa aos métodos tradicionais: se preocupa com o contexto em que o plano se desenvolve - permanente acompanhamento das

condições que poderão interferir no progresso das operações do plano. • 4 momentos:

1) momento explicativo: seleção e compreensão do problema, buscando explicar origens e causas;

2) momento normativo: propostas de ação em diferentes cenários, correspondendo ao desenho de como deve ser a realidade, e a

forma de superação dos chamados nós críticos, levando à mudança da situação inicial em direção à situação objetivo;

3) momento estratégico: construção da viabilidade do plano, estando centrado na identificação do "que pode ser";

4) momento tático-operacional: fazer acontecer a gestão do plano. 16 16

Análise SWOT - FOFA

• É uma ferramenta de diagnóstico estratégico

Análise Interna (Controlável)

Áreas funcionais (Marketing, Pesquisa, RH, etc.), funcionários, desempenho, processos, produtos,

serviços, finanças, competências, sistemas, tecnologia, inovação, etc.

S

strengths (forças - _{potencialidades)}

W

weaknesses (fraquezas _{- fragilidades)}

Análise Externa

(Não

Controlável)

Ambiente geral + ambiente de tarefa = econômico, político, legal,

cultural = sociedade, governo, mercado, concorrentes, clientes,

fornecedores, tecnologia, etc.

O

opportunities _{(oportunidades)}

T

threats (ameaças)

Ferramenta de gestão estratégica cujo objetivo é

traduzir a estratégia em termos operacionais, permitindo que a

organização alinhe suas ações, acompanhe seu desempenho e alcance

seus macro-objetivos no longo prazo

.

• Dicas para resolver questões:

‒ O que é Balanced Scorecard? Placar balanceado de desempenho. o 4 Perspectivas (dimensões): Financeira, Clientes/Mercado,

Processos Internos, Aprendizado/Inovação e Crescimento ‒ Pra que ele serve? Nome do livro: A Estratégia em Ação.

o Componentes (elementos): Mapa estratégico, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas (planos de ação).

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Estrutura Organizacional

• Abrange: tarefas, pessoas, órgãos e relações.

‒ Estrutura Formal: organograma + estatutos + regras.

‒ Estrutura Informal: rede de relações sociais e pessoais.

19 Princípios para organizar e projetar a estrutura

Até que ponto as atividades podem ser subdivididas

em tarefas separadas? Divisão e Especialização do Trabalho Qual a base (critério) para o agrupamento das tarefas? Departamentalização A quem as pessoas/grupos vão se reportar? Cadeia de Comando - _Hierarquia Quantas pessoas cada chefe pode dirigir com

eficiência e eficácia? Amplitude de Controle

Onde fica a autoridade no processo decisório? Quem

detém o poder de decisão? DescentralizaçãoCentralização e Até que ponto haverá regras/normas para dirigir as

Modelos Estruturais

Burocrático: controle, regras, verticalização, hierarquia rígida, especialização, centralização, autoridade formal. Adhocrático: pós-burocrático - flexibilidade, downsizing, horizontalização, competências, liderança democrática, autonomia, descentralização, cooperação, adaptação, empowerment.

Conceito e tipos de estrutura organizacional

Evolução:

• Tradicional: de caráter autoritário, hierárquico, vertical, mecanicista, burocrático.

o Tipos de estrutura: linear (militar); funcional; linha-staff (staff and line); colegiada (comissão).

• Moderna: quadro sistêmico, comportamental, orgânico, influenciado pelas ciências comportamentais (behavioristas).

o Tipos de estrutura: por funções (funcional), por produto (divisional).

• Contemporânea: adhocráticas, participativas, horizontais, ênfase no cliente, sob influência da turbulência, da forte concorrência, da

globalização.

o Tipos de estrutura: por projeto, matricial, colateral, por equipe,

grupos-tarefa.

Tipos Tradicionais de Organização

•Linear (militar):

‒Mais simples e antiga, de fácil aplicação – formato piramidal.

‒Autoridade linear, única, autocrática – centralizadora e generalista.

‒Linhas diretas, verticais e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados - fácil transmissão de ordens.

• Funcional:

‒Princípio funcional – especialização – separa preparação da execução. ‒Autoridade funcional – dividida, parcial, subordinação múltipla.

‒Decisões descentralizadas – nenhum superior tem autoridade total. ‒Comunicação direta – rapidez.

‒Permite melhor rendimento e flexibilidade, mas requer maior habilidade gerencial.

• Linha-Staff (staff and line):

Departamentalização

Abordagens: Funcional, Divisional e Matricial/Mista.

Tipos/critérios básicos:

•Funcional

•Projetos

•Produtos ou Serviços

•Geográfica/Territorial

•Clientes

•Processos

•Matricial e Mista (multidivisional)

• Outros: simples, áreas do conhecimento, mercado

(orientada para o marketing),

quantidade

(número)

, turno

(tempo)

, contingência

ambiental

(flexível),

força tarefa

(task force),

UEN

(várias divisões com aspectos estratégicos comuns)

, Conglomerado

(portfólio)

etc.

Organograma

• Tradicional (estrutural) • Funcional

• Matricial

• Funcionograma

Gestão de Processos

• Processo é uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos

(materiais, informações, pessoas...) e geram produtos (físico, informação,

serviço) com valor agregado, usados para fins específicos por seu receptor.

25 Feedback Entrada • Insumos • Inputs Processamento • Atividades • Agregar Valor • Troughput Saída • Produtos • Serviços • Outputs

•Tipos: Principais (primários, finalísticos), de Apoio (suporte, meio) e Gerenciais. •Hierarquia: Macroprocessos > Processos > Sub (?) > Atividades > Tarefas

Visão Sistêmica

• A maioria das dimensões-chave do desempenho de uma

organização resulta de processos interfuncionais (atendimento de pedidos, aquisição, desenvolvimento de produtos, etc.)

• A "visão horizontal" ou "visão sistêmica“ ou integrada de uma

Transformação

de Processos

• As organizações necessitam aprimorar constantemente seus processos

para atender às demandas dos clientes.

27 Táticas incrementais Táticas Radicais Progressivas, evolucionárias Com ruptura Melhoria de processos , redesenho Reengenharia • Fases:

• Araújo: escolha do processo, coleta dos passos e representação

gráfica, análise dos métodos atuais, implantação do novo processo e manualização do processo.

• Cury: encomendar o produto, esboçar o processo, mapear os fluxos de trabalho, redesenhar o processo, verificar e testar o novo processo (opinião de especialistas, stakeholders), implementar e padronizar.

Fluxograma

• Técnica para se registrar um processo de maneira compacta, por meio de alguns símbolos padronizados.

‒ Visão sistêmica do fluxo de um processo.

Manuais

• Cury – 3 tipos:

‒ Manual de políticas: orientar a ação dos executivos, estabelecendo o modo de agir da empresa, expresso de maneira geral e filosófica;

‒ Manual procedimentos;

‒ Manual de organização; • Araújo – 5 tipos:

‒ Manual de organização, manual de estrutura;

‒ Manual de instruções, de normas e procedimentos, de processo, de procedimentos, de serviços: define normas de como fazer o trabalho.

‒ Manual de formulários: define a finalidade, como preencher, como distribuir e a utilização dos formulários na organização.

‒ Manual de sequência administrativa (ou de métodos operacionais): descreve as fases e as operações de cada processo.

‒ Manual de normas: semelhante a um regulamento interno ou

Gestão de Projetos

Esforço temporário empreendido para criar

um produto, serviço ou resultado exclusivo.

• Singularidade, Temporariedade, Incerteza, Elaboração Progressiva, Recursos limitados, Interdisciplinaridade, Escopo (Abrangência);

• Conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade.

• 5 Grupos de Processos

• _{10 áreas do conhecimento: Comunicações, Recursos Humanos,}

Integração, Custos, Tempo, Partes interessadas, Riscos, Escopo,

Comunicação

• Envio e recebimento de símbolos com mensagens atreladas.

‒ Mão-dupla: sucesso depende de quem comunica e de quem recebe.

o Envolve transferência e compreensão do significado.

o Falhas de comunicação são as fontes mais frequentemente citadas

de conflitos interpessoais.

• Quatro funções básicas: controle, motivação, expressão emocional e informação.

• Verbal (oral e escrita); Não Verbal (gestos, símbolos, roupas etc.)

• Para cima (interpreta); para baixo (influencia); horizontal (coordena) • Rede de rumores: canal informal

• Barreiras: ruído

• Riqueza do canal/mídia = capacidade de transmitir informação.

‒ Influenciada por três características: (1) lidar com diferentes sinais ao mesmo tempo, (2) facilitar um rápido feedback e (3) ser pessoal.

Comunicação

3 3 • “É necessário um propósito, expresso na forma de mensagem a ser

transmitida. Ele vai passar de uma fonte (o emissor) para um receptor. A

mensagem é codificada (convertida em um formato simbólico) e transmitida através de uma mídia (canal) até o receptor, que traduz (decodifica) a

mensagem iniciada pelo emissor. O resultado é a transferência de um significado de uma pessoa para outra.”

• Sete partes: (1) fonte, (2) codificação, (3) mensagem, (4) canal, (5) decodificação, (6) receptor, (7) ruído e (8) feedback.

Conflitos

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• Funcional X Disfuncional

• Visões: Tradicional; Relações Humanas; Interacionista.

• 5 estratégias: Evitação (Abstenção); Acomodação; Compromisso

(concessão), Competição (Dominação), Colaboração (solução integrativa). • Abordagem de solução: estrutural; processual; mista.

• Se ninguém tiver noção da existência do conflito, há um acordo geral de

Trabalho em Equipe

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4 tipos básicos (Robbins): • Multifuncional • Solução de problemas • Autogerenciada • Virtual Resultados dependem da combinação de: • Contexto • Composição • Projeto de trabalho • Processo