Plano estratégico de desenvolvimento da Desmor E.E.M. : DESMOR (Empresa Pública Municipal de Gestão Desportiva de Rio Maior, E.M.

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Plano Estratégico

de

Desenvolvimento

daDesmor

E.E.M.

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-La É F x LJ taa Êl lJniversidade de Extremadura e Universidade de Evora

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Tese de Mestrado em Gestão e Direcção Desportiva

Plano Estratégico

de

Desenvolvimento

da

Desmor

E.E.M.

Í

i

OR

Empresa PúAtca Munbpal de Gestão Deryornva de Rio llaar, E M,

Paulo Jerónimo 2007 -2009

{

-,

Y

H

v

Não

se

gere o que não

se

mede;

Não

se

mede o

que

não

se

define;

Não

se

define o

que

não

se

entende;

Não

há

sucesso

no

que

não

se

gere.

Agradecimentos:

À

Universidade de Évora e à Universidade de Extremadura pela organização deste Mestrado que me trouxe uma grande experiência profissional e académica.

A

todos os professores deste

Mestado,

que foram sempÍe atenciosos e que dernonstraram uma grande vontade de transmitir

coúecimentos.

Um

agradecimento especial ao professor Armando Raimundo que sempre

foi

bastante prestável ao longo dos cinco anos da minha estadia em Évora.

A

Rio Maior, e em especial à Desmor pela disponibilidade constante.

À

Dra.

Adflia

que tão

útil

me for, ao Dr. Manuel Nunes que me orientou no meu trabalho, apesar de o tempo ser escasso.

Ao

professor Luís Serafim que

foi

o meu orientador da tese de mestrado e que apesar da distância

foi

sempre atencioso, prestável e extremamente profissional.

A

todos os meus colegas do mestrado, com quem partilhei experiências de vida e de profissão. Aos meus colegas do mestrado que üeram da

licenciaturq

e

coTquempartilhei

muitas üagens, risos, e estudos Um agradecimento especial à Cris pelo apoio, motivação, e essencialmente pelas üções de vida" Pela sua presença constante nos bons e Ínaus momentos, e

gut

sem a qual, teria sido muito mais

diÍicilrcalizar

este trabalho. Por

fim

agradeço à minha família que fo1 é, e será sempre fundamental na minha

üda.

Plano Estratégico

de

Desenvolvimento

da

Desmor E.E.M.

Índice

Introdução

Paúe

I

- Anrálise Interna e Externa da Empresa

l.l

- História do direito desportivo.

1.2 - Empresas Municipais... 2 - Ambiente Interno 2.

I

-

Esfutura

Organizacional ... 2.2 - Recurso Humanos.. 2.3 - Recursos Financeiros... 2.4 - Recursos tecnológicos ... 3 - Ambiente Externo 3.

I

- Análise Demogrrífica ...

3.2 - Principais Acessibilidades do Concelho 3.3 - Análise Económica...

3.4

-

Arálise Tecnológica ... 3.5 -

AÍÉlise

Política

3.6 - Análise Turística

3.7

-

Arálise de Concorrência 3.8 - Análise da Prática Desportiva 3.9 - Movimento Associativo

4

- Car*feização

do Complexo Desportivo de Rio IMaior

t4

t6

t7

22 25 26 28 28 31 32 36 40 40

4t

42 43 44 47 50 52

4.3 - Pavilhões e

Relvados...

...60

4.4 - Centro de alto rendimento de

natação

...64

Parte

II

- Plano Estratégico de Desenvolvimento da Desmor

E.E.M.

...68

5 - Gestão

Esfratégica

...69 6 - Anrálise

SWOT

...71 6.1 -

Forças

...73 6.2 -

Debilidades...

...73 6.3 -

Oportunidades...

...74 6.4 -

Ameaças...

...74 7 - Modelo de

gestão

...75 8 - Plano

Estratégico

...76 8.1 -

Visão

....76

8.2 -

Missão

...76 9 - Eixos de

Intervenção...

...76

9.1 -

Eixo

de Intervenção

I

_-

Aumentar apránicae cultura desportiva ...77

9.2 -

Eixo

de Intervenção

II

- Apoiar e melhorar o desporto de alto rendimento ..83

9.3 -

Eixo

de Intervenção

III

_-

Garantir um gestão responsável e adequada...89

10 - Implementação do

P.E.D.D

...94

11

-

C,onsiderações

Finais

...95

A}IEXOS

...96

Índice

de tabelas

Tabela 01. Datas importantes na formação da Desmor

E.E.M..

26 Tabela 02. Recursos humanos na Desmor

2008..

2E

Tabela 03. Contribuição pública da

CMRM

à Desmor

E.E.M..

29 Tabela 04. Volume de Negócios Anuais da Desmor

E.E.M..

30 Tabela 05. Recurso Tecnológicos da Desmor

E.E.M.

31 Tabela 06

_-

Distribuição percentual da população das freguesias de

Rio

37

Maior

entre 0-14 e mais de 65 anos.

(2001)...

Tabela

07

-

Índice de

envelhecimento

e

escalões etiários

por

regiões

do

38 País..

Tabela 08. Desportistas federado em Rio

Maior,

por

idades.

49 Tabela 09. Número de associações em Rio Maior por

tipo

de

actividades...

51 Tabela 10. Refeições e Dormidas no CEFD anuais.

Tabela

ll.

Uso dos serviços complementares do CEFD por ano.. Tabela 12.

Aúlise

de uso do complexo de piscinas por ano. Tabela 13. Utilização dos relvados e pavilhões por ano Tabela

l4.Utiização

dos relvados e pavilhões por ano.

Tabela 15. Proveniência dos utilizadores do cornplexo desportivo... Tabela 16.

Anílise

de prática desportiva detalhada do concelho Tabela 17. Exenrplos de indicadores do Eixo de Intervenção

I...

Tabela 18. Lista de estágios mais mediáticos entre 2006

_-2009..

Tabela 19. Exernplos de indicadores do

Eixo

de Intervenção

II...

Tabela 20. Exemplos de indicadores do Eixo de Intenrenção

III..

53

5l

57 60

6t

62 79 80 85 86

9t

Índice

de gráficos

GráÍico 01. Volume de Negócios Anuais da Desmor

E.E.M..

30 Gnáfico 02. Refeições e Dormidas no CEFD

anuais.

54

Gráfico

03.Uflização

dos serviços complementares do CEFD

porano...

55

Índice

de frguras

Figrra

01. Organograma da Desmor

E.E.M..

27 Figura

02-Mapada

região de Lisboa e Vale do

Tejo.

34 Figura 03. Escalões etários em Portugal por

sexo..

39

Figtna 04. Mapa da7-orn de Rio

Maior..

40

ccDRLvT...

Lista

de

Abreviatura

AAC.OAF

Associação Académica

de

Coimb,ra

-

Organismo Autónomo de Futebol

Antes de Cristo

Associação Poúuguesa de Certificação Associação Portuguesa de Deficientes Centro de

Alto

Rendimento

Comissão

de

Coordenação

de

Desenvolvimento Regional

Comissão

de

Coordenação

de

Desenvolvimento Regional de Lisboa e Vale do Tejo

Câmara Municipal de Rio

Maior

Centro de Estágios e Formação Desportiva Comité Olímpico Internacional

Comité Olímpico de Portugal

Constituição da República Portuguesa Disco

Digital

de Vídeo

Entidade Empresarial

Municipal

Escola Superior de Desporto de Rio

Maior

Federação de Andebol de Portugal Federação Portuguesa de Atletismo Federação Portuguesa de Futebol Federação de

Triatlo

de Portugal Futebol Clube do Porto

Instituto de desporto de Portugal Instituto Nacional de Estatísticas

Associação Internacional

de

Instalações Desportivas e de Lazer

Ministério

do

Ambiente,

do

Ordenamento

do

PNPOT...

Território

e do Desenvolvimento Regional

Nomenclattra Comum

das Unidades

Territoriais

Estatísticas.

Organização Mundial de Saúde

Oeste e VaIe do Tejo

Planos Directores Municipais

Programa

Nacional

da

Política

de

Ordenamento do

Tenitorio

Parque de Negócios do Vale do Tejo

Plano Regional de Ordenamento do

Território

Quadro de Referência Estratégica Nacional Região de Turismo do Oeste

Sociedade Anónima

Sporting Clube de Portugal

Secretaria de Estado da Juventude e do Desporto Sport Lisboa e Benfica

Introdução

No

ârnbito

do

Mestrado

em

Gestão

e

Direcção Desportiva

foi

proposto

a realização de um plano estratégico a uma empresa ou entidade pública.

O

plano

estratégico consiste

nuÍna

anrílise detalhada

multissectorial,

não

só

interna

mas também externa,

cujo

resultado

é

analisado

e

sob orientações desta são

propostas medidas a tomar num futuro

póximo

e a longo pÍaz§.

A

minha

opção

incidiu na

realização

de um plano

estratégico nurna empresa municipal de

Rio Maior,

nomeadamente a Desmor

E.E.M..

Esta empresa existe à cerca

de

dez anos,

e tem

diversos pontos

de

referência

ao longo da

sua

história.

Além

de

notoriedade

junto

das

entidades desportivas

nacionais,

é

tarnbém recoúecida

internacionalmente.

A

Desmor

E.E.M.

foi

criada

com

o

intuito de gerir

instalações desportivas municipais, nomeadamente

o

cornplexo desportivo de

Rio

Maior,

sendo que ao longo dos anos foram sendo acrescentados alguns objectivos e funções.

A

necessidade

de

melhoramento

do

desporto

municipal levou

à

criação

da Desmor

E.E.M., a

qual

trouxe

uma

maior

profissionalização

do

serviço prestado, que neste caso é

o

desporto. Este melhoramento através da profissiornlização da gestão é o grande

motivo

erazÃo das empresas municipais.

A

gestão do desporto municipal não é nem pode ser

rrna

cópia exacta da gestão de uma

flíbrica

ou

de uma empresa privada.

As

funções de promoção de valoreso de integração social, de diversão, e mesmo económica, são necessariamente obrigatórias no modelo de gestão municipal.

A

cidade

de

Rio Maior e os

seus habitantes estão plenamente integrados no espírito desportivo, o qual

foi

implementado ao longo dos anos pela

CMRM

e a própria Desmor E.E.M.. Apesar deste esforço, existem ainda alguns pontos que merecem uma análise mais profunda e alguns processos melhorados.

É neste sentido que este trabalho se insere e que encontra

o

seu

objectivo.

Este

plano

estratégico fornecerá

à

Desmor

E.E.M. e

à

CMRM

dados

e

ideias que poderão integrar no seu funcionamento diário e na sua planificação.

O

presente

trabalho será

apresentado

em

duas partes distintas,

que

se

complementam obrigatoriamente

para

uma

correcta

compreensão

da

realidade municipal e dos objectivos do plano estratégico.

A

primeira parte será a anrílise interna e

externa

na

empresa,

enquanto

que

a

segunda

será

o

Plano

Estratégico

de Desenvolvimento da Desmor E.E.M..

Parte

I

rl ,

-Análise

Interna

e

Externa

da Empresa

t

\

1.1 -

História

do dineito

despoúivo

A

relação entre

o

direito

e

o

desporto

é

relativamente recente.

Apesar

de

existirern algumas leis mais antigas

ou

entidades reguladoras de aspectos relacionados com a actiüdade fisica, esta era habitualmente menosprczada e inconstante.

Em 1943 existiarn

já

referências ao deporto e a entidades reguladoras do mesmo, nomeadamente

o

decreto-lei

de

3

de Agosto

de

1943 que regulamentava

a

educação

fisica, os

desportos

e

a

saúde escolar.

Neste, os

pressupostos

eram

essencialmente relacionados

com

a

actividade

física

escolat,

visto

que

fora

das escolas

a

actividade Íisica seria mais

dificil

de implementar e controlar na sociedade.

Após

os

tempos

ditatoriais que se úveram

em

Portugal,

foi

elaborada a Constituição da Repúbüca Portuguesa, a qual entrou em

vigor a25

de

Abril de

1976-Apesar

de

não

haver nesta

grandes

ideais

desportivos,

existem alguns

artrgos importantes para o desporto português. O artigo 46o é um destes cÍlsos, este possibilitou

a

orgmizaçiio

de

associações

livres

sem interferência

de

autoridades públicas. Outro artigo importante

foi

o

79o,

o

qual que se refere especificamente à prática desportiva, e

segundo

o

mesmo, é das competências

do

estado em colaboração com as escolas e as

associações

e

colectividades desportivas,

promover, estimular,

orientar

e

apoiar

a prática e a difusão da cultura ffsica e do desporto.

Como

analisado anteriormente,

a

Constitúção da

República

Portuguesa não integrou muitos dos aspectos específicos do desporto. Como

tú

a 13 de Janeiro de 1990

foi

criada a

Lei

de Base do Sisterna Desportivo. Este documento

foi

firndamentalparaa

criação

de

uma política com

bases

comuns

em

Portugal,

com as

características específicas do desporto presentes.

Além do

apoio

já

mencionado

na

Constituição

da

República Portuguesa, este

documento atribuiu ao Estado Português ainda as seguintes funções:

(LBSD,

1990; p03) a)

A

vatência educativa e cultural do desporto e a sua projecção nas poHticas de

saúde e de juventude;

d)

A

participação das estruturas associativas

de

e,lrquadramento

da

actividade desportiva na definição da política desportiva;

e)

O

aperfeiçoamento

e

desenvolvimento dos níveis

de

formação dos diversos agentes desportivos;

0 A

optimização

dos

recursos humanos

e

das

infra-estruturas

materiais disponíveis;

g) O ordenamento do

território;

h)

A

redução

das

assimetrias

territoriais

e a

promoção

da

igrraldade de oportunidades no acesso à prática desportiva;

i)

A

descentralização e a intervenção das autarquias locais;

Este conjunto de atribuições

permitiu ao

desporto português começar

a

seguir

umrumo

homogéneo e constante.

Na

Europa esta

política

de socializtção

do

desporto existia

já

à alguns anos, o que levou

6

rcalização de uma Conferência dos

Ministros

Europeus responsáveis pelo Desporto da qual resultou

um conjunto

de

oito

artigos

com

indicações para os países europeus. Este

corfunto

foi

denominado por "CartaEuropeia de Desporto para Todos", e

foi

elaborado em 1975.

Estas novas directrizes foram bastante importantes para o desporto na Europa, e

levou à

introdução

definitiva do

termo "Desporto para

todos"

nos países membros da actual União Europeia.

O

desporto

começou

a

ser

encarado

como direito

universal

e

como

parte integrantes

das

políticas

internas,

sendo

que

competia

a

cada governo garantir

o desenvolvimento desportivo em cooperação com entidades privadas.

Apesar da tentativa de igualdade universal, existiam ainda algumas mentalidades

e

mesmo

politicas

que não eústiam

uma

total

equabilidade.

Um

desses casos era

Atendendo a que as mulheres têm os mesmos

direitos

que os homens, e que no desporto

existiam

diferenças relevantes

na

quantidades

e

qualidade

de prática

entre sexos, era necessárias alterações, e

foi

em

l98l

que

foi

publicado uma resolução para o maior envolvimento ferninino no desporto.

Esta

publicação defendia

que

devia

ser possibilitada

e

encorajada

a

prâtica

desportiva feminina pelos govenrcs,

tal

como a ocupação de cargos administrativos no

desporto

por

parte de

mulheres.

Esta

medida

não se

aplicava

só em

instituições desportivas públicas, mas

tarnHm

nas escolas e em clubes privados.

Até

ao início

de

1990

foram

publicados diversas recomendações

e

resoluções com

intuito

de universalizar

o

desporto mesmo em grupos sociais mais desprotegidos, nomeadamente os idosos, as crianças, os deficientes fisicos ou mentais, e reclusos entre outros.

Tendo ern

conta

que

o

mundo,

tal

como

o

desporto,

tiveram

um

enoÍrne crescimento, e que

a

Carta Europeia de Desporto para Todos não era

muito

específica, trrgia caracterizar o movimento desportivo. Foi

em

1992 qure se publicou um documelrto

que suste,ntou a politica desportiva durante muitos anos.

A

este documento

foi

dado

o

nome de Carta Europeia de Desporto, e

foi

criado pelo Conselho de Ministros do Desporto da Europa em Rhodes, na Grecia.

Na

carta

está presente,

entre outras directrizes,

o

direito da

universalidade desportiva, não apenas nurna vertente recreativa para jovens e adultos, mas também está salvaguardado

o

direito

de prática desportiva

de

excelência

a

quem quiser

e

tiver

as

capacidades necessarias.

Outra

questão que este documento procurou focar-se,

foi

em caracterizar com exactidão o conceito de desporto, o qual ficou entendido como:

"...todas

as formas

de

actiüdades

fisicas

que,

através

de uma

participação orgarizadaou não, têm por objectivo a expressão ou o melhoramento da condição

fisica

e

psíquica,

o

desenvolvimento das relações sociais

ou a

obtenção

de

resultados na competição a todos os níveis." (Carta Europeia do

Desporto,l992,p03)

existir

um

consenso

total

nesta

matériq

esta definição tornou-se utilizada

na generalidade.

Em

Portugal verificou-se tarnbém estas transformações políticas

ao longo

dos anos. Em Junho

de

2004

foi

publicado urna

lei

que

viria

a revogar a

Lei

de Bases do Sisterna Desportivo e que ficou denominada por

Lei

de Bases do Desporto. Esta lei teve apenas três anos ern

ügor,

sendo revogada em Janeiro

de

2007 pela

Lei

de Bases da

Actiüdade

Física e do Desporto, a qual se mantêm ainda.

Neste

documento

estão

subjacentes

quatro princípios

básicos,

o

da universalidade e igualdade; o da ética desportiva; o da coesão e continuidade

territorial;

e o princípio da coordenaçáo, da descentralização e da colaboração.

Sendo que a continuação da aposta na promoção e generalizrlrçáo da actiüdade

física

é um

dos objectivos

a

manter. Para este pressuposto,

a

administração central propõe-se adoptar medidas nesse sentido, as quais visam desde

a

actividade

fisica

de

lazs

até ao desporto de alto rendimento.

Aparte destas acções, existem ainda outras que inovaram no ânrbito

do

sistema desportivo português, um desses casos é a criação de uma carta desportiva nacional, que ainda está em execução,

e

que contém diversos indicadores

relativos

ao desporto em Portugal"

entre

os

quais

se

encontram

o

relatório

das

instalações desportivas, dos espaços

nattrais

de recreio

e

desporto,

ou

o

relatório

do

associatiüsmo desportivo e

tuábitos desportivos, entÍe outros.

Simultaneamente

na Europa

iam

sendo criadas condições

e

regulamentos de definição da política desportiva interna dos diversos governos.

Tal

como nos

documentos europeus

já

referidos

anteriormente, tanrbém nos importantes tratados

de

Maastricht

em

1992,

o

tratado

de

Helsínquia

em

1999, ou mesmo

o

tratado de

Nice

em 2000,

está presente

a

preocupryáo

e é recoúecida

a importância social do desporto.

À

data dareatizaçáio do trabalho, está ainda em processo de ratificação o tratado

de Lisboa, que

virá

eventualmente

a

revogar

o

tratado de

Nice.

Este processo está dependente da decisão

do

referendo na

Irlanda,

este que

é

o

último

país

a decidir

se

A

nível europeu é ainda de destacar um documento que

foi

elaborado no ano de 2007, e que conternpla apenas

o

desporto,

o

qual

foi

designado

por

Liwo

Branco do Desporüo. Este documento tem

por

objectivo

definir

uma orientação estratégica para o papel do desporto na União Europeia, e

recoúecer

as funções sociais e económicas do desporto, respeitando simultaneamente os requisitos da legislação comunitária actual.

Para

a

elaboração

deste documento

foram

realiza<los

estudos

e

consultas aprofundadas,

junto

das federações e comités dos respectivos países. Desta investigação surgiram

e

foram

publicadas, cinquenta

e üês

medidas

a

implementar

ou

apoiar pela Comissão Europeia nos respectivos estados membros. Este conjunto de medidas forma

o'?lano

de Acção Pierre de Coubertin".

Um

assunto bastante importante

no

mundo

desportivo

e

que

foi

recorúecido neste diploma

foi

a "especificidade do desporto". Esta especificidade aqui mencionada

estrá relacionada

com

o

facto

de

o

desporto, que está

zujeito à

aplicação dos direitos

comunitrários, tem também ao mesmo tempo uma serie de características particulares, as quais foramexaminadas de duas formas e esti[o expostas de seguida.

"A

especificidade das actividades desportivas e das regras desportivas, como as

competições separadas para homens e mulheres, a limitação do número de participantes nas competições,

ou

ainda

a

necessidade

de garantir

a

lncerteza dos resultados

e

de preservar

um

equilíbrio competitivo entre

os

clubes

que

participam

nas

mesmas competições.

A

especificidade das estruturas desportivas, nomeadarnente

a

autonomia

e

a

diversidade das organizações desportivas, a estrutura piramidal das competições - desde

o

desporto

de

base até

ao

desporto

de alto

nível

-,

os

mecanismos

de

solidariedade organizados entre diferentes níveis e operadores, a organização do desporto numa base

nacional e

o princípio

de uma única federação por modalidade desportiva." (Comissão da Comunidades Europei as, 2007,

pl4)

1.2 - Empresas

Municipais

No

final

dos anos

90,

o

quadro legislativo nacional que

regulamenta

o funcionamento das Autarquias Locais

foi

alterado de

tal

forma que podernos dizer que, depois

do

processo de demouatização que ocoÍreu a

partir

de

1974,

a

Administração Local passou a

üver

uma nova frse.

A

legislação

produzida

nesse

período,

nomeadamente

a

lei

no58,

a Lei

das Empresas

Municipais,

Intermunicipais e Regionais

de

18 de Agosto

de

1998, deu aos municípios, às associações de municípios e às regiões administrativas a possibilidade de

criar

empresas dotadas

de

capital

próprio,

podendo estas

ser

de âmbito

municipal,

intermunicipal

ou

regional

(E.M, E.I.M, E.R,

respectivamente)

para

exploração de actividades que prossigam fins de

recoúecido

interesse público.

A

criação de empresas municipais, rapidamente se tornou na forma mais usual paÍa as autarquias lograrem os seus objectivos. Assirn, desde que

em

1999 se deu esta alteração, foram criadas empresas municipais

com

os mais variados

fins, tais

como a gestÍio de infra-estruturas de saneamento brísico,

o

turismo, a habitação, a educação, a

culturq

e

o

desporto, entre outros. Segundo a Direcção Geral Das Autarquias Locais, existiam

em

2001, cerca de

fiês

empÍesas intermunicipais, assim

como

setenta e três empresas municipais, sendo que destas, catorzn têm como objecto actividades de Gestão Desportiva.

A29

de Dezembro de2006,

foi

aprovada em Assembleia da República, uma

lei

que revogou a

lei

anteriormente citada

-

lei

58/98. Esta"

ficou

coúecida

como a

Lei

n o 53-F12006 de 29 de Dezemb,ro, e aprovou o novo regime

jtrídico

do sector empresarial local.

As

alterações

e

a revogação da

anterior

lei

aparecem

no

seguimento de várias

críticas

a

este modelo

de

gestão

local.

O àcto

de

existirem

demasiadas empresas municipais e algumas sem razão lógica de existêncra de muitos dos responsáveis destas empresas acumularem caÍgos nas próprias autarquias

e

em

empresas

privadas,

e

de existirem empresas com balanço anual economicamente muito negativo, foram algumas das críticas lançadas a este modelo de gestão local.

Esta

nova

lei

implementou

diversas alterações

à

antiga

legislação.

Das

mais relevantes são destacadas as suasi novas designações e divisões, tal com

a

criaçdo de um

objecto

social comum

a

todas estas empresas, bem

como

alterações

na

rcalização do contrato vinculativo com as entidades locais participativas.

Em 2006 as empresas passaÍam a denominar-se entidades empresariais locais, e

na sua denominação deve constar a indicação da sua nafixez4 municipal, intermunicipal

ou

metropolitana

(EEM, EEIM,

EEMT,

respectivamente),

sendo

que

esta ultima

adequa-se actualmente apenas

as

fueas metropolitanas

de

Lisboa

e

do

Porto.

Estas

ficaram divididas

em

três

grandes campos

de

actuação delimitados

pelo

seu objecto, nomeadamente, empresas encaÍregadas

da

gestão

de

serviços

de

interesse geral, eÍnpÍesas encarregadas da promoção

do

desenvolvimento

local e regional, e

por fim

empresas encaregadas da gestão de concessões.

Segundo

esta

lei,

são

consideradas

"empresas encarregadas

da

gestão

de

sewiços

de

interesse

geral"

aquelas

cujas

actiüdades

devam

assegurar

a

universalidade

e

continuidade

dos

serviços prestados,

a

satisfação das necessidades Msicas dos cidadãos, a coesão económica e social

local

ou regional e a protecção dos utentes. Estas empresas devem obrigatoriamente celebrar contratos

de

gestão

com

as

entidades participantes.

Em

relação

às

_{"empresas encarregadas}

da

promoção

do desenvolvimento económico

local ou

regional",

são assim denominadas aquelas cujas actividades devam assegurar a promoção do crescimento económico local e regional" a eliminação de assimetrias e

o

reforço da coesão económica

e

social

local ou

regional. Estas devem de celebrar contratos-programa com as entidades participativas, onde deve

constar

porÍnenorizadamente

o

seu objecto

e

missão,

bem como

as

funções

de desenvolvimento económico local e regional a desempenhar. Por

firn,

são consideradas "emptresas encarnegadas da gestão de concessões

"

aquelas que, não se integrando nas

classificações anteriores, tenham

por

objecto

a

gest2lo

de

concessões atribuídasi

por

entidades públicas. Relativamente à vinculação, estas devem celebnar contratos

com

as

entidades públicas concedentes

e com

as concessioniárias, nos quais se identiÍicarn os

direitos

e

ob,rigações

do

concedente

que

são assumidos pelas concessionárias, bem como os poderes de fiscalização que se mantêm na entidade

pública

Em

relação

ao

objecto

social

esta mesma

lei

refere

que

"As

empresas têm obrigatoriamente

como objecto

a

exploração

de

actividades

de

interesse

geral,

a promoção do desenvolvimento local e regional e a gestão de concessões, sendo

proibida

a

criação

de

empresas

paÍa

o

desenvolümento

de

actiüdades

de

rahxeza

exclusivamente

administrativa

ou de intuito

predominanternente mercantil.

"

(lei

53-F12006;p.01)

Outra

alteração de elevada importânciarcalaaÃa pela

lei

no 53/06

foi o frcto

da criação das novas entidades empresariais locais

ter

de obedecer a critérios

muito

mais restritos. Como

referido

anteriormente, uma das grandes críticas

a

este modelo,

foi

a pouca regulamentação e os critérios demasiado omissos a este

nível,

sendo

o

artigo 9o

da

lei

53106,

"Viabilidade

económico-financetra e racionalidade económica", um tema não existente na legislação anterior.

'â

decisão

de

criação das empresas, bem

como a

decisão de tomada de uma

participação

que confira

influência

dominante,

deve

ser

sempre precedida

dos necessários estudos

técnicos,

nomeadamente

do

plano

do

projecto,

na

óptica

do

investimento,

da

exploração

e

do

financiaÍnento,

demonstrando-se

a

viabilidade

económica

das

unidades, através

da

identificação

dos

ganhos

de

qualidade,

e

L racionalidade acrescentada decorrente do desenvolvimento da actividade através de uma entidade empresarial.

" (lei

53-F12006;pp. 02-03)

Por

oúro

lado, em relação a subsídios públicos, este mesmo artigo

diz

que

"A

atribuição de subsídios

ou

outras transferências financeiras provenientes das entidades participantes no capital social exige a celebração de um contrato de gestão, no caso de prossecução

de

finalidades

de

interesse geral,

ou

de um

contrato-programa, se

o

seu

objecto se integrar no âmbito da função de desenvolvimento local ou

regional."

(lei

53-F12006;p.03)

Em

relação às empresas

já

existentes,

foi-lhes

dado

um

prazo

de dois

anos a

partir do inicio do

ano de 2007 para

hzer

a adequação dos estatutos ao disposto nesta lei.

Todas estas alterações

à lei

anteriormente citada,

lhe

asseguraram

uma maior

segurança e solidez, acrescentando-lhe uma regulamentação mais tanativa" e diminuindo os aspectos negativos adjacentes a este modelo de gestão pública.

2 -

Ambiente

Intemo

A

Desmor

E.E.M.,

Entidade Empresarial

Municipal criada

pela

Câmara

Municipal

de

Rio Maior,

adiante designada

por CMRM,

teve

o

seu

início

de

actiüdade

a25

de Janeiro de 2000, tem a sua sede no Centro de Estágios e Formação Desportiva"

Largo

Pá

da Ribeira,

freguesia

e

concelho

de

Rio Maior e

o

seu

capital social

é

de 49.879.7re, (quarenta

e

nove

mil,

oitocentos

e

setenta

e nove

euros

e

setenta

e

nove cêntimos), integralmente subscrito pela

CMRM.

A

empresa tem como seu objecto, adequado segundo

alei

53106, a exploração de actiüdades que promovem

o

desenvolvimento

local

e

regional

nos termos definidos pela

CMRM,

ou seja:

a)

A

gestão, manutenção e conservação de instalações

e

equipamentos desportivos, culturais, recreativos, de laznr, bem como outros prédios urbanos

e

equipamentos diversos existentes

ou

a existir,

que sejam propriedade

do

Município de

Rio Maior ou

que sobre

os

mesmos,

este

deteúa

direitos de gestão, manutenção e conservação.

b)

A

promoção, gestão

e

contolo

de eventos, projectos e programasi a desenvolver, designadamente, nas áreas referidas na alÍnea anterior.

Tabela 01. Datas

importantes

na

formação

da Desmor

E.E.M.

25 de Setembro de 1999

Aprovaçáo

da

constituição

da

Empresa

na Assembleia

Municipal

de Rio

Maior

24 de Janeiro de 2000 - Escritura de constituição da Empresa

Municipal

23 de Março de 2000 -Publicação no

Diario

da República n.o 70,

III

série, da Escritura e dos Estatutos da Desmor, E.M.

26 de

Maio

de 2000 - Designação do Fiscal

30 de Jurúo de 2000 Assinatura

do

Contrato de Programa e

do

Contrato

de

Comodato

entre

a

Desmor,

E.M.

e a

Câmara

Municipal

de Rio

Maior

Fonte: Desmor E.E.M.

2.1 -

Estmtura Organiztcional

Como referido

anteriormente, esta empresa

é

gerida sob

a

forma de

gesttlo

indirecta pela

CMRM.

Cada

um

dos

segmentos

está

programado

para

funcionar autonomamente, sempre sob alçada do conselho de Administração.

A

Desmor

E.E.M.

está organizada

numa

estrutura

bem definida, em que

os

serviços estão

divididos

em

seis

sectores,

os

quais

estão

à

responsabilidade de

funcionrírios

específicos, respondendo

com

sucesso

às

necessidades.

Os

recursos humanos dos serviços de apoio são todos funcionarios da empresa. Este esquema está demonstrado pelo organograma representado na figura 01.

10 de Setembro de 1999 Aprovação da constituição da

Municipal

de Rio

Maior

na Câmara

26 de Novembro de 1999

14 de

Abril

de 2000

r

Constituição

e

nomeação Conselho Geral

- Inicio

da actividade da Desmor, E.M.

dos

membros

do r I I I I I I I I I I L I

Figura

01.

Organograma

da Desmor

E.E.M.

CÂtrztNL{

MUNICIPAL

RIOMAIOR

CONSELHO

GERAL

FISCALUNICO

Conselho de Administração : Manuel

furtónio

dos Reis Brites

Dr.

Manuel Mendes Nunes Eng.o José da

Luz

Claudino

Dr.

Manuel Nunes Divisão Desporto da

CMRM

Centro de Estágio Departamento Administrativo e Financeiro Serviços

Apoio

de Complexo de Piscinas: Piscina de 25 mts Piscina de 50 mts Estádio Campos de Treino

Salas

de Judo Pavilhão Polidesportivo Pavilhão Gimnodesportivo Parque Desportivo Carlos Canudo

Dr.

Pedro Silva

Vítor

Alexandre

Dra.

Adília

Santos

Vítor

Alexandre

2.2 - Recurso Humanos

A

DESMOR"

E.E.M.

possui um quadro de pessoal

próprio

regulamentado pelos Estatutos que foram aprovados pela

CMRM

a23 de Dezembro de 2008, no qual os seus

colaboradores são abrangidos pelo regime

jurídico

da lei geral do contrato

individual

de trabalho

(Lei

n.'

9912003 de

2l

de Agosto); convenções colectivas de trabalho

e

pelas

demais

normas

que

integram

o

regulamento

dos

recursos humanos

da

DESMOR, E.E.M.

No final

de 2008, a distribuição dos recursos humanos

pelo

seu

vínculo

e pelo local de trabalho era o seguinte como ilustrado na tabela 02:

Tabela

02. Recursos humanos na

l)esmor

2008

Efectivos Contratados

Requisitados

TOTAL

Piscinas

l6

2 3

2t

Pavilhões 8 8

Nave do

Multiusos

2 2

Administrativos 2 2

TOTAL

53 5

-

4 62

Fonte: Desmor E.E.M.

2.3 - Recursos Financeiros

No

que

diz

respeito

aos

recursos

financeiros

da

DESMOR"

E.E.M.,

estes

diüdem-se em receitas provenientes da utilização das infra-estruturas da ernpresa e pelo montante

transferido

pela

Câmara

Municipal de Rio Maior

com

base

no

conhato-programa realizado.

Esta verba

pública

destina-se

a

compensaÍ

a

empresa

pela prática

de

preços sociais e pela

utilização

das instalações desportivas

por

parte das escolas

e

clubes do

concelho,

e

encontra-se referenciado

na

legislação

actual

e

deve

constar obrigatoriamente no contrato-programa acordado com entidades participantes.

Centro de

Estágios

l5

3 1B

Estadio e relvados 5 1 6

Parque

desportivo

2 2

A

tabela

03

mostra as

contribuições

públicas

da CMRM, de

acordo com

o acordado no contrato-programq desde 2003 até ao ano 2008.

Tabela 03.

Contribuição

pública

da

CMRM

à Desmor

E.E.M.

Ano

Compaúicipação Pública

2004 872.001,96

2006 847.001 _,94

2008 643.813,00

Fonte: Desmor E.E.M.

Este montante atribuído

à

Desmor

E.E.M.

era alé

o

ano de 2007 relativamente constante.

Com

a

definição dos novos estatúos

da

empresae

e

como

acordado no contrato-programq a verba cedida pela

CMRM

relativa à cedência do espaço desportivo aos clubes deixou de

existir.

Este pagamento existe na mesma, Ínas agora é

feito

pelos clubes directamente à empresa. Esta é arazÁo da diferença abrupta entre2007 e 2008.

Em

relação

às

receitas provenientes

da

utilização das

infra-estruturas, tem

existido

um

crescimento contÍnuo desde

a

sua formação.

A

aposta

e

o

investimento constante no melhoramento das infra-estruturas e qualidade dos serviços prestados são

os

pilares

base

desta

organuação,

que como

podemos

constataÍ

com

os

valores demonstrados em seguida, tem

vindo

a crescer gradualmente de forma sustentada e com resultados líquidos sempre positivos, apenas com excepção ao ano inaugural.

2003 796.940,91

2005 972.401,96

2007 845.434,4A

Tabela 04.

Volume

de Negócios

Anuais

da Desmor

E.E.M.

Ano

Volume

de negócios anuais (em euros)

2001 576.186,02

2003 541 .488,76

2005 659.532,24

2007 697.290,86

Fonte: Desmor E.E.M.

O

volume de

negócios anuais

é

também

um

indicador

bem

expressivo da actividade anual de

uma

empÍesa,

e

podernos

verificar

com

estes indicadores, que a

Desmor E.E.M. tem sido uÍna empresa constante

napolítica

de melhoramento contínuo.

Gráfrco

01.

Volume

de Negócios

Anuais

da Desmor

E.E.M.

1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0

Volume

de

anuais

Volume de negócios anuais (€)

2000

)oÍr1

)m)

2003

)o0Á,

?ooq

?Ín6

7íJr]7 2Ín8

)

I

)

J l.

(

/

-t

í

I

/

Fonte: Desmor E.E.M. 2000 2002 2004 2006 2008

I

E

No

ano de 2000, a empresa ainda não funcionou na totalidade dos seus recursos e durante

o

ano todo. Apesar disto, ainda registou um

total

de 222.070 euros. Em 2008 apesar de ter

haüdo

uma subida de 37Yo comparativamente

a

2007,

pd€

desta zubida deve-se,

como referido

anteriormente,

à

alteração

do

contrato-programa

feito

com

a

CMRM.

Apesar de estas situações alterarem

um

pouco a curva ascendente

do

gráfico, se compararmos apenas desde

2001

até 2007,

verificamos

igualmente uma subida de c.ercade

l8%.

2.4 - Recursos tecnológicos

Neste ânrbito, a Desmor possui como principais equipamentos tecnológicos: Tabela 05. Recurso Tecnológicos da Desmor

E.E.M.

Equipamento

Impressoras Senridores Projector de som Retroprojector Rede Wireless

Quantidade

9 1 9 1 1

Sistema de vídeo porteiro e

motoÍrzaçáo

I

Fonte: Desmor E.E.M.

Computadorss IO Scanners 1 de vídeo 1

Leitor

de

DVD

Programa,de Gestão

)

h. 2

3

- Ambiente Externo

O ambiente

eúerno

é tudo o que rodeia e interfere com

o

funcionamento de uma

orgetrrizaçáo, estando contudo, fora do controlo da mesma. Caracterizando as alterações

externas, estas

podem

ser

vistas como

oportunidades

ou

ameaças,

caso

sejam consideradas positivas

ou

negativas para

a

empresa, respectivamente.

Por

esta razÁo,

torna-se

muito

mais importante

coúecer

ao

ponnenor

toda

a

envolvência

da organização. Apesar

de não a

podermos controlar, devemos

monitorizá-la e

procurar

aproveitar as

oportunidades

da

maneira mais

ágil

e

eficiente, evitando as

ameaças enquanto

for

possível.

"Aquele que se

coúece

a si mesmo e ao

inimigo

lutará cem batalhas sem perigo de derrota. Aquele que não conhece

o

inimigo,

mas conhece

a si

mesmo, as hipóteses para a

vitória

ou para a derrota serão iguais. Aquele que não

coúece

nem

o

inimigo

e

nem a si próprio, será derrotado em todas as batalhas

"

(SunTrLt -

A

Arte

da Guerra )

A

citação acima exposta

foi

escrita

no

contexto

do

aperfeiçoamento de tácticas de

guerra, sendo

que

actualmente,

também

tem

aplicabilidade

no

meio

empresarial. Mantendo as devidas distâncias na compaÍação bélica-empresarial,

a

frase supracitada adequa-se perfeitamente

ao

presente

tema

em

estudo

(a

análise detalhada

interna

e

externa).

Os

aspectos

geográficos, demográficos, tecnológicos,

políticos

e

económicos condicionam as estratégias e o desenvolvimento das organizações, pois estes, como não são manipuláveis, estão fora do controlo das empresas. Assirn, só uma empresa

flexível

e

com uma

visão

alargada

do

mundo que

a

rodeia poderá adaptar-se

às

alterações exteriores, aproveitando as oportunidades

ou

minimizando

as ameaças. Deste modo, esta conseguirá

ter

sucesso no mundo empresarial actual, extremamente

competitivo

e

Para

um

melhor

e

mais

fiícil

conhecimento

desta

envolvência,

torna-se necessário descentralizar

as

competências governamentais. Este

é um

dos princípios integrantes da Constituição da República Portuguesa e, apesar de algumas polémicas e

tentativas de implementação deste mesmo

princípio,

é notória a preocupação do poder central na resolução desta questão.

Em

Portugal

foram

formados

organismos

de

descentralização

do

poder, atribuindo-lhes funções de gestão regional

em

vários pontos

do

país.

Isto

permite

um

nível

de gestão mais

próxima

das autarquias,

o

que promove uma melhor adequação à

situação e maior rapidez de resposta.

Um

dos casos supracitados é a Comissão de Coordenação de Desenvolvimento Regional. Esta é um serviço periferico da administração directa do Estado, no âmbito do

MAOTDR,

dotada

de

autonomia

administrativa

e

financeira.

Tendo

como principais

objectivos

a

definição

das bases gerais

da

política de

desenvolvimento

regional

no

âmbito da política de

desenvolvimento económico

e

social

do

País, executando e

avaliando estas políticas Regionais, garantindo que cumprem as norÍnas de gestão, no âmbito da política de coesão da União Europeia em Portugal. (CCDR

LVT,

s/d).

Este organismo

é fulcral e

funciona

como

mecanismo

de apoio

e

interligação entre a administração central e a local, bem como de ligação entre

o

nível regional e o europeu através

da

gestão

dos

Programas Operacionais Regionais

e da

Cooperação

Territorial

Europeia.

Em Portugal Continental foram constituídos cinco destes organismos,

dividindo-se

assim

o

País

em

Região

Norte,

Região Centro,

Região

do Alentejo,

Região do Algarve e Região de Lisboa e Vale do Tejo. Esta última, a CCDR

LVT,

engloba cinco sub-regiões, sendo elas a sub-região do Oeste, sub-região do Médio Tejo, sub-região da Lisboa, sub-região da Península de Setúbal, e a sub-região

daLeztrn

do Tejo.

Figura

02

_-

Mapa

da região de

Lisboa

e Vale do

Tejo.

Fonte: adaptado de

www.ccdr-lvt.pt

Apesar da criação destes organismos, existe algumas questões que necessitam de uma profunda reflexão e possíveis alterações.

O

capítulo

IV

da

CRP refere-se às regiões administrativas, as quais serviriam

como

delegação

de

poderes centrais

para

um nível

regional.

As

CCDR

são, como

referido

anteriormente,

organismos

que

em

teoria

funcionam

como

regiões administrativas.

A

diferença

é

que estas regiões seriam constituídas

por

dois órgãos, uma assembleia

regional e

por

uma

junta

regional,

os

quais seriam maioritariamente eleitos democraticamente. Relativamente às CCDR são organismos que preconizam

um

desenvolvimento

global

e

heterogéneo do

território

português, sendo que

é um

órgão

eleito

pelo governo central

e

que não

tem

autonomia

política

necessária para resolver algumas questões a nível regional.

O

tema

da

regionalaaçáo

foi

a

referendo

no

ano

de

1998,

e

apesar

de

ter

chumbado,

continua ainda

hoje

a

merecer

as

atengões

políticas.

Grande

parte

dos Rio Maior EIE STE Frrgto Tf.,9 PLNIH§T.I. NF SFTTJRAI GR/rHDE LISBâA LEZiNl DO TEJO

partidos se refere a esta situação, como de elevada

importânciaparao

desenvolvimento homogéneo e descentralizado do país.

Na

Europa verificamos países

com

gestões administrativas descentralizadas, e

com algum sucesso. Em Portugal, apesar de estar legislado à mais de

trinta

anos, ainda não se tomou as devidas medidas para implementar este organismo.

Na minha opinião a tomada

definitiva

desta política de real descentralizagão será

importante para

o

desenvolvimento do país,

visto

que irá aproximar o centro de decisão

política a

quem realmente

é

afectado

por

estas decisões, em especial para as regiões mais desertificadas, as quais estão a ser vítimas de uma política demasiado central.

A

administração central do Estado não deve ocupar-se das funções que possam

ser cumpridas pelas regiões, nem estas se devem intrometer no que

for

melhor resolvido pelo município. Este princípio, que está presente na CRP no artigo 267o,tria beneficiar

o

desenvolvimento

regional

e

consequentemente

um

melhor

aproveitamento

de território s subaprove itado s.

Constantino J. (1999), no seu

livro

intitulado "Desporto, Política e Autarquias", refere-se

à

regiorralização como um passo importante

no

desenvolvimento do desporto

municipal e

regional. Apesar

de

o território

nacional não

ter

fradições vincadamente regionais,

tem

um forte

espÍrito municipal,

sendo que

o

desenvolvimento desportivo municipal iria beneficiar com esta descentralizaçáo.

Relativamente ao concelho de

Rio Maior,

este pertence ao

distrito

de Santarém,

e

está inserido nesta sub-região,

a

Lezíria

do

Tejo,

esta região

é

constituída

por

doze

municípios

e,

segundo

o

(INE

2009),

tem

uma

rárea

territorial

de

4.267

Km2 correspondendo à

NUTS

III

da Leznia do Tejo onde residem 249.588 habitantes.

O

coúecimento

da envolvência de um município é de extrema importância, daí a referência a esta nomenclaturautilizada nos estados membros da

União

Europeia, as

NUTS,

que

têm um papel

muito

importante ao

nível

estatístico das correspondentes regiões.

das

intervenções co-financiadas

pelos

Fundos Estruturais

e

de

Coesão

da

União Europeia, concretamente no

_QREN

entre 2007 e 2013.

A

elaboração dos PROT insere-se

num

programa apresentado

pelo

Governo

que define

um

conjunto

de

iniciativas

prioritarias

com

o

objectivo

de

imprimir

maior

coerência

aos

instrumentos

de

ordenamento e gestão

territorial.

Estes documentos são formulados em articulação com

Programa

Nacional

da

Política

de

Ordenamento

do

Território, cujos

princípio,

objectivos

e

orientações são consagrados

pelos PROT

e

posteriormente

pelos

PDM.

(ccDR LVT,

2008)

O PROT

OVT,

aprovado pela Presidência do Conselho de

Ministros

e publicado

a

6

de Agosto de 2009 em

Dirírio

da República, ocupa entre

o nível

nacional e

o

nível

municipal uma

posição

chave

para

a

definição das

estratégias

e

das

opções

de

desenvolvimento e de ordenamento regional. Sendo

um

instrumento

privilegiado

para promover

a

reflexão

estratégica

do

desenvolvimento

do

Oeste

e do Vale do Tejo

e

auxiliar na

tomada

de

decisão quanto às opções

de

desenvolvimento

territorial.

Este documento tem como áreas de intervenção as sub-regiões

do

Oeste, Leztria

do Tejo

e

Médio Tejo

que,

em conjunto,

acolhem mais

de

800

mil

habitantes distribuídos por

8792Í<t*

e 33 municípios dos distritos de Leiria, Santarém e Lisboa.

3.1 -

Análise Demográfica

Conforme referido anteriormente,

o

concelho de

Rio Maior

pertence ao

Distrito

de

Santarérn,

e

está sob

administração

da

Região

de

Lisboa

e

Vale

do

Tejo, encontrando-se desde

2002

ntegrado na região

NUTS

II

do Alentejo e

na sub-região

NUTS

III

da

Leznia do Tejo. Rio Maior,

de

acordo

com

o

INE

(2001) citado

por

CMRM

(2004),

tem

uma rírea

de

271,2 km? englobando

um total

de

14

freguesias e

contendo

2l.ll0

habitantes. Este,

é

caractefizado

por

uma vasta rede hidrográrfrca, a

qual deu o nome ao município, e por uma variedade natural de grutas e espaços verdes a

norte do concelho onde se funde com a Serra dos Candeeiros. O município, que se situa num espaço privilegiado de transição entre a região do Vale de Tejo e

o litoral

Oeste, é

limitado

a

Norte

pelo concelho de Alcobaça

e Porto

de

Mós, a

Sul

pelo

concelho da

Azambuja,

a

Oeste

pelo

concelho

das

Caldas

da

Rainha

e

Cadaval,

a

& Este

pelo concelho de Santarém.

(CMRM,

s/d;

CMRM,2004)

Deste cnncelho,

a

freguesia de

Rio Maior

para além de ser

a

maior,

com

uma área

de 90

Km2,

é

também

a

que

tem

o

maior

número

de

habitantes

(com

11.532 moradores), sendo que esta freguesia

tem

mais de

metade dos habitantes

de

todo

o concelho.

Estrutura Etária

A

tabela

06,

demonstra

as faixas

etárias

por

freguesias

do

concelho

de

Rio

Maior,

nomeadamente os jovens e os idosos.

Tabela 06

_-

Distribuição percentual da

população das freguesias

de

Rio

Maior

entre 0-14 e mais de 65 anos. (2001)

Total

0-14

Arruda

dos Pisões 10,60/0

t17

27,5% 65+ 45 425 Assentiz 424 59 13,go/o 87 20,5% Fráguas 945 148 15,7oÁ 176 19,60/0

Outeiro

da

Cortiçada

Rio

Maior

11532 S. Sebastião 564

Vila

da

Marmeleira

4tt

829 106 1862 74 13,1% 130 12,8% 194 23,4oÁ

16,l%

t87 t 16,20/o 94 68 16,5% 23% 22,9o/o

Concelho

2ttt0

3258 15r4o/o 3864 18r3o/o

o/_/o

Arrouquelas

608 25,zYo ,/o 1 132

r5%

144 16,40/o 126 50 108 92 184 20,7o/o da 887 124 L4%

Vila

das

Alcobertas

2033 358 17,60/0 17,7%

Como está demonstrado na tabela

06 e

segundo

o INE

(2009), apesar de Rio

Maior

ser um concelho com um Índice de envelhecimento

(de

133,3)

inferior

à média da sua sub-região da Lezíria do Tejo (de 147,8), é notória a diferença entre este concelho e

a média

do

País (115,5). Em termos de percentagem da população

por

grupos etiários,

em Portugal,

l5,2Yo

da

população

tem

menos

de

15

anos, enquanto

que

l7,6Yo da mesma, tem mais de 65 anos. Por outro lado e confirmando

o

índice de envelhecimento

referido

anteriormente,

eÍr

Rio

Maior

l4,3lo/o dos residentes tem menos

de

15 anos e

lg,lyo

da

população

tem mais de

65

anos.

Apesar

destes dados

do

município,

a

freguesia de

Rio Maior

tem uma percentagem semelhante de jovens e idosos, sendo no entanto, as freguesias confinantes, as responsáveis por esta diferença.

Tabela 07

_-

Índice

de envelhecimento e escalões etários

por

regiões do País População

por

escalão

etário

e percentagens

Índice

de

Envelhecimento

Lezína

do

Tejo

Rio

Maior

Região

Portugal

_l.62299l

_l5,Zo/o 35

322

l4,l%

3.124

14,30/0

14533

66,60Á Fonte:

INE

2009 1 15,5 147,8

4.165

19,l%

133,3 15 7

.130050

67,20Á 187

4

209

17 _,60/0

162064

6s% 52

202

20,90/0

0-

t4

+65

Anos

Figura

03. Escalões etários em

Portugal

por

sexo Ponugal

Honrens ttlu llreres

l,oo o,üo 0,60 0,40 o,2o o,oo o,2o

o,4o

0,60 o,ü0

l,oo

r1S8

2{n8

Fonte:

INE

2009

Na figura 03 é visível a pirâmide etária de Portugal no ano de 1998 e 2008, este

demonstra que a população portuguesa está a envelhecer muito rapidamente em relação

à taxa de natalidade verificada, estando

a

ârea assinalada a vermelho a indicar o escalão etario com maior número de habitantes em Portugal. Assirn, verifica-se que em 1998 o escalão ettírio com maior significância era entre 20 a 25 anos, enquanto que passados

l0

anos,

o

escalão mais signifrcante é

o

de 30 a 35 anos. Esta conclusão seria considerada perfeitamente normal caso fosse analisada num panoraÍna simplista, contudo analisando na globalidade, verifica-se que desde

os finais

dos anos

70,

que a taxa de natalidade sofreu uma grande quebra, não tendo ainda sido reposta

No

ano de 2008, a população activa portuguesa representava

67,lyo

da população total do país.

l0O+ 95 90 t5 to 75 70 65 60 tt 50 +t {o It t0 25 20 It t0 t 0 a --ra .I -I IIII r

J

b D E

--

-3.2 -

Principais

Acessibilidades do Concelho

O

concelho é servido

por

alguma das estradas mais importantes

do

País, como também

por

algumas secundiírias.

É

contornado lateralmente pelas auto-estradas

Al

e

A8,

sendo atravessado pela

A15,

estrada que

faz

a

ligação entre Caldas

da

Rainha e

Santarém.

Ao

nível

de itinenários complementares,

o

concelho

tem

ligação com

o

IC2 que faz a ligação com

Leiria.

E ainda de

referir

a existência de estradas nacionais como

a

Nl14

e a N361.

(CMRM,

s/d)

Figura

04.

Mapa

daZrl,na de

Rio

Maior

Fonte: adaptado de Google

3.3 - Análise Económica

Na

última

decada, segundo

os

indicadores

do

INE,

a taxa de emprego em Rio

Maior

aumentou consideravelmente.

Uma

das razões relaciona-se

com

a

entrada em larga escala de pessoas

do

sexo

feminino no

mercado de trabalho, alterando a taxa de actividade

do

sexo feminino de 27 ,7%o em I 99

I

para 39,7o/o para

o

ano de 2001

.

Oufra razÁo e por consequência à anterior

foi

o

aumento do emprego e dependência do sector terciário.

(CMRM,

2004)

Actualmente

no

concelho

de

Rio

Maior

veriÍica-se

que

existe

uma predominância

do

sector tercirírio

relativo

ao

trabalho.

No

ano

de 2001,

54o/o do

da '.,.1 .. I ooâ Abrà I I remês Âr-OrB .5e Crma Âbtture,ras rc 10

*

Âlcoentre ri Carvalliat

@

\

Cadaval '.t lif Iffi661 Â dos Francos JI-'Manrque do--.. lnlendente ,1"1"..

k

Vale úe Santarêm tcl

E

rÊ5 L-A8 AT tPt E01 Varzea

emprego era

no

sector terciário, enquanto que 9Yo e 37Yo eram distribuídos pelo sector

prinlário e

secundário, respectivamente.

Na

freguesia de

Rio

Maior

a percentagem de emprego no sector tercirírio situava-se nos 61,5oá.

(CMRM,

2004)

Outro

fenómeno, associado

em

grande escala

ao

sector

terciário,

é a

elevada percentagem

de

trabalhadores

por

conta

de

outrern,

com uÍna taxa

de

77,6yo

do

total de

9306

residentes empregados

no

concelho

de

Rio

Maior.

Apesar

de

o concelho apresentar uma

tara

de desemprego

inferior

à verificada

no

Pafu, verifica-se que

no

ano de 2006,

o

súário

médio de Portugal era de 934 euros mensais, enquanto que no concelho o valor erabem

inferior,

cerca de 826 euros.

(CMRM,

2000;

(INE

yd)

3.4 - Análise Tecnológica

Em Março de

2009, foram

iniciadas

em

Rio Maior,

as obras

do '?arque

de Negócios

de

Rio Maior".

Esta construção parte

de

um

projecto

a nível

Regionaf

o Parque de Negócios

do Vale do Tejo,

que consiste na criação de ríreas de localização

enrpresarial

que

oferecem condições

quaüficadas

e

de

exigente qualidade

no desenvolvimento de actiüdades

erpresariais

de

naixezaindustrial,

logística" comercial

e de

serviços. Estes espaços oferecem ainda diversas regalias

ao

nível

empresarialo nomeadamente isenções fiscais, incentivos financeiÍos entre

outos. (PNVT,

Vd)

As

áreas

de

localizaçÍio empresarial

podem

servir

para

a

fixação

de

vários empreendimentos

de

diversos contextos

como

empresas, escolas, escritórios

e

vários outros serviços. Aparte de

Rio Maior,

serão tarrbém construídos parques de negócios em Santarem/Cartano, OurémlFátimao Torres Novas e Santarérn

(PI.M,

Yd)

Em Rio Maior

esta

concessão

foi

entregue

à

empresa

Depomor,

S.A.

Este empreendimento será a primeira área de localização empresarial

do

Pafu,

e

situar-se-á

junto

ao nó de acesso à

Al5,

o que lhe confere um óptimo espaço de acesso rodoviário. Este projecto terá uma área com cerca de 650.000

fr,

e trâ criar em

Rio

lMaior cerca de

1.808

posto de

tabalho.

Para além

destes empÍegos, serão

criados

com os outos

se situar

namnade

Alcochete, este irá pertencer tanrbém à mesma região administrativa de Lisboa e

Vale do Tejo.

Eústem

já

estudos de

viabilidade

para a construção de

um

novo traçado

ferroüário

ligando o

Novo

Aeroporto de Lisboa à Linha do

Norte

naz.ona de Santarém. (CCDR

LVT,

2008)

Os dois

planos

de

investimento tecnológicos

referidos

anterioÍmente, poderão proporcionar grandes opoúunidades

de

desenvolvimento

na

sub-região da Lezkla. do Tejo e particularmente no Concelho de

Rio Maior.

A

utilização de sinergias entre estes

dois projectos e todos os

outos

recursos

já

existentes no

município

serão com certeza uma grande mais-valia para o País.

3.5 - Análise

Política

Pautada

fortemente

por

ideais alternativos,

como as políticas

arrbientais

e

tarrbém políticas desportivas, a cidade é mencionada como a "Cidade do Desporto"

pot

diversas entidades entre elas a própria

CMRM.

A

criação

do

complexo

desportivo

de

Rio

Maior é

o

maior

exemplo

dessa

política, da qual tem

colhidos beneficios

como

a

organização

de

grandes eventos desportivos e eventos associados ao desporto.

O

conjunto formado

pela

aposta

constante

e

zustentada,

pelos

acordos fundamentais

com

determinadas federações desportivas

e

pela

criação

do

primeiro Centro de Preparação Olímpica, deu origem a resultados bastante positivos ao longo dos anos.

O

Decreto-Lei n.o 352197

de

5

de Dezembro,

possibilitou a

criação da Escola Superior de

Rio Maior,

sendo esta

uma

unidade orgânica

do

Instituto

Politécnico de Santarém.

A

aposta

no

ensino superior, nomeadamente na vertente desportiva,

é

mais um exemplo positivo na política desportiva e social do município.

Actuatnente

existem cinco licenciaturas em Desporto cada uma com urna variante específica, e tarnbém cinco mestrados

já

adequados ao Processo de Bolonha. (ESDRM, 2008; ESDRM, s/d)