ODAIR MESQUITA QUINTELLA
O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA PARA O
DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DO
DESEMPENHO: UMA PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistema de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Orientador: Prof. Dr. Gilson Brito Alves Lima
Niterói 2004
ODAIR MESQUITA QUINTELLA
O BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA PARA O
DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DO
DESEMPENHO: UMA PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Sistema de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.
Aprovada em: 12 de maio de 2004
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________ Prof. Gilson Brito Alves Lima, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
____________________________________________ Prof. Martius Vicente Rodrigues Y Rodrigues, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
___________________________________________ Prof. Marcus Vinicius Rodrigues, D.Sc.
Fundação Getúlio Vargas Niterói
A Júlia, Daniela e Leonardo Que me ajudaram a chegar até aqui
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Gilson Brito Alves Lima, sempre muito paciente em me mostrar o caminho das pedras.
Ao Douglas Robinson Martins, da Fabrimar, que me autorizou a usar os exemplos compartilhados na minha passagem por aquela empresa.
À Cristina Costa Pereira, da Thor Granitos, pela autorização para uso dos exemplos que desenvolvemos juntos.
Ao Teófanes Elias e à Márcia Springer Freitas, ambos da Petrobrás, por me terem acolhido na hora de enriquecer meus exemplos e permitido conhecer a sua experiência.
Aos professores do Latec, pela paciência e capacidade de mostrar o que é o meio acadêmico.
Aos funcionários do Latec – em especial a turma da secretaria do mestrado – por conseguir me aturar e ter a imensurável tranqüilidade de ajudar quando o mundo parecia que ia acabar (pelo menos para mim...).
À Prof.a Stella Regina Reis da Costa pelas dicas, que sempre foram de grande valia, e pelo estímulo e apoio nos momentos de maior “desespero”.
Ao Mestre, camarada e irmão de fé e de fato Luiz César Mesquita Quintella, que foi o “culpado” por tudo isto ter começado e por tanta experiência passada.
Ao Jeffrey Hanson da Costa, que em muitos momentos deu aquela força para ir em frente e com quem pude trocar várias idéias.
À Nadir Radoll Cordeiro, da UDESC, Joinville – SC, que mesmo sem conhecê-la pessoalmente, me forneceu importante contribuição bibliográfica.
À minha mãe, D. Fidelina Mesquita Quintella, que dos altos dos seus 88 anos me mostra que a vida é uma luta e cada dia uma batalha a vencer.
Ao meu pai, Odair de Abreu Quintella, que, além do nome, me deu exemplos para a vida e, com certeza, de onde estiver deve estar feliz de ver como as coisas aqui em baixo estão acontecendo.
Ao eterno amigo Sérgio Roberto Rodrigues, que sempre me incentivou e, no entanto, não esperou que eu terminasse este trabalho e em novembro passado “cantou para subir”.
À D. Themis Pereira, que soube respeitar meus momentos de concentração.
A todos os meus familiares e amigos que nos últimos tempos me aturaram, ouvindo-me falar somente deste trabalho.
Qualquer omissão é não-intencional e de responsabilidade única e exclusiva do autor.
RESUMO
Este trabalho versa sobre a implantação de um sistema de medição do desempenho, com base no balanced scorecard, que é uma ferramenta que permite traduzir a estratégia das organizações em objetivos e indicadores, por meio de perspectivas estratégicas, facilitando a divulgação e disseminação das intenções da alta direção com todos os envolvidos. Apresenta dois modelos de aplicação do sistema de medição de desempenho. O primeiro deles, o de Kaplan e Norton e o segundo da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, comentando as características de cada um deles e as considerações a serem feitas quando da aplicação pelas organizações. É sugerido um modelo de implantação, com detalhamento das etapas a serem seguidas, e diversos exemplos de aplicação desse modelo em diversos tipos de organizações.
Palavras-chave: medição de desempenho, indicadores de desempenho, balanced
ABSTRACT
This study investigates the implementation of performance measurement system, based on the balanced scorecard, which is a tool that allows to translate the strategy of the organizations in objectives and indicators, by using strategic perspectives, facilitating the widespread and dissemination of the intentions of the board with the whole team. It also presents two models of application of the performance measurement system. The first, is the Kaplan and Norton’s and the one proposed by the Brazilian Foundation for the National Quality Award (FPNQ), describing the characteristics of each of them and the considerations to be done when applied by different organizations. It suggests an implantation model, with the detailed steps to be followed, and several examples of application of this model in various types of organizations.
Key-words: Performance measurement, performance indicators, balanced scorecard, strategy
LISTA DE FIGURAS
Figura 1– Processo de gestão estratégica – Visão sistêmica... 13
Figura 2– Relacionamento da organização com as partes interessadas... 14
Figura 3- Processo de implantação de um sistema de medição... 20
Figura 4 - Estrutura metodológica da pesquisa... 22
Figura 5 - Referencial teórico... 25
Figura 6 - Traduzindo a missão em resultados almejados... 26
Figura 7 - O BCS como viabilizador da estrutura para ação estratégica... 31
Figura 8 - Princípios da organização focalizada na estratégia... 34
Figura 9 - Cadeia de relações de causa e efeito que passam pelas quatro perspectivas do BSC... 35
Figura 10 - O BSC como tradutor da visão e da estratégia da empresa... 36
Figura 11 - A perspectiva dos clientes - medidas essenciais... 38
Figura 12 - A estrutura de medição do aprendizado e crescimento... 40
Figura 13 - Exemplo de mapa estratégico... 41
Figura 14 - Exemplo de diagrama de desdobramento da estratégia... 44
Figura 15 - Diagrama de inter-relações de indicadores... 46
Figura 16 - A hierarquia dos indicadores... 47
Figura 17 - Exemplo de especificação de indicador... 51
Figura 18 - Exemplo de especificação de indicadores... 52
Figura 19 – Modelo de desenvolvimento de um sistema de medição de desempenho... 55
Figura 20 - Etapa 1 do modelo proposto... 57
Figura 21 - Etapa 2 do modelo proposto... 60
Figura 22 - Etapa 3 do modelo proposto... 64
Figura 23 - Etapa 4 do modelo proposto... 66
Figura 24 - Etapa 5 do modelo proposto... 67
Figura 25 - Etapa 6 do modelo proposto... 68
Figura 26 - Desdobramento das estratégias em indicadores... 69
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Exemplos de necessidades das partes interessadas... 14
Quadro 2 - Critério 2 - Estratégias e planos – PNQ... 43
Quadro 3 - Exemplos de indicadores de acordo com as perspectivas sugeridas pelo Comitê Temático da FPNQ... 54
Quadro 4 - Relacionamento do modelo proposto com referenciais teóricos... 56
Quadro 5 – Perfil da organização... 58
Quadro 6 - Missão... 61
Quadro 7 - Exemplo fictício de missão... 61
Quadro 8 – Visão... 62
Quadro 9 – Valores organizacionais... 63
Quadro 10 – Análise estratégica – Fatores externos... 64
Quadro 11 – Análise estratégica – Fatores internos... 65
Quadro 12 - Especificação de indicadores... 70
Quadro 13 - Contribuições para o modelo proposto... 71
Quadro 14 - Evolução da visão - Santa Casa de Porto Alegre... 84
Quadro 15 – Relação Perspectivas-Objetivos-Planos de ação – Petrobrás-Reduc... 90
Quadro 16 - Relação Perspectivas – Objetivos – FCS – Thor Granitos... 93
Quadro 17 - Perspectivas e ações - Thor Granitos... 94
Quadro 18 - Relação perspectivas – Objetivos - Indicadores – Petrobrás-Reduc... 95
SUMÁRIO
1 O PROBLEMA ... 12
1.1 Introdução ... 12
1.2 Formulação da situação problema ... 17
1.3 Objetivos ... 17 1.3.1 Objetivo final... 17 1.3.2 Objetivos intermediários ... 18 1.4 Pressuposto ... 18 1.5 Delimitação do estudo... 19 1.6 Relevância do estudo... 20 1.7 Metodologia... 20 1.7.1 Tipo de pesquisa ... 20 1.7.5 Delineamento da pesquisa ... 22
1.8 Definição dos termos... 22
1.9 Organização da pesquisa... 24
2 REFERENCIAL TEÓRICO... 25
2.1 Missão ... 25
2.2 Estratégia ... 27
2.2.1 A identificação de cenários... 28
2.3 O modelo de Kaplan e Norton ... 30
2.3.1 O BSC e as ações de curto prazo ... 31
2.3.2 O BSC e as relações de causa e efeito... 35
2.3.3 As perspectivas do BSC... 36
2.3.3.1 A perspectiva financeira ... 37
2.3.3.2 A perspectiva dos clientes... 38
2.3.3.3 A perspectiva dos processos internos ... 38
2.3.3.4 A perspectiva do aprendizado e crescimento... 39
2.3.4 A implantação do BSC por meio do mapa estratégico ... 40
2.4 O modelo da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade ... 41
2.5 Indicadores... 44
2.5.1 Alinhamento e desdobramento do sistema de medição... 45
2.5.3 Atributos de um sistema de medição eficaz ... 48
3 O MODELO PROPOSTO... 55
3.1 Identificação das partes interessadas e de suas necessidades ... 57
3.2 Diretrizes e valores organizacionais... 60
3.2.1 Missão ... 60
3.2.2 Visão ... 62
3.2.3 Valores ... 62
3.3 Análise estratégica ... 64
3.3.1 Fatores externos ... 64
3.4 Definição das estratégias ... 66
3.5 Definição dos planos de ação ... 67
3.6 Sistema de medição – indicadores... 68
4 APLICAÇÕES DO MODELO PROPOSTO... 71
4.1 Identificação das partes interessadas e de suas necessidades ... 73
4.2 Diretrizes e valores organizacionais... 82
4.2.1 Exemplos de MISSÃO:... 82
4.2.2 Exemplos de VISÃO:... 83
4.2.3 Exemplos de VALORES:... 84
4.3 Análise estratégica ... 86
4.3.1 Fatores externos (ou ambiente externo)... 86
4.3.2 Fatores internos (ou ambiente interno)... 87
4.4 Definição das estratégias ... 89
4.5 Definição dos planos de ação ... 90
4.6 Sistema de medição – indicadores... 95
5 CONCLUSÕES ... 99
5.1 Aspectos conclusivos ... 99
5.2 Sugestões e recomendações ... 101
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 102
GLOSSÁRIO... 106
Anexo A – Fatores externos / Fatores macroeconômicos... 108
Anexo B – Fatores externos / Fatores do ambiente do negócio... 112
Anexo C – Fatores internos... 115
Anexo D – Exemplos de indicadores de acordo com o Comitê Temático Medição do Desempenho Global da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade .... 116
1 O PROBLEMA
1.1 Introdução
A avaliação do desempenho de uma organização deixou de ser apenas observado pelos resultados financeiros, que não são suficientes para garantir que suas estratégias, objetivos e metas estão sendo alcançados de formas sistêmica e global.
Da escola do planejamento financeiro dos anos 50, em que “... boa parte daquilo que se chamava planejamento financeiro era, na realidade, controle financeiro”1, passou-se, nos anos 90, para a gestão estratégica, em que o pensamento estratégico é contemplado e no qual há a integração entre planejamento e controle.
O modelo sistêmico do processo da gestão estratégica considera diversas funções e tem na sua saída os resultados.
A figura 1 apresenta esta visão sistêmica.
Entrada Funções Saída
Planejamento estratégico Organização estratégica Coordenação estratégica Direção estratégica Controle estratégico Informação Energia Material Resultados
Figura 1 – Processo de gestão estratégica – Visão sistêmica Fonte: Lobato et al. (2003, p. 26)
Os resultados “... devem corresponder aos objetivos traçados na função planejamento estratégico”2.
Esses resultados já não são mais apenas aqueles financeiros da escola dos anos 50. Eles passaram a ter uma conexão complexa entre as várias partes interessadas que estão relacionadas à organização:
• clientes; • sociedade; • acionistas;
• pessoas da sua força de trabalho; • fornecedores.
O sistema de gestão necessita avaliar o seu desempenho de forma a atender harmonicamente todas essas partes interessadas.
As organizações precisam identificar as necessidades das partes interessadas como base para definição de suas estratégias e planos que, por sua vez, irão definir as práticas de gestão e os processos operacionais que irão atender àquelas necessidades das partes interessadas.
A figura 2 mostra como se dá essa relação entre as partes interessadas e a organização e como isto vem impactar as suas estratégias.
Identificação das necessidades das partes interessadas Realização da análise crítica Definição do sistema de medição Definição de estratégias e de planos Definição da práticas de gestão e dos processos
Figura 2 – Relacionamento da organização com as partes interessadas Adaptado de FPNQ (2002a, p. 6)
Cada um desses grupos, que compõem as partes interessadas, tem interesses diferenciados que mudam de empresa para empresa e até mesmo, com o passar do tempo, para uma mesma empresa. O quadro 1 apresenta um exemplo de necessidades das partes interessadas de uma organização.
Clientes Pessoas Acionistas Fornecedores Sociedade - preço - qualidade - variedade de produtos - rapidez de entrega - inovação dos produtos - moral - higiene e segurança do trabalho - salários - crescimento pessoal e profissional - dividendos - valorização do patrimônio - parceria - volume de transações - preço de compra - preservação do meio ambiente - recolhimento de impostos
Quadro 1 – Exemplos de necessidades das partes interessadas Fonte: Martins & Costa Neto (1998, p. 302)
Assim, o sistema de indicadores de desempenho pode ser a ferramenta que permita a tradução da estratégia da empresa em objetivos e metas, relacionados a dimensões que podem ser, além da financeira:
• a dos processos internos; • a do cliente;
• a do aprendizado e crescimento; • a dos fornecedores;
• a da responsabilidade pública; • a da inovação;
• a do ambiente organizacional;
facilitando sua comunicação com todos os envolvidos.
As organizações necessitam encontrar o caminho e as dimensões mais adequadas para definição desse sistema. As organizações, destacadamente as que têm como objetivo o atingimento de lucro, estão, em geral, preocupadas em controlar os seus resultados financeiros, ignorando sua interdependência com os demais resultados e os impactos que estes podem representar para a sua competitividade atual e futura.
No entanto, há situações em que, mesmo para essas organizações, surge a necessidade de se medir e avaliar resultados não-financeiros. E dentre estes resultados não-financeiros estão aqueles relacionados a outras funções da organização.
Em 1992, Kaplan e Norton publicaram artigo em que o balanced scorecard – BSC foi apresentado como sendo o sistema de medição de desempenho das organizações (Kaplan & Norton, 1992). Em seguidos artigos e com a publicação de dois livros, esses autores apresentaram a evolução dos conceitos formulados, com base em suas experiências na aplicação em organizações (1996a, 1996b, 1997 e 2000).
À semelhança de David Norton e Robert Kaplan, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ formou em agosto de 1999 um Comitê Temático, para discutir o tema “Medição do Desempenho Global”.
Há, em várias línguas, uma gama enorme de referências ao balanced scorecard (Costa, 2001, p. 1). São inúmeros os trabalhos existentes publicados no meio científico ou não sobre o tema. Aos conceitos apresentados por Kaplan e Norton já se apresentam diversos trabalhos de análise crítica e até mesmo de contestação quanto à validade dos mesmos. Attadia et al. (2003, p. 4-6) apresentam, de forma estruturada, análise crítica do BSC, com base em três fatores: conceituais, estruturais e gerenciais. E essas críticas são pautadas em referências de diversos outros autores. Aqueles autores chamam a atenção de “... que os pontos negativos [...] destacados não necessariamente inviabilizam o BSC como sistema estratégico de gestão do desempenho, mas sim, indicam que o modelo precisa ser aprimorado...”.
O que se pode constatar é o uso do BSC por cada vez um número maior de organizações. No Brasil, pelo menos nos últimos cinco anos, as organizações reconhecidas pelo Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, estruturaram seu sistema de medição de acordo com um BSC ou uma forma adaptada, como mostrado a seguir.
A Caterpillar Brasil (FPNQ, 2002a, p. 18), premiada em 1999, utiliza um sistema, em que são considerados os conceitos de fatores críticos de sucesso e onde os indicadores são classificados em seis perspectivas e, também, em três níveis hierárquicos: “top tiers”, “second tiers” e “third tiers”.
A Cetrel (FPNQ, 2002a, p. 26), também premiada em 1999, utiliza um sistema chamado “diagrama do sistema de indicadores – balanced scorecard”, que contempla sete perspectivas que cobrem os indicadores de desempenho global e os setoriais.
Em 2001, a premiada no PNQ foi a Bahia Sul Celulose S.A., que tem “o sistema de medição do desempenho ancorado no modelo Kaplan do Balanced
Scorecard, [...] metodologia de agrupamento de indicadores de maneira
balanceada, visando monitoramento das estratégias e da performance dos principais processos” (FPNQ, 2001).
Em 2002, foram três as organizações premiadas. A Santa Casa da Misericórdia de Porto Alegre, uma delas, possui um sistema de medição no qual diversas correlações são consideradas, dentre eles: os resultados operacionais com os financeiros, os resultados econômicos com os custos de produção e com a receita dos serviços. Todo o sistema está correlacionado com as estratégias do período 2001-2005, e os indicadores divididos em oito tipos diferentes (FPNQ, 2002b).
Outra premiada em 2002, a Gerdau Aços Finos Piratini, relata como um exemplo de melhoria no sistema de medição do desempenho a “... nova forma de apresentação do desempenho global inspirada no modelo balanced scorecard ...” (FPNQ, 2002c, p. 21).
A Politeno, a terceira premiada em 2002, a partir de 1997 “... agregou ao seu sistema de indicadores o gerenciamento pelas diretrizes, por meio do estabelecimento de metas financeiras para cada setor, sempre vinculadas ao orçamento. Em 2000, o sistema de indicadores passou por um redesenho combinando a metodologia BSC – balanced scorecard -, que introduziu novos
indicadores, passando a desempenhar um papel mais amplo, por meio da expansão a todas as áreas e permitindo organizá-los em perspectivas” (FPNQ, 2002d, p. 15).
Também no meio acadêmico-científico é grande o interesse pelo tema BSC. Em recente congresso – XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP - 88% dos trabalhos apresentados na área de medições de desempenho/gerência de produção, tratavam do assunto.
1.2 Formulação da situação problema
A justificativa maior de Kaplan e Norton para a utilização e implantação do sistema de medição criado por eles está no fato de sempre ter sido dado “... ênfase excessiva na obtenção e manutenção de resultados financeiros de curto prazo...” (Kaplan & Norton, 1997, p. 22) sem considerar a criação de valor a longo prazo, em especial nos ativos intangíveis. Diversos outros autores fazem referência a essa ênfase nos aspectos financeiros (Costa, 2001 – Lota e Marins, 2003 – Fonseca e Azevedo, 2003 – Lobato et al., 2003 – FPNQ, 2002a).
Se a lacuna existe para o sistema de medição como um todo, maior é ela quando o foco é dirigido para funções relacionadas a outros processos da organização, tais como segurança de trabalho, meio ambiente, saúde ocupacional, administração de pessoas e logística.
1.3 Objetivos
O foco desta pesquisa está direcionado para os modelos desenvolvidos por Kaplan e Norton (balanced scorecard) e pelo resultado do Comitê Temático Medição do Desempenho Global, da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ, apresentado na publicação “Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho”.
1.3.1 Objetivo final
Com a presente pesquisa o autor pretende propor um modelo de implantação da metodologia do balanced scorecard para o desenvolvimento de
um sistema de medição em que os indicadores que o compõem guardem uma relação estrutural que demonstre os efeitos de uns sobre os outros de forma harmônica.
O produto deste trabalho, embora focalizado em exemplos de indústrias, tem possibilidade de aplicação em outros tipos de organização, considerando que as relações entre os indicadores existem seja ela de uma indústria ou de outro ramo de negócios.
A metodologia do “balanced scorecard”, criada por Robert Kaplan e David Norton, baseada nas estratégias das organizações, será o referencial para a pesquisa de dissertação por ser reconhecida como de uso geral e estar sendo utilizada por organizações dos mais diversos ramos de atividades.
1.3.2 Objetivos intermediários
Esta pesquisa tem, ainda, como objetivos:
a) mostrar a importância da utilização de um sistema de medição como ferramenta para acompanhar os planos estratégicos e os processos operacionais;
b) mostrar a importância de um sistema de medição para a implantação das estratégias organizacionais;
c) mostrar a importância da identificação da hierarquia de causa e efeito e da correlação entre os indicadores de desempenho;
1.4 Pressuposto
A utilização de forma estruturada dos indicadores de desempenho é prática pouco usual entre as organizações. Uma organização que pretenda ter uma cultura para a excelência do desempenho necessita medir os seus processos organizacionais e operacionais não apenas para constatar que os planos, objetivos e metas estão sendo atingidos. É necessário que utilize seu sistema de medição para “... clarificar as prioridades e as interligações entre as iniciativas dos diversos setores...” (FPNQ, 2002a).
Por outro lado, usualmente na montagem dos sistemas de medição os aspectos econômico-financeiros recebem maior ênfase e os estudos da
interligação dos resultados relativos a esses aspectos com aqueles relacionados a outras funções da organização – segurança do trabalho, pessoas e outros processos em geral – são deixados em segundo plano ou nem mesmo são analisados e considerados.
O pressuposto básico relativo ao problema foco desta pesquisa é a de que existe uma integração e correlação de forma harmônica entre os indicadores de desempenho de uma organização.
PRESSUPOSTOS QUESTÕES-CHAVE 1. Os indicadores de desempenho são
integrados e correlacionados de forma harmônica
Qual é a importância do sistema de medição de desempenho de uma organização?
2. Os indicadores de desempenho são relacionados de forma estruturada
Qual a importância dessa estruturação e do processo decisório nos resultados esperados?
Em assim sendo, se buscará corroborar ou refutar os pressupostos em relação à importância do sistema de medição do desempenho de uma organização no contexto da gestão empresarial.
1.5 Delimitação do estudo
O estudo pretende abordar uma análise do trabalho desenvolvido por Kaplan e Norton, traçando um paralelo com a abordagem dada pela FPNQ, por meio de especialistas de cerca de 30 organizações do Brasil que formaram um Comitê Temático para análise de suas realidades com a utilização da medição do desempenho dessas organizações. O produto do trabalho desses especialistas foi publicado pela FPNQ com o nome de “Planejamento do sistema de medição do desempenho” (FPNQ, 2002a).
Neste aspecto, este estudo está delimitado a analisar a implantação do sistema de medição do desempenho com base em indicadores relacionados às funções da organização incluindo aquelas relacionadas às áreas de segurança do trabalho, pessoas, e outras áreas, por meio de exemplos de aplicação em indústrias.
A implantação de um sistema de medição do desempenho organizacional é um processo que possui caráter sistêmico e está representado esquematicamente na figura 3. Aspectos relacionados a uma verificação sobre a situação da organização antes da implantação, bem como o planejamento dessa implantação – recursos, por exemplo – e avaliação da implantação – considerações sobre a adequação dos indicadores com relação às estratégias – não serão explorados com profundidade na presente pesquisa. A figura 3 destaca o foco desta pesquisa – a implantação.
Figura 3 - Processo de implantação de um sistema de medição
1.6 Relevância do estudo
Um sistema de indicadores é ferramenta que apóia os gestores de uma organização a tomar decisões com base na relação entre os resultados apresentados por outras perspectivas do negócio além da perspectiva financeira.
As organizações que têm seus objetivos e metas direcionados para o alcance da excelência adotam modelos de gestão – por exemplo, o modelo contido dentro do Prêmio Nacional da Qualidade® – em que os resultados são enormemente privilegiados e que só podem ser medidos se estiverem estruturados com base em um sistema coerente de medição do seu desempenho. 1.7 Metodologia
1.7.1 Tipo de pesquisa
A presente pesquisa foi desenvolvida com base no conhecimento atual sobre sistemas de medição de desempenho, considerando os aspectos
Diagnóstico
Planeja-mento Implantação
Análise crítica
relacionados à definição das diretrizes e valores organizacionais, bem como à determinação das estratégias, seus objetivos e respectivos planos de ação.
No caso da presente pesquisa toma-se a taxionomia apresentada por Vergara (2003) que apresenta dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa é aplicada e exploratória. Aplicada, porque tem como objetivo identificar indicadores de desempenho relacionados com as estratégias organizacionais e que estejam integrados e correlacionados com aqueles relacionados à gestão operacional e de que forma impactam os resultados da organização. Segundo Vergara3 a pesquisa aplicada é fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver problemas concretos, mais imediatos, ou não. Tem, portanto, finalidade prática, ao contrário da pesquisa pura, motivada basicamente pela curiosidade intelectual do pesquisador e situada, sobretudo, no nível da especulação.
A pesquisa é exploratória, na medida em que não visa verificar teorias e sim maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo explícito e de mais fácil aplicabilidade.
Quanto aos meios de investigação, a presente pesquisa é bibliográfica e pesquisa-ação. Bibliográfica, Vergara op. cit., pois é desenvolvida com base em material publicado em livros, revistas, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral, incluindo, ainda, relato de resultados de organizações “classe mundial”.
Pesquisa-ação por se tratar de “... método de pesquisa com base empírica
que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com uma resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo”4, em que o autor traz a sua experiência na implantação de sistemas de medições em algumas das organizações apresentadas como exemplo.
3 Vergara (2003, p. 47) 4 Thiollent (1994, p. 14)
1.7.5 Delineamento da pesquisa
A presente pesquisa foi estruturada sob o aspecto metodológico de acordo com a figura 4 a seguir apresentada, onde após a definição da situação problema e o tema para a abordagem da mesma, buscou-se definir os objetivos da pesquisa. A revisão bibliográfica foi conduzida em paralelo com a definição da metodologia e do modelo proposto para a pesquisa. A aplicação do modelo foi estruturada com base nos exemplos e experiências do autor. A etapa seguinte compreendeu a análise dos resultados decorrentes do modelo proposto, considerando-se os objetivos e questões s serem respondidas pela pesquisa. Finalmente, as conclusões foram fundamentadas nos capítulos antecessores, contendo as impressões do pesquisador sobre o tema e suas considerações finais. Definição do objetivo da pesquisa Definição da metodologia da pesquisa Revisão bibliográfica Modelo proposto Aplicações do modelo Análise de resultados Conclusões
Figura 4 - Estrutura metodológica da pesquisa
1.8 Definição dos termos
Para alguns termos-chave são apresentadas a seguir definições para que fique claro o entendimento dos mesmos na presente pesquisa5.
CORRELAÇÃO DE INDICADORES – envolve o estabelecimento de uma relação de causa e efeito entre os indicadores, em que os resultados de um influenciam os demais.
DESEMPENHO – resultados obtidos dos principais indicadores de processos e de produtos que permitem avalia-los e compará-los em relação às metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes e a outros processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam satisfação, insatisfação, eficiência e eficácia e podem ser apresentados em termos financeiros ou não.
DESEMPENHO GLOBAL – síntese dos resultados relevantes para a organização como um todo, levando-se em consideração todas as partes interessadas e o desempenho planejado pela estratégia da organização.
DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS – o conjunto de orientações que devem ser seguidas pela organização, como por exemplo: a missão, a visão, os valores, os credos, as políticas, os códigos de conduta, dentre outros.
INDICADORES – dados ou informações numéricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), saídas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da organização como um todo. Os indicadores são utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo e podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma única medição) ou compostos; diretos ou indiretos em relação à característica medida; específicos (atividades ou processos específicos) ou globais (resultados pretendidos pela organização); e direcionadores (drivers) ou resultantes (outcomes).
INTEGRAÇÃO DE INDICADORES – pressupõe a combinação de diferentes indicadores visando facilitar a sua análise, ou seja, é a capacidade de um indicador ou grupo de indicadores de interagir com outros indicadores ou grupos, visando permitir a medição do desempenho global da organização, de subsistemas ou de aspectos relevantes (FPNQ, 2004).
MISSÃO – a razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de atividades.
VALORES ORGANIZACIONAIS – entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas relações organizacionais estão baseadas.
VISÃO – estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organização.
1.9 Organização da pesquisa
Esta pesquisa está organizada em cinco capítulos, detalhados da seguinte forma:
♦ Capítulo 1 – Apresenta aspectos gerais com o intuito de introduzir o tema
abordado, sua relevância, os objetivos e delimitações da pesquisa, bem como a metodologia adotada.
♦ Capítulo 2 – Apresenta uma revisão bibliográfica que descreve aspectos
relacionados desde a definição das diretrizes e valores organizacionais, passando pelo entendimento dos conceitos de estratégia organizacional e formas de implantação dessa estratégia.
♦ Capítulo 3 – Apresenta uma proposta de modelo de desenvolvimento do
sistema de medição do desempenho com base nas estratégias organizacionais.
♦ Capítulo 4 – Apresenta exemplos de aplicação do modelo proposto, para
organizações do ramo indústria e um exemplo de organização do ramo prestadora de serviços.
♦ Capítulo 5 – Apresenta as análises conclusivas e os comentários sobre o
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo serão abordados, alguns aspectos relacionados ao tema central desta pesquisa, como missão (a razão de ser das organizações), estratégia (o caminho a seguir), o modelo de Kaplan & Norton (o balanced scorecard – BSC), o modelo da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade e indicadores (o sistema de medição e avaliação das estratégias e planos).
MISSÃ O ES TR AT ÉG IA MODE LO K& N MOD ELO FP NQ INDICADORES
Figura 5 - Referencial teórico
2.1 Missão
Na proposição de Kaplan & Norton6, o estabelecimento da estratégia não é um processo gerencial isolado. É parte de um contínuo que tem seu início com a definição da missão da organização. É quando se tem a oportunidade de responder à pergunta “por que existimos?”. A missão é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no mercado para tornar-se útil e
justificar os seus resultados perante às partes interessadas. Ao estabelecer a sua missão, a organização está de fato fazendo uma reflexão sobre sua forma de atuação. Existem alguns pontos para os quais a organização deve direcionar sua reflexão na hora de definir a missão. Lobato et al. (2003) indicam os seguintes pontos:
• “Qual o negócio da organização? • Quem é o seu cliente?
• Onde ela tem sua base de atuação? • Qual a sua vantagem competitiva? • Qual a sua contribuição social?”
O processo de elaboração da missão é um forte exercício de conhecimento da organização. “Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa – mas você aprenderá muito ao tentar escrevê-la”7.
A tradução da missão em resultados almejados está representada pela figura 6, em que a trajetória a ser percorrida passa pelos valores essenciais – aquilo em que a organização acredita –, passa pela visão – o que se quer ser no futuro –, passa pela definição e implementação do sistema de medição – o BSC – passa pelo estabelecimento das iniciativas estratégicas – o que é preciso ser feito – e se chegando ao nível pessoal – a contribuição de cada um para o alcance dos objetivos estratégicos.
Missão
Por que existimos? Valores essenciais Em que acreditamos?
Visão O que queremos ser?
Estratégia Nosso plano de ação Balanced scorecard Implementação e foco Iniciativas estratégicas O que precisamos fazer? Objetivos pessoais O que eu preciso fazer?
Resultados estratégicos
Acionistas satisfeitos Clientes encantados Processos eficazes motivada e preparadaForça de trabalho
Figura 6 - Traduzindo a missão em resultados almejados Fonte: Kaplan & Norton (2000, p.85)
2.2 Estratégia
Considerando que o estabelecimento de um sistema de medição de desempenho de uma organização corresponde à utilização de uma ferramenta para a implantação da(s) estratégia(s) dessa organização nada mais natural do que se procurar entender o que é estratégia. O que aparentemente seria uma coisa simples, na verdade não o é. A estratégia não dispõe de definições ou de referenciais de ampla aceitação. Tantas são as definições de estratégia quantos os gurus em estratégia8.
Mintzberg (1995) cita Brian Quinn que faz considerações sobre os aspectos históricos militares da estratégia:
“Strategos referia-se, inicialmente, a um papel (um general no comando de um exército). Posteriormente, passou a significar ‘a arte do general’, ou seja, as habilidades psicológicas e comportamentais com as quais exercia seu papel. Ao tempo de Péricles (450 a.C.), passou a significar habilidades gerenciais (administração, liderança, oratória, poder). E, à época de Alexandre (330 a.C.), referia-se à habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição e criar um sistema unificado de governo global.” Ainda segundo Quinn, citado por Mitzberg, “estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente”.
Costa (2001, p. 46-47) cita Chandler Jr., que define estratégia como “... o processo pelo qual os gerentes avaliam: 1) as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo; e 2) a capacidade e os recursos internos para estabelecer metas e planos de ação para realizar essas metas”.
Costa cita, ainda, Ohmae que define estratégia como “o resultado de um processo, que se consubstancia num plano, num conjunto de objetivos empresariais e de táticas para alcançá-los (inclui-se aí os instrumentos competitivos escolhidos, as formas de financiamento a serem utilizadas, os pontos fortes que se explorará, os pontos fracos que se evitará, os produtos e serviços que serão ofertados a quais mercados e clientes entre outros)”.
Valadares (2002, p. 85) conceitua estratégia como “... meio empregado, o caminho a seguir, que a empresa escolhe para atingir um objetivo, uma meta”.
Se for feita uma relação da estratégia com objetivo pode-se dizer que
objetivo é onde queremos chegar e que estratégia é o caminho (como) para se
chegar ao objetivo.
Nos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 2004, p. 51) encontramos que estratégia é “... caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua continuidade no longo prazo, com a subseqüente definição de atividades e competência inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada às partes interessadas”.
Kaplan & Norton (1996-a, p.65) definem estratégia como um conjunto de hipóteses sobre os relacionamentos de causa e efeito entre: os objetivos e as ações necessárias para que eles sejam alcançados e entre os objetivos e as medidas do desempenho obtido no esforço de alcançá-los.
O relacionamento causa e efeito pode ser expresso por uma seqüência de situações do tipo "se-então". Por exemplo, a organização pode estabelecer um elo entre treinamento do pessoal sobre vendas e maior lucro por meio da seguinte seqüência de hipóteses:
Se aumentarmos o treinamento dos funcionários sobre os produtos, então
eles estarão melhor informados sobre todos os produtos que eles podem vender;
Se os funcionários estiverem melhor informados sobre os produtos que
vendem, então a eficácia nas vendas melhorará;
Se a eficácia nas vendas melhorar, então as margens dos produtos que
vendem aumentará.
Pode haver divergências quanto à definição de estratégia, mas “... não quanto à importância de se planejar. O método analítico para realizar as análises e as escolhas necessárias para criar vantagem competitiva é o processo de planejamento estratégico” (Costa, 2001, p.48).
2.2.1 A identificação de cenários
Como parte na definição das estratégias, é importante a identificação pela organização dos cenários externos e internos que servirão de base para que as estratégias sejam traçadas.
Um ponto básico para se pensar a respeito de estratégia está relacionado à impossibilidade de separar organização e ambiente. A organização usa a
estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes e considera os ambientes para definir suas estratégias. 9
A organização não deve perder de vista que existem fatores externos – macroeconômicos e do ambiente do negócio – que influenciam os seus resultados e pelos quais deve ser iniciada a análise dos cenários, pois os mesmos darão rumo à análise dos fatores internos.
Peter Drucker, na revista Exame de 1.° de maio de 1991, afirmou: “Se você começar pelos fatores internos, acaba iniciando (a definição das estratégias) com o que gostaria de fazer, em vez do que precisaria ser feito”.
Dos fatores macroeconômicos fazem parte aspectos relativos à ordem econômica, à ordem política, à ordem social, cultural e ecológica, à ordem demográfica, à ordem legal e à ordem tecnológica10.
Já dos fatores do ambiente do negócio fazem parte as chamadas forças dos concorrentes, forças dos clientes, forças dos fornecedores, forças dos produtos substitutos e forças dos novos entrantes11.
Na análise do ambiente interno à organização, deve ser considerado que existem pontos fortes ou forças que são “... uma característica ou uma diferenciação existente [...] que proporciona ou provoca uma vantagem operacional no ambiente empresarial” e pontos fracos ou fraquezas: “...característica ou uma situação inadequada [...] que proporciona ou provoca uma desvantagem no ambiente empresarial”12.
Os pontos fortes e fracos podem estar presentes em cada uma das funções da organização. Aspectos funcionais relacionados a marketing e vendas, produção/qualidade, suprimentos/logística, finanças, recursos humanos e administração devem ser observados quando se está realizando a análise do ambiente interno da organização.
Os pontos fortes e fracos são controláveis pela organização e esta pode e deve exercer controle sobre os mesmos.
9 Mintzberg (2001, p. 16) 10 Valadares (2002, p. 23-30) 11 Porter (1998, p. 23) 12 Valadares (2002, p. 48)
2.3 O modelo de Kaplan e Norton
O modelo de Kaplan e Norton – o balanced scorecard ou, simplificadamente, o BSC – é uma ferramenta que “... traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”13.
Em 1990, o Instituto Nolan Norton, uma unidade de pesquisa da KPMG, patrocinou estudo de um ano entre diversas empresas intitulado “Measuring Performance in the Organization of the Future”. O estudo teve como motivo a crença de que os métodos existentes na época, para avaliação do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos14.
O estudo foi liderado por David Norton, executivo principal do Nolan Norton, e teve Robert Kaplan como consultor acadêmico. Participaram do estudo representantes de dezenas de empresas – de manufatura e serviços, da indústria pesada e da alta tecnologia – que se reuniram a cada dois meses, com o objetivo de desenvolver um novo modelo de medição de desempenho das organizações.
Inicialmente o estudo constatou que algumas organizações já utilizavam um scorecard que continha, além de medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega, qualidade, ciclos de produção e, ainda, eficácia no desenvolvimento de novos produtos.
O estudo conduzido por Kaplan e Norton levou a uma ampliação do
scorecard, que se transformou no “balanced scorecard”, organizado em torno de
quatro perspectivas distintas – financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. O nome adotado procurava refletir o equilíbrio (balance) entre “objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as perspectivas interna e externa de desempenho”15.
13 Kaplan & Norton (1997, p. 2) 14 Kaplan & Norton (1997, p. VII) 15
2.3.1 O BSC e as ações de curto prazo
O BSC vem sendo utilizado pelas empresas como um sistema de gestão
estratégica para administrar a estratégia de longo prazo. A ligação entre os
objetivos estratégicos e as ações de curto prazo se dará por meio de quatro processos gerenciais que, geridos tanto separadamente quanto em forma combinada, permitirão aos gestores identificar os indicadores necessários para o estabelecimento daquela ligação16.
Esses processos gerenciais são os seguintes: a) esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
b) comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; c) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; d) melhorar o feedback e o aprendizado estratégico 17.
A figura 7 apresenta a forma com que esses processos gerenciais se inter-relacionam. Esclarecendo e traduzindo a visão e a estratégia • Esclarecendo a visão • Estabelecendo o consenso Comunicando e estabelecendo vinculações • Comunicando e educando • Estabelecendo metas • Vinculando recompensas a medidas de desempenho Planejamento e estabelecimento de metas • Estabelecendo metas
• Alinhando iniciativas estratégicas • Alocando recursos • Estabelecendo marcos de referência Feedback e aprendizado estratégico • Articulando a visão compartilhada
• Fornecendo feedback estratégico • Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico
Balanced Scorecard
Figura 7 - O BCS como viabilizador da estrutura para ação estratégica Fonte: Kaplan & Norton (1997, p.12)
16 Costa (2001, p.19)
O primeiro processo – esclarecer e traduzir a estratégia – tem início com um trabalho de equipe da alta direção e ajuda os executivos a obter consenso em torno da visão e da estratégia da organização18.
As declarações solenes sobre visão e estratégia não são facilmente traduzidas em ações dentro da empresa. Para que as pessoas possam agir de acordo com as declarações de visão e estratégia, estas deverão ser expressas como um conjunto integrado de objetivos e medidas, como resultado de acordo de toda a alta direção e que descreva os fatores impulsionadores do sucesso no longo prazo.
O segundo processo - comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas – dá condições para que os executivos divulguem a estratégia na organização e permite que ela seja vinculada aos objetivos individuais e departamentais. O BSC permite aos executivos verificar se a estratégia de longo prazo foi bem entendida em todos os níveis da organização e se os objetivos individuais e departamentais estão alinhados a ela.
O terceiro processo - planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas – tem como objetivo integrar os planos financeiros com os corporativos. O desafio está em obter as ligações entre operação e finanças. Os gerentes precisam integrar os processos de planejamento e orçamento de forma que os orçamentos de curto prazo contemplem medidas relacionadas às perspectivas de cliente, processos internos e aprendizado e crescimento, além das financeiras19.
O quarto processo - melhorar o feedback e o aprendizado estratégico – serve para que, em função da experiência adquirida, a organização, por meio dos seus executivos tenha a capacidade de receber um feedback sobre sua estratégia e testar as hipóteses em que ela se baseia. O BSC permite que monitorem e ajustem a implementação da estratégia e, se necessário, efetuem mudanças fundamentais na própria estratégia, em tempo real20.
Esses quatro processos foram “atualizados” por Kaplan & Norton (2000) que os transformou em cinco princípios, com basicamente a mesma essência.
18 Kaplan & Norton (1996-b) 19 Costa (2001, p.22) 20
Princípio 1: traduzir a estratégia em termos operacionais
“Não seremos capazes de implementar a estratégia se não conseguirmos descrevê-la”. Para os autores o início de tudo é a definição clara da estratégia da organização. Perguntam eles: “Qual é a estratégia?”. O referencial adotado por Kaplan & Norton, e chamado de “mapa estratégico”, é uma arquitetura lógica e abrangente para a descrição da estratégia. Ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica do mapa estratégico e do balanced scorecard, as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados.
Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia
Para que o desempenho organizacional seja superior à soma das partes, as estratégias individuais devem ser conectadas e integradas. As empresas bem sucedidas usam o balanced scorecard de maneira coordenada em toda a organização, para garantir que o todo exceda a soma das partes.
Princípio 3: Transformar a estratégia em tarefa de todos
A alta direção usa o BSC como ferramenta nos processos de comunicar a estratégia e educar a organização. As pessoas e os departamentos nos níveis mais baixos desenvolvem seus próprios objetivos, à luz das prioridades mais amplas. Os scorecards das unidades de negócios e das divisões devem ser utilizados como base para a distribuição das recompensas, abordagem que enfatizava a importância do trabalho em equipe na execução da estratégia.
Princípio 4: Converter a estratégia em processo contínuo
Três importantes temas estão relacionados à implementação do BSC:
• Conectar a estratégia ao processo orçamentário: resguardar as iniciativas de longo prazo das pressões para a apresentação de bom desempenho financeiro no curto prazo;
• Implementação de reuniões gerenciais simples para a avaliação da estratégia: reuniões mensais ou trimestrais para discutir o BSC, de modo que um amplo espectro de gerentes participe da estratégia. Assim, libera-se um novo tipo de energia;
• Evolução para um processo de aprendizado e adaptação da estratégia: os BSC iniciais representam hipóteses sobre a estratégia. O processo de desenvolvimento do scorecard ajuda a explicitar as relações de causa e efeito nas hipóteses estratégicas.
Em vez de esperar pelo ciclo orçamentário do próximo ano, as prioridades e o
scorecard devem ser atualizados de imediato.
De evento anual isolado, a estratégia se converte em processo contínuo. Princípio 5: Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva
A condição mais importante para o sucesso, na implantação do BSC, é o senso de propriedade e o envolvimento ativo da equipe executiva.
A estratégia demanda trabalho em equipe para a coordenação das mudanças.
O BSC não é um projeto de “mensuração” mas sim de um programa de mudança.
A primeira tarefa da liderança executiva na organização focalizada na estratégia é tornar a necessidade de mudança em algo óbvio para todos.
Após a deflagração da mudança, os executivos estabelecem um processo
de governança para orientar a transição.21
A “tradicional” figura – “o BSC como viabilizador de estrutura para ação estratégica” – que representava a forma como os processos gerenciais se inter-relacionavam, passou a ter a representação da figura 8.
ESTRATÉGIA Mobilizar a mudança por meio
da liderança executiva
• Mobilização • Processo de governança • Sistema gerencial estratégico
Traduzir a estratégia em termos operacionais • Mapas de estratégia • Balanced scorecards Converter a estratégia em processo contínuo • Conectar orçamentos e estratégias • Sistemas de informação e análise • Aprendizado estratégico Alinhar a organização à estratégia • Papel da corporação • Sinergias entre as unidades de negócio
• Sinergias entre serviços compartilhados Transformar a estratégia em tarefa de todos • Consciência estratégica • Scorecards pessoais • Contracheques equilibrados
Figura 8 - Princípios da organização focalizada na estratégia22 Fonte: Kaplan & Norton (2000, p. 19)
21 Kaplan & Norton (2000, p. 18-28) 22
2.3.2 O BSC e as relações de causa e efeito
De acordo com Kaplan & Norton (1997, p. 30), o sistema de medição deve tornar explícitas as relações entre os objetivos e as medidas nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um balanced
scorecard.
Essa cadeia de causa e efeito garantirá um encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e efeito assumidas na formulação das estratégias23.
Segundo Kaplan & Norton,
“Um balanced scorecard bem elaborado deverá contar a história da estratégia da unidade de negócios, identificando e tornando explícita a seqüência de hipóteses sobre as relações de causa e efeito entre as medidas de resultado e os vetores de desempenho desses resultados. Toda medida selecionada para um balanced scorecard deve ser um elemento integrante da cadeia de relações de causa e efeito que comunica o significado da estratégia da unidade de negócios à organização”.24
Esses autores apresentam o exemplo da figura 9, para demonstrar o conceito da cadeia de relações de causa e efeito.
ROCE Return on capital employed
Lealdade dos clientes Pontualidade das entregas Qualidade dos processos Ciclos dos processos Capacidade dos funcionários Financeira Financeira Do cliente Do cliente
Dos processos do negócio Dos processos do negócio
Do aprendizado e crescimento Do aprendizado e crescimento
Fig. 9 - Cadeia de relações de causa e efeito que passam pelas quatro perspectivas do BSC Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 31)
23 FPNQ (2002a, p. 15)
2.3.3 As perspectivas do BSC
Em artigo publicado em 199625, Kaplan & Norton comentam sobre o uso das quatro perspectivas de forma harmônica que sustentam os princípios do BSC. Segundo esses autores, “O BSC é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento nascem de um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis”26. A figura 10 mostra como se dá a integração entre as perspectivas.
Segundo Kaplan & Norton (1997, p. 30) o BSC é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, nascem de um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis.
FINANÇAS “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”
PROCESSOS INTERNOS “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que pro-cessos de negócios devemos alcançar excelência?” CLIENTE
“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nosso clientes?”
APRENDIZADO E CRESCIMENTO “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?” Objeti vo s In dicado re s Me ta s In ic ia tiv a s Objeti vo s In di cado re s Me ta s In ic ia tiv a s Objeti vo s In di cado re s Me ta s In ic ia tiv a s Objeti vo s In di cado re s Me ta s In ic ia tiv a s Visão e estratégia
Figura 10 - O BSC como tradutor da visão e da estratégia da empresa Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 10)
25 Kaplan & Norton (1996a, p. 76) 26
2.3.3.1 A perspectiva financeira
De acordo com Kaplan & Norton (apud Koch), extraem-se os seguintes princípios e premissas para o estabelecimento de medidas de desempenho empresarial sob a ótica da dimensão financeira:
a) os objetivos financeiros devem estar vinculados à estratégia da empresa, observando a fase do ciclo de vida da organização, por exemplo: fase de crescimento (inicial), ou de sustentação, ou de colheita;
b) os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard
c) qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro;
d) o scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os, depois, à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação ao processo financeiro, do cliente, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado;
e) identificar as medidas financeiras adequadas à estratégia da empresa. Na maioria das organizações, aumento da receita, melhoria dos custos e da produtividade, incremento da utilização dos ativos e redução dos riscos são temas financeiros que servem de base para integrar e oferecer os elos de ligação necessários entre as quatro perspectivas do scorecard.
f) os objetivos e medidas financeiros precisam desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do
scorecard;
g) todos os objetivos e medidas das outras perspectivas, na sua relação com os objetivos financeiros, reconhecem explicitamente, que a meta em longo prazo da empresa é gerar retornos financeiros para os investidores, e que todos os programas, estratégias e iniciativas devem permitir que a unidade de negócios alcance seus objetivos financeiros.
2.3.3.2 A perspectiva dos clientes
Segundo Kaplan & Norton, o grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a todos os tipos de empresa e inclui indicadores e essas medidas podem ser agrupadas em uma cadeia formal de relações de causa e efeito conforme mostrado na figura 11.
Participação no mercado Lucratividade dos clientes Retenção de clientes Captação de clientes Satisfação de clientes Participação no mercado Lucratividade dos clientes Retenção de clientes Captação de clientes Satisfação de clientes
Reflete a proporção de negócios num determinado mercado 9em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido)
Mede,em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios
Controla em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor
Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesa específicas necessárias para sustentar esses clientes
Figura 11 - A perspectiva dos clientes - medidas essenciais Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 72)
2.3.3.3 A perspectiva dos processos internos
Na perspectiva dos processos internos estão os processos críticos onde os gestores devem buscar a excelência, com o intuito de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos específicos de clientes. Os sistemas convencionais de medição de desempenho focalizam apenas o acompanhamento dos resultados relativos aos indicadores de custo, qualidade e tempo, dos centros de responsabilidade e departamentos existentes. O BSC, ao contrário, faz com que os requisitos de desempenho de processos internos decorram das expectativas de participantes externos específicos27.
Segundo Kaplan & Norton (apud Koch), os passos a serem seguidos para elaborar e organizar os componentes dessa dimensão são:
“a) desenvolver esta perspectiva após ter formulado os objetivos e medidas para a perspectiva financeira e do cliente;
b) identificar, de cima para baixo, os processos mais críticos para realizar os objetivos dos clientes e acionistas. Essa visão pode, inclusive, revelar processos inteiramente novos, como por exemplo: ‘influenciar o conteúdo das solicitações de propostas dos clientes, agindo pró-ativamente junto às suas necessidades futuras;
c) evitar as tentativas de melhoria de desempenho dos departamentos individuais e focar processos de negócios integrados. Definir uma cadeia de valor completa dos processos internos que tenha início com o processo de inovação, prossiga com o processo das operações e termine com o processo de pós-venda”28.
2.3.3.4 A perspectiva do aprendizado e crescimento
A capacidade de alcançar metas ambiciosas para os objetivos financeiros, dos clientes e dos processos internos depende da capacidade organizacional para o aprendizado e o crescimento e estes vêm, basicamente, de três fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Os objetivos estratégicos definidos por meio do balanced scorecard precisam ser suportados pelas capacitações desses vetores - pessoas, sistemas e procedimentos – e para tanto são necessários investimentos significativos que produzam as capacidades necessárias.
A defasagem existente entre a capacitação desses vetores e a requerida para alcançar os objetivos precisa ser eliminada com a conveniente capacitação dos funcionários, com a atualização da tecnologia e dos sistemas de informação e o apropriado alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais.
As medidas essenciais relacionadas aos funcionários são a satisfação, a retenção e a produtividade. Kaplan & Norton representam a estrutura de medição desta perspectiva conforme apresentado na figura 12.
RESULTADOS Retenção dos funcionários Produtividade dos funcionários Satisfação dos funcionários Competência dos funcionários Infra-estrutura tecnológica Clima para a ação INDICADORES ESSENCIAIS INDICADORES ESSENCIAIS VETORES VETORES
Figura 12 - A estrutura de medição do aprendizado e crescimento29 Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 135)
2.3.4 A implantação do BSC por meio do mapa estratégico
O segredo da implantação do BSC está na inserção da estratégia no centro do processo gerencial. No entanto, é impossível executar a estratégia sem antes compreendê-la e não há como compreendê-la sem primeiro descrevê-la.
Quando da proposição inicial do balanced scorecard, em 1992, Kaplan & Norton abordaram discretamente a forma de relacionamento entre as perspectivas e os respectivos objetivos delas decorrentes. Como os próprios autores afirmam, “... os scorecards estratégicos [foram construídos] como que a partir de uma folha de papel em branco”30. Posteriormente, como uma aplicação dos conceitos iniciais, e com base em centenas de scorecards desenvolvidos, aqueles autores propuseram um modelo chamado mapa estratégico, aonde os padrões da implantação vieram compor a referência para que a hipótese da estratégia fosse explicitada. Cada indicador do BSC se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia com os vetores que induzirão a essas conseqüências.31.
29 Kaplan & Norton (1997, p.135) 30 Kaplan & Norton (2000, p.81) 31
O mapa estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros.
Em suma, os mapas estratégicos fornecem a base para a construção do BSC, estando este devidamente alinhado com a estratégia da organização.
Moral dos empregados Sugestões dos empregados Retrabalho Satisfação dos clientes Despesas operacionais Retorno s/ capital empregado Receitas Perspectiva financeira Perspectiva do cliente Perspectiva dos processos internos Perspectiva do aprendizado e crescimento
Figura 13 - Exemplo de mapa estratégico Fonte: Kaplan & Norton (1996b, p. 83)
Os mapas estratégicos ajudam as organizações a ver suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática.
2.4 O modelo da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
À semelhança de David Norton e Robert Kaplan, que conduziram em 1990 reuniões bimestrais entre representantes de empresas de manufatura e serviços, da indústria pesada e de alta tecnologia para desenvolver um novo modelo de medição de desempenho, a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ formou em agosto de 1999 um Comitê Temático, congregando representantes de cerca de 30 organizações dos mais diversos setores – engenharia, farmacêutico, saúde, siderurgia, energia elétrica, petroquímica, petróleo, telecomunicações, proteção ambiental, educação, transportes, serviços
financeiros, equipamentos pesados, plásticos, entre outros – para discutir o tema “Medição do Desempenho Global”.
À semelhança da experiência americana, aqui em nosso País também foram discutidas as experiências das organizações participantes do Comitê
Temático e, em janeiro de 2001, foram apresentados os resultados do Comitê em forma de Relatório Técnico.
Como um dos resultados práticos do trabalho, a FPNQ tem divulgado as conclusões às quais o Comitê chegou por meio da realização de workshops temáticos, em várias localidades do Brasil.
Ambos trabalhos são organizados em torno de perspectivas do negócio. Mas aqui surge a principal diferença entre os dois estudos. O “balanced scorecard – BSC” de Kaplan e Norton considera quatro perspectivas – financeira, do cliente,
processos internos e do aprendizado e crescimento – enquanto que o Comitê
Temático da FPNQ considera oito – financeira, mercado/clientes,
responsabilidade pública, inovação, processos, aquisição/fornecedores, pessoas
e ambiente organizacional.
O BSC se fixou em quatro dimensões, consideradas mínimas para uma estratégia. Evidentemente que as perspectivas de negócio não-presentes, de forma explícita, estão contidas em outras, como por exemplo, o desempenho de fornecedores que pode ser considerada na perspectiva processos.
Embora apresentem diferenças nas perspectivas adotadas os dois
métodos – BSC e PNQ – podem ser considerados semelhantes para definição do sistema de medição do desempenho, em particular nas considerações de causa e efeito entre os indicadores decorrentes da adoção de um ou de outro método.
Os critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade® – CE-PNQ – (FPNQ, 2004a) contemplam esse alinhamento no critério dois, que tem, como requisitos, no item 2.1, a definição das estratégias, no item 2.2, o desdobramento das estratégias e, no 2.3, a definição do sistema de medição do desempenho.
