As perspectivas do BSC

Em artigo publicado em 199625, Kaplan & Norton comentam sobre o uso das quatro perspectivas de forma harmônica que sustentam os princípios do BSC. Segundo esses autores, “O BSC é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento nascem de um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis”26. A figura 10 mostra como se dá a integração entre as perspectivas.

Segundo Kaplan & Norton (1997, p. 30) o BSC é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem as perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, nascem de um esforço consciente e rigoroso de tradução da estratégia organizacional em objetivos e medidas tangíveis.

FINANÇAS “Para sermos bem- sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”

PROCESSOS INTERNOS “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que pro- cessos de negócios devemos alcançar excelência?” CLIENTE

“Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nosso clientes?”

APRENDIZADO E CRESCIMENTO “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?” Objeti vo s In dicado re s Me ta s In ic ia tiv a s Objeti vo s In di cado re s Me ta s In ic ia tiv a s Objeti vo s In di cado re s Me ta s In ic ia tiv a s Objeti vo s In di cado re s Me ta s In ic ia tiv a s Visão e estratégia

Figura 10 - O BSC como tradutor da visão e da estratégia da empresa Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 10)

25 _{Kaplan & Norton (1996a, p. 76)} 26

2.3.3.1 A perspectiva financeira

De acordo com Kaplan & Norton (apud Koch), extraem-se os seguintes princípios e premissas para o estabelecimento de medidas de desempenho empresarial sob a ótica da dimensão financeira:

a) os objetivos financeiros devem estar vinculados à estratégia da empresa, observando a fase do ciclo de vida da organização, por exemplo: fase de crescimento (inicial), ou de sustentação, ou de colheita;

b) os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard

c) qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro;

d) o scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os, depois, à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação ao processo financeiro, do cliente, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado;

e) identificar as medidas financeiras adequadas à estratégia da empresa. Na maioria das organizações, aumento da receita, melhoria dos custos e da produtividade, incremento da utilização dos ativos e redução dos riscos são temas financeiros que servem de base para integrar e oferecer os elos de ligação necessários entre as quatro perspectivas do scorecard.

f) os objetivos e medidas financeiros precisam desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do

scorecard;

g) todos os objetivos e medidas das outras perspectivas, na sua relação com os objetivos financeiros, reconhecem explicitamente, que a meta em longo prazo da empresa é gerar retornos financeiros para os investidores, e que todos os programas, estratégias e iniciativas devem permitir que a unidade de negócios alcance seus objetivos financeiros.

2.3.3.2 A perspectiva dos clientes

Segundo Kaplan & Norton, o grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a todos os tipos de empresa e inclui indicadores e essas medidas podem ser agrupadas em uma cadeia formal de relações de causa e efeito conforme mostrado na figura 11.

Participação no mercado Lucratividade dos clientes Retenção de clientes Captação de clientes Satisfação de clientes Participação no mercado Lucratividade dos clientes Retenção de clientes Captação de clientes Satisfação de clientes

Reflete a proporção de negócios num determinado mercado 9em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido)

Mede,em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios

Controla em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor

Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesa específicas necessárias para sustentar esses clientes

Figura 11 - A perspectiva dos clientes - medidas essenciais Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 72)

2.3.3.3 A perspectiva dos processos internos

Na perspectiva dos processos internos estão os processos críticos onde os gestores devem buscar a excelência, com o intuito de atender aos objetivos dos acionistas e de segmentos específicos de clientes. Os sistemas convencionais de medição de desempenho focalizam apenas o acompanhamento dos resultados relativos aos indicadores de custo, qualidade e tempo, dos centros de responsabilidade e departamentos existentes. O BSC, ao contrário, faz com que os requisitos de desempenho de processos internos decorram das expectativas de participantes externos específicos27.

Segundo Kaplan & Norton (apud Koch), os passos a serem seguidos para elaborar e organizar os componentes dessa dimensão são:

“a) desenvolver esta perspectiva após ter formulado os objetivos e medidas para a perspectiva financeira e do cliente;

b) identificar, de cima para baixo, os processos mais críticos para realizar os objetivos dos clientes e acionistas. Essa visão pode, inclusive, revelar processos inteiramente novos, como por exemplo: ‘influenciar o conteúdo das solicitações de propostas dos clientes, agindo pró-ativamente junto às suas necessidades futuras;

c) evitar as tentativas de melhoria de desempenho dos departamentos individuais e focar processos de negócios integrados. Definir uma cadeia de valor completa dos processos internos que tenha início com o processo de inovação, prossiga com o processo das operações e termine com o processo de pós-venda”28.

2.3.3.4 A perspectiva do aprendizado e crescimento

A capacidade de alcançar metas ambiciosas para os objetivos financeiros, dos clientes e dos processos internos depende da capacidade organizacional para o aprendizado e o crescimento e estes vêm, basicamente, de três fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Os objetivos estratégicos definidos por meio do balanced scorecard precisam ser suportados pelas capacitações desses vetores - pessoas, sistemas e procedimentos – e para tanto são necessários investimentos significativos que produzam as capacidades necessárias.

A defasagem existente entre a capacitação desses vetores e a requerida para alcançar os objetivos precisa ser eliminada com a conveniente capacitação dos funcionários, com a atualização da tecnologia e dos sistemas de informação e o apropriado alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais.

As medidas essenciais relacionadas aos funcionários são a satisfação, a retenção e a produtividade. Kaplan & Norton representam a estrutura de medição desta perspectiva conforme apresentado na figura 12.

RESULTADOS Retenção dos funcionários Produtividade dos funcionários Satisfação dos funcionários Competência dos funcionários Infra-estrutura tecnológica Clima para a ação INDICADORES ESSENCIAIS INDICADORES ESSENCIAIS VETORES VETORES

Figura 12 - A estrutura de medição do aprendizado e crescimento29 Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 135)