Perfil
A Embraer é uma das maiores fabricantes de aeronaves do mundo, com atuação nos segmentos de aviação executiva, comercial, agrícola e soluções de defesa e segurança. Com mais de 45 anos de existência, atua nas etapas de projeto, desen-volvimento, fabricação, venda e suporte pós-venda de aeronaves para os segmen-tos de aviação comercial, aviação executiva, além de oferecer soluções integradas para defesa, segurança e sistemas. Com escritórios e fábricas em várias partes do mundo e mais de seis mil aeronaves vendidas em todos os continentes, a Embraer é líder no mercado de jatos comerciais com até 130 assentos, uma das maiores fabricantes de jatos executivos no mundo e a maior Empresa de soluções de defesa e segurança no Brasil.
http://www.embraer.com/pt-BR/Paginas/home.aspx
Situação
Na Embraer, o processo de distribuição dos computadores para seus 19 mil profis-sionais, era gerenciado com recursos internos, com fundamentação no "leasing operacional/arrendamento mercantil".
Neste processo, os pedidos dos usuários eram agrupados em lotes pela área de tecnologia da informação e, por sua vez, submetidos ao departamento de compras. Após concorrência com os fornecedores homologados, as áreas financeira e jurídica procuravam a melhor taxa e contrato com os bancos homologados para fechar uma operação de leasing operacional. O banco ficava responsável pelo lote e fazia um leasing operacional para a Embraer por 36 meses. Ao final deste período, o lote era devolvido ao banco e a operação refeita, passando novamente pelo processo. Deste modo, estimulava-se a atualização do parque a cada três anos e conseguia-se com-putadores mais novos, de melhor desempenho, com menor custo mensal.
Em média, 400 computadores eram substituídos todos os meses, sendo que menos de 50% das solicitações eram atendidas no prazo de 40 dias, e o restante chegava ao prazo de 120 dias. Toda a operação tinha muitos pontos de contato (tecnologia da informação, compras, financeiro, jurídico, fabricante, transportadora e banco), causando problemas e demora entre o pedido do usuário e a efetiva entrega. Muitas vezes, não se conseguia recompor o lote na hora da devolução ao banco por extravios ou dificuldades com os usuários, o que acarretava multas.
insatisfa-Solução
Com base na filosofia Kaizen, que busca a melhoria contínua nos processos, a Embraer trabalhou na análise do processo realizado para definir quais modifica-ções trariam melhores resultados.
Além da identificação de melhorias possíveis no gerenciamento interno, percebeu--se que a mudança de modelo de negócio para a modalidade de percebeu--serviço percebeu--seria uma boa opção para a problemática do setor.
Por isso, a Embraer escolheu o modelo "as a service", em que um fornecedor homo-logado, depois de uma concorrência se ocupa de toda a operação de suprimentos e fornece um computador configurado com o desempenho especificado num prazo mais curto (menos de 20 dias), com muito mais flexibilidade e, ao final, com um custo total de propriedade menor, pois o fornecedor também assumiria outros serviços acessórios – compra, recebimento, estocagem, configuração, gestão do ativo, etc.
Sendo assim, a Embraer iniciou um processo de seleção altamente estruturado para definir qual empresa seria contratada para a prestação do serviço. Esse processo partiu de consulta ao mercado com a solicitação de propostas não apenas com base em requisitos técnicos, mas também comerciais e jurídicos, que contem-plassem SLAs e modelos comerciais complexos. Além disso, exigiu-se uma imple-mentação altamente estruturada em um prazo curto, dada a amplitude do projeto. Para a contratação, era necessário que a prestadora de serviços se integrasse com as ferramentas da Embraer, tais como inventário, gestão de ticket/catálogo, além de oferecer integração de suas próprias soluções para a gestão dos pedidos e equipa-mentos.
A concorrência de mercado foi vencida pela Stefanini. A Embraer entrou com requi-sitos mínimos de configurações para o fornecimento de computadores e sugeriu algumas marcas, partindo do princípio que o importante é gerenciar o nível de ção com o Service Desk da empresa. Eram registradas muitas reclamações nas Clíni-cas de Qualidade da Embraer — que identificam as dificuldades e possibilitam a reparação de erros —, sem contar os escalonamentos constantes que ocorriam na supervisão, gerencia e diretoria, pela insatisfação com os prazos e pedidos de agili-zação e exceções.
A burocracia nas atividades era alta e havia muito atrito entre as áreas de TI, Jurídi-co, Financeiro, Fiscal e Transporte, o que levava a uma desordem no gerenciamento desta atividade.
Benefícios
A Stefanini se ocupa da operação de suprimentos e fornece um computador confi-gurado com o desempenho especificado, num prazo mais curto (em geral, 10 dias). Isso traz muito mais flexibilidade e, ao final, um custo total de propriedade menor, pois também inclui serviços acessórios (compra, recebimento, estocagem, configu-ração, gestão do ativo, etc).
Atualmente, mais de 90% dos computadores são entregues em 10 dias, o restante em até 30 dias. Os escalonamentos por insatisfação acabaram, os elogios aparece-ram e o atrito com as áreas internas não existe mais.
Os recursos internos para administração do serviço também diminuíram em 33%. A distribuição/logística para os sites melhorou. O custo total de propriedade caiu substancialmente, considerando que agora a Embraer não precisa ter estoques, muito menos estrutura para seu armazenamento, para garantir pronta entrega e peças sobressalentes nos sites.
Os custos dos computadores também caíram, uma vez que o fornecedor contrata-do tem muito mais poder de barganha com os fabricantes. Para o futuro, a Embraer buscará a implementação e aplicação de chargeback para um "posto de trabalho" completo.
serviço.
O processo de busca e seleção levou 100 dias, a implementação 90 dias, mais 30 dias de operação assistida. Envolveram-se cerca de cinco pessoas da Embraer e 40 do fornecedor.
Não foi necessário um investimento específico para realização deste projeto, exceto o tempo da equipe da Embraer que trabalhou para a construção do Business Case com a premissa de que o custo total de propriedade fosse menor que o modelo anterior, melhorando os níveis de serviço e prazos de atendimento.
Fala, CIO!
“Com a implantação do ‘as a service’, fomos inovadores e pioneiros no mercado
brasileiro, levando em consideração o volume de itens administrados e a
comple-xidade da operação para a contratação do prestador de serviços da área. O
pro-cesso abrangeu a busca/seleção altamente estruturada, partindo de uma
consul-ta ao mercado, soliciconsul-tação de proposconsul-tas embasadas em requisitos técnicos,
comerciais e jurídicos, e implementação extremamente profissional, em num
prazo bastante curto, dada a envergadura do projeto. Usamos nossa
metodolo-gia Lean de melhoria contínua e de implementação de projetos para garantir que
a entrega fosse feita no prazo, sem variações de custo e escopo na qualidade
especificada. Hoje a equipe administra poucos problemas técnicos no dia a dia, e
passou a administrar muito mais os níveis de serviço, orientação aos clientes e
oportunidade de melhoria e inovação no processo”.
Alexandre Baulé Diretor de Sistemas de Informação da Embraer
