Henry Mintzberg O que é Estratégia?

Texto

(1)CD 2013 Aula 2.

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(3) Henry Mintzberg O que é Estratégia? Estratégia como PLANO . A estratégia pode ser entendida como sendo um curso de ação, algo intencional e planejado, através do qual se buscam atingir determinados objetivos no futuro..

(4) Henry Mintzberg O que é Estratégia? Estratégia como PADRÃO . Corresponde ao padrão de comportamentos adotados pela organização ao longo do tempo, na busca por seus objetivos. Incorpora, portanto, o conceito de estratégias emergentes..

(5) Henry Mintzberg O que é Estratégia? Estratégia como POSIÇÃO . Refere‐se a como a empresa posiciona seus produtos e componentes em um determinado mercado..

(6) Henry Mintzberg O que é Estratégia? Estratégia como PERSPECTIVA . Refere‐se à maneira fundamental organização fazer às coisas.. de. uma. . Relaciona-se com a cultura, a ideologia e a percepção interna da organização.

(7) Henry Mintzberg O que é Estratégia? Estratégia como TRUQUE . A estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa aos concorrentes..

(8) Henry Mintzberg Estratégias Emergentes.

(9) Henry Mintzberg ESCOLAS DE ESTRATÉGIA . Design. . Planejamento. . Posicionamento. . Empreendedora. . Cognitiva. . Aprendizado. . Poder. . Cultural. . Ambiental. . Configuração. PRESCRITIVAS. DESCRITIVAS. INTEGRATIVA.

(10) Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (01) ESCOLA DO DESIGN . Entende a formação da estratégia como um processo de concepção.. . Sua estrutura básica foi desenvolvida nos anos 60 e seus conceitos tornaram-se os fundamentos do estudo da administração estratégica. Matriz SWOT é um produto desta escola, que sistematiza as raízes da administração estratégica.. . Críticas: o modelo não oferece flexibilidade; não incorpora os processos de aprendizado; há a separação entre formulação e implementação, o que torna frágil o processo na sua totalidade..

(11) Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (02) ESCOLA DO PLANEJAMENTO . Entende a formação da estratégia como um processo formal.. . Na década de 70, ocorreu o auge da utilização do Planejamento Estratégico nas organizações. As organizações deveriam possuir um departamento de planejamento estratégico responsável pelo processo formal do planejamento, com pessoal capacitado diretamente ligado ao executivo principal.. . Tem como contribuição a organização de um processo de planejamento estratégico e o fornecimento de instrumentos..

(12) Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (02) ESCOLA DO PLANEJAMENTO . Falácia da predeterminação: dificuldade para lidar com problemas não previstos no planejamento.. . Falácia do desligamento: dificuldade da alta administração em conhecer profundamente a realidade dos demais níveis da organização (tático e operacional).. . Falácia da formalização: – no processo formal e seqüencial, não há subsídios para desenvolvimento da estratégia propriamente dita, só um sistema que organiza o exercício da gestão..

(13) Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (02) ESCOLA DO PLANEJAMENTO . Falácia do planejamento estratégico: consegue apenas coletar e organizar as informações, mas ele não é um método para geração de estratégias..

(14) Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (03) ESCOLA DO POSICIONAMENTO . Entende a formação da estratégia como um processo analítico, fornecendo um conjunto de estratégiaschave – posições de mercado – a serem seguidas.. . Seu grande autor é Michael Porter, com Competitive Strategy (Estratégia Competitiva), livro no qual propõe uma técnica para fazer uma análise competitiva de indústrias.. . Críticas: separação entre formulação e implementação, a idéia de que a análise produz a síntese, focaliza essencialmente o aspecto econômico, não valoriza o processo de aprendizado..

(15) Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (04) ESCOLA EMPREENDEDORA . Entende a formação da estratégia como um processo visionário.. . Enfatiza a intuição, a capacidade de julgamento, a experiência e o perfil do líder. Seu conceito fundamental é a visão, a representação mental da estratégia pelo líder.. . “a estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direção, e emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso”..

(16) Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (05) ESCOLA COGNITIVA . Entende a formação da estratégia como um processo mental.. . Preocupa-se em estudar como se dá o processo de criação de estratégias na mente dos gestores, utilizando-se dos processos conhecidos pela psicologia cognitiva.. . Embora a fundamentação teórica desta escola seja válida e consistente, ela aborda somente uma face da complexa tarefa de se administrar estrategicamente..

(17) Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (06) ESCOLA DO APRENDIZADO . Entende a formação da estratégia como um processo emergente.. . Propõe que os estrategistas e as organizações devem aprender ao longo do tempo, enfrentando novas situações e encontrando maneiras de responder estrategicamente a elas.. . A separação entre formulação e operacionalização de estratégias não existe..

(18) Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (07) ESCOLA DO PODER . Entende a formação da estratégia como um processo de negociação.. . “A escola de poder abre o jogo e caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando o uso do poder e política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses”.. . “Se a formulação de estratégia pode ser um processo de planejamento e análise, cognição e aprendizado, também pode ser um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões”..

(19) Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (08) ESCOLA CULTURAL . Entende a formação da estratégia como um processo coletivo.. . Percebe a cultura organizacional como fator determinante na formulação estratégica: a cultura reflete uma forma de pensar e agir de todo o grupo, integrando os indivíduos e grupos na organização.. . A cultura influencia o estilo de pensar e, portanto, faz emergir um estilo de tomada de decisão. Ao mesmo tempo, cria resistência natural à mudança, gerando obstáculos à elaboração de determinadas estratégias..

(20) Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (09) ESCOLA AMBIENTAL . Entende a formação de estratégia como um processo reativo.. . Propõe que a formulação de estratégias deve ser realizada a partir da compreensão do conjunto de forças externas à organização, que compõem o ambiente. Em síntese: a organização deve responder às forças ambientais ou será eliminada do mercado.. . Permite compreender o mercado a partir da metáfora do meio ambiente, e as mudanças organizacionais como um mecanismo de aprendizagem e adaptação ao meio..

(21) Henry Mintzberg Escolas de Estratégia (10) ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO . Entende a formação de estratégia como um processo de transformação.. . Define “configuração” como o conjunto estável de características que cada organização possui em um dado período de estabilidade.. . A “transformação” é o processo pelo qual a organização muda de configuração, para adaptar-se à mudança a fim de atingir novo período de estabilidade - um processo de ruptura, que, contudo, não destrói a organização, mas a impulsiona a se manter viva (ciclo de vida das organizações)..

(22) Questão de Prova - Cespe A definição da estratégia como processo formal caracteriza a escola ambiental, esteja ou não o processo programado e definido em cronogramas.. E.

(23) Questão de Prova - Cespe Uma organização que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o processo de concepção das estratégias adota a filosofia da escola do aprendizado.. E.

(24) Questão de Prova - Cespe Segundo Mintzberg, a organização que forma sua estratégia como um processo visionário adota a escola do design.. E.

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(26) Administração Estratégica Processo PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. Análise do Ambiente. Diretrizes Organizacionais. Formulação da Estratégia. Implementação da Estratégia. Controle estratégico.

(27) Balanced Scorecard (BSC) . O conceito do Balanced Scorecard pode ser traduzido livremente como “Indicadores Balanceados de Desempenho”, ou “Placar Balanceado de Indicadores”, por exemplo. Mais conhecido pela sigla BSC, foi desenvolvido na década de 1990 por dois professores da Harvard Business School, David Norton e Robert Kaplan.. . Inicialmente, este modelo de gestão surgiu como ferramenta de avaliação de organizações, concebido a partir da percepção de que apenas o uso de indicadores financeiros ou econômicos seria incapaz de predizer o êxito futuro de uma empresa..

(28) Balanced Scorecard (BSC) . Os autores partiram de dois pontos para defender a ideia de que o uso de indicadores financeiros ou econômicos seria incapaz de predizer o êxito futuro de uma empresa:  O cenário econômico emergente à época, cada vez mais dinâmico;  A observação de que os indicadores financeiros representavam dados passados da empresa, e não o futuro..

(29) Balanced Scorecard (BSC) . A partir dessa perspectiva, Kaplan e Norton desenvolveram um modelo que continua a valorizar os dados financeiros, porém, juntamente com os demais dados que a representam.. . Ou seja: o futuro de uma organização não depende somente do seu patrimônio, fluxo de caixa ou outras variáveis de natureza financeira ou econômica. Importam, também, aspectos como a visão dos clientes, os relacionamentos com fornecedores, a qualificação e o envolvimento dos funcionários, os tipos de tecnologia empregados, o grau de inovação promovida pela empresa..

(30) Balanced Scorecard (BSC) . Os autores defendem que fatores integrados alinhados aos objetivos podem aumentar o desempenho e trazer resultados financeiros.. . Por isso mesmo, desde a década de 1990 o modelo do BSC tem sido aperfeiçoado, tornando-se um referencial para a mensuração do desempenho e da gestão da estratégia das organizações.. . Atenção: o BSC evoluiu como um sistema de gestão, e não somente um sistema de medidas, com vistas a habilitar as organizações a delinear sua estratégia e traduzi-la em ações..

(31) Balanced Scorecard (BSC) . Em uma descrição sintética e objetiva, podemos dizer que o BSC é:.  Um instrumento gerencial para suportar a gestão estratégica...  Que alcança seu alvo por meio do apoio contínuo da liderança da organização e pela visão integradora...  Que considera os objetivos estratégicos da empresa em 4 perspectivas: financeira, mercadológica (cliente), processos internos e aprendizado e crescimento..

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(33) Balanced Scorecard (BSC) . Kaplan e Norton ressaltam que o sucesso da empresa depende do apoio e da infraestrutura adequada (pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais) aos objetivos financeiros, dos clientes e dos processos internos.. . Para o BSC, essa adequação deve ser realizada a partir da capacitação dos funcionários, da melhora da tecnologia de informações e da adequação dos procedimentos e das rotinas da empresa (que integram a perspectiva do aprendizado e crescimento)..

(34) Balanced Scorecard (BSC) Encadeamento entre as perspectivas: . O APRENDIZADO E O CRESCIMENTO poderão assegurar as condições para que, de forma contínua, sejam melhorados os processos internos;. . A melhoria dos PROCESSOS INTERNOS pode propiciar o crescimento da organização em termos de qualidade percebida pelos clientes, criando um melhor posicionamento de mercado;. . As melhores vantagens competitivas, percebidas pelos CLIENTES, deverão se traduzir em lucratividade, rentabilidade, maior participação no mercado - enfim, devem gerar melhores resultados... FINANCEIROS!.

(35) Questão de Prova - Cespe (Prova CESPE / TCU 2008): . O balanced scorecard é uma ferramenta de gestão por meio da qual uma organização identifica e equilibra metas associadas em diferentes perspectivas, harmonizando seus compromissos de curto prazo com os objetivos de longo prazo.. C.

(36) Balanced Scorecard (BSC) . Considerando a utilização do modelo como um sistema de gestão estratégica, podemos ressaltar cinco linhas de ação que devem permitir a uma organização tornar-se “orientada à estratégia”:. 1.. A estratégia deve ser traduzida em termos operacionais, de forma que toda a organização possa compreendê-la.. 2.. A organização deve estar alinhada à estratégia, por meio do comprometimento de todos..

(37) Balanced Scorecard (BSC) 3.. A estratégia deve ser tratada como dever de todos, de forma que as contribuições pessoais permitam a implantação da estratégia.. 4.. A estratégia deve ser tratada como um processo contínuo, sobretudo por meio do aprendizado permanente e das correspondentes revisões sistemáticas dos planos, objetivos e cursos de ação.. 5.. A adoção do modelo, que implica mudança de gestão, deve envolver a mobilização da organização, por meio da orientação da liderança executiva..

(38) BSC x PE . O BSC e o Planejamento estratégico podem atuar como ferramentas complementares, mas diferentes entre si.. . O Planejamento estratégico está associado à definição da missão, da visão, dos valores, dos objetivos e mesmo das estratégias gerais de uma organização.. . O BSC parte da visão e das estratégias, de forma a tirálas do papel e transformá-las em ação dentro das organizações, propiciando meios para que sejam projetados e controlados os avanços em perspectivas equilibradas. Para isso, claro, devem ser empregados indicadores em todas as perspectivas, afinal, é preciso medir para gerenciar..

(39) Praticando... (1) O Balanced Scorecard foi desenvolvido por Kaplan e Norton no início da década 90, a partir da constatação de que os métodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizações não eram suficientes para atender ao grau de complexidade e dinamismo do ambiente empresarial contemporâneo. Os vetores usados na avaliação de desempenho do BSC são: (A) o financeiro, o comportamental, o cultural e o educacional. (B) no âmbito interno, as forças e as fraquezas da organização e, no âmbito externo, as oportunidades e as ameaças ao sucesso da organização..

(40) Praticando... (1) (C) o explicativo, o normativo, estratégico e o tático-operacional. (D) a visão e a missão atribuídas à organização, a análise do ambiente externo e interno, a formulação de metas, objetivos e estratégias e a implementação. (E) o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.. E.

(41) Praticando... (2) Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC (Balanced Scorecard). I. O BSC tem como principal característica possibilitar o acompanhamento da estratégia por meio de indicadores de desempenho. II. O BSC tem como principal característica avaliar a priorização dos problemas encontrados dentro da entidade. III. O BSC mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, porém de difícil identificação de quais aspectos devem ser solucionados primeiro..

(42) Praticando... (2) Está correto o que se afirma APENAS em A) I B) I e II. C) II. D) II e III.. E) III.. A.

(43) Mapa Estratégico . Kaplan e Norton propuseram a utilização do mapa estratégico do BSC para explicitar a estratégia, demonstrando como os diferentes indicadores se alinham em cadeias lógicas de causa e efeito, conectando-se aos resultados projetados.. . Podemos compreender o mapa estratégico como uma forma gráfica de expressar o processo de transformação de ativos intangíveis (que se iniciam na perspectiva de aprendizado e crescimento) em resultados tangíveis para clientes e proprietários..

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(45) Mapa Estratégico . O mapa estratégico deve ser um instrumento central da gestão da estratégia organizacional, acompanhado pela alta administração e compartilhado com todos os níveis hierárquicos.. . Ele deve alinhar o cotidiano operacional com as diretrizes que devem conduzir a resultados planejados e à realização de uma visão de futuro, com a definição de objetivos, indicadores, metas e iniciativas..

(46) Elaborando o Mapa 1. DEFINIÇÃO DAS PERSPECTIVAS: . A organização precisa pensar nas perspectivas como uma cadeia de valor vertical, que parte dos elementos de base e vai gerando resultados nos níveis seguintes, até os grandes objetivos e, ao final, a visão estratégica.. . A organização deverá identificar as perspectivas mais adequadas ao seu caso específico..

(47) Elaborando o Mapa 2. IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETOS EM CADA PERSPECTIVA: . Para todas as perspectivas, é preciso pensar em um conjunto de objetos aos quais estarão relacionados os objetivos. Por exemplo: na perspectiva dos clientes, é preciso definir quem são os beneficiários diretos, os produtos, as formas de acesso aos serviços; na perspectiva dos processos internos, quais são os grupos de processo, em que organizações eles são realizados, etc..

(48) Elaborando o Mapa 3. ENUNCIAÇÃO DOS OBJETIVOS: . Enunciar objetivos de resultado e esforço, associados às perspectivas escolhidas e aos objetos identificados em cada uma delas.. . Os objetivos servem, entre outras coisas, para: orientar a gestão e medir o seu desempenho; identificar prioridades; permitir sinergias internas e evitar indefinições; servir como critérios para avaliação; ajudar a concretizar os esforços..

(49) Elaborando o Mapa 4. DEFINIÇÃO DE INDICADORES E METAS: . Após a definição dos objetivos de cada perspectiva, é necessário apontar os indicadores e as respectivas metas.. . Os indicadores podem ser compreendidos como métricas que fornecem informações e subsidiam a avaliação da organização, contemplando três aspectos cruciais: controle, comunicação e melhoria..

(50) Elaborando o Mapa 4. DEFINIÇÃO DE INDICADORES E METAS: . No contexto do BSC, há 2 tipos básicos: 1. Indicadores Lag (Resultados): medem resultados já realizados, enfatizando o desempenho final de atividades e processos. 2. Indicadores Lead (Tendências): servem ao monitoramento das atividades e dos processos, acompanhando as tendências de desempenho..

(51) Elaborando o Mapa 4. DEFINIÇÃO DE INDICADORES E METAS: . Após a definição dos indicadores, a eles serão associadas metas, que permitirão quantificar os índices desejáveis.. . As metas enunciadas devem preencher um conjunto de requisitos, como serem realistas e desafiadoras, diretas, negociáveis e baseadas em informações (como séries históricas, tendências analisadas ou benchmark)..

(52) Elaborando o Mapa 5. DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS: . Devem ser identificadas as iniciativas que permitirão a implementação da estratégia, considerando três tipos:. 1. Processos. 2. Projetos 3. Eventos.

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(54) Futuro: Incertezas... . “Quando a exposição de Paris se encerrar, ninguém mais ouvirá falar em luz elétrica.” (ErasmusWilson, Univ. de Oxford, 1879). . “A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela, e a família americana média não tem tempo para isso.” (The New York Times, 18 de abril de 1939, na apresentação do protótipo de um aparelho de TV). . “Acredito que há mercado mundial para cerca de cinco computadores.” (Tomas J.Watson, chairman da IBM, 1943).

(55) Diante da Incerteza... O homem e as organizações tem opções: . Construir o futuro. . Influenciar na construção do futuro. . Preparar-se para o futuro. . Reduzir os riscos do futuro incerto.

(56) Abordagem. Projetiva. Na abordagem PROJETIVA, trabalha-se com a hipótese de que os fatores irão se comportar de maneira semelhante ao que ocorreu no passado. Assim, ao se conhecer seu comportamento até o momento presente, seria possível predizer seu estado futuro. Em outras palavras, seria possível, a partir de modelos racionais, mecanicistas e determinísticos, prever o cenário futuro..

(57) Abordagem. Prospectiva. Na abordagem PROSPECTIVA, parte-se do princípio de que tal determinismo não existe, sendo o mundo real caracterizado por variáveis cujo comportamento é probabilístico. Deve-se considerar uma multiplicidade de cenários futuros, a partir da análise de um conjunto de fatores que se afetam mutuamente, empregando ferramentas que não se limitam ao cálculo lógico sem riscos, mas que considera as probabilidades relacionadas a eventos futuros e suas possíveis consequências..

(58) Atitude Prospectiva Segundo Berger, é necessário: . Olhar longe. . Preocupar-se com o longo prazo. . Olhar amplamente, tomando cuidado com as interações. . Olhar a fundo até encontrar os fatores e tendências que são realmente importantes. . Arriscar, porque as visões de horizonte distantes podem fazer mudar nossos planos. . Levar em conta o gênero humano, grande agente capaz de modificar o futuro.

(59) Cenários “Conjunto. formado. coerente,. de. uma. pela. descrição,. situação. de. futura. forma e. do. encaminhamento dos acontecimentos que permitam. passar da situação de origem à situação futura.”. (Michel Godet).

(60) Cenários Cenários são narrativas plausíveis sobre o. futuro, logicamente consistentes e estruturadas, que propiciam. descrições. comportamento. de. um. alternativas. conjunto. sobre. de. o. variáveis. selecionadas, as quais representam contingências passíveis de acontecerem em um determinado horizonte de tempo..

(61) Métodos Há vários métodos (ex.: Godet, Porter, Grumbach), apresentando características fundamentais em comum:. ◦ Atitude prospectiva ◦ Múltiplos cenários ◦ Ênfase nos Atores.

(62) Prospectando o Futuro ESTRATÉGIAS DOS ATORES: . É preciso considerar como os diversos atores se movimentam no ambiente, em busca da realização de suas estratégias e do alcance de seus objetivos.. . As estratégias dos atores se cruzam, de forma que confrontos, antecipações e outras formas de interação são consideradas no cálculo de ação de cada um.. (Michel Godet).

(63) Prospectando o Futuro TENDÊNCIAS DE PESO: . Referem-se a eventos cuja perspectiva de direção é suficientemente consolidada e visível, de forma a se admitir sua permanência no período considerado.. . Podem ser entendidas como movimentos bastante prováveis de um ator ou variável dentro do horizonte de análise.. (Michel Godet).

(64) Prospectando o Futuro FATOS PRÉ-DETERMINADOS: . Referem-se aos eventos conhecidos e certos, cuja solução ou controle pelo sistema ainda não se efetivou.. . Têm potencial de interferir no comportamento de diversas variáveis.. (Michel Godet).

(65) Prospectando o Futuro FATOS PORTADORES DO FUTURO: . Referem-se a fatos que representam um ínfimo sinal a partir da sua dimensão presente, mas potencialmente imenso.. . São fatos que podem sinalizar: ◦ incertezas críticas. ◦ surpresas inevitáveis ◦ wild cards (Michel Godet).

(66) Atributos dos Cenários . Não se deve construir um único cenário, mas sim um conjunto de alternativas, com no mínimo duas opções – em outras palavras, os cenários devem ser PROBABILÍSTICOS;. . Os cenários descritos devem ser PLAUSÍVEIS, ou seja, sua elaboração deve se basear em um processo lógico, que considere as diversas relações encadeadas de causas e efeitos;. . Os. cenários. devem ser internamente CONSISTENTES, ou seja, os elementos que integram um dado cenário devem ser compatíveis e logicamente coerentes entre si;.

(67) Atributos dos Cenários . Os cenários devem ser RELEVANTES para a organização, trazendo conceitos e informações úteis, compreensivas e inovadoras. Os cenários devem propiciar uma VISÃO NOVA e original dos temas e questões contemplados no processo de análise estratégica, de forma a constituir uma alternativa efetiva de futuro;. . Os cenários devem se concentrar no FOCO delineado pela organização, embora eles não precisem ser restritos;. . Os cenários devem ser TRANSPARENTES, criando condições para que sua descrição seja compreensível para as partes interessadas..

(68) Questão de Prova (Esaf) A elaboração de cenários é um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse contexto, cenários são narrativas plausíveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno de idéias, com propósitos de sua comunicação e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento estratégico. O processo de construção de cenários leva a uma melhor compreensão das nossas percepções e a uma melhor avaliação dos impactos que julgamos relevantes. Sobre o tema, é correto afirmar que os cenários devem possuir os seguintes atributos, exceto:.

(69) Questão de Prova a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreensão e o entendimento de sua lógica. b) Determinísticos: devem possibilitar a predição exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da área de negócios. d) Plausíveis: aqueles que não tiverem relação plausível com o presente devem ser descartados.. e) Relevantes: devem produzir uma visão nova e original dos temas abordados.

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(71) Bases do PES . “O estrategista não tenta predizer o que fará o adversário; trata apenas de enumerar possibilidades para que possa preparar-se para enfrentá-las... o planejamento não repousa na capacidade de predição, mas na capacidade de previsão”. . “O planejamento é um cálculo que precede e preside a ação para criar o futuro, não para predizê-lo” (Carlos Matus).

(72) Bases do PES . O planejamento tradicional tem como base uma teoria do controle de um sujeito sobre o sistema. Afirma explicitamente que a realização do planejamento exige um certo grau de controle. Trata-se de uma concepção autoritária de planejamento.. . No PES, o ator que planeja, em um jogo, é apenas um ator a mais, por mais poderoso que seja..

(73) Bases do PES . O planejamento tradicional projeta o futuro como um “deve ser” único, produto de um cálculo voluntarista sem correspondente processamento dos problemas de viabilidade política que acarreta.. . No PES, o “deve ser” do plano abarca vários planos em diferentes cenários, várias apostas que devem ser submetidas a um exame de confiabilidade. O plano necessário compõe-se de vários planos capazes de lidar com a incerteza..

(74) Diagnóstico x Situação . O planejador tradicional vale-se do conceito de diagnóstico para explicar a realidade. O analista deve ser objetivo, científico e rigoroso, para descobrir a verdade e construir um plano para mudá-la. O diagnóstico, nesse caso, deve ser único e válido para todos.. . Para o PES, o que há é um jogo entre vários atores. A explicação é uma leitura dos dados e informações que expressam a realidade, em que cada ator retira da realidade uma interpretação dos fatos. Toda declaração é explicada por um ser humano que tem seus valores, suas ideologias e seus interesses..

(75) Setores x Problemas . O planejamento tradicionalmente apoia-se em setores, mas o conceito de “setor” é uma imposição analítica, genérica e distante da realidade.. . O PES, por sua vez, considera que a realidade gera problemas, ameaças e oportunidades. Assim, o planejamento situacional, para aproximar-se da realidade, atua com o conceito prático de “problema” – lembrando, inclusive, que os problemas costumam cruzar os setores..

(76) Definindo os Problemas . Não se deve confundir "problema" com um simples "mal-estar".. . Mal-estar é uma "obra aberta", podendo representar o nome de um problema, mas sujeito a inúmeras interpretações para um mesmo jogador, o que implica ambiguidade.. . O primeiro passo do PES consiste em descrever o problema, enumerando de forma objetiva e precisa os fatos que demonstram que o problema existe..

(77) Definindo os Problemas A declaração do problema deve atender aos seguintes requisitos: . Causar mal-estar;. . Ser evitável e estar sob a governabilidade de quem está planejando;. . Haver a vontade política de resolvê-lo..

(78) Definindo os Problemas . O problema deve ser definido por Vetores Descritivos do Problema (VDPs).. . Os VDPs devem satisfazer os seguintes requisitos: serem precisos e monitoráveis; cada descritor deve ser necessário à descrição do problema; o conjunto dos descritores devem ser suficientes para conter, em uma única explicação, as várias interpretações possíveis; nenhum descritor deve-se referir à causa ou às consequências; não deve haver relação causal entre os descritores; e nenhum descritor deve repetir, ainda que de outro modo, o que foi dito por outros descritores..

(79) Definindo os Problemas Exemplo: . PROBLEMA: Escassez de água potável no Lago Sul. . ATOR: Presidente da Associação de Moradores. . V.D.P.: 1.. D1 = o bairro recebe água durante seis horas, apenas três dias por semana.. 2.. D2 = 80% das casas do bairro não dispõem de serviço de água encanada..

(80) Momentos do PES 1.. Explicar como nasce e se desenvolve o problema.. 2.. Fazer planos para atacar as causas do problema mediante operações.. 3.. Analisar a viabilidade política do plano ou verificar o modo de construir sua viabilidade.. 4.. Atacar no problema na prática, realizando as operações planejadas.

(81) Momentos do PES MOMENTO EXPLICATIVO: . Busca compreender a realidade identificando os problemas que os atores sociais declaram.. . Trabalha nos tempos verbais: “foi”, “é”, “tende a ser”.. . Começa com a enumeração e seleção dos problemas, a análise do macroproblema, a identificação dos atores relevantes e termina com a explicação sistêmica de cada problema por um diagrama situacional..

(82) Momentos do PES MOMENTO NORMATIVO-PRESCRITIVO: . Refere-se ao modo como se formula o plano e trabalha com a forma verbal “deve ser”. É o ponto onde se baseia a grande aposta do plano.. . Começa com o desenho prévio das operações e a avaliação prévia das variantes, invariantes e surpresas próprias do plano global e de cada problema, a formulação de cenários e planos de contingência, e a orçamentação das operações..

(83) Momentos do PES MOMENTO ESTRATÉGICO: . Refere-se ao modo de examinar a viabilidade política do plano e/ou do processo de construção de viabilidade política.. . Seu propósito é formular propostas estratégicas, para tratar as operações como um processo de produção política em parte cooperativa e em parte conflitiva entre os atores..

(84) Momentos do PES MOMENTO TÁTICO-OPERACIONAL: . Refere-se à ação com o suporte do plano. Tem a finalidade de criar um processo contínuo, sem rupturas, entre os três momentos anteriores e a ação diária.. . Trata também de recalcular o plano e de aprimorá-lo de acordo com as circunstâncias do momento da ação e do detalhe operacional que a prática exige..

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(86) Planejamento Governamental Introdução Segundo o PPA 2008-2011:. “O Brasil é um país com tradição em planejamento governamental. Contudo, o ambiente adverso das décadas de 80 e 90, marcadas pelos desequilíbrios macroeconômicos, resultou no declínio da importância da função planejamento no âmbito do setor público.”. “Nesse período, todos os esforços voltaram-se para a gestão do curto prazo, enfrentamento da inflação e do desequilíbrio fiscal, o que promoveu o enfraquecimento do planejamento e da capacidade técnica existente na área.” “Uma vez estabilizada a economia no final dos anos 90, a função planejamento começa a ser resgatada dentro de uma nova abordagem, alinhada às tendências internacionais.”.

(87) Planejamento Governamental Introdução “O planejamento adquire importância como ferramenta de gestão para melhorar a qualidade da aplicação dos recursos públicos disponíveis e para estimular a participação da iniciativa privada em investimentos de interesse público.” “Ainda que esse resgate tenha começado a se materializar ao fim da década de 90, o marco legal desse movimento tem início com a Constituição 1988, que institui o PPA como instrumento de planejamento integrado ao orçamento.” “A partir desse marco, a legislação brasileira passa a destacar o planejamento como pressuposto de uma gestão fiscal responsável, exigindo que o gestor público planeje suas ações, de modo transparente, visando ao aumento da eficiência da ação governamental e ao alcance de resultados.”.

(88) Longo Prazo. Estratégia de Desenvolvimento. Plano. Estratégico. Projeto Nacional: 15, 20 ou 50 anos. Médio Prazo. Plano de Desenvolvimento PND. Planos quinqüenais PND, PPA. PPA. Curto Prazo. Orçamento Anual Projetos. Atividades.

(89) Ciclo Integrado de Planejamento e Orçamento Planos nacionais, regionais e setoriais. Avaliação da execução de Programa, orçamentária e financeira. Execução orçamentária e financeira. Plano plurianual - PPA. Lei de diretrizes orçamentárias - LDO. Elaboração da proposta orçamentária anual LOA. Discussão,votação e aprovação da lei orçamentária anual.

(90) Sistema de Planejamento e Orçamento Federal.

(91) CONSTITUIÇÃO FEDERAL Lei Complementar de Finanças Públicas e LRF. PPA – Plano Plurianual LDO – Lei de Diretrizes Orçamentárias. LOA – Lei Orçamentária Anual Orçamento Fiscal. Orçamento da Seguridade. Orçamento de Investimentos.

(92) Constituição Federal Art. 84. Compete privativamente ao Presidente da República: XXIII - enviar ao Congresso Nacional o plano plurianual, o projeto de lei de diretrizes orçamentárias e as propostas de orçamento previstos nesta Constituição.. Art. 165. Leis de iniciativa do Poder Executivo estabelecerão: I - o plano plurianual; II - as diretrizes orçamentárias;. III - os orçamentos anuais..

(93) PPA § 1º - A lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada.. § 4º - Os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos nesta Constituição serão elaborados em consonância com o plano plurianual e apreciados pelo Congresso Nacional..

(94) PPA . Princípios: ◦ Identificação clara dos objetivos e das prioridades do Governo;. ◦ Integração do planejamento e do orçamento; ◦ Promoção da gestão empreendedora; ◦ Garantia da transparência; ◦ Estímulo às parcerias; ◦ Gestão orientada para resultados; e ◦ Organização das ações de Governo em programas..

(95) Questão de Prova (Esaf/2008) As afirmativas a seguir se referem ao Plano Plurianual (PPA). I. É um instrumento mediador entre o planejamento de longo prazo e os orçamentos anuais que consolidam a alocação dos recursos públicos a cada exercício. II. O elemento organizativo central do PPA é o Programa, entendido como um conjunto articulado de ações orçamentárias, na forma de projetos, atividades e operações especiais, e ações não-orçamentárias, com intuito de alcançar um objetivo específico. III. O impacto dos programas é analisado anualmente a partir de avaliações externas conduzidas por uma equipe de especialistas independentes. IV. É revisto periodicamente, adotando a estratégia de programação deslizante (Rolling Plan)..

(96) Questão de Prova Estão corretas:. a) As afirmativas I, II, III e IV. b) Apenas as afirmativas I, II e IV. c) Apenas as afirmativas I, II e III. d) Apenas as afirmativas II, III e IV. e) Apenas as afirmativas I e II.. Gabarito: B.

(97) Finalidade Art. 2º O Sistema de Planejamento e de Orçamento Federal tem por finalidade: I - formular o planejamento estratégico nacional; II - formular planos nacionais, setoriais e regionais de desenvolvimento econômico e social; III - formular o plano plurianual, as diretrizes orçamentárias e os orçamentos anuais; IV - gerenciar o processo de planejamento e orçamento federal; V - promover a articulação com os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, visando a compatibilização de normas e tarefas afins aos diversos Sistemas (...).

(98) Planejamento Público.

(99) Níveis de Planejamento PPA 2012-2015.

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