Gestão do conhecimento aplicada à gestão de projetos Luciana Carla Peixoto Barbosa
RESUMO O registro das lições aprendidas durante a gestão de projetos pode ser um aspecto estratégico relevante para as empresas na competividade do mercado uma vez que os erros cometidos em projetos anteriores podem ser evitados e os acertos repetidos, contribuindo para a qualidade na entrega do produto ou serviço e no cumprimento do cronograma e dos custos estabelecidos para o projeto. O registro das lições aprendidas adequadamente estruturado, assimilado, avaliado e disseminado na empresa deve fazer parte dos ativos organizações da empresa ou até mesmo do seu capital intelectual. Com base em uma revisão bibliográfica, este trabalho propõe um alinhamento das fases no processo de criação do conhecimento organizacional com o processo de estruturação das lições aprendidas em um projeto. Palavras-chave: Gestão do conhecimento, gerenciamento de projetos e lições aprendidas. 1. INTRODUÇÃO As fases do gerenciamento de projetos e os seus processos geram uma base de conhecimento muito grande provenientes das contribuições da intuição e da bagagem de experiências e análise de
especialistas nos assuntos do projeto, dos sucessos e insucessos nas atividades executadas e das medidas corretivas e preventivas tomadas. Todo este conhecimento que em muitas empresas é chamado de lições aprendidas é um dos mais importantes aspectos da gestão de projetos e o seu registro é extremamente complexo e difícil de ser feito por vários motivos. Um dos motivos, talvez o pior, é que em muitas empresas o registro das lições aprendidas é feito, quando feito, na fase de encerramento do projeto. Nesta fase, muitas pessoas já esqueceram dos fatos ocorridos durante a execução do projeto ou já estão engajadas em um próximo projeto e desmotivadas para realizar o encerramento do projeto atual. Além disto, um único momento não é suficiente para o registro de todas as lições aprendidas e um possível aprendizado para projetos futuros. Se as lições
aprendidas dos projetos passados forem adequadamente assimiladas, estruturadas, avaliadas e disseminadas poderão trazer vários benefícios para os projetos futuros, dentre eles: economia nos custos e investimentos de um projeto, garantia de qualidade do produto ou serviço, alinhamento do escopo do projeto com as necessidades de negócio do cliente e cumprimento dos prazos
estabelecidos no cronograma do projeto.
O objetivo deste trabalho é realizar uma pesquisa bibliográfica e um estudo do que são lições aprendidas, como fazê-las e os benefícios gerados por elas. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Gerenciamento de Projetos Segundo o PMI (PMI, 2008), um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Ou ainda, segundo Vargas (2009), um projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade. O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas
necessidades de gerenciamento e controle das organizações envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação (PMI, 2008). Genericamente, o ciclo de vida de um projeto pode ser dividido nas seguintes fases (VARGAS, 2009): 1. Iniciação: nesta fase uma determinada
necessidade é identificada e transformada em um problema a ser resolvido e a missão e os
objetivos do projeto são definidos. 2. Planejamento: fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto. Nessa fase são desenvolvidos os planos de escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições. 3. Execução: É fase que
materializa tudo aquilo que foi planejado. 4. Monitoramento e controle: acontecem paralelamente às demais fases do projeto e tem como objetivo comparar o status atual do projeto com o status
previsto pelo planejamento, tomando ações preventivas e corretivas em caso de desvio. 5. Encerramento: fase quando a execução dos trabalhos é avaliada, os documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos. O conhecimento em gerenciamento de projetos é
composto de nove áreas. No PMBOK (PMI, 2008) são abordados 42 processos inter-relacionados e divididos nestas nove áreas (VARGAS, 2009): 1. Gerenciamento da Integração: engloba os
processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam coordenados e integrados. 2. Gerenciamento de Escopo: engloba os processos necessários para assegurar que esteja incluído no projeto todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. 3. Gerenciamento de Tempo: inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. 4. Gerenciamento de Custos: inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle de custos de modo que o projeto possa terminar dentro do orçamento previsto. 5. Gerenciamento de Qualidade: engloba os processos requeridos para assegurar que os produtos ou serviços do projeto estarão em conformidade com o solicitado pelo cliente. 6. Gerenciamento das Aquisições: engloba os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização executora do projeto. 7. Gerenciamento de Recursos Humanos: inclui os processos requeridos para fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido com o projeto. 8. Gerenciamento das Comunicações: inclui os processos requeridos para assegurar que as
informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. 9. Gerenciamento de Riscos: inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. 2.2 Gestão do Conhecimento nas empresas O conhecimento pode ser classificado em dois tipos (VALERIANO, 2005): explícito e tácito. O conhecimento explícito é derivado de reuniões, de um organograma, de normas, instruções ou procedimentos escritos, de livros, etc, e pode ser apresentado e trocado nesses meios meio de comunicação. Já o conhecimento tácito é criado, desenvolvido e aperfeiçoado pela mente humana. Trata-se de um conhecimento difícil de ser sistematizado ou documentado. O conhecimento é formado de vários níveis de informações, compostos por fatos, opiniões, ideias, teorias, princípios e modelos, refletindo as constantes necessidades e melhorias que são aspectos mutáveis. Assim se dá o conhecimento, por meio de diversas visões que pode ter, levando em consideração o que se procura. O conhecimento é formado pelo universo de informação que temos e pelo que podemos buscar (CARVALHO, 2003). Tornar conhecimento tácito disponível para os outros é a atividade central da empresa criadora de conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 2008). A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito. Esta interação é formada pelas transferências entre os diferentes modos de conversão de conhecimento que, por sua vez, são induzidas por vários desencadeadores: a. Socialização:
interação de pessoa para pessoas. É um processo de compartilhamento de experiências e criação de conhecimento tácito. b. Externalização: interação de uma pessoa com um grupo de pessoas e é desencadeado pelo diálogo, quando o conhecimento tácito torna-se explícito. c. Combinação: interação de um grupo de pessoas para a organização e é desencadeado pela rede de
conhecimento recentemente criado e do conhecimento existente de outras seções da organização. Trata-se de uma troca de conhecimento explícito. d. Internalização: interação da organização com uma pessoa ou várias pessoas. É um processo de incorporação do conhecimento explícito em conhecimento tácito. Está intimamente ligada ao “aprender fazendo”. Quando as experiências através da socialização, externalização e combinação são internalizadas nas bases de conhecimento tácito do indivíduo, na forma de modelos mentais compartilhados ou Know-how técnico, tornam-se um patrimônio valioso (NONAKA e TAKEUCHI, 2008). A constatação da
empresas a preocupação de gerenciar esse precioso recurso de uma melhor maneira. A Gestão do Conhecimento é uma disciplina que se propõe a oferecer instrumentos que auxiliem as empresas a transformar o conhecimento em uma fonte de vantagem competitiva (CARVALHO, 2003). NONAKA e TAKEUCHI (2008) enfatizam a gestão do conhecimento como um processo interativo de criação do conhecimento organizacional, definindo-se como “a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e
sistemas”. GATTONI (2004) entende que a gestão do conhecimento é um processo de negócios para o gerenciamento de ativos intelectuais da organização. Como fatores críticos de sucesso para a gestão do conhecimento, considera-se que a gestão do conhecimento deve: 1. Estar conectada à direção estratégica da organização; 2. Oferecer um ambiente tecnológico
adequado para automatizar os processos e para suportar a colaboração e a disciplina da gestão do conhecimento; 3. Requerer uma cultura e uma disciplina organizacional que promova e suporte o compartilhamento do conhecimento, a colaboração entre indivíduos e seus gestores nas suas diversas unidades de negócios, e que seja orientada em função da inovação. 3.
DESENVOLVIMENTO Em geral o conhecimento organizacional pode ser considerado como um dos ativos organizacionais intangíveis mais importantes sob diversos pontos de vista. No enfoque humano, a capacidade criativa individual de cada um dos funcionários de uma empresa, suas experiências passadas, seus erros e acertos vividos ao longo de sua vida profissional, passam a ser considerados ativos intangíveis de importância singular. Tais ativos podem ser combinados, transferidos e estruturados para a formação de bens e serviços tangíveis, objetivando o ganho de mercados e clientes (GATTONI, 2004). A capacidade de aprender e adaptar faz a diferença para uma empresa no mercado competitivo, independente do seu segmento (VARGAS, 2009). O aprendizado de uma empresa pode ser feito de várias maneiras, em vários setores e por vários motivos, mas no que tange a gestão de projetos, ele é feito através do registro dos erros e acertos ocorridos durante as fases de um projeto. A partir deste registro a empresa, mais especificamente o gerente de projetos, pode aumentar a execução das ações que deram certo no passado e
minimizar as ações que deram errado. Com o passar do tempo, as organizações coletam valiosas lições aprendidas, que devem ser postas em prática como entradas de vários processos. Lições aprendidas deve ser um processo estruturado, com metas e objetivos claros e definidos,
potencializado a retroalimentação e o aprendizado em qualquer etapa do projeto e um processo estruturado de gestão de projetos demanda uma estreita relação entre pessoas e recursos, atividades e os produtos e serviços deles provenientes (SANTIAGO, 2013). Segundo Vargas (2009), uma das principais causas de fracasso em projetos é o projeto estimado com base na
experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas. Mas cada projeto não é único? Como aproveitar o conhecimento gerado em projetos anteriores? Uma lição aprendida será relevante em algum ponto em outro projeto, talvez não em toda a sua totalidade. Os projetos
possuem algumas características em comum, como por exemplo, vários projetos tem que lidar com contratos com fornecedores e prazos de entrega. Vargas (2009) afirma que o registro e a
estruturação das lições aprendidas podem ser feitos de várias formas: banco de dados e software especializado, planilhas no Excel, Project, mapas mentais, fotos e vídeos. Vargas (2009) enfatiza que uma lição aprendida deve ser uma informação simples, clara, relevante, contextualizada, rastreável e facilmente localizada. Este tipo de lição é que fará a diferença. Um registro de lições aprendidas em um documento de mil páginas não será lido e utilizado por ninguém. Um erro muito frequente é que em muitas situações o registro das lições aprendidas é entendido como algo a ser feito ao final do projeto, como se fosse possível o aprendizado de algo em um único momento e justamente ao seu final quando até mesmo as memórias das pessoas passam a ser barreiras para tal (SANTIAGO, 2013). Um processo eficaz para identificar e documentar lições aprendidas deve começar já no início do projeto. Que tal fazer uma reunião para imaginar o que poderia dar errado no projeto? A equipe do projeto e outros stakeholders podem simular a identificação de lições aprendidas como se o projeto já houvesse sido encerrado. Pode parecer um exercício de pouco valor, mas não é. Esse exercício permite criar confiança e um ambiente positivo de confrontação que será muito valioso ao longo do projeto. Esse processo permite que os participantes tragam
lições aprendidas de outros projetos que eles participaram, contextualizando com o projeto atual. O medo de errar e fracassar diminui, além de ser uma ótima atividade de team building (TRENTIM, 2012). O registro das lições aprendidas e a geração da base de conhecimento não garantem o aprendizado da equipe e da organização. A estrutura organizacional deve ser voltada para o conhecimento e sua gestão. O gerenciamento das lições aprendidas requer, antes de tudo patrocínio e depende do apoio de instâncias superiores, diretrizes bem delineadas, participação, motivação, enfim o envolvimento e comprometimento de todos (CASTELLANI, 2013). Nonaka e Takeuchi (2008) propõe um modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional: 1. Compartilhamento do conhecimento tácito: nesta fase o conhecimento rico e inexplorado dos indivíduos deve ser amplificado na organização. 2. Criação dos conceitos: nesta fase o conhecimento tácito compartilhado é convertido para o conhecimento explícito na forma de um novo conceito. 3. Justificação dos conceitos: nesta fase a organização determina se o novo conceito vale a pena ser buscado. 4. Construção de um arquétipo: nesta fase o conceito pode tomar a forma de um protótipo no caso de desenvolvimento de produto concreto ou um mecanismo operacional no caso de inovações abstratas ou como um novo valor corporativo. 5. Nivelação do conhecimento: nesta fase o conhecimento criado é estendido para outras divisões da empresa, por exemplo. Pode-se fazer um alinhamento das fases propostas por Nonaka e Takeuchi (2008) no processo de criação do conhecimento organizacional com o processo de estruturação das lições aprendidas em um projeto. Na primeira fase as lições aprendidas são externalizadas em reuniões que devem ser realizadas durante todas as fases do ciclo de vida de projeto, pois como citado anteriormente, o processo de registro das lições aprendidas não terá muito sucesso se acontecer somente na fase de encerramento de um projeto. Na segunda fase as lições aprendidas são discutidas e contextualizadas pelos membros da equipe de projeto, passando a ser um
conhecimento explícito. Na terceira fase as lições aprendidas, já contextualizadas, são analisadas por gerentes de projetos para saber se são relevantes e se valerá a pena o esforço para mantê-las. Na quarta fase, as lições aprendidas passam a fazer parte dos ativos organizacionais da empresa e na quinta e última fase, as lições aprendidas são disseminadas nos treinamentos, workshops e reuniões de capacitação para os novos projetos. Uma vez implantada o processo de lições
aprendidas, com todo apoio dos dirigentes da organização, é necessário estabelecer um processo contínuo e sistematizado de melhorias e atualizações das lições aprendidas. A aplicação em um novo projeto de uma lição aprendida poderá trazer novas nuances ou detalhes ainda não
percebidos em projetos anteriores e que farão com que uma lição aprendida seja mais rica e agregue mais valor. Por fim, não menos importante, é necessário avaliar o real valor e utilidade da aplicação das lições aprendidas em projetos e não é possível avaliar sem medir. Portanto, é necessário o estudo, a estruturação e a adoção de indicadores para avaliar a efetividade da base de conhecimento de lições aprendidas. 4. CONCLUSÃO No estudo realizado, verificou-se que o processo de registro de lições aprendidas, se implantado adequadamente, passa a ser um importante aliado para a empresa no mercado competitivo. Não realizar um exercício de lições aprendidas aumenta a probabilidade de repetir ações que causaram falhas no projeto, como estouros de orçamento, aumento de escopo, redução da qualidade do produto ou serviço e atraso no cronograma. Constatou-se também que para o sucesso de uma lição aprendida, esta deve ser clara, objetiva e facilmente recuperável. Além disto, verificou-se que o registro das lições
aprendidas deve ser feito logo no início do projeto e durante todas as suas fases, porém atualmente as empresas, quando realizaram este registro, o fazem somente na fase de encerramento do
projeto. E por fim, constatou-se em diversas bibliografias que para o sucesso do processo de lições aprendidas é necessário ter o total apoio da gerência sênior da empresa e que esta deve ser
voltada para o conhecimento e sua gestão. Como este trabalho não foi possível ter a cobertura total do assunto, então não se teve a pretensão de esgotar todas as ideias a respeito do tema.
Sugere-se como trabalhos futuros a definição de indicadores para se medir a efetividade das lições aprendidas adotadas pela empresa; a realização de um estudo que possa medir o ganho que um processo de registro de lições aprendidas proporciona a uma empresa; e uma análise do tempo e custo da implantação do processo de registro de lições aprendidas. REFERÊNCIAS CARVALHO, R. B. Tecnologia da Informação Aplicada a Gestão do Conhecimento. Belo Horizonte:
FACE-FUMEC, C/ Arte, 2003. CASTELLANI, M. A. C. Lições Aprendidas: Valiosas Informações. Disponível em . Acesso realizado em 06/11/2013. GATTONI, R. L. C. Gestão do Conhecimento Aplicada à Prática da Gerência de Projetos. Belo Horizonte: FUMEC-FACE, C/Arte, 2004. KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. NONAKA, I; TAKEUCHI, H. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos: Guia PMBOK. 4ª Ed. Pensilvanya: PMI, 2008. SANTIAGO, J. R. Lições Aprendidas em Gestão de
Projetos. Disponível em . Acesso realizado em 06/11/2013. TRENTIM, M. Gerentes de projetos que documentam lições aprendidas são mais felizes. Disponível em . Acesso realizado em 06/11/2013. VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais competitivos. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. VARGAS. R. Lições Aprendidas. Podcast disponível em . Acesso realizado em 06/11/2013. VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
