CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL: UM NOVO
PARADIGMA
Nayron Bulhões Barbosa Júnior
UFRGS - PPGEP- CEMA: Centro para Mudança e Aprendizagem Organizacional Praça Argentina, 9 - 3o andar - Sala 406 / Porto Alegre - RS 90040-020
During the last decade the society faced a radical change. It’s not a society of capital anymore, it’s a “knowledge society” (Drucker, 1992). Organizations are composed by people, so they are within the new society. Some companies, after a period of turbulence, discovered that the employee’s knowledge was a great asset and that it must be managed. For organizations we can use the term “Organizational Knowledge”. The objectives of this paper is to discuss the concept of organizational knowledge, make the linkage between knowledge ad competitive advantage and present the model “Wellsprings of Knowledge”. Key-words: knowledge, knowledge management, competitive advantage
1 - Introdução
Com a “popularização” da aprendizagem organizacional surgiu um novo conceito nas empresas, o conceito de conhecimento organizacional. Vários modismos assolaram as organizações nas últimas décadas, como TQC, TQM, JIT, reengenharia, etc. Grande parte das empresas aderiram a estes movimentos sem saber o motivo de o fazerem. Boa parte delas não foi bem sucedida, pois não possuíam o conhecimento de mercado e tecnologia, necessários para o sucesso das implantações, ou seja, nem sequer sabiam se havia uma necessidade real para a implantação. Na verdade, elas não tinham a noção real dos rumos que a sociedade estava tomando.
A atual sociedade na qual as organizações estão inseridas pode ser considerada uma “sociedade do conhecimento”, na qual os gerentes devem abandonar tudo o que sabem e adquirir novos conhecimentos (Drucker, 1992). No início da década de 90 algumas empresas, consideradas bastante competitivas na década anterior, tiveram sua base competitiva abalada, entre as mais conhecidas pode-se citar AT&T, Xerox, Kodak e IBM, e seu gerenciamento passou a ser alvo de críticas severas (Leonard-Barton, 1995). Algumas destas organizações superaram este obstáculo e ficaram mais competitivas e ágeis que seus concorrentes mais fortes, alguns trabalhos argumentam que isto aconteceu devido ao uso eficaz do conhecimento organizacional (Nonaka, 1991; Brookes, 1996; Macintosh, 1996; Bontis, 1996).
O objetivo deste trabalho é discutir o que vem a ser conhecimento organizacional, fazer a ligação entre conhecimento e vantagem competitiva e apresentar o modelo dos “Fluxos de Conhecimento” para alavancagem do conhecimento.
2 - Conhecimento Organizacional
Nonaka (1994) utiliza um conceito de conhecimento baseado na filosofia zen e argumenta que conhecimento é o “processo humano, dinâmico, de justificar crenças
conceito também poderia ser aplicado às organizações, mas ele não inclui conhecimentos operacionais, nem aqueles incorporados em sistemas, produtos e serviços. Um outro conceito de conhecimento é dado por Holanda (1986: p. 454) que argumenta que conhecimento “no sentido mais amplo, [é o] atributo geral que têm os seres vivos de reagir
ativamente ao mundo circundante, na medida de sua organização biológica e no sentido de sua sobrevivência”. Tomando por base a metáfora orgânica (Morgan, 1996), onde as
organizações são vistas como organismos vivos que interagem com o ambiente no qual estão inseridas, este conceito também pode ser considerado de grande importância, porém com a mesma falha do conceito anterior.
Uma outra consideração deve ser feita antes de formular o conceito de conhecimento organizacional. O conceito aqui exposto deve ser enxergado através das lentes da teoria da autopoiesis, na qual o conhecimento não é algo abstrato, mas sim algo que está incorporado no indivíduo (von Krog, G., Roos, J. & Slocum, K., 1994). Segundo esta mesma teoria, todos os componentes necessários para a produção de novos componentes e suas relações já estão dentro do sistema.
Também é necessário fazer considerações sobre quais conhecimentos devem ser adquiridos pelas organizações. É imprescindível que a organização tenha capacidade de prever o futuro da forma mais acurada possível, para que o conhecimento a ser adquirido seja objetivo. Por objetivo não se deve entender relativos a linha de negócio da firma uma vez que analogias são muito importantes e tem um grande potencial na geração de novos conhecimentos. Nonaka (1991) relata o caso da Canon no desenvolvimento de copiadoras portáteis. Os projetistas da Canon sabiam que para que a copiadora (a primeira copiadora pessoal) fosse bem sucedida ela tinha que ser confiável, e sugeriram fazer o tambor fotosensível descartável, este componente é o responsável por 90% dos problemas de manutenção. Mas para ser descartável este componente teria que ser barato. Então durante uma discussão em um bar foi feita uma analogia com uma lata de cerveja descartável, e foi estabelecida a meta de produzir o tambor com alumínio, embora ele não funcione, obviamente, como uma lata de cerveja.
Assim, conhecimento organizacional seria o conhecimento que os indivíduos, membros da organização, incorporam e utilizam, com a finalidade de produzir novos conhecimentos e vantagens para a organização, estejam estes conhecimentos e vantagens na forma de produtos, processos ou sistemas.
3 - Conhecimento e Vantagem
A vantagem competitiva é considerada, hoje mais do que nunca, um imperativo para as empresas, e exige constantes mudanças organizacionais. Por sua vez, estas mudanças exigem novas teorias e práticas a respeito de novas formas organizacionais, de novas formas de produção de produtos e serviços e de novas formas de relação da empresa com o ambiente. Estas novas teorias e práticas podem ser entendidas como conhecimento. A geração e/ou aquisição deste conhecimento, sua armazenagem, disseminação e eficaz aplicação constituem-se nos processos chave para que a organização possa efetivamente controlar os processos de mudança e obter as reais vantagens competitivas.
Os argumentos apresentados por Drucker (1992) sobre a nova sociedade, trás para as organizações uma grande mudança de paradigma, que já vem sendo verificado em grandes empresas como Ford e General Motors. Os ativos de conhecimento passam a ser tão valiosos, se não mais, quanto os ativos financeiros, conforme exposto por Leonard-Barton (1995; p. xi) “Companhias competem com base na sua habilidade de criar e
utilizar conhecimento; assim, gerenciar o conhecimento é tão importante quanto gerenciar as finanças”. O valor dos produtos, consequentemente, depende amplamente do valor do
conhecimento neles incorporado, uma vez que produtos nada mais são que a concretização do conhecimento (Leonard-Barton, 1995).
A ênfase na administração do conhecimento, dentro das organizações, garante uma vantagem competitiva real e duradoura para as mesmas (Nonaka, 1991; Brookes, 1996; Macintosh, 1996; Bontis, 1996). O sucesso das empresas japonesas (como por ex.: Honda, Canon e Matsushita) está na abordagem holística dada ao conhecimento, nestas empresas novos conhecimentos são criados, disseminados em larga escala, e transformados em tecnologias e produtos (Nonaka, 1991). Vale ressaltar que o conhecimento não surge todo de uma vez. Ele é acumulado ao longo do tempo, moldado e canalizado para certas direções através das decisões gerenciais (Leonard-Barton, 1995).
Esta mudança de paradigma leva ao surgimento de novos conceitos: (1) ativos de conhecimento, são os conhecimentos de mercados, produtos, tecnologias e organizações, que uma empresa precisa ter e que habilita os processos a gerarem benefícios (Macintosh, 1996; Bontis, 1996); (2) gerenciamento do conhecimento, é composto pelos procedimentos e sistemas de identificação e análise do conhecimento, disponível e necessário (Macintosh, 1996; Brookes, 1996); (3) capacidades núcleo, são o conjunto de conhecimentos que distinguem uma companhia competitivamente (Leonard-Barton, 1992b); (4) rigidez núcleo, são valores, habilidades, e sistemas técnicos e gerenciais que serviram bem em projetos passados, mas que no presente só serviriam para o desenvolvimento de partes dos projetos nos quais estão sendo efetivamente utilizados (Leonard-Barton, 1992b); e (5) criação do conhecimento organizacional, é a “capacidade de uma companhia, como um
todo, de criar novos conhecimentos, disseminá-los através de toda a organização, e incorporá-los em produtos, serviços e sistemas” (Nonaka & Takeuchi, 1995; p.: 3).
Nonaka (1991) argumenta que existem dois tipos de conhecimento:
a) Conhecimento Explícito: Formal e sistemático, consequentemente facilmente transmitido e compartilhado. Ex.: especificações técnicas. b) Conhecimento Tácito: Altamente pessoal, consequentemente muito
difícil de ser transmitido, formalizado e compartilhado. Ex.: habilidades pessoais.
De acordo com Nonaka & Takeuchi (1995), para obter vantagens competitivas as relações entre os dois tipos são mais importantes que o conhecimento em si. Estas relações podem se dar da seguinte forma:
a) De tácito para tácito: baseado na socialização entre indivíduos, com transmissão informal de conhecimento;
b) De explícito para explícito: ocorre quando partes discretas de conhecimento explícito são reorganizadas em um novo todo;
c) De tácito para explícito: ocorre quando habilidades pessoais são transcritas sob a forma de algum procedimento ou especificação; e
d) De explícito para tácito: ocorre quando o conhecimento explícito é internalizado e passa a gerar novas habilidades e conhecimentos.
Um estudo recente realizado pelo APQC (American Productivity and Quality Center) em 11 empresas americanas identificou seis estratégias adotadas para o gerenciamento do conhecimento (Mullin, 1996):
1) Gerenciamento do conhecimento como estratégia do negócio: fazer a ligação entre conhecimento e estratégias de crescimento;
2) Transferência do conhecimento e das melhores práticas: utilização de uma abordagem sistêmica no uso e transferência do conhecimento dentro de uma empresa;
3) Conhecimento com foco no cliente: construção de sistemas para captar as necessidades e preferências do cliente;
4) Responsabilidade pessoal pelo conhecimento: desenvolvimento de estratégias para a contribuição dos indivíduos ao conhecimento.
5) Gerenciamento dos ativos de conhecimento: disposição dos ativos de conhecimento, como patentes e novas tecnologias, para a geração de benefícios; e
6) Inovação e criação de conhecimento: aplicação de P&D para organizar um conhecimento corporativo.
Um modelo para alavancagem do conhecimento é fornecido por Leonard-Barton (1995), exposto na próxima seção.
3.1 - O Modelo dos Fluxos de Conhecimento
O “Modelo dos Fluxos de Conhecimento” (Leonard-Barton, 1995) é baseado em quatro atividades, existentes em todas as empresas, consideradas críticas na geração do conhecimento: (1) resolução de problemas, (2) implementação e integração, (3) experimentação, e (4) importação de conhecimento. Estas quatro atividades foram integradas em um sistema de eixos tempo-espaço, que por sua vez é centrado nas capacidades núcleo da organização (Figura 1). Estas capacidades núcleo são construídas ao longo do tempo e não podem ser facilmente copiadas ou imitadas (Leonard-Barton, 1995). Incluem conhecimento tecnológico e atividades que diferenciam positivamente a companhia em relação aos concorrentes. Normalmente são constituídas de conhecimento e do gerenciamento dos ativos de conhecimento. As capacidades núcleo determinam a habilidade que uma companhia tem de sobreviver, se adaptar e competir. Com o passar do tempo, estas capacidades núcleo podem sofrer uma reversão e tornarem-se rigidezes núcleo, cujo conceito foi dado anteriormente.
As quatro atividades integradas devem ser vistas como um sistema, ou seja, cada uma das atividades fornece suporte às outras três. Emular apenas uma, ou algumas, das atividades não leva ao surgimento, ou eficaz utilização, do conhecimento (Leonard-Barton, 1992a). Cada uma destas quatro atividades, por sua vez, devem ser vistas como subsistemas com valores, práticas gerenciais, e atividades próprias e interdependentes.
Resolução de Problemas Importação de Conhecimento Experimenta-ção Implementação e Integração Capacidades Núcleo Presente Futuro Externo Interno
Figura 1 - Atividades de Criação e Difusão de Tecnologia Fonte: Leonard-Barton (1995)
• Subsistema Um: Resolução de Problemas. O progresso faz parte das atividades de todos os empregados das organizações. Ao surgir um problema eles espontaneamente se dispõem a ajudar a solucioná-lo. As idéias podem surgir de qualquer parte da organização, da sala do presidente ao chão-de-fábrica. A integração de funcionários de diferentes áreas
na resolução de problemas pode levar ao surgimento de novos conhecimentos, que devem ser gerenciados e disseminados por toda a organização.
• Subsistema Dois: Implementação e Integração. O acúmulo de conhecimento não pode ser responsabilidade de algumas poucas pessoas. O fluxo de conhecimento deve ser totalmente desimpedido, e deve ocorrer de forma homogênea por toda a organização. Pode ser facilitado pela frequência com que os empregados se encontram pela planta de produção. Nestes encontros idéias são trocadas, assimiladas, e, muitas vezes, dão surgimento a novas idéias. O sentimento de time tem prioridade sobre a propriedade individual de idéias.
• Subsistema Três: Experimentação. Empurrar sempre as fronteiras do conhecimento tratando o estado-da-arte como algo que deve ser superado. O ambiente experimental e o ambiente de produção, quando fisicamente parecidos, geram informações com maior relevância. Riscos são inevitáveis neste método de experimentação e são oportunidades reais de desenvolvimento de conhecimentos existentes e aquisição de novos conhecimentos.
• Subsistema Quatro: Importação de Conhecimento. A busca de novas tecnologias é uma atividade a ser executada de maneira sistemática e cuidadosa. Não há valor em reinventar algo, o real valor está na criação. Se quem realiza a captação do conhecimento externo é alguém que irá utilizá-lo, tal conhecimento já entra “filtrado” na organização. 4 - Conclusões
Cada vez mais a sociedade se encaminha para meios não convencionais de organização, como previsto por Peter Drucker. O conhecimento tem se tornado uma arma poderosa no ganho de competitividade. Porém apenas descobrir e mapear o conhecimento organizacional não leva as organizações a obterem vantagens competitivas reais. Estas organizações estão com estoques de conhecimento, só que elas operam na forma de um depósito com conhecimentos estacionários. Nesta forma de operar os ativos de conhecimento entram em colapso e as relações entre as partes são perdidas, logo não ocorre a criação de novos conhecimentos. O conhecimento organizacional deve ser alavancado, o que exige investimentos que, por sua vez, devem ser alocados de forma estratégica.
Um bom modelo para alocar recursos no desenvolvimento do conhecimento organizacional é o modelo dos “Fluxos de Conhecimento”. Ao se diagnosticar quais atividades estão deficitárias, a gerência passa a saber em quais áreas deve investir. O que distinguirá uma companhia da outra não é quanto for investido, mas a forma como o capital financeiro for investido para gerar os ativos de conhecimento.
Também é possível verificar que, como em movimentos anteriores, os empregados desempenham um papel fundamental para a criação do conhecimento organizacional. Como aparece no conceito proposto, é neles que o conhecimento está efetivamente incorporado, e são eles que devem ser amplamente motivados para a criação de novos conhecimentos. A cultura empresarial deveria estar voltada nesta direção, com valores e normas que fornecessem o suporte necessário.
5 - Referências Bibliográficas
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