Características da estrutura gerencial do programa de qualidade Seis
Sigma em uma empresa multinacional do setor de serviços
Adriana Barbosa Santos (Unesp) adriana@ibilce.unesp.br Manoel Fernando Martins (UFSCar) manoel@power.ufscar.br
Resumo
Dentre as várias questões que vem à mente de quem estuda a abordagem Seis Sigma, uma questão primária é, obviamente: O que há de novo no Seis Sigma? Neste artigo exploramos aspectos inovadores do Seis Sigma ainda não presentes em outras abordagens voltadas para a melhoria da qualidade. Ao longo do texto apresentamos uma caracterização de Seis Sigma em que as abordagens estatística e estratégica são examinadas. Com a notoriedade assumida pelo Programa de Qualidade Seis Sigma (PQSS) tanto na indústria de manufatura como de serviços, aspectos importantes no âmbito das prioridades estratégicas das organizações passaram a ser enfatizados. Assim, este artigo trata de características da estrutura gerencial necessária para o sucesso do PQSS, destacando peculiaridades da aplicação do Sigma em uma empresa do setor de serviços. O estudo de caso exploratório realizado em uma empresa multinacional que opera essencialmente com cartões de compra e crédito é descrito para destacar pontos importantes dessa estrutura gerencial que possibilita a elevação do desempenho organizacional.
Palavras-chave: Seis Sigma; Qualidade; Estratégia. 1. Introdução
Desde o seu surgimento, há quase duas décadas, o Seis Sigma vem ganhando a apreciação das organizações como uma abordagem para melhoria da qualidade que promove a elevação do desempenho organizacional. Essa notoriedade tem sido confirmada não apenas na indústria de manufatura mas também no setor de serviços, e aponta sinais de que o Seis Sigma está se tornando cada vez mais presente no âmbito das discussões estratégicas das organizações. Segundo Mitchell (1992), quando foi difundido pela Motorola no final da década de 80, presumia-se que o Seis Sigma teria como propósito ser uma iniciativa que conduziria à qualidade total e à satisfação total do cliente, sendo que para isso deveria ter um desempenho praticamente livre de erros para tudo que eles fizessem. Esta performance deveria ser alcançada tanto em processos de manufatura, como nos processos administrativos ou no desempenho dos produtos. Desde então, o Seis Sigma evoluiu conceitualmente e garantiu mais abrangência principalmente no que tange os enfoques gerencial e estratégico da implementação.
Atualmente, a literatura sugere que o Seis Sigma vai além dessa visão inicial e vem se confirmando como uma prioridade estratégica no âmbito de certas organizações, uma vez que visa tornar oportunidades de melhoria do desempenho organizacional em resultados concretos (CORONADO & ANTONY, 2002; SCHROEDER et al., 2002).
Este artigo tem como propósito explorar peculiaridades do Programa de Qualidade Seis Sigma (PQSS), examinando com mais detalhes a abordagem estratégica do programa, e procurando ressaltar aspectos importantes para o sucesso do PQSS. Para tanto, nas seções seguintes, apresentamos uma caracterização de Seis Sigma que permite perceber o estado da arte; exploramos aspectos gerais que valorizam o Seis Sigma como uma abordagem eficiente
para promover elevação do desempenho organizacional que trouxe contribuições relevantes para a gestão da qualidade; descrevemos um estudo de caso exploratório, realizado junto à uma empresa multinacional do setor de serviços; e concluímos com algumas considerações finais sobre os resultados da pesquisa.
2. Contexto geral do Seis Sigma
Ao se revisar a literatura, constata-se que o Seis Sigma foi primeiramente compreendido como uma iniciativa de melhoria da qualidade com ênfase em medição, uso de métodos estatísticos e na definição clara de uma meta de desempenho operacional de quase perfeição como seus pontos fortes (MITCHELL, 1992; McFADDEN, 1993; TADIKAMALLA, 1994; BEHARA et al., 1995).
Após algum tempo, outras organizações adotaram o Seis Sigma; o que deu oportunidade para que outros enfoques ganhassem espaço na literatura. A descrição do Seis Sigma passou a traduzir seu alcance e flexibilidade, passando a ser caracterizada como uma estratégia efetiva de se conseguir aumentar o desempenho organizacional (BLAKESLEE, 1999; HARRY & SCHROEDER (2000); SANDERS & HILD, 2000; ECKES, 2001; PANDE et al., 2001; McADAM & BAILIE, 2002; MOTWANI et al., 2004).
No âmbito das ações correlatas ao Seis Sigma, as metas de melhoria da qualidade são atingidas com a implementação do Programa de Qualidade Seis Sigma (PQSS), o qual, de forma geral, consiste num programa de qualidade criado para expressar o modo e o plano traçado pela organização para atingir seus objetivos de melhoria da qualidade, priorizando as diretrizes e políticas definidas estrategicamente. O PQSS está focado no gerenciamento por processos e por diretrizes e visa um avanço no grau de satisfação dos clientes e uma evolução qualitativa dos processos críticos. Além disso, a redução de desperdícios e da variabilidade nos processos produtivos são objetivos primários do PQSS, uma vez que possibilitam ganhos financeiros importantes para o crescimento da organização.
Por meio do PQSS, a organização define seu plano para aumentar a eficiência e a eficácia dos processos produtivos, obtendo maior produtividade e lucratividade como resposta da melhoria da qualidade (ECKES, 2001). Assim, o gerenciamento do PQSS trata dos recursos materiais, humanos e financeiros necessários para a organização cumprir sua missão e efetivamente crescer e se sustentar, elevando seu desempenho organizacional.
A literatura sugere a existência de duas abordagens do Seis Sigma: a abordagem estatística e a abordagem estratégica. A abordagem estatística do Seis Sigma consiste em identificar o referencial estatístico do Seis Sigma. Esta abordagem é suportada pela aplicação do pensamento estatístico, onde a priorização do foco em processos, o entendimento da variação e o uso de dados para subsidiar ações devem ser entendidos como componentes-chave nas atividades diárias de gerenciamento de processos (SANTOS & MARTINS, 2004). A preocupação contínua com a redução da variação, com a medição e com a coleta de dados são premissas indiscutíveis do Seis Sigma que se apóiam na metodologia científica.
Na abordagem estratégica do Seis Sigma, o consenso e clareza sobre o significado da visão e da estratégia formulada para aumentar o potencial competitivo são essenciais para que as pessoas, independente do nível hierárquico de suas atividades, compreendam como suas atividades individuais contribuem para a concretização dos objetivos de curto, médio e longo prazos definidos pela organização. Este entendimento é primordial para que projetos sejam implementados com êxito e tragam o retorno esperado, tanto em retenção de conhecimento como em resultados financeiros. Com foco na oportunidade de ganhos financeiros tangíveis, as organizações aproximam a implementação do PQSS dos assuntos estratégicos, de modo que os objetivos e metas estratégicas passam a definir diretrizes para o PQSS.
Uma das formas de enxergar o porquê do PQSS estar compreendido entre os assuntos estratégicos prioritários em algumas organizações é considerar duas propriedades que o qualificam. A primeira e mais fácil de compreender é que o PQSS é um programa operacional e a segunda é que o PQSS pode ser considerado também como um programa estratégico, pois, como mencionam Ansoff & Mcdonnell (1993), um programa estratégico é responsável pelo potencial futuro dos lucros da organização. Tais propriedades fazem com que o PQSS tenha um impacto tanto na formulação, como na implementação da estratégia competitiva da organização. De fato, compreendido dessa maneira, e sendo um programa de qualidade, o PQSS é implementado com sucesso se houver um plano de ações para melhoria da qualidade que seja desenvolvido e ajustado à orientação estratégica.
3. O que há de novo no Seis Sigma?
O questionamento sobre o que o Seis Sigma traz de inovador aparece com certa freqüência em discussões entre pesquisadores da área de gestão da qualidade. Alguns acreditam que é mais um pacote; um modismo gerencial; uma nova onda. Outros menos céticos destacam que há aspectos potenciais interessantes, mas discordam de certos detalhamentos e suposições técnicas sobre a teoria estatística.
As discussões sobre as ferramentas utilizadas e consagradas para controle e melhoria de processos com certeza não são o diferencial do Seis Sigma. Na sua maioria, as ferramentas estatísticas recomendadas e aplicadas já foram introduzidas há várias décadas por personalidades como W. E. Deming, Walter Shewhart e Kaoru Ishikawa, entre outros.
Talvez o equívoco de alguns pesquisadores esteja em tentar discutir o que há de novo em nível das ferramentas empregadas, e não em promover uma discussão sob a óptica da abordagem empregada para implementar e gerenciar o PQSS. A metodologia Seis Sigma vista como componente essencial do PQSS, apesar de ser baseada em ferramentas já conhecidas, traz alguns aspectos não contemplados em outras iniciativas ou programas de melhoria da qualidade.
Referindo-se a aplicação das ferramentas para melhoria e controle da qualidade, um dos aspectos marcantes destacados por Han & Lee (2002) é que o ponto central do sucesso do Seis Sigma é a aplicação do conhecimento sobre planejamento, modelagem e simulação de processos, controle e otimização integrados com conhecimentos estatísticos. Além disso, a existência de uma metodologia sistematizada permite um monitoramento e um método de diagnóstico que guia os engenheiros de processo a encontrarem oportunidades de redução do custo da baixa qualidade e de melhoria do processo produtivo, tendo em vista a obtenção de melhor qualidade.
Neste sentido, Schroeder et al.(2002) assinalam a sistemática de combinação e utilização do conjunto de ferramentas voltadas principalmente para melhoria da qualidade por método disciplinado como um diferencial do Seis Sigma. Esta sistemática define um caráter prescritivo para a forma de aplicação dessas ferramentas que não havia sido proposto anteriormente.
Um dos pontos notórios do Seis Sigma é a introdução de um novo conceito de qualidade que inclui valor econômico e utilidade prática tanto para cliente como para a organização. Segundo Harry & Schroeder (2000), “... qualidade é um estado no qual a denominação de valor é percebida pelo cliente e pelo fornecedor em cada aspecto da relação de negócio”. Esta nova definição de qualidade enfatiza aspectos pouco explorados até então em outras iniciativas de melhoria da qualidade.
Reconhecer que há uma correlação direta entre o número de defeitos, o custo do desperdício e o nível de satisfação do cliente, e aliar o conceito sigma de medir defeitos, baseando-se numa
métrica universal que pode ser aplicada a diferentes produtos, são propriedades únicas da filosofia Seis Sigma (HARRY, 1998; HARRY & SCHROEDER, 2000).
Klefsjö et al. (2001) questionam o que há realmente de novo no Seis Sigma e destacam que, embora existam vários aspectos comuns a outros programas, a ligação explícita entre o tático e o estratégico na definição dos projetos Seis Sigma é um dos diferenciais. A utilização sistemática de técnicas eficientes, freqüentemente estatísticas, para reduzir variação e melhorar processos com foco em resultados financeiros e no relacionamento com os clientes é um aspecto valioso e novo do Seis Sigma. O fato de se valer de uma metodologia estruturada e sistematizada que reforça e preserva certos valores imprescindíveis para a gestão da qualidade total é um outro aspecto ressaltado por Klefsjö et al. (2001). Foco em processo; foco no cliente; comprometimento dos gestores; decisão baseada em dados e fatos; melhoria contínua; e participação e comprometimento de todos são valores da gestão da qualidade total sustentados pelo Seis Sigma.
Caracterizando o Seis Sigma pelo enfoque estratégico, percebe-se que o PQSS dá um direcionamento sobre como desdobrar a estratégia, pois é um programa voltado para o “como” fazer, muito mais do que para “o que” fazer (SCHROEDER et al., 2002).
Quanto ao foco em projetos, Goh (2002) aponta que a implementação de projetos nos moldes do Seis Sigma, relacionados com problemas inter-funcionais e multidisciplinares, traz em sua proposta uma forma fértil de se gerar e enriquecer idéias e técnicas tendo o pensamento estatístico como um denominador comum. Outro aspecto mencionado pelos autores é que a abordagem orientada para dados e projetos é uma característica fundamental que aumenta a habilidade de reconhecer, descrever, gerenciar, controlar e mesmo utilizar a variação existente nos diversos processos.
O gerenciamento por projetos é uma peculiaridade observada no Seis Sigma que trouxe mais foco para as atividades e que possibilitou um maior comprometimento das pessoas. Esta forma de gerenciamento é um dos pontos fortes do Seis Sigma pelo fato de os projetos Seis Sigma serem formalizados por meio de contrato celebrado entre membros de uma equipe de pessoas composta por profissionais de níveis hierárquicos e funções diferenciadas. Os componentes dessa equipe possuem características específicas em termos de preparo profissional, o que consiste num dos aspectos fundamentais do sucesso do Seis Sigma, destacado por Rotondaro (2002).
Além do já citado, a definição de metas de desempenho e resultados financeiros na formulação de projetos de melhoria e a associação de elevação da eficiência e da eficácia a um resultado financeiro pré-estabelecido foram aspectos destacados por Schroeder et al. (2002) como particularidades do Seis Sigma.
Quanto aos recursos humanos, o Seis Sigma trouxe como novidade o investimento na criação de uma equipe de especialistas, ou seja, um grupo das pessoas mais aptas para desenvolverem e promoverem a elevação do desempenho organizacional, se valendo dos resultados da implementação de projetos direcionados estrategicamente. A existência de especialistas trabalhando em tempo integral em assuntos relacionados diretamente com a implementação do PQSS também foi um aspecto inovador.
4. Pesquisa de campo: o caso da Fastcard
A pesquisa de campo foi realizada com o intuito de obter informações relevantes que possibilitassem responder as seguintes questões de pesquisa: Como o Seis Sigma se insere no contexto estratégico de uma organização multinacional do setor de serviços? Quais aspectos do gerenciamento do programa podem ser destacados?
O estudo de caso foi escolhido como método de pesquisa, por ser apropriado em situações cuja tônica é explorar a perspectiva dos entrevistados com respeito a um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto de vida real; por facilitar a compreensão de aspectos que não estão bem esclarecidos ou especificados na literatura; e pela falta de condições de manipulação dos comportamentos relevantes (Bryman, 1989; Yin, 2005).
Para conduzir o estudo foram feitas observações diretas; realizadas entrevistas semi-estruturadas com pessoas intimamente ligadas à implementação do PQSS (black belts); e analisados alguns documentos fornecidos pelos entrevistados. A companhia estudada recebeu a denominação de Fastcard para fins de divulgação dos resultados.
4.1 Apresentação da empresa
A Fastcard Company é um grupo empresarial de origem norte americana que opera na indústria de serviços efetuando transações financeiras, comercializando cartões de crédito e provendo serviços de turismo e viagens de negócios.
A Fastcard do Brasil começou nos anos 80 após uma avaliação positiva do potencial do mercado. O primeiro produto foi o cartão Fastcard, que foi lançado como patrocinador de um grande evento de arte moderna em São Paulo, já antecipando a preocupação da empresa com ações humanitárias e culturais. Introduzindo conceitos inovadores, a Fastcard divulgou a importância do turismo quando poucos percebiam o potencial dessa indústria e antecipou-se à abertura de mercado lançando o primeiro cartão internacional para empresas. Hoje, a Fastcard tem um dos mais modernos centros de operações da América Latina, no interior de Minas Gerias. Existem, ainda, outros centros na Argentina e no México, sendo que em um dos centros do México fica a coordenação dos demais centros da América Latina.
4.2 O negócio
Atualmente, a Fastcard do Brasil opera essencialmente com cartões de compra e crédito, cheques de viagem e serviços corporativos, tendo como clientes portadores de cartão de crédito, tanto pessoas físicas como pessoas jurídicas e estabelecimentos que aceitam o cartão Fastcard. A empresa é uma das poucas do setor que faz a gestão dos dois grupos de clientes (portadores e estabelecimentos) e tem o cartão de crédito corporativo como um de seus produtos mais fortes.
Para se manter competitiva a Fastcard cuida atentamente de quatro processos-chave que impactam mais diretamente os clientes. São eles: (1) Pagamento de clientes; (2) Pagamento aos estabelecimentos; (3) Autorizações e despesas; e (4) Aquisição de cartões.
Pelo fato de operar na indústria de serviços, uma das características principais do negócio é que a relação com o cliente torna-se mais volátil e o feedback desses clientes acaba sendo muito mais rápido do que aconteceria numa indústria de manufatura. Conforme foi apontado em entrevista com um BB, “... a expectativa do cliente na indústria de serviço é muito mais forte; o que faz com que ele tenha mais poder de influenciar na performance do que poderia num ambiente de manufatura. O cliente dá um constante feedback sobre a efetividade do produto, e esse feedback é instantâneo”.
Outros pontos que caracterizam o negócio são: a alta concorrência e a dificuldade de manter a fidelidade à marca. A Fastcard vem investindo fortemente na aplicação de ferramentas para melhoria da qualidade como estratégia de diferenciação para aumentar seu potencial competitivo.
4.3 Aspectos gerais do Seis Sigma na Fastcard
implantação do programa. Ela se dá por meio do treinamento dos especialistas (green belts (GB), black belts (BB) e master black belts (MBB)), os quais constituem a fundação, o alicerce necessário para começar a promover qualquer melhoria com base nos conceitos do Seis Sigma, ou seja, a base de tudo. Na segunda fase, os GB’s, BB’s e MBB’s treinados são estimulados fortemente a conseguirem suas certificações para que eles possam planejar ações corretivas nos processos; para que tenham condições de gerenciarem os processos e identificarem os projetos que irão melhorar os processos defeituosos, tendo em mente a preocupação constante de aumentar a satisfação dos clientes. A terceira fase consiste em começar a desenhar novos processos já se utilizando da metodologia Seis Sigma, ou seja, utilizar o Design for Six Sigma (DFSS). Além do DFSS, a estrutura de implementação do PQSS contempla outros métodos: DMAICL, que contempla as fases do DMAIC (ciclo de melhoria de cinco fases - Definir, Medir, Analisar, Incrementar e Controlar) acrescida de uma última (Leverage) que consiste na obrigatoriedade do resultado impulsionar outros processos além daquele que está sendo corrigido; e SSPM - Six Sigma Process Management – que é uma metodologia para gerenciamento de processos pelo Seis Sigma.
A Fastcard utiliza o Seis Sigma como estratégia de diferenciação, visando ganhar vantagem competitiva. Frente ao fato de que o preço não é um objetivo de desempenho primário para conseguir aumentar o número de clientes, a Fastcard tenta se diferenciar dos concorrentes se valendo de métodos que reduzam a ocorrência de defeitos e falhas e que promovam uma melhoria da qualidade dos serviços que seja percebida por seus clientes. Neste sentido, a empresa busca a fidelidade de seus clientes por meio do aumento do valor agregado de seus produtos.
O foco principal do PQSS é estratégico. Os métodos estatísticos são meios para se conseguir a eficiência necessária no gerenciamento dos processos. Inserida nesse foco principal está a satisfação do cliente, e sobre ela deve ser observado que um defeito é identificado a partir do momento que o cliente faz algum tipo de solicitação ou reclamação decorrente de sua insatisfação por não poder ser atendido pelos procedimentos operacionais de rotina, no tempo que ele gostaria.
O desdobramento estratégico é fundamentado no estudo dos processos críticos que impactam mais os clientes. Alguns desses processos estão ligados aos seguintes pontos: desenvolvimento de novos produtos, serviços e relacionamentos; obtenção de novos clientes; processamento das transações; processamento de extratos, pagamentos e reconciliações; atendimento a clientes; entre outros.
Como na Fastcard o alinhamento estratégico é uma componente essencial para a definição dos projetos Seis Sigma que devem ser implementados, em geral, o objetivo dos projetos visa constantemente melhorar o grau de satisfação dos clientes. Isto significa que algumas medidas de desempenho do negócio relacionadas aos clientes são direcionadoras de projetos. Assim, apesar de todos seguirem um alinhamento estratégico, alguns projetos Seis Sigma têm um impacto mais forte sobre a estratégia que é definida anualmente pela unidade de negócio. Neste caso, os projetos Seis Sigma servem de direcionadores estratégicos; o que demonstra mais claramente a eficiência da solução encontrada com sua implementação.
Uma das metas principais, no que se refere ao gerenciamento dos processos, é tornar os processos mais robustos. A preocupação com a redução das falhas operacionais é constante, por isso, com freqüência são criadas alternativas que reduzam as possibilidades de erro por falha humana. Como na maior parte dos processos há intervenção humana, a empresa foca o treinamento, a comunicação e a disseminação da cultura Seis Sigma em todos os níveis de atividades. Em alguns casos, as causas especiais de variação nos processos por si só já sugerem a identificação de uma oportunidade de melhoria. Todavia, o que prevalece na
seleção de projetos é o quanto uma oportunidade de melhoria está impactando o cliente. Em outras palavras, um projeto Seis Sigma tem a rigor que seguir o alinhamento estratégico para que tenha suporte gerencial para sua implementação.
Para gerenciamento dos projetos Seis Sigma, a Fastcard dispõe de um sistema de controle para acompanhamento da implementação que funciona localmente em cada unidade de negócio. Além disso, há também um outro sistema corporativo que é operado via Web para acompanhar e controlar o desempenho do negócio à luz dos resultados do PQSS. Este sistema de gerenciamento do desempenho do programa é denominado de Repositório Mundial de Projetos e de Resultados, e tem como finalidade possibilitar ao Six Sigma Council gerir os resultados provenientes dos projetos Seis Sigma implementados e o status dos que estão em fase de implementação. Ele funciona também como um centro de informações para manter os BB’s sintonizados uns com os outros, acompanhando os avanços conseguidos por pessoas de outras localidades; observando o retorno sobre o investimento em cada projeto implementado; e permitindo uma integração maior entre os principais envolvidos com o sucesso do PQSS. Assim como em qualquer ambiente industrial, na indústria de serviços vários fatores podem comprometer o sucesso da implementação das estratégias adotadas para suplantar a concorrência. Em particular, quando se fala em serviço, a relação com as pessoas que fornecem o serviço é imediata. Assim, para conseguir implementar com sucesso o PQSS foi preciso haver uma identificação dos gestores primários, pois, primeiramente, é preciso identificar um ou mais gestores que tenham conhecimento suficiente sobre os processos críticos para que seja dado o suporte necessário para o BB gerenciar um processo por inteiro. A idéia não é fazer com que este gestor aceite a metodologia, mas sim que ele enxergue os benefícios de sua aplicação e compreenda a necessidade de utilização dos métodos.
A identificação dos gestores secundários também foi fundamental, os quais são os gerentes de departamento que estão mais ligados aos vários procedimentos relacionados com partes dos processos afetados pela melhoria. São eles que facilitam e tornam disponíveis os recursos necessários para que os projetos sejam implementados e gerenciados.
A definição clara dos objetivos estratégicos do negócio, aliada ao comprometimento dos gestores com a filosofia Seis Sigma, e à existência de uma equipe de especialistas (GB’s, BB’s e MBB’s) qualificados formou um tripé fundamental para o sucesso do PQSS na Fastcard. Como reflexo desse sucesso, a empresa nos últimos cinco anos passou a conseguir resultados sustentáveis em médio e longo prazo; tem elevado a qualidade de seus serviços, proporcionando um retorno em termos de receita para a empresa também em médio e longo prazo; vem gerando mais satisfação dos funcionários, à medida que as reclamações diminuíram e eles passaram a se preocupar com outras coisas que não apenas corrigir defeitos ou falhas; e está conseguindo oferecer aos clientes um serviço de maior qualidade e um produto de maior valor agregado.
5. Considerações finais
Este estudo possibilitou perceber que quando discutimos questões relacionadas ao Seis Sigma podemos ir além da abordagem estatística direcionada à aplicação dos métodos e técnicas que fazem parte da metodologia Seis Sigma. O estudo de caso revelou que a abordagem estratégica do PQSS é fundamental para o direcionamento dos projetos, sendo interdependente da estratégia competitiva e da missão da organização. Neste sentido, o gerenciamento eficiente do conjunto de atividades que engloba o PQSS requer disciplina e comprometimento dos gestores, além de investimentos em recursos tecnológicos que forneçam uma infra-estrutura apropriada para acompanhar e gerenciar o status dos projetos, dos resultados e o desempenho dos recursos humanos mais diretamente envolvidos com a disseminação dos conceitos do Seis Sigma na organização como um todo.
Uma peculiaridade da indústria de serviços verificada na pesquisa é que a elevação do desempenho organizacional depende e muito das pessoas. Por essa razão, os recursos humanos talvez sejam o principal componente que pode comprometer o sucesso do PQSS, e não a falta de ferramentas para analisar dados de processo. Evidentemente, que a formação de massa crítica sobre os conceitos da metodologia Seis Sigma assegura o sucesso, mas não se podem ignorar três aspectos essenciais, a saber: (a) o PQSS envolve mudanças profundas no modo de agir e pensar das pessoas; (b) o PQSS requer maturidade e maior grau de sofisticação da organização para controlar seus processos críticos com aderência e envolvimento das pessoas treinadas trabalhando em equipes inter-funcionais; e (c) o PQSS prioriza uma constante preocupação com a redução de defeitos como um fator crítico para o cliente.
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