REFERENCIAL DE BOAS PRÁTICAS NOS MUNICÍPIOS
DA REGIÃO DO NORTE DE PORTUGAL
Ilustração da primeira página:
Loxodrómicas, segundo Pedro Nunes no ‘Tratado da Esfera’ (1537)
"Tratado que ho doutor Pero Nunez Cosmographo del Rey nosso senhor fez em defensam da carta de marear", in "Tratado da sphera com a Theorica do Sol e da Lua", Lixboa : per
Germão Galharde empremidor, 1537.
"A figura (...) é uma das mais famosas da sua obra, na qual está representado um hemisfério, centrado no pólo, contendo algumas linhas loxodrómicas com origem no Equador. As linhas direitas representam os meridianos, tendo portanto a orientação Norte-Sul, e as restantes representam alguns rumos que vão cortando os meridianos sempre segundo o mesmo ângulo."
Costa Canas, A. J. D., Pedro Nunes e as Linhas de Rumo, in Revista Oceanos, nº49, Comissão Nacional para as Comemorações dos Descobrimentos Portugueses, Lisboa, 2002, p.61
Ficha Técnica
Referencial de Boas Práticas nos Municípios da Região do Norte – Projectos orientados para resultados
Portugal
Ministério da Agricultura, Mar, Ambiente e Ordenamento do Território (MAMAOT) Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Norte (CCDRN) Direcção de Serviços de Apoio Jurídico e à Administração Local | dsajal@ccdr-n.pt Divisão de Apoio à Administração Local
Porto, Dezembro 2011
Coordenação: M. Natália Gravato
Edição: Jorge Abreu (DAAL / CCDRN) | texto e tratamento da informação José Carvalho (DAAL / CCDRN) | colaboração
ÍNDICE
Nota de abertura ……… …………...…… 5
1. Objecto da presente edição……… ………..…… 6 2. Contexto da Administração Pública
2.1 A tradição da Administração Pública ………...….…… ….…… 7–10
2.2 A qualidade na Administração ………..………..…… ………… 9–10 3. Referenciais de boas práticas
3.1 Estrutura Comum de Avaliação (CAF) ……….……… 11–14
3.2 Balanced Scorecard (BSC) ……….………....… 15–19
3.3 Certificação – normas ISO ………...…….…………...… 20–22
3.4 A melhoria contínua como processo ……….…………...… 23–25
4. Projectos de Municípios da Região do Norte
4.1 Concurso Nacional de Boas Práticas (2006-2008) ………. 26–29
4.2 Prémio Boas Práticas no Sector Público (oito edições) ………..…….. 30–32
4.3 Municípios com projectos certificados ISO 9001 ………... 33–34
4.4 O Simplex Autárquico ……….………... 35–38 5. Exemplos de boas práticas municipais na região
5.1 Serviços Centrais do Arquivo da Câmara Municipal do Porto …. 39–41
5.2 Serviço ao Cidadão da Câmara Municipal de Matosinhos ...…..…….. 42–44
5.3 Biblioteca Municipal de Santa Maria da Feira ………..….. 45–47
5.4 Divisões da Câmara Municipal de Esposende……….…………... 48–53 6. Conclusões ……… ………..………..… 55–56
Referências ……… ………..………..… 56–57
Matriz Municípios / Projectos……… ……… ………..… I a III
{Nota de Abertura}
Na edição deste Referencial registaram-se os exemplos conhecidos da participação de municípios da Região do Norte em concursos de boas práticas, acções de simplificação ou modernização e certificações obtidas ao abrigo das normas ISO 9000. Apresentam-se situações muito diversas na sua concepção mas que convergem num objectivo de melhoria orientado para resultados tangíveis de que resultarão benefícios para os munícipes e cidadãos em geral.
Sintetizando a informação recolhida, constata-se que dos oitenta e seis municípios da região, sessenta e três têm participações variadas em acções e projectos de modernização com visibilidade pública. É uma percentagem muito significativa (73%) no universo municipal da região.
Os municípios envolvidos são predominantemente da sub-região Grande Porto, com excepção do Simplex autárquico no qual há mais participações provenientes de municípios da sub-região Douro.
As temáticas dos projectos versaram maioritariamente as novas tecnologias e serviços de atendimento, figurando em seguida sistemas de gestão de qualidade e apoio social potenciadores de soluções inovadoras eles próprios promotores de novos projectos. Pode também observar-se que predominam os projectos de natureza municipal, seguidos dos intersectoriais e dos intermunicipais. Todavia, as novas tendências quanto ao pensamento dos poderes públicos apontam num sentido de interesse público que não se compadece com atitudes individuais, mas antes projectos partilhados que consubstanciam menos custos e mais valias.
É também feita uma ilustração com quatro projectos escolhidos sem pretensão de exclusividade.
Feita a descrição, sentimos que fica aberta a porta para a reflexão e contribuição que o leitor interessado quiser apresentar.
Temos consciência que a riqueza das experiências só é verdadeiramente apreendida pelos participantes, sempre que, nos seus municípios se empenham pela melhoria e bom serviço público às suas gentes e às suas terras.
Fátima Araújo
1. Objecto da presente edição
A noção de boas práticas na Administração Pública, incluindo a Administração Municipal, é já um dado adquirido no plano das intenções, traduzidas em iniciativas, projectos ou actividades de grau variável de maturidade, desde as medidas de simplificação, desburocratização e modernização administrativa até patamares mais sistemáticos como a certificação de qualidade. Por boa prática entende-se qualquer metodologia ou processo que tenha demonstrado, e comprove na aplicação concreta, ser eficaz para atingir um resultado desejado e constitua uma melhoria para a organização e seus utentes, neste caso, os munícipes. Uma boa prática pressupõe o compromisso de se utilizar os conhecimentos, experiência e tecnologias disponíveis para assegurar um resultado bom e, se possível, excelente.
Da produção académica e do meio empresarial (sobretudo das áreas de consultadoria e informática) têm surgido outros contributos de que se destacam o CAF (Common Access Framework) com o designado ciclo PDCA (planear, desempenhar, controlar e actuar) e o Balanced Scorecard (BSC). Evoluiu-se também para uma progressiva adopção de normas ISO 9001 de certificação de qualidade. Perspectiva complementar e com potencialidades a médio e longo prazo é a da melhoria contínua, originada em práticas industriais e posteriormente alargada aos serviços e à administração pública. Este conceito tem a grande virtualidade de apelar à proactividade aos vários níveis de uma organização e ser instigador da iniciativa pessoal, do trabalho em grupo, aproximando o desempenho dos valores de referência.
Focando a atenção nos municípios portugueses, há um conjunto de experiências no âmbito de medidas de modernização, concursos nacionais, certificação de qualidade e programas como o simplex-autárquico (coordenado pela Agência para a Modernização Administrativa). Tendo como pano de fundo os conceitos anteriormente esboçados, o trabalho propõe-se inventariar os projectos dos municípios da Região Norte que tenham sido presentes e até premiados:
o Nas edições do Concurso Nacional de Boas Práticas (grelha de avaliação CAF); o Nas edições do Prémio Boas Práticas no Sector Público (grelha de avaliação BSC); o Bem como aqueles que foram objecto de certificação (NP EN ISO 9001).
o Nas candidaturas Simplex-autárquico (modificar processos para reduzir os custos de contexto para cidadãos e empresas).
Procurando ilustrar de forma mais concreta situações reais desenvolvidas em municípios da região, apresentam-se ainda quatro exemplos autárquicos, registando-se os seus objectivos, metodologias empregues e resultados alcançados.
2. Contexto da Administração Pública qualidade1
(latim qualitas, -atis) s. f 1. Maneira de ser boa ou má de uma coisa. 2. Superioridade, excelência. 3. Aptidão, disposição feliz. 4. Talento, bons predicados. 5. Título, categoria. 6. Aquilo que caracteriza uma coisa. = característica, propriedade. 7. Carácter, índole. 8. Casta, espécie. 9. Condição social, civil, jurídica. 10. Atributo, modalidade, virtude, valor.
2.1 A tradição da Administração Pública
Nos países da Europa Continental com tradições de direito administrativo, só muito tardiamente o conceito de gestão da qualidade total começou a ser adoptado, reduzindo-se a qualidade, até há pouco tempo, à mera conformidade com a lei (Carapeto e Fonseca, 2005) 2.
Todavia, nas últimas décadas, os programas de modernização das administrações públicas lançados pelos diversos governos europeus têm assentado em grande medida, na implementação das teorias da qualidade. Existiu um longo debate sobre a possibilidade de adoptar os conceitos de qualidade no sector público importando-o do sector privado, pois os dois sectores operavam em condições ambientais substancialmente diferentes.
Apesar da dicotomia público-privado se ter esbatido na maioria dos países ocidentais, através de programas de modernização na linha do “new public management”, isto não significa que a introdução do conceito de qualidade no sector público tenha deixado de suscitar dificuldades.
Por isso, não constitui surpresa que a análise dos processos de modernização que têm vindo a ser implementados em alguns países revele que muitas das experiências de insucesso ficaram a dever-se à não consideração das especificidades do sector público na aplicação das metodologias da qualidade. Genericamente, podemos reconduzir essas especificidades a duas grandes perspectivas:
Uma primeira perspectiva, concernente aos valores pelos quais se rege o funcionamento do sector público. De facto, apesar de tanto na esfera pública como na esfera privada a qualidade ser um instrumento para tratar as questões do desempenho da organização e da receptividade aos clientes e cidadãos, estas dimensões servem objectivos e lógicas diferenciadas.
1Dicionário Priberam da Língua Portuguesa (versão Internet).
2Carlos Carapeto e Fátima Fonseca, ‘Administração Pública, Modernização, Qualidade e Inovação, 2005,
As empresas procuram a maximização do valor (económico) de mercado. Na administração pública o serviço ao cidadão pressupõe igualmente uma maximização de valor (político) por parte de quem administra, por exemplo assegurar uma futura reeleição.
Em consequência, persistem algumas dificuldades na aplicação directa e linear dos métodos do sector privado ao sector público, decorrentes de algumas características do modelo de gestão pública, nomeadamente legalidade, proporcionalidade, legitimidade, equidade e igualdade, as quais numa óptica estritamente gestionária seriam obstáculos a eliminar. O que significa que a visão que se tem da qualidade é diferente consoante os valores prevalecentes sejam a equidade, a eficiência, a igualdade, a democracia e as parcerias ou sejam a concorrência, a não intervenção, a economia e o consumo.
Esta lógica tem várias decorrências. Por um lado, a qualidade não é apenas uma preocupação dos gestores: necessita do empenho e apoio dos políticos, tal como necessita do envolvimento dos funcionários e do público em geral, através da consulta e participação. Por outro lado, a qualidade deve dar uma especial atenção aos utentes: os serviços públicos são diferentes dos privados porque muitas vezes são universais e obrigatórios, têm de considerar o impacto na sociedade e os cidadãos têm direito sobre os serviços públicos, que não têm sobre os privados. A qualidade é também difícil de definir neste caso: deve resultar de um processo de negociação entre os diferentes interesses, baseado nos valores adoptados. A medição da qualidade dos serviços, deve ser feita de forma a diagnosticar áreas para intervenção de melhoria, pelo que se impõe a adopção de avaliações periódicas e processos que envolvam os parceiros (stakeholders), ajudando estes a definir as características dos serviços prestados aos cidadãos que permitam satisfazer as necessidades e expectativas, bem como redireccionar os programas e projectos das organizações à luz de novas necessidades e prioridades.
A segunda perspectiva remete para que não se esqueça que as organizações públicas estão inseridas em ambientes hierárquicos (e na maioria rígidos), obedecendo a uma lógica de cumprimento de programas político-partidários. Não dispõem da mesma autonomia que ocorre nas organizações privadas em termos de definição das suas estratégias de gestão, estando vinculadas ao cumprimento de objectivos que são definidos exteriormente e à obediência a disposições legais específicas.
Com efeito, parte dos centros de decisão de uma organização pública são exteriores à própria organização. Importantes aspectos como o orçamento, a estrutura orgânica, o estatuto dos trabalhadores, as carreiras, as remunerações, a avaliação, a contratação ou
promoção, estão sujeitos a regras definidas pelo governo. Também, por isso, enfrentam mais dificuldades do que o sector privado na implementação das alterações nos seus processos de funcionamento e na própria mudança da sua cultura organizacional,
Em síntese, para além de ser difícil de definir enquanto conceito, é difícil transformar a qualidade numa política coerente, na medida em que os sistemas de qualidade para o sector público devem ter em conta (Gaster, 1995): valores do sector público; a accountability (prestação de contas) democrática perante os eleitores, profissional (perante os superiores) e de gestão (perante os responsáveis políticos); as relações com o público (clientes e cidadãos); as cadeias de serviço longas e complexas; constrangimentos legais, financeiros e políticos.
2.2 A qualidade na Administração
A qualidade desempenhou sempre um papel importante no sector público. O seu significado, sofreu, contudo algumas alterações no decurso do tempo (Capricho e Lopes, 2007).
A primeira fase anterior aos anos sessenta, postulava a qualidade no sentido do respeito pelas normas e procedimentos, na conformidade com as especificações técnicas na indústria. A
segunda fase, a partir da década de sessenta propugnava a gestão por objectivos, sendo a qualidade equiparada à eficácia, a defesa da ausência de erros mas também a ligação ao objectivo do serviço. Por fim, a terceira fase, a partir da década de oitenta, fazendo corresponder a qualidade à satisfação do cliente, assimilando a noção de gestão da qualidade total.
As organizações ditas ‘excelentes’ reúnem oito características (Capricho e Lopes, 2007), a saber:
Focalizam-se nos seus clientes, de forma a estabelecer relações que permitam conhecê-los e compreendê-conhecê-los melhor. O propósito último será o de surpreendê-conhecê-los, criando (ou antecipando) as necessidades.
Ajustam-se continuamente às necessidades do mercado e melhoram a sua eficácia
(re)definindo claramente a sua missão, objectivos, política e estratégia. Apoiam-se, por sua vez, numa liderança que partilha valores comuns e aceita as mudanças necessárias. Avaliam ainda permanentemente os resultados-chave de desempenho planeados para cada período, ao mesmo tempo que melhoram a sua produtividade, competitividade e a responsabilidade social.
Os valores da qualidade estão integrados na sua cultura e os riscos são
devidamente identificados e avaliados através de indicadores de desempenho, adoptando-se medidas de prevenção com base em informação factual verdadeira, de forma a preservar e ,se possível, aumentar a confiança dos parceiros (stakeholders).
Recrutam e desenvolvem os seus Recursos Humanos de acordo com as competências necessárias à organização. Promove-se uma cultura de qualidade e aprendizagem, onde os valores da confiança, transparência e responsabilidade são partilhados para atingir os objectivos da organização.
Os líderes procuram definir claramente um conjunto de objectivos e de valores éticos, partilhando-os com as pessoas que com eles trabalham. O empowerment
(apoderamento) é utilizado para motivar os restantes líderes e colaboradores e indicar o rumo a caminho da excelência.
Usam uma aprendizagem organizacional para melhorarem continuamente a sua eficácia e eficiência, aprendendo, quer com as suas próprias experiências, quer com as experiências e conhecimentos das outras organizações, partilhando recursos e saberes e divulgando - os por toda a cadeia de valor.
Promovem ainda a responsabilidade social e sustentabilidade ecológica, envolvendo
todos os Stakeholders e excedendo as regulamentações das comunidades onde se integram, conseguindo valorizar a sua imagem pública e melhorar os seus resultados, através de um comportamento social mais responsável.
Os resultados-chave do desempenho, por último, conseguidos através da implementação prática do modelo de excelência, devem ser regularmente medidos e analisados por auditores independentes que utilizam indicadores de desempenho de forma a comparar os valores previstos com os obtidos nas realizações.
3. Referenciais de boas práticas
3.1 Estrutura Comum de Avaliação (CAF)
A Estrutura Comum de Avaliação (Common Assessment Framework - CAF)3 é um modelo de
auto-avaliação do desempenho organizacional, especificamente desenvolvido para ajudar as organizações do sector público dos países europeus a aplicar as técnicas da Gestão da Qualidade Total, melhorando o seu nível de desempenho e de prestação de serviços. A sua construção foi inspirada no Modelo de Excelência da Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade (European Foundation for Quality Management ou EFQM)4 e no modelo
da Universidade Alemã de Ciências Administrativas, em Speyer.
Portugal tem desde o início acompanhado e participado no desenvolvimento da CAF. Contribuiu para a criação da 1ª versão (CAF 2000) acompanhou a 2ª revisão (CAF 2002) e participou no grupo de peritos que elaboraram a 3ª versão do modelo (CAF 2006).
A dinamização da utilização da CAF em Portugal começou por ser responsabilidade do Secretariado para a Modernização Administrativa (SMA) tendo sido transferida para o Instituto para a Inovação na Administração do Estado após a extinção do SMA em 2001. Desde Outubro de 2002, tendo sido extinto o IIAE, é a Direcção-Geral da Administração e do Emprego Público (DGAEP) o organismo responsável pela coordenação, acompanhamento e avaliação das iniciativas de divulgação e implementação da CAF na Administração Pública Portuguesa. A DGAEP representa Portugal no Grupo dos Serviços Públicos Inovadores (Innovative Public Service Group - IPSG), grupo de Alto Nível no âmbito do qual existe o Grupo de Trabalho sobre a CAF (CAF Expert Group) o qual coordena a evolução e disseminação do modelo a nível europeu. A DGAEP representa também Portugal neste Grupo.
A CAF baseia-se no pressuposto de que as organizações atingem resultados excelentes ao nível do desempenho na perspectiva dos cidadãos/clientes, colaboradores e sociedade quando têm lideranças que conduzem a estratégia, o planeamento, as pessoas, as parcerias, os recursos e os processos.
A auto-avaliação do desempenho de uma organização pode ser realizada de diversas formas existindo vários factores que contribuem para determinar qual o modo mais apropriado para
3www.dgaep.gov.pt. 4www.eipa.gov.pt.
desenvolver um processo desta natureza: a dimensão da organização, a cultura e a experiência prévia com ferramentas de Gestão da Qualidade Total, entre outros.
A CAF 2006 introduz linhas de orientação detalhadas para a realização do processo de auto-avaliação, dividindo o mesmo em fases e passos de uma ‘caminhada’ em direcção à melhoria contínua, considerados relevantes para a maioria das organizações. Estas recomendações têm como objectivo sistematizar a informação e aspectos essenciais a ter em conta no processo de implementação da CAF. Devem ser entendidas como uma inspiração para os responsáveis pelo processo, e não como um manual de procedimentos obrigatórios. Cada processo de auto-avaliação é único.
A visão geral do processo traduz-se em três fases, perpassando dez passos.
Fase 1 – O início da caminhada CAF
Primeiro passo: Decidir como organizar e planear a auto-avaliação (AA)
• Assegurar a existência de uma decisão clara por parte da gestão preferencialmente após uma processo de consulta às partes interessadas relevantes;
• Designar um líder do projecto;
• Elaborar o planeamento estratégico da AA, incluindo a definição dos objectivos, âmbito, metodologia da AA e sistema de pontuação.
Segundo passo: Divulgar o projecto de auto-avaliação • Definir e implementar um plano de comunicação; • Estimular o envolvimento da organização na AA;
• Comunicar durante as várias fases com todas as partes interessadas.
Fase 2 – O Processo de auto-avaliação
Terceiro passo: Criar uma ou mais equipas de auto-avaliação (EAA) • Decidir o número de equipas de auto-avaliação;
• Criar uma ou mais EAA representativas da organização, respeitando certos critérios; • Escolher o líder da equipa;
• Decidir se o líder do projecto deve ou não fazer parte da EAA. Quarto passo: Organizar a formação
• Organizar a informação e a formação para os gestores; • Organizar a informação e a formação para a EAA;
• O líder do projecto deve fornecer à EAA os documentos relevantes da organização; • Definir as partes interessadas relevantes, os produtos e serviços prestados e os processos-chave.
Quinto passo: Realizar a auto-avaliação
• Realizar a avaliação individualmente ou em equipa e pontuar; • Obter o consenso da equipa quanto ao diagnóstico e pontuação.
Sexto passo: Elaborar um relatório que descreva os resultados da auto-avaliação
Fase 3 – Plano de melhorias/priorização
Sétimo passo: Elaborar o plano de melhorias • Priorizar as acções de melhoria;
• Programar as acções no tempo de forma realista;
• Integrar o plano de melhorias no planeamento estratégico. Oitavo passo: Divulgar o plano de melhorias
Nono passo: Implementar o plano de melhorias
• Definir uma metodologia consistente para monitorar e avaliar as acções de melhoria, com base no ciclo Plan-Do-Check-Act;
• Designar uma pessoa responsável para cada acção;
• Implementar as ferramentas de gestão mais apropriadas de forma permanente. Décimo passo: Planear a auto-avaliação seguinte
• Avaliar as acções de melhoria através de uma nova auto-avaliação.
A CAF apresenta como elementos obrigatórios, os critérios, os subcritérios e o sistema de pontuação. A estrutura da CAF configura nove ‘caixas’, correspondendo a nove critérios, que identificam os principais aspectos a ter em conta numa análise organizacional.
MEIOS RESULTADOS Pessoas Resultados relativos às Pessoas Planeamento e Estratégia Resultados orientados para os Cidadãos / Clientes Parcerias e Recursos Impacto na Sociedade Estrutura da CAF Liderança Processos Resultados do Desempenho-chave APRENDIZAGEM E INOVAÇÃO
As caixas 1 a 5 dizem respeito aos critérios de meios – forma como as actividades da organização são desenvolvidas ( liderança, pessoas, planeamento e estratégia, parcerias e recursos, processos). As caixas 6 a 9 são os critérios de resultados – produto final das acções pela utilização dos meios necessários para atingir os objectivos definidos pela organização - ( resultados relativos a pessoas, resultados orientados para os cidadãos/clientes, impacto na sociedade e resultados do desempenho-chave).
Cada critério está decomposto num conjunto de subcritérios. São 28 os subcritérios que identificam as principais questões que devem ser consideradas na avaliação, sendo ilustrados por exemplos que sugerem possíveis áreas de abordagem tendo em vista explorar a forma como a organização responde às exigências expressas nos subcritérios.
A pontuação dos critérios (e sub-critérios) referentes a meios é feita de acordo com a seguinte escala de 0 a 5:
0 - Ausência de evidências ou apenas evidência duma iniciativa sem expressão. 1 - Iniciativa planeada – P (plan).
2 - Iniciativa planeada e implementada – D (do).
3 - Iniciativa planeada, implementada e avaliada – C (check).
4 - Iniciativa planeada, implementada, avaliada e revista com base em dados retirados de acções de benchmarking e completamente ajustada.
5 - Iniciativa planeada, implementada, avaliada e revista com base em dados retirados de acções de benchmarking e completamente ajustada e integrada na organização.
A pontuação dos critérios (e sub-critérios) referentes a resultados tem em conta o carácter inovador do projecto, o potencial de replicação do projecto e o impacto nos serviços e na sociedade ou ao impacto no desenvolvimento sustentável, segundo uma escala de 0 a 5:
0 - Não há resultados.
1 - Os resultados-chave estão avaliados e demonstram uma tendência estável e negativa. 2 - Os resultados demonstram um progresso modesto.
3 - Os resultados demonstram um progresso considerável.
4 - São alcançados resultados excelentes e são feitas comparações com os resultados obtidos dentro da organização (benchmarking interno).
5 - São alcançados resultados excelentes e são feitas comparações com os resultados obtidos dentro da organização, e com os resultados obtidos por outras organizações (benchmarking interno e externo).
3.2 Balanced Scorecard (BSC)
"Não é possível gerir o que não se pode medir. Se não se pode gerir não se poderá melhorar”. (William Hewlett) O aparecimento do BSC terá tido como origem o facto de os modelos tradicionais de avaliação de desempenho apresentarem várias limitações, algumas baseadas exclusivamente numa perspectiva financeira, conjugadas com a crescente necessidade, de implementação de medidas intangíveis e de natureza mais qualitativa capazes de assegurar a compreensão, medição e previsão da capacidade das organizações gerando valor a médio e longo prazo. O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contabilísticos e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor económico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflecte o equilíbrio entre os objectivos de curto e longo prazo; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
5
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipas, remuneração, alocação de recursos, planeamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado Organização Orientada para Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipas e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.
O BSC permite relacionar os objectivos, as iniciativas e os indicadores com a estratégia da empresa, garantindo assim o alinhamento das acções das diferentes áreas organizacionais em torno do entendimento comum dos objectivos estratégicos e das metas a atingir. Integrando indicadores financeiros e não financeiros (Cliente, Processos Internos e Inovação), garante também uma perspectiva abrangente do desempenho das áreas críticas do negócio. Através do BSC, a alta direcção dispõe de uma visão compreensiva e integrada do desempenho e de um processo contínuo de avaliação e actualização da estratégia da empresa. O BSC constitui, ainda, um facilitador da comunicação e compreensão da visão e objectivos estratégicos ao universo de colaboradores. 6
Os benefícios decorrentes da implementação do BSC na empresa são habitualmente os seguintes:
- Traduz a estratégia em objectivos e acções concretas;
- Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objectivos estratégicos a todos os níveis organizacionais;
- Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional; - Constitui um processo de avaliação e actualização da estratégia;
- Facilita a comunicação dos objectivos estratégicos, focalizando os colaboradores na sua consecução;
- Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;
- Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio.
O BSC permite:
Clarificar e transmitir a visão e estratégia - os factores críticos no BSC são os determinantes para se atingir determinadas performances aos olhos do mercado e dos accionistas. Definir estes factores conduz à definição e implementação de novos processos internos com investimentos significativos na melhoria da qualificação das pessoas, nos sistemas de informação e tecnologia e no desenvolvimento de sistemas organizacionais adequados. Estes incrementos possibilitam ganhos de eficiência, níveis mais elevados de inovação, diminuição no tempo de resposta e melhorias nos processos internos de gestão.
Comunicar e interligar objectivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização depende dos objectivos estratégicos da organização serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se revir nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno de comunicação, a intranet, newsletters, por exemplo planear, estabelecer objectivos e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus clientes, definir processos internos, planear a performance financeira e o crescimento. A definição de objectivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.
Promover feedback estratégico e aprendizagem - permite monitorizar continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:
1. Perspectiva financeira – Como é que aparecemos aos nossos accionistas? 2. Perspectiva de clientes – Como é que os clientes nos vêem?
3. Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?
4. Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização. Equilibra indicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos, inovação, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e indicadores subjectivos de desempenho.
No fundo o BSC define-se mediante a formulação e resposta a quatro perguntas:
Para alcançar o sucesso financeiro como devemos aparecer aos nossos accionistas? Para alcançar a nossa visão como devemos olhar para os nossos clientes?
Para satisfazer accionistas e clientes quais os processos internos em que devemos ser excelentes?
Para alcançarmos o sucesso com a nossa visão, como devemos orientar a nossa capacidade de aprender e crescer?
Kaplan e Norton (2001) sugeriram um rearranjo, em consonância com a arquitectura original do modelo do BSC, alvitrando a sua adaptação a organizações sem fins lucrativos e em especial a organizações da Administração Pública. Tal facto deveu-se ao reconhecimento de algumas dificuldades na implementação do modelo de base, dado que neste a dimensão financeira se assumia no topo da hierarquia.
Sucede que para a maioria das organizações da Administração Pública a majoração dos resultados não se constituía como objectivo primordial. 7
Ao contrário do que sucede com a generalidade das organizações (em que quem paga recebe o bem ou serviço que pagou), nas organizações sem fins lucrativos, designadamente nas organizações da Administração Pública, isso normalmente não acontece. Nestas é possível identificar duas entidades distintas: as que pagam ou financiam o bem ou o serviço (patrocinadores, doadores, contribuintes ou orçamento geral do Estado, a quem chamam donnors) e os que são, efectivamente, os beneficiários ou utentes dos bens ou serviços da organização (designados constituents).
Kaplan e Norton (2001) propõem que se coloquem ambas as entidades (doadores e utentes) no topo da hierarquia do Balanced Scorecard e, que para cada uma dessas novas perspectivas, se definam os respectivos objectivos e se identifiquem os processos internos críticos indispensáveis à oferta das propostas de valor adequadas a cada uma das novas perspectivas.
Estes autores defendem que a missão das organizações do sector público deve ser colocada no nível mais elevado do BSC e, para esta devem ser definidos objectivos, indicadores e iniciativas, como se de mais uma outra perspectiva se tratasse.
Recomendam ainda a inclusão de três novas perspectivas, a saber:
o Perspectiva do custo dos serviços (incluindo os custos sociais) – Trata-se de uma dimensão destinada a evidenciar a importância estratégica atribuída à eficiência operacional e à relevação da extensão com que as organizações do sector público minimizam os custos sociais inerentes à prossecução da sua missão.
o Perspectiva do valor criado – Refere-se à identificação e quantificação dos benefícios para os cidadãos, decorrentes da actuação da organização. Ainda que aqui os benefícios sejam difíceis de quantificar através de indicadores financeiros, é sempre possível quantificar os resultados obtidos através de indicadores de natureza não financeira, como o nível de ruído numa determinada cidade, os rácios de recolha de lixo verificados, o nível de poluição de um rio, aumentar o número de pedidos e respectivas informações prestadas pelo balcão de atendimento virtual.
o Perspectiva dos financiadores/doadores (legitimizing support) – Procura reflectir a extensão em que a organização satisfaz as necessidades deste novo grupo de “clientes” no sentido de assegurar o contínuo financiamento das suas actividades. Representam, os financiadores da actividade e integram não apenas a Tutela mas, de uma forma geral, os contribuintes e os cidadãos eleitores.
Em síntese, o rearranjo que é proposto, incide no rearranjo à arquitectura original do modelo BSC, adaptado às necessidades específicas da generalidade das organizações não empresariais do sector público, resultando na introdução das seguintes alterações:
o Colocação da missão da organização no nível hierárquico mais elevado do Balanced Scorecard;
o Secundarização da perspectiva financeira, embora seja aconselhável a manutenção de objectivos, indicadores, metas e iniciativas de natureza financeira, em cada uma das restantes perspectivas;
o Subdivisão da perspectiva de clientes em três novas perspectivas: custo dos serviços prestados, valor criado e financiadores/doadores.
3.3 Certificação – normas ISO
A noção de gestão da qualidade está associada sobretudo na Europa, às normas ISO, normas internacionais em quase todos os domínios da actividade industrial, económica, científica e técnica, elaboradas pela Organização Internacional de Normalização (Internacional Standardization Organization, ISO).
A série das normas ISO 9000 nasceu em 1987 e é a expressão de um consenso internacional sobre as boas práticas de gestão, permitindo assegurar produtos e serviços de qualidade constante em resposta às necessidades dos clientes.
Estas boas práticas foram organizadas e classificadas num conjunto de exigências normativas para um sistema de gestão da qualidade acessível a qualquer organização. A ideia básica é garantir a qualidade dos produtos ou serviços através do cumprimento de uma série de características que devem estar presentes na gestão da organização, nomeadamente:
o Estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia;
o Identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade, monitorizá-los e implementar as acções necessárias para atingir os resultados planeados e a melhoria contínua dos processos;
o A documentação do sistema de gestão da qualidade, inclui declarações formais sobre a política de qualidade e seus objectivos, um manual de qualidade e procedimentos documentados;
o A gestão de topo deve estar empenhada no desenvolvimento e implementação de gestão da qualidade, orientar-se para o cliente, definir a política de qualidade e comunicá-la, planear o sistema de qualidade, definir as responsabilidades e assegurar os processos de comunicação interna, garantindo ainda a revisão periódica do sistema; o Os recursos necessários para implementar o sistema de gestão da qualidade incluem
recursos humanos (com formação e competências adequadas) e a infra-estrutura física e informática;
o Devem ser promovidos processos de monitorização, medição, análise e melhoria para assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade e para melhorar
continuamente a sua eficácia, o que inclui a medição de satisfação do cliente e auditorias internas, bem como acções correctivas para eliminar a causa das não conformidades. As normas prevêem uma auditoria do sistema de qualidade, para que a organização possa verificar se domina correctamente o processo de gestão. Se a auditoria for feita por um organismo independente de certificação da qualidade (por exemplo IPQ, APCER, ISQ) pode obter um certificado de conformidade às normas ISO 9000.
Em jeito de exemplificação pode dizer-se que tratando-se de matéria específica de certificação ambiental, vigora a norma ISO 14001 ou no que se refere aos sistemas de segurança e higiene ocupacional, vigoram as especificações OHSAS 18000.
Publicadas inicialmente em 1987, sofreram então dois ciclos de melhoria, incluindo uma menor revisão em 1994 e 2008, depois de uma profunda modificação em 2000.
Em Portugal, as três normas da família ISO 9000 são:
o NP EN ISO 9004:2000 (Ed.1): Sistemas de gestão da qualidade. Linhas de orientação para melhoria de desempenho (ISO 9004:2000).
o NP EN ISO 9000:2005 (Ed.2): Sistemas de gestão da qualidade. Fundamentos e vocabulário (ISO 9000:2005) – descreve os fundamentos dos sistemas de gestão da qualidade que são objecto das normas ISO 9000 e define termos relacionados.
o NP EN ISO 9001:2008 (Ed.3): Sistemas de gestão da qualidade. Requisitos (ISO 9001:2008). Norma de certificação de gestão da qualidade. Esta revê a NP EN ISO 9001:2000.
A norma ISO 9000:2000 identifica oito princípios de gestão da qualidade, com a finalidade de conduzir a organização a uma melhoria do desempenho, através da consideração de todas as partes interessadas: cidadãos, clientes, fornecedores e funcionários.
Adaptados à Administração Pública, serão os seguintes:
Orientação para o cidadão – compreende as necessidades e expectativas dos cidadãos,
satisfazer as primeiras e exceder as últimas.
Liderança – os dirigentes devem criar e manter um ambiente de trabalho no qual os
Participação dos trabalhadores – os trabalhadores constituem a essência da organização
e o seu empenhamento possibilita a utilização das suas experiências e competências em benefício da mesma.
Orientação para os processos – os resultados são alcançados com maior eficiência,
quando as actividades e os recursos são geridos como um processo; este é um conjunto de actividades interrelacionadas que transforma elementos de entrada (inputs) em resultados (outputs).
Orientação para o sistema de gestão – Identificar, compreender e gerir os processos
chave do sistema, contribuir par a eficácia e eficiência da organização no seu esforço para alcançar os objectivos.
Melhoria contínua – uma actividade contínua para aumentar a capacidade da organização
no cumprimento das expectativas do cidadão.
Decisões baseadas em factos – as decisões eficazes baseiam-se na análise dos dados e da
informação, recolhidos através da realização de inquéritos, painéis informativos, consultas, reclamações, queixas e sugestões.
Relações mutuamente vantajosas com os fornecedores – dada a dependência mútua
existente entre a organização e os seus fornecedores, a incrementação de relações deste tipo aumenta a capacidade de ambos para cria valor.
Importa por isso manter um espírito de melhoria contínua, o que se pode conseguir através de processos de auto-avaliação, que envolvem uma apreciação regular das actividades e resultados da organização e dos investimentos em matéria de qualificação e motivação das pessoas. Se é certo que as ISO não são a única maneira de implementar um sistema de garantia da qualidade, nem são um pré-requisito para a gestão da qualidade, a verdade é que proporcionam um bom termo de comparação (benchmark) para as práticas da gestão da qualidade, reconhecido internacionalmente.
A implementação de sistemas de gestão da qualidade em linha com as normas ISO 9000 constitui um processo voluntário, assente nas motivações políticas e objectivos intrínsecos a cada organização.
3.4 A melhoria contínua como processo
Um dos aspectos do conceito de qualidade até agora tratado é o que se relaciona com a
melhoria contínua8 (Pinto, 2009). É tido há muito como uma das formas mais eficazes para melhorar o desempenho e a qualidade nas organizações.
“Esta prática tende a assegurar a qualidade superior de produtos e serviços através de uma cultura de permanente melhoria ( traduzida pela insatisfação e pela constante procura de melhores resultados). Na sua essência, encoraja a proactividade das pessoas de forma a resolver problemas e desafios . Um gestor de uma empresa industrial terá afirmado que seguir a melhoria contínua é como caminhar numa estrada rumo à perfeição: cada passo dado é um passo mais próximo dessa perfeição, reduzindo custos, aumentando a qualidade de produtos e serviços, satisfazendo clientes e demais stakeholders (parte interessada ou interveniente).” 9
De acordo com Covey (1984)10 a melhoria contínua não se coaduna com complacência,
muito menos com o cruzar de braços perante os problemas, requer hábitos de proactividade. Postula que um hábito é a intercepção entre o conhecimento, o desejo e o saber fazer:
8 Em japonês ‘Kai-zen’ que literalmente significa ‘boa mudança’.
9 João Paulo Pinto, ‘Melhoria Contínua’, www.leanthinkingcommunity.org.
10 Stephen R. Covey, ‘Os sete hábitos de pessoas altamente eficazes’, 1984, Utah, USA.
CONHECIMENTO (o que fazer, porque fazer) DESEJO (querer fazer) SABER FAZER (como fazer)
Para que qualquer pessoa na organização adopte hábitos de melhoria contínua é primeiro necessário que ela tenha o conhecimento e perceba o porquê de fazer a melhoria contínua e o que fazer nesse sentido.
É também necessário que a pessoa tenha vontade de o fazer ( a melhoria contínua nasce de
um acto voluntário e não de uma imposição da gestão de topo).
Um colaborador até poderá ter o conhecimento e dominar as práticas mas se não o quiser fazer, nada acontecerá. Finalmente, o colaborador deverá saber como fazer, isto é deter competências para que a melhoria aconteça.
Para se fazer da melhoria contínua um hábito nenhuma destas três variáveis pode estar em falta. Pode dizer-se que o processo de melhoria contínua consiste em três componentes. A primeira encoraja activamente as pessoas a cometerem erros, o que em parte poderá parecer irracional. Muitas organizações punem os erros e tendem a rotular quem os comete como ‘fracassados’ ou ‘incapazes’. Daqui resulta que o medo de falhar se instale e os prive de tentar melhorar cada vez mais, o que pressupõe que cada um deveria perceber por que motivo os erros ocorrem e depois evitar que se repitam.
A segunda incentiva e recompensa as pessoas a identificar os problemas e a solucioná-los. O princípio utilizado é o de que quem faz o trabalho é quem melhor o conhece. Um Vereador não terá o mesmo nível de conhecimento de um Técnico de Arquivo sobre as técnicas de classificação e avaliação documental, nem este último dominará todos os indicadores estratégicos referentes ao Município.
Finalmente a terceira solicita às pessoas que identifiquem formas de fazer ainda melhor, ou seja, incute nas pessoas a insatisfação com os actuais níveis de desempenho, levando-as a superarem-se constantemente (forma de empoderamento proactivo).
Como abordagem prática da gestão esta terceira perspectiva comporta algumas
características que importa inventariar.
o Não é uma solução rápida (nem na implementação nem na obtenção de resultados). o Assenta numa evolução gradual (aos poucos as melhorias surgem, dando tempo a
o Cada pequeno incremento dado é apoiado num ciclo de melhoria contínua, também designado ciclo PDCA11: Planificar (definição e análise do problema, identificação das
causas, comportamentos a adoptar), Desempenhar (fazer, implementar), Controlar (verificar, validar resultados) e Agir (executar, partilha e registo das aprendizagens, uniformização, repetição).
o Procura arranjar formas criativas de resolver os problemas detectados, discutindo ideias e promovendo brainstorming entre eles.
o Comprometimento o mais alargado possível de todas as pessoas na organização, nível estratégico, intermédio e operacional.
o Compromisso com a mudança: não é fácil promover mudanças sabendo que a natureza humana é resistente à mudança. Estar preparado para uma perda inicial - fase crítica, estar preparado para perder e ter força suficiente para não entrar em pânico e segurar a corrente da mudança.
o A melhoria contínua deve ser implementada através do trabalho em equipa, pelo que o trabalho de excelência resulta de pequenos contributos de cada um e não do grande esforço de uma só pessoa.
o As iniciativas de melhoria contínua devem ser acompanhadas de eventos em que a reflexão e partilha de conhecimentos por todos tenha lugar, havendo lugar no final de cada ciclo de melhoria ao registo das aprendizagens realizadas e à partilha de informação e de boas práticas por todos.
4. Projectos de Municípios da Região do Norte 4.1 Concurso Nacional de Boas Práticas (2006-2008)
O ‘Concurso Nacional de Boas Práticas na Administração Local’ ampliava o âmbito de um concurso já existente, relativo à modernização autárquica, considerando as vertentes
administrativa, sustentabilidade local e formação. Registou duas edições, 2006-2007 e 2007-2008.
Anteriormente vigorava uma iniciativa, criada através do Despacho12 nº 6480/2004, de 31 de
Março, com o objectivo de dinamizar as boas práticas existentes nesse domínio, com vista à sua crescente adopção e generalização:
Concurso de Boas Práticas de Modernização Autárquica Despacho nº 6480/2004(2ª série)
Em 6 de Fevereiro de 2002 foi publicado o Regulamento do Concurso de Boas Práticas de Modernização Administrativa Autárquica.
Verificou-se, no entanto, da experiência colhida pelo júri do concurso nas edições realizadas nos anos de 2002 e de 2003, que se justifica a alteração do seu articulado, bem como a sua adequação à última versão da Estrutura Comum de Avaliação (CAF).
As alterações ora introduzidas prendem-se, nomeadamente, com a designação e âmbito do concurso, a formalização das candidaturas, as condições de admissão, a competência e funcionamento do júri, os critérios de apreciação e selecção das candidaturas e a renovação das boas práticas, por forma a clarificar aspectos que têm suscitado dúvidas.
Neste âmbito, destaca-se a alteração da sua designação para concurso de boas práticas de modernização autárquica, uma vez que, tratando-se de uma denominação mais abrangente, melhor se adequa ao tipo de projectos de natureza multifacetada candidatados aos concursos.
Mantém-se, no entanto, o espírito do anterior concurso, como meio privilegiado de estimular as autarquias e suas associações, a desenvolverem projectos de modernização autárquica, de premiar as boas práticas e de promover a qualidade, a excelência e a exemplaridade na administração local autárquica, procedendo-se, paralelamente, à sua divulgação, tendo em vista a sua adopção e generalização.
Atendendo à extensão das alterações justifica-se a revogação do despacho nº 2960/2002 (2ª série) de 14 de Janeiro de 2003, publicado no Diário da República, nº 31, de 6 de Fevereiro de 2002.
Além da Direcção Geral das Autarquias Locais (DGAL), participavam no júri do Concurso Nacional: na vertente sustentabilidade local o CIVITAS (Centro de Estudos sobre Cidades e Vilas Sustentáveis, da Universidade Nova de Lisboa); na modalidade formação o CEFA (Centro de Estudos e Formação Autárquica).
O Regulamento deste Concurso constava do Despacho nº 11262/2006 da responsabilidade da Direcção-Geral das Autarquias Locais (DGAL).
Tratava-se de um concurso único, que distinguia as entidades mais pontuadas nas categorias "Administração Autárquica", "Sustentabilidade Local" e "Formação". Na prática, tinha como objectivos premiar acções de modernização administrativa, de desenvolvimento sustentável ou de formação, exemplares e inovadoras, promover a adopção de boas práticas na administração local anteriormente identificadas e homologadas e divulgar as melhores práticas na administração local, tendo em vista a sua adopção e generalização.
Podiam candidatar-se as autarquias locais, as associações de municípios e de freguesias, as empresas municipais e as entidades formadoras públicas ou privadas, desde que envolvidas em projectos de formação desenvolvidos para a administração local, exceptuando as entidades que constituem o júri do concurso.
A apreciação das candidaturas era efectuada por um júri, constituído anualmente por despacho do membro do Governo responsável pela área das autarquias locais, composto por: um representante da DGAL, que presidia; um representante de cada uma das comissões de coordenação e desenvolvimento regional; um representante do CEFA; um representante do Centro de Estudos sobre Cidades e Vilas Sustentáveis da Universidade Nova de Lisboa; três personalidades de reconhecido mérito convidadas pelo membro do Governo responsável pela área das autarquias locais e três personalidades de reconhecido mérito indicadas pela Associação Nacional de Municípios Portugueses (ANMP), pela Associação Nacional de Freguesias (ANAFRE) e pela Associação Portuguesa das Empresas Municipais (APEM).
As condições para um projecto ser admitido a concurso implicavam estar concluído, evidenciar resultados e ter-se desenvolvido numa das três categorias do concurso.
Existiam prémios nacionais de boas práticas distintos para as entidades de cariz municipal e para as freguesias, considerando as diferenças de dimensão média e de áreas de intervenção junto das populações, tendo ainda em conta a disparidade de recursos existentes entre estes dois tipos de autarquias locais. Apenas os projectos que reunissem uma pontuação igual ou superior a 3 eram propostos como boas práticas, sendo atribuídos dois prémios nacionais em cada uma das categorias A e B e um prémio nacional na categoria C. Aos restantes projectos classificados como boas práticas eram atribuídas menções honrosas.
Os critérios de apreciação e selecção de candidaturas passavam pelo uso da Estrutura Comum de Avaliação (CAF), nomeadamente dos critérios e subcritérios definidos em sede de formulário.
O júri podia ainda ponderar a articulação das componentes sociais, económicas e ambientais do projecto com os critérios da CAF anteriormente referidos e desenvolvidos no Formulário e fazê-los depender da verificação da concretização do projecto, no local.
Era constituída uma base de dados com informação das candidaturas apresentadas a concurso. A exclusão de candidaturas competia ao Júri, competindo à DGAL a notificação das entidades excluídas, donde constavam os fundamentos para a exclusão. Até ao dia 30 de Novembro do ano em questão, o júri procedia à apreciação, admissão e classificação das candidaturas apresentadas.
Depois de pontuadas, ordenadas e seleccionadas pelo júri, as candidaturas, eram remetidas pela DGAL ao Secretário de Estado Adjunto e da Administração Local, tendo em vista a homologação das Boas Práticas distinguidas. A DGAL comunicava às entidades interessadas as homologações das boas práticas. As boas práticas na administração local, depois de homologadas, eram apresentadas em cerimónia pública, na qual tinham lugar a entrega dos prémios e diplomas às entidades participantes. A DGAL, o CEFA e o CIVITAS divulgavam na sua página da Internet, de acordo com as respectivas competências, as Boas Práticas na Administração Local. Era pública a informação facultada pelas entidades interessadas.
Para as entidades cujas candidaturas fossem consideradas boas práticas, havia quatro situações que podiam ocorrer, a saber:
Prémios
As entidades detentoras das práticas mais pontuadas eram distinguidas, consoante a sua área de candidatura, com os três prémios nacionais de boas práticas na administração local, em cada uma das categorias. Às restantes candidaturas classificadas como boas práticas eram atribuídas menções honrosas.
Publicitação
As entidades detentoras de um prémio nacional ou de menção honrosa podiam publicitar, nos respectivos suportes documentais e informacionais, a menção ao prémio recebido, acompanhada do ano em que teve lugar a sua atribuição, durante o período máximo de três anos.
Comparticipação financeira de protocolos de modernização administrativa
As entidades premiadas que celebrassem protocolos de modernização administrativa nos termos da legislação em vigor, beneficiavam de uma comparticipação da administração central de 70% do custo elegível do projecto durante um ano a contar da data da homologação.
Renovação das Boas práticas
As entidades titulares das Boas Práticas de Administração Local podiam, até 60 dias antes do termo da vigência da Boa Prática (de um ano a contar da data de homologação), renová-la por uma vez, mediante requerimento dirigido à DGAL.
O requerimento era obrigatoriamente acompanhado de memória descritiva e justificativa da manutenção das condições que estivessem na origem da homologação da prática de referência. A renovação dependia de verificação, no local pela CCDR, dos projectos distinguidos no ano anterior. Após verificação pela CCDR, a DGAL propunha ao Secretário de Estado Adjunto e da Administração Local a renovação da Boa Prática por mais um ano.
Da região e tendo como referencial de avaliação a CAF, e referindo exclusivamente autarquias da Região do Norte, desde 2006 até 2008 foram premiados oito municípios, em 2006 (Porto, Vale de Cambra, Vila Nova de Gaia e Vila do Conde) e uma empresa Municipal a Feira Viva e em 2007-2008 quatro municípios(Porto -2, Guimarães -2) e duas freguesias (Oliveira do Douro - Porto e São Victor-Braga).
Os projectos premiados foram maioritariamente relacionados com a categoria de Modernização Autárquica e Administrativa (8) e da Sustentabilidade Local (3).
Não se registou nenhum na categoria concernente à Formação.
Municípios / Freg. Entidade AAM SL F Prémio Menção Ano Projecto
Porto CM sim - - - sim 2007 Sistema integrado de gestão da manutenção
Vale de Cambra CM sim - - - sim 2007 Sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2000
Vila do Conde CM - sim - - sim 2007 Projecto de educação ambiental
Vila N.Gaia CM sim - - - sim 2007 Gabinete de atendimento ao Munícipe
Guimarães CM - sim - sim - 2008 Georreferª circuitos reciclagem e gestão frota Guimarães CM sim - - - sim 2008 Sistema gestão da qualidade - certificação
Vila Verde CM sim - - - sim 2008 Aristo
Feira Viva EM sim - - - sim 2007 Certificação da qualidade actividades Feira Viva O. Douro Freg. sim - - sim - 2008 Tecnologias de informação e comunicação S. Vítor Freg. - sim - sim - 2008 Sustentabilidade local na freguesia
A A M - A dministração A utárquica e M o dernização ; SL - Sustentabilidade Lo cal; F - Fo rmação
4.2 Prémio Boas Práticas no Sector Público (oito edições)
Trata-se de uma iniciativa privada que visa seleccionar e premiar os melhores projectos da Administração Pública, em sentido amplo, podendo concorrer entidades do sector público administrativo português, bem como instituições públicas de ensino e entidades prestadoras de serviços de saúde que integrem os sectores administrativos e empresarial do Estado.
Este concurso já contou com oito edições, promovido e liderado pela Deloitte e Touche e demais parceiros como o Instituto Nacional de Administração, Diário Económico e Fundação Luso-Americana. São elegíveis projectos de gestão pública em funcionamento há mais de três meses relativamente à data de apresentação da respectiva candidatura, incluindo os já apresentados em anteriores edições deste Prémio desde que tenha havido desenvolvimentos. O Júri é constituído por personalidades relevantes do meio empresarial, académico e político da sociedade portuguesa, seleccionados pela Organização de acordo com critérios de qualificação e profissionalismo genericamente reconhecidos.
O processo de avaliação é da responsabilidade do Júri sendo avaliados os seguintes factores: o Mais valias para os beneficiários
o Impacto nos colaboradores o Eficiência processual
o Benefícios económicos/financeiros o Inovação
o Potencial de replicação o Empenho na causa pública o Transversalidade e abrangência
Todos os projectos são avaliados com base num modelo adaptado do Balanced Scorecard desenvolvido pela Deloitte e validado pelo Júri, de acordo com os factores atrás mencionados. Consoante a pontuação obtida, o próprio modelo determina o melhor posicionamento do projecto para cada tipo de Prémio. O Concurso comporta quatro fases:
1ª O Júri selecciona os candidatos para uma lista restrita de projectos a visitar, tendo em conta os resultados da aplicação do modelo de avaliação à informação disponibilizada no formulário da candidatura, sendo complementada por uma avaliação qualitativa do Júri. 2ª Os projectos dos candidatos constantes da referida lista são submetidos, independentemente do número de nomeações do respectivo candidato, a uma avaliação in
loco por uma equipa composta por profissionais da Deloitte e/ ou do INA, para validação dos dados apresentados no formulário da candidatura e quando aplicável, para prestação de esclarecimentos da candidatura, solicitados pelo Júri.
3ª Após a visita, a pedido do Júri, os candidatos devem apresentar evidências (indicadores mensuráveis) que sustentem o teor das respectivas candidaturas ou dos esclarecimentos prestados, em formato de papel ou electrónico, no prazo máximo de 3 dias a contar da solicitação enviada para o efeito.
4ª O Júri analisa a informação obtida nas visitas e decide sobre os nomeados e os vencedores para cada tipo de prémio. A decisão do Júri terá em conta os resultados ajustados em função da informação pela avaliação in loco e a avaliação qualitativa dos membros do Júri, considerando cada projecto de per si, sem considerações complementares face ao historial da(s) entidade(s) promotora(s) e sem considerações sobre prémios obtidos em outras iniciativas nacionais ou internacionais.
Os tipos de prémio a atribuir são:
o Prémio Serviço ao Cidadão: valoriza iniciativas de mérito na relação com os cidadãos, bem como, num âmbito mais alargado, com as empresas e outras entidades colectivas; o Prémio Processos: premeia a melhoria de processos, valorizando as situações em que
se repercute numa mais-valia para o cidadão;
o Prémio Informação de Gestão: distingue projectos relacionados com a implementação de sistemas de informação, ou reformulação dos mesmos, bem como todos os projectos que potenciem a transparência e responsabilização de colaboradores e dirigentes;
o Prémio Receita: premeia iniciativas que conduzam a um crescimento/aumento sustentável da receita ou a uma melhor gestão da sua captação;
o Prémio Custos para o Cidadão: valoriza reduções de custos globais para o cidadão e para as pessoas colectivas, nomeadamente no preço (ou custo) e tempo na acessibilidade e prestação de serviços;
o Prémio Custos Internos: distingue resultados que evidenciem um aumento da produtividade e redução dos custos internos(totais ou unitários);
o Prémio Cooperação: premeia a união de esforços e a execução de projectos conjuntos entre duas ou mais entidades distintas;
o Prémio Capital Humano e Gestão da Mudança: premeia projectos que reforcem o capital humano, pela formação, motivação, satisfação e envolvimento dos colaboradores
nos processos de decisão, ou a liderança, comunicação e envolvimento das pessoas em processos de mudança;
o Prémio Especial do Júri: o projecto que o Júri entenda ter alguma relevância particular entre os demais.
Importa referir que os projecto são avaliados em quatro dimensões, a saber: 1-Melhoria de processos, 2-Impacto do serviço ao município; 3-Valorização dos recursos humanos e 4-Impacto na despesa pública. O objectivo do Prémio Boas Práticas é promover a partilha de conhecimentos entre entidades em situações similares, através da divulgação de projectos que melhoraram a prestação do Estado, em prol do cidadão. Os prémios são atribuídos nas dez categorias acima referidas: Serviço ao Cidadão, Processos, Informação de Gestão, Receita, Custos para o Cidadão, Custos internos, Cooperação, Capital Humano e Gestão da Mudança e Prémio Especial do Júri.
Este Estudo baseou-se numa amostra de 60 organismos candidatos ao Prémio de Boas Práticas no Sector Público, sendo a maioria das entidades pertencentes ao Sector da Administração Central e Regional (38%) e à Administração Local (35%). 13
Houve até ao momento cinco municípios vencedores e uma empresa municipal na Região do Norte:
Municípios Edição Projecto
Alfândega da Fé 3ª Melhoramento das Condições Educativas Empresa Municipal da Maia 4ª Sistema de Gestão Electrónica
Trofa 5ª Loja Social
Trofa 6ª Brigada Pró - família
Porto 6ª Desenvolver Competências atraves da Qualidade Total
Baião 7ª A unidade de saúde móvel de Baião
Matosinhos 8ª Simplificar-me
Prémio Boas Práticas no Sector Público | Municípios da Região Norte
13 Segundo o relatório de apreciação, o maior impacto proveniente das candidaturas foi a
implementação de sistemas de recolha de indicadores de eficiência (26%) e de indicadores de eficácia (24%). As entidades da Administração Local são aquelas que mais concordam que as candidaturas ao Prémio promoveram a melhoria do serviço ao cidadão. Ver ‘Estudo de impacto do Prémio Boas Práticas no Sector Público’, Deloitte & Touche, 2009, em http://www.boaspraticas.com/xms/files/Deloitte_LIVRO.PDF.
4.3 Municípios com projectos certificados ISO 9001
Em Portugal, a certificação das Autarquias Locais (AL) teve o seu início em 2003, com a certificação de serviços dos municípios de Pombal e de Oliveira de Azeméis, sendo actualmente uma realidade em outros Municípios.
Da Base de Dados Nacional de Sistemas de Gestão Certificados recolhemos 18 Municípios da Região do Norte certificados14 pelo IPA (Instituto Português de Acreditação), de acordo
com a NP EN ISO 9001:2008 – Sistemas de Gestão da Qualidade: Requisitos.
Município Projecto NUT III
Amarante Secção Atendimento / Taxas e Licenças Tâmega
Arcos de Valdevez Prestação de serviços municipais Cávado
Celorico de Basto Serviços de Água e Saneamento Tâmega
Chaves Secção Atendimento/ Taxas e Tesouraria Alto Trás-os-Montes
Esposende Todas as actividades da Câmara Cávado
Maia Apoio ao consumidor/ Gabinete de Apoio ao Munícipe Porto
Matosinhos Atendimento/tratamento e encaminhamento de pedidos Porto
Oliveira de Azeméis Gestão autárquica (aproximadamente 80% dos serviços) Entre-Douro-e-Vouga
Penafiel Recolha de resíduos Tâmega
Porto Gestão do atendimento Porto
Póvoa de Lanhoso Divisão de serviços urbanos Ave
Ribeira de Pena Pelouro do planeamento e urbanismo Alto Trás-os-Montes
Santa Maria da Feira Gabinete de apoio ao Presidente Entre-Douro-e-Vouga
Santo Tirso Biblioteca Municipal Porto
Trofa Atendimento on-line e Expediente Geral Porto
Vale de Cambra Apoio ao consumidor Entre-Douro-e-Vouga
Valongo Prestação de serviços de apoio ao Gabinete do Munícipe Porto Viana do Castelo Divisão administrativa e de Recursos Humanos Minho-Lima
Municípios certificados | Região do Norte
NP EN ISO 9001:2008
