UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
LUNA DE MELO DURAND DINIZ
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO PRÁTICA GERENCIALISTA PARA O ALCANCE DA EFICIÊNCIA NO SETOR PÚBLICO: UM ESTUDO DE CASO NO
TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 7a REGIÃO
FORTALEZA - CEARÁ 2018
LUNA DE MELO DURAND DINIZ
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO PRÁTICA GERENCIALISTA PARA O ALCANCE DA EFICIÊNCIA NO SETOR PÚBLICO: UM ESTUDO DE CASO NO
TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 7a REGIÃO
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Professora Dra. Márcia Zabdiele Moreira
FORTALEZA - CEARÁ 2018
LUNA DE MELO DURAND DINIZ
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO PRÁTICA GERENCIALISTA PARA O ALCANCE DA EFICIÊNCIA NO SETOR PÚBLICO: UM ESTUDO DE CASO NO
TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 7a REGIÃO
Monografia apresentada ao Curso de Administração do Departamento de Administração da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ___/___/______.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________ Profa. Dra. Márcia Zabdiele Moreira (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
_________________________________________ Profa. M.a Patrícia Cabral Machado
Universidade de Fortaleza (UNIFOR)
_________________________________________ Profa. M.a Juana Angélica Felipe Fernandes
À Deus.
Aos meus pais, avós, amigos, professores e todos aqueles que contribuíram para o alcance desta conquista.
AGRADECIMENTOS
À Professora Dra. Márcia Zabdiele Moreira, pela sua excelente parceria enquanto orientadora do presente trabalho e pelas suas contribuições de relevância inestimada, as quais nos levaram ao sucesso deste trabalho.
Aos familiares, em especial a minha mãe por proporcionar uma excelente educação de base e ao meu pai pelo incentivo e apoio constantes, aos avós, irmãos, tios, tias e primos.
Às professoras da banca examinadora, Profa. M.a Patrícia Cabral Machado e Profa. M.a Juana Angélica Felipe Fernandes pela disponibilidade e pelas valorosas sugestões de aprimoramento.
Aos professores, técnico administrativos, parceiros terceirizados e gestores da Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade, Secretariado Executivo e Finanças, pelos seus grandes esforços voltados à manutenção das condições necessárias ao processo de aprendizagem acadêmica.
Aos servidores do Tribunal Regional do Trabalho da 7a Região pelas oportunidades de poder conhecer e compartilhar informações sobre o serviço público e as ferramentas de aperfeiçoamento de gestão.
Aos amigos da Universidade pelas parcerias, companheirismo, confraternizações, projetos, reflexões, críticas e sugestões compartilhadas ao longo dos últimos anos.
“Sonhos determinam o que você quer. Ação determina o que você conquista.” Aldo Novak
RESUMO
Ferramentas do modelo gerencialista de administração têm sido aplicadas em órgãos do setor público com a finalidade de aumentar a eficiência dos serviços prestados à população bem como ao aprimoramento do fluxo e da velocidade no cumprimento das atividades internas. O objetivo geral do trabalho foi analisar o Planejamento Estratégico como prática gerencialista para o alcance da eficiência do Tribunal Regional do Trabalho da 7ª Região. Para tanto, foi realizado o levantamento referencial sobre planejamento estratégico e uma entrevista semi-estruturada com a responsável pela Secretaria de Gestão Estratégica do TRT da 7ª Região. Trata-se de uma pesquisa qualitativo-descritiva, abordada por meio de um estudo de caso. Os resultados das análises apontaram que o Tribunal Regional do Trabalho da 7ª Região vem aperfeiçoando seu plano estratégico e utilizando como instrumentos os índices de mensuração de desempenho para acompanhar e manter a eficiência exigida pelos órgãos superiores. Por fim, a pesquisa evidenciou que é possível melhorar a eficiência no setor público com a utilização de ferramentas do modelo gerencial de administração apesar dos entraves ainda decorrentes do modelo burocrático.
ABSTRACT
Tools of the management managerial model have been applied in public sector bodies with the purpose of increasing the efficiency of the services rendered to the population as well as to the improvement of the flow and the speed in the accomplishment of the internal activities. The overall objective of the study was to analyze Strategic Planning as a managerial practice for achieving the efficiency of the Regional Labor Court in the 7th Region. For that, a benchmark survey was carried out on strategic planning and a semi-structured interview with the head of the Strategic Management Secretariat of the TRT of the 7th Region. It is a qualitative-descriptive research, approached through a case study. The results of the analyzes indicated that the Regional Labor Court of the 7th Region has been perfecting its strategic plan and using as instruments the performance measurement indices to monitor and maintain the efficiency required by the higher bodies. Finally, the research showed that it is possible to improve efficiency in the public sector through the use of tools of the managerial model of administration despite the obstacles still resulting from the bureaucratic model.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 11
2 MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ... 15
2.1 Patrimonialismo ... 15
2.2 Burocracia ... 17
2.3 Genrencialismo ... 19
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ... 23
4 METODOLOGIA ... 28
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 31
5.1 A Secretaria de Gestão Estratégica do TRT 7 ... 31
5.2 Planejamento Estratégico do TRT 7 ... 31 5.2.1 Implementação ... 32 5.2.2 Elaboração ... 33 5.2.3 Ações Estratégicas ... 34 5.2.4 Barreiras ... 35 5.2.5 Avaliação e atualização ... 36 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 37 REFERÊNCIAS ... 39 APÊNDICE A ... 44 APÊNDICE B ... 45
1 INTRODUÇÃO
A Administração Pública Brasileira tem apresentado várias transformações ao longo dos anos no que diz respeito aos modelos e às práticas de gestão aplicadas na rotina dos órgãos públicos. Transformações essas que surgem como resultado de um esforço em superar crises, geradas por mudanças econômicas, políticas e culturais. As dificuldades gerenciais e organizacionais no setor público precisaram ser superadas e por isso a necessidade de aperfeiçoar e adequar novos modelos para melhorar a performance da administração e tornar o serviço à população mais eficiente (LUEDY, 2012; KLERING, 2010).
Nesse contexto, o Brasil apresenta três modelos de gestão que fazem parte do histórico da administração pública nacional e que foram se sucedendo: o patrimonialista, caracterizado pelo Estado como sendo uma extensão do poder do soberano, pela indefinição entre o que é público e privado e, consequentemente, pelo nepotismo e pela corrupção; o burocrático, marcado pelo profissionalismo, pela hierarquia funcional, pela impessoalidade e pelo formalismo; e o gerencial, que é composto por conceitos e ferramentas advindas do setor privado (KLERING, 2010).
Segundo Oliveira (2013), além dos três supracitados, foi apresentado o modelo societal, que é o distanciamento do autoritarismo no exercício do poder público no Brasil, dando espaço ao engajamento popular e ao controle social.
O surgimento do gerencialismo pode ser interpretado como resposta ao modelo burocrático de administração pública, que mais se concentrava nos processos. Com a expansão das funções econômicas e sociais do Estado, do aumento do desenvolvimento tecnológico e da globalização da economia mundial, fez-se necessária a proposição de um modelo que trouxesse os conceitos utilizados na administração de empresas privadas, passando a se concentrar nos resultados (KLERING, 2010).
A crise do estado desenvolvimentista, assim chamado por Perez e Forgiarini (2016) fazendo referência ao estado burocrático, deu-se principalmente devido a crise das contas públicas, que levaram o país a caminhar rumo a uma gestão mercadológica. Apesar de ter solucionado diversos problemas gerados pelo patrimonialismo, o modelo burocrático também apresentou algumas falhas e gerou alguns outros problemas. O controle formal e os rígidos procedimentos acabaram por dificultar a utilização dos mecanismos públicos, tornando ineficiente a prestação de serviços à coletividade, apontando três fenômenos envolvendo o Estado que provocaram a ineficiência desse modelo: a ampliação das áreas de
atuação, o aumento da “clientela” atendida e o aumento dos custos de atuação (PEREZ, 2016).
A administração pública gerencial e o governo empreendedor, segundo Secchi (2009), são os dois modelos que mais representam as reformas na administração pública nas últimas décadas. Algumas das ênfases desses dois modelos são: a produtividade, a orientação ao serviço, a descentralização e a eficiência (SECCHI, 2009).
A Emenda Constitucional nº 19/1998 adicionou o princípio da eficiência no art. 37 da Constituição Federal de 1988. A fim de melhorar o atendimento das necessidades e interesses da comunidade e de resolver os problemas de acúmulo de atividades, que compromete a qualidade da Administração Pública, o princípio da eficiência exige o cumprimento da presteza, da perfeição e da geração de resultados positivos por parte dos agentes públicos, de forma a organizar, estruturar e disciplinar a gestão, justificando os recursos gastos e evitando desperdícios do dinheiro público (BERWIG, 2007).
A aplicação de ferramentas da gestão mercadológica tem sido praticada em diversos países do mundo, tendo em vista a necessidade de tornar mais eficiente o dinamismo na gestão dos governos. Diante das demandas sociais e principalmente econômicas, surge a necessidade de dar mais importância ao alcance da superação das crises financeiras e, com isso, a gestão pública tem utilizado de mecanismos advindos das empresas privadas para tornar mais eficiente os órgãos públicos (MOTTA, 2013).
Diante da ineficiência gerada pelos modelos rígidos de gestão e principalmente das crises econômicas desencadeadas nos últimos anos, o principal mecanismo que apresenta mais eficácia na resolução de problemas econômicos tem sido a utilização de ferramentas advindas do setor privado, tendo em vista que o foco principal do setor mercadológico é a busca da máxima eficiência, seja no atendimento à população ou no acompanhamento de processos internos. Com isso, torna-se válido qualquer órgão público que queira alcançar a eficiência no cumprimento das demandas e no dinamismo interno (LUEDY, 2012; KLERING, 2010).
Inserido na esfera pública, sendo um dos principais órgãos públicos federais, o Tribunal Regional do Trabalho da 7ª Região faz parte da Justiça do Trabalho que está integrada ao Poder Judiciário brasileiro. É um órgão que tem suas raízes fincadas no modelo burocrático, havendo um forte formalismo e uma evidente hierarquia funcional. Apesar de ter essas características, assim como alguns outros órgãos públicos, o TRT já sinaliza estar se adaptando e aderindo ao gerencialismo ao utilizar algumas ferramentas oriundas do mercado
na busca pela eficiência. Por isso, foi escolhido como objeto do presente estudo (SOUSA; GUIMARÃES, 2018).
Sousa e Guimarães (2018) situam o TRT na esfera pública:
Os Tribunais do trabalho brasileiros compreendem: (1) tribunais de primeira instância, em que um juiz sozinho decide o resultado de um caso; (ii) Tribunais Regionais do Trabalho ou tribunais de segundo grau; (iii) o Tribunal Superior do Trabalho ou o tribunal de apelação final (SOUSA; GUIMARÃES, 2018, p. 487).
Segundo dados apresentados no site Justiça em Números (2018), o Tribunal Regional do Trabalho da 7a Região, classificado no grupo de médio porte dentre os 24 TRTs do Brasil, não traz qualquer destaque de desempenho em meio aos outros Tribunais do grupo. Com um percentual de 75% no Índice de Produtividade Comparada, o TRT 7 é um dos que está mais atrasados nesse quesito.
É certo que o modelo gerencial não surgiu unicamente devido à tentativas de solucionar crises econômicas, mas sim para dar o suporte necessário aos órgãos que tem como prioridade o coletivo, visando sempre a forma como se conduz a gestão pública. A relação entre a sociedade e o Estado mudou, principalmente com a chegada da globalização, e tais mudanças alcançaram também o Poder Judiciário, que apesar de ter demorado a iniciar uma reforma na sua gestão, já apresenta uma nova relação com a sociedade, que começou a cobrar transparência em relação aos atos judiciais e administrativos (OLIVEIRA, 2013).
Com as mudanças de gerenciamento e com o avanço do modelo gerencial na administração pública nacional, é relevante analisar a que passo está a superação do modelo burocrático e a utilização de mecanismos gerencialistas em um órgão integrado ao Poder Judiciário, já que este se encontra um pouco atrás se comparado a outros órgãos do Poder Executivo e até mesmo a outro órgão do mesmo setor. Diante de diagnósticos levantados e da elaboração de planejamentos estratégicos nos Tribunais, é interessante levantar um estudo acerca de ferramentas já utilizadas e dos outros possíveis mecanismos e instrumentos que podem ser aplicados para o avanço do gerencialismo em um órgão público cujo processo de adesão das medidas gerenciais ainda não está incorporado totalmente (OLIVEIRA, 2013).
Considerando que o modelo burocrático não foi totalmente superado e que o gerencialismo ainda está sendo implantado gradativamente em alguns órgãos, buscou-se responder o seguinte questionamento: de que forma o Planejamento Estratégico tem
contribuído para o aumento da eficiência do Tribunal Regional do Trabalho da Sétima Região?
Para que a questão central deste trabalho seja esclarecida, foram definidos os seguintes objetivos:
Objetivo geral: analisar o Planejamento Estratégico como prática gerencialista para o alcance da eficiência do TRT da 7ª Região.
Os Objetivos específicos da pesquisa foram: a) analisar os motivos que contribuíram para a implantação do planejamento estratégico no TRT da 7ª Região, b) identificar a eficiência antes e depois da implantação do Planejamento Estratégico no TRT da 7ª Região, c) avaliar os desafios da aplicação do Planejamento Estratégico no TRT da 7ª Região.
A fim de atingir os objetivos mencionados, foi realizado estudo bibliográfico acerca do assunto central, utilizando como método o desenvolvimento de pesquisa qualitativa descritiva com a prática da coleta de dados por meio da entrevista semi-estruturada com a responsável pelo setor de elaboração do planejamento estratégico. Para isso, fez-se necessário ir a campo para que os dados fossem coletados e, assim, poder realizar a análise das informações fornecidas pela chefe da Secretaria de Gestão Estratégica.
Após a apresentação do tema, seção um, bem como justificativa, objetivos e método, o presente trabalho traz os modelos de administração pública, seção dois, que fizeram e que ainda fazem parte da gestão nacional e suas características, enfatizando o modelo gerencial. Em seguida, seção três, discorre-se sobre a ferramenta do modelo gerencial que já faz parte da gestão do órgão em estudo, que antecede os procedimentos metodológicos, seção quatro, aplicados na pesquisa, onde estão gradualmente organizadas de acordo com a hierarquia interna do órgão, partindo dos elaboradores do planejamento estratégico aos chefes de setores responsáveis pela execução.
A seção cinco traz a análise dos resultados, onde se cruzará as informações contidas nas respostas com o referencial teórico apresentado na seção três. E, por fim, a seção seis e sete, respectivamente, com as considerações finais e as referências que foram utilizadas como base teórica para a elaboração de todo o trabalho.
2 MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A Administração Pública no Brasil é estudada em diferentes concepções e paradigmas. Retirando um pouco o foco da política e voltando o olhar para como os governos são administrados, tem-se como fundamentação da presente pesquisa a Administração Pública enquanto um “instrumento para ampliação da eficiência e eficácia do Estado”, “produzindo princípios e práticas” úteis para o melhoramento do sistema” (ANDION, 2012, p. 12).
Os três modelos de administração pública presentes na história do Brasil, são resultados de sucessivas reformas administrativas devido ao surgimento de novos fatores inseridos ou emergidos no âmbito nacional. Com aproximadamente trinta anos de intervalo entre as mais marcantes reformas, a gestão pública foi se adaptando e se configurando à medida em que seus agentes foram aplicando novos regimentos à grande máquina administrativa (COSTA, 2008).
Segundo Andion (2012), o campo teórico da Administração apresenta diferentes padrões, predominantes de cada época, desde os anos 1930 até os dias atuais, o que permite o estudo sob diferentes aspectos pelos quais já passou essa disciplina, iniciando o paradigma do Público como Estatal ou Estadocêntrico, da Administração Pública como Ciência Política até o paradigma Sociocêntrico.
2.1 Patrimonialismo
O modelo patrimonialista, após décadas de nepotismo e corrupção, foi sendo ultrapassado pelo estilo burocrático, que foi ganhando força principalmente com a formação do Estado nacional. O modelo burocrático por sua vez, foi se tornando obsoleto e ineficiente e novas ferramentas de gestão foram sendo aplicadas, principalmente depois da criação da Emenda Constitucional n 19 na década de 1990, quando novos métodos, até então utilizados apenas no setor de mercado, foram sendo incorporadas nos órgãos públicos (COSTA, 2008).
O termo patrimonial está relacionado a um tipo de dominação em que a vontade do dominador manipula a vontade dos dominados, fazendo-os agir e interiorizar as responsabilidades imbuídas por aqueles que detém o poder. Administração e dominação estão diretamente relacionadas e em face disso, torna-se necessário o estudo de ambas para que seja compreensível o funcionamento dos meios administrativos (CAMPANTE, 2003).
Sabe-se que a chegada da corte portuguesa ao Brasil deu início a sucessivos acontecimentos que permitiram a formação do Estado Nacional. A transferência dos regentes
e de todo o pessoal de Lisboa para o Rio de Janeiro, bem como o transporte de todo o acervo administrativo referente à gestão do território brasileiro, deu início ao processo de construção da administração pública nacional. Apesar de primitiva, a fase da administração colonial foi o início do processo de instalação de um governo que, após décadas de transformações, apresentaria em sua história três modelos de gestão pública que, sucessivamente, foram acrescentando novas ferramentas administrativas aos órgãos públicos sem que os modelos anteriores fossem totalmente extintos e superados, mas sim ajustados e reconfigurados, sempre na tentativa de acompanhar as demandas geradas pelas mudanças nacionais no que diz respeito à gestão interna e às necessidades da população (COSTA, 2008; SECCHI, 2009).
Tomando como ponto de partida a mudança da família real para o Brasil, mesmo depois de ser ultrapassado o modelo de administração colonial, ainda não havia total distinção do que era público e do que era privado. A figura do soberano era ao mesmo tempo agente político e administrador, o aparelho do Estado era propriedade do rei, modelo de administração próprio das monarquias absolutas. E essa indistinção entre o patrimônio público e o patrimônio do rei acabava dando espaço para a prática do nepotismo e da corrupção, sendo essas duas as principais características que marcaram esse modelo de administração patrimonialista (KLERING, 2010; COSTIN, 2010).
Da disposição dos agentes governantes ao estilo de administração que foi ganhando forma e superando a administração colonial, já se tinham sinais de como iria se configurar o modelo de administração patrimonial (COSTA, 2008, p. 835):
As condições da chegada também são indicativas da possibilidade de constituição do aparato administrativo, militar protocolar e simbólico de uma corte europeia. O primeiro problema era de edificações para acolher as residências da nobreza exilada e as novas repartições do reino. Isso se fez desalojando os prepostos da Coroa, os poucos fidalgos e os ricos comerciantes que cederam suas casas e palacetes. Por outro lado, acentuou-se a tendência patrimonialista de reunir no mesmo edifício o domicílio e o local de trabalho (COSTA, 2008, p. 835).
A manutenção de territórios extensos apresentava dificuldades no que diz respeito ao controle e supervisão dos representantes do governante patrimonial que nem sempre atuavam de maneira honesta. A precária comunicação e a tendência dos servidores em desenvolver um certo poder local acabavam por colocar o governante em dilemas administrativos (CAMPANTE, 2003).
O controle patrimonialista é centralizador e personalista. É o modelo de gestão onde o particularismo e o poder pessoal reinam e onde a ascensão social é facilitada pelo favoritismo. Até mesmo o sistema jurídico atua em favor do poder particular e dos privilégios,
escapando da universalidade e da igualdade e deixando prevalecer o distanciamento entre o Estado e os interesses da nação (CAMPANTE, 2003).
São muitas as características e os fatores que tornaram o modelo patrimonialista ineficiente ao longo do Império e da República Velha, que acabou ocasionando a descentralização de poder. Segundo Costa (2008), com a industrialização, a urbanização, a organização política e a diversificação da economia, o Brasil se transformou, foi se tornando disfuncional. Com isso, decisões foram tomadas e novas formas de intervenção começaram a ser aplicadas, modernizando o aparelho de Estado.
2.2 Burocracia
A reforma do Estado, do governo e da administração pública foi se dando por meio da racionalização do serviço público, da padronização, do controle e da normatização nas áreas de pessoal, material e finanças, transformando toda a dinâmica de funcionamento do aparelho de Estado. Surgia, a partir daí, o modelo burocrático de administração pública, que tornou obsoleto aquele antigo modelo centralizador e patrimonialista que, com todas as mudanças e adaptações econômicas e sociais, que se fizeram necessárias diante de mudanças no quadro político, já não eram suficientes para continuar dirigindo o país (COSTA, 2008).
O modelo burocrático é atribuído principalmente ao sociólogo Marx Weber por ter sido ele um dos primeiros a analisar, estudar e reunir as principais características desse modelo administrativo. No século XVI, principalmente na Europa, já eram identificadas características que deram sinais do que mais tarde seria a burocracia, que desde então foi sendo aplicada de diversas maneiras em diferentes níveis organizacionais. Tendo como principal alicerce o racionalismo, esse modelo de gestão é carregado de formalidade, impessoalidade e profissionalismo, além de ter o poder como emanado das normas, das instituições formais e não do perfil carismático ou da tradição como vinha sendo desde o período colonial (SECCHI, 2009).
O avanço do modelo burocrático fez-se necessário devido ao crescimento econômico, que exigiu uma lógica de gestão que se voltasse à ampliação qualitativa das tarefas, concentrando as atenções no alcance da máxima eficiência. Sendo assim, nesse contexto de mudanças e avanços econômicos e políticos, essas novas ferramentas passaram a gerar para a administração organizacional algumas vantagens, que, por mais que tenham se tornado ultrapassadas mais na frente, atenderiam melhor as demandas se comparadas ao
antigo modelo patrimonial. Precisão, agilidade, univocidade, continuidade, uniformidade, otimização de recursos e previsibilidade são algumas dessas vantagens (SANABIO, 2013).
Conforme Drumond (2014), esse modelo racionalista de gestão foi institucionalizado a partir do governo de Getúlio Vargas, tendo como principal marco a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que representou a primeira reforma administrativa do Estado brasileiro.
A nova forma de pensar e organizar a administração pública seria a nova máquina transformadora do Estado, que caminhava rumo à modernização (BRESSER-PEREIRA, 2001, p. 11):
Beatriz Wahrlich, cujo livro A Reforma Administrativa da Era de Vargas constitui a obra fundamental para a análise da Reforma burocrática no Brasil, assim resume as principais realizações do DASP: ingresso no serviço público por concurso, critérios gerais e uniformes de classificação de cargos, organização dos serviços de pessoal e de seu aperfeiçoamento sistemático, administração orçamentária, padronização das compras do Estado, racionalização geral de métodos (BRESSER-PEREIRA, 2001, p. 11).
Descrevendo as três principais características apontadas por Secchi (2009), a burocracia se apresenta como um modelo administrativo em que há imposição de deveres e responsabilidades aos envolvidos com o serviço público na organização, há também a hierarquização administrativa, além da padronização formal dos processos decisórios e da comunicação interna, de forma que a execução das tarefas sejam de forma contínua.
A relação interna entre membros, organização e ambiente externo agora é baseada em funções e linhas de autoridade claras, previamente definidas e fixadas, prevalecendo o aspecto impessoal das relações. E, diferente do que ocorria antes da primeira reforma administrativa, quando os privilégios do nepotismo eram predominantes na atribuição de funções, agora o profissionalismo se apresenta como um dos principais pilares desse modelo burocrático, na medida em que o mérito se torna o critério de diferenciação no órgão. Além disso, há separação entre propriedade pública e privada, trabalho remunerado, divisão racional das tarefas e separação dos ambientes de vida pessoal e de trabalho (SECCHI, 2009).
Com o tempo e com os avanços sociais, políticos e econômicos, todos os aspectos visados para a racionalização da gestão pública foram se transformando em deficiências, fazendo decair o modelo burocrático. Com isso foi surgindo a necessidade de uma nova reforma administrativa que tirasse a administração pública do formalismo e da morosidade na qual a impessoalidade havia se transformado, inspirando novos esforços para que se chegasse a um novo modelo de gestão (SANABIO, 2013).
Vários efeitos e fatores negativos levaram o modelo racionalista de gestão à decadência: a motivação dos empregados em relação a prescrição estrita de tarefas, a resistência às mudanças, o desvirtuamento de objetivos provocado pela obediência acrítica às normas, a impessoalidade ao pé da letra, que pode levar a organização a não enxergar ou não dar a devida importância às necessidades individuais e a arrogância funcional na prestação de serviços devido a situação de monopólio de alguns órgãos (SECCHI, 2009).
Bresser-Pereira (1996) atribuiu ao regime militar, e a sua estratégia oportunista, a culpa de o modelo burocrático ter começado a fracassar, tendo a vista a não consolidação de uma burocracia profissional no país devido ao recrutamento de administradores através das empresas estatais. Com isso e após a Constituição de 1988, houve o agravamento da crise pelo fato da Constituição configurar uma burocracia extrema e rígida, que unida aos aspectos sobreviventes do patrimonialismo culminaram na baixa qualidade da administração pública brasileira.
Nos moldes do modelo burocrático, alcançar a eficiência significava tornar o serviço mais objetivo, ultrapassando o pensamento e o raciocínio individualizados com a prática do formalismo processual. A aplicação de diretrizes de caráter técnico dava maior agilidade na execução das tarefas, além de encaminhar a gestão pública à racionalidade, proporcionando ao país o surgimento de uma administração mais eficiente (PEREZ, 2016).
2.3 Gerencialismo
A ineficiência estrutural da administração pública começou a provocar uma série de ações que tinham o principal objetivo de reformular os processos e regulamentos, fazendo com que se tornasse mais flexível a dinâmica da máquina administrativa. Com a elaboração do Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado (1995), algumas diretrizes foram estabelecidas para o alcance da eficiência: a descentralização do serviço público, a delimitação da área de atuação do Estado, a distinção de atividades típicas de núcleo estratégico daquelas de serviço, a separação entre formulação e execução de políticas, o aumento da transparência e a administração por objetivos. (BRESSER-PEREIRA, 1999).
A necessidade de uma reformulação administrativa passou a ser urgente, visto que a eficiência almejada e buscada pelos órgãos não estava sendo alcançada, muito pelo contrário, se tornava algo cada vez mais distante. A partir disso, foram iniciadas as ações voltadas para a superação do modelo burocrático na tentativa de modernizar o setor público e
aproximar os órgãos da eficiência, dando ênfase aos resultados, orientando os órgãos para o cidadão-consumidor e capacitando os recursos humanos (SANABIO, 2013).
A busca pela eficiência no Gerencialismo está atrelada à superação do modelo burocrático no que diz respeito à sua estrutura rígida, que vinha bloqueando a autonomia de alguns gestores, impedindo-os de tomar certas decisões. Além disso, havia a intenção de atuar com uma gestão pela qualidade total, sendo essa uma estratégia empresarial a ser adotada pelos órgãos nacionais que deveriam buscar atender a uma demanda da sociedade que estava insatisfeita com o serviço público (BRESSER-PEREIRA, 1999).
Conforme cita Bastos et al. (1993), deve-se considerar eficiência não como um fim a ser alcançado, mas sim como um caminho até a efetividade:
Como diz Moema Siqueira, “a agilização do atendimento não deve estar restrita à velocidade em se desvencilhar do usuário o mais rápido possível, inclusive eliminando as filas naqueles serviços onde ela é um atestado incontestável de ineficiência, mas tem que incluir o aumento de resolubilidade do problema e/ou satisfação da necessidade daquele usuário” (BASTOS et al., 1993, p. 144).
Inúmeras tentativas de reformas se sucederam ao longo dos mandatos de diferentes governantes desde que alguns aspectos negativos da burocracia começaram a tornar deficiente a grande máquina administrativa. As reformas aconteceram sempre na expectativa de superar fragilidades organizacionais, marcando cada gestão do governo reformador. Com maior ou menor abrangência, as mudanças estabelecidas em cada reforma vem compondo uma nova configuração com a aplicação de novos métodos e ferramentas capazes de reformular e aperfeiçoar a administração pública. Principalmente as mudanças ocorridas a partir de 1995, a adoção de práticas gerenciais tornaram-se primordiais para uma reforma efetiva, cujo objetivo seria alcançar a melhoria da qualidade da prestação de serviços públicos e da relação entre Estado, mercado e cidadãos (FADUL, 2008).
Conforme explicado por Bresser-Pereira (2017), é importante destacar a ideia de reforma gerencial como sendo no âmbito da administração da organização pública:
No mundo contemporâneo, o Estado como regime político assumiu a forma de estado social e, como aparelho ou organização, a de estado gerencial. Governar é fazer os compromissos para alcançar a maioria, é definir as leis e políticas públicas, é tomar decisões estratégicas voltadas para o interesse público e nacional - é aperfeiçoar e garantir o Estado enquanto regime político. Mas governar é administrar a organização do Estado: é escolher os principais responsáveis por sua implementação, é detalhar e implementar as leis e políticas, é aperfeiçoar constantemente o aparelho do Estado de forma a operar os serviços públicos com qualidade e eficiência - e tornar o Estado, estado gerencial (BRESSER-PEREIRA, 2017, p. 149).
Conforme exposto, a reforma gerencial acontece na perspectiva das funções do Estado, que passa a gerir e regular o desenvolvimento, inspirado em ferramentas de gestão próprias da administração privada. O modelo gerencial está pautado em ações e medidas voltadas ao alcance da eficiência na prestação de serviços, ou seja, o atingimento dos objetivos finais com o menor custo possível. Para isso algumas ações foram elencadas como necessárias: a privatização, a terceirização e o ajuste fiscal (DRUMOND, 2014).
Ainda de acordo com Drumond (2014), não existe a superação total de modelos de gestão anteriores ao gerencialismo, visto que é possível identificar a coexistência de elementos típicos do patrimonialismo, como a corrupção, e da burocracia, que com seus excessos ainda impede o aperfeiçoamento da performance do Estado.
Andion (2012) apresentou o gerencialismo enquadrado no que ele chamou de Nova Administração Pública, como um modelo baseado em competição e com foco em resultados, tendo como alguns dos seus princípios: administradores públicos como empreendedores; governos como firmas, importação de métodos empresariais; fortalecimento da esfera pública não governamental como prestadora de serviços públicos e avaliação de desempenho.
Existem inúmeros instrumentos sendo indicados como ferramentas aplicadas no setor público que foram utilizadas primeiramente por empresas privadas. A avaliação de práticas, produtos e serviços é fundamental para o aumento da competitividade empresarial e, trazendo para o âmbito da gestão pública, essa ação avaliativa se torna fundamental na identificação das melhores práticas desenvolvidas por entidades públicas que são referência. A terceirização de atividades, a utilização do Ciclo PDCA e do Diagrama de Pareto estão em destaque dentre as ferramentas aproveitadas do setor privado e utilizadas pela administração pública. Sempre com o objetivo principal de atender a sociedade, que vem exigindo uma maior eficiência dos órgãos públicos (SANTOS, 2018).
No que diz respeito ao uso das ferramentas do gerenciamento privado na gestão pública, Bresser-Pereira (1999) discorre:
Na empresa privada, o sucesso significa lucros; na organização pública, significa o interesse público. É possível transferir os instrumentos de gerenciamento privado para o setor público, mas de forma limitada. Pode-se descentralizar, controlar por resultados, incentivar a competição administrada, colocar o foco no cliente, mas a descentralização envolve o controle democrático, os resultados desejados devem ser decididos politicamente, quase-mercados não são mercados, o cliente não é apenas cliente, mas um cliente-cidadão revestido de poderes que vão além dos direitos do cliente ou do consumidor (BRESSER-PEREIRA, 1999, p. 08).
Tendo em vista a necessidade que toda organização tem de se manter preparada e firme diante de ameaças e períodos de turbulência, além de considerar que estamos em constantes transformações econômicas, políticas e sociais, faz-se necessário que os órgãos públicos, assim como as empresas particulares, se mantenham produtivos, bem como aproveitem as oportunidades que podem surgir. Para isso, é fundamental a elaboração de um planejamento estratégico que lhes garanta o alcance da eficiência mesmo diante de possíveis adversidades (SILVA et al., 2013).
Diante das mudanças internas e externas, da exigência de uma otimização do uso do pouco recurso existente, além da cobrança por serviços de melhor qualidade, de acordo com Giacobbo (1997), “surgem perguntas do tipo”:
“O que fazer?”, “Que direção seguir?”, “Que norte estabelecer?”. Para responder a essas questões é necessária a adoção de modernos instrumentos gerenciais capazes de perceber as mudanças ambientais e acompanhar o ritmo das alterações. Nesse sentido, o planejamento estratégico tem se revelado como principal instrumento para enfrentar essa nova realidade em constante evolução e repleta de incertezas e imprevistos (GIACOBBO, 1997, p. 82).
Após apresentar e discorrer sobre os principais modelos de gestão que marcaram a administração pública e, considerando a importância do Planejamento Estratégico como um instrumento do gerencialismo, que está sendo implementado nos órgãos da esfera pública, mostrando resultados positivos e auxiliando no avanço da eficiência, cabe explorar sobre essa ferramenta, suas metodologias de elaboração e implementação, seu alcance, bem como as dificuldades na qual se esbarra a sua aplicação.
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Segundo Lima (2016), a promulgação da Constituição de 1988 ampliou o papel político do Poder Judiciário, provocando um aumento da demanda por serviços judiciais e levando-o a uma crise institucional e de gestão:
Esse quadro de crise também é entendido como decorrente de causas processuais como número excessivo de recursos previstos em lei, excesso de formalismo cartorial, abundância de leis e de causas estruturais como difícil acesso ao Judiciário por setores da população, número insuficiente de magistrados e servidores, baixo índice de informatização dos cartórios e varas judiciais. Além disso, a crise do Judiciário estaria relacionada com aspectos de gestão como falta de planejamento, deficiências no controle administrativo e falta de integração com outras instituições que integram o Sistema de Justiça (LIMA, 2016, p. 897).
Com o início da reforma judicial e estrutural no Poder Judiciário, a criação do Conselho Nacional de Justiça (CNJ) representou a modernização do Judiciário, sendo reconhecido como uma instituição de transparência, práticas modernas de gestão e eficiência. Tal órgão é responsável por conduzir o processo de reforma administrativa com base em diretrizes como planejamento estratégico, controle, modernização tecnológica e ampliação do acesso à justiça (LIMA, 2016).
A definição de estratégia está atrelada ao conceito de plano, sendo considerada como um guia ou um curso de ação para o futuro. É um conjunto de comportamentos consistentes ao longo do tempo, um padrão adotado previamente que pode vir a ser realizado ou ficar apenas pretendido. Há pensadores que consideram estratégia como sendo posicionamento, foco no ambiente externo à organização, e outros como perspectiva, atenção voltada para o ambiente interno da organização, mas, resumidamente, estratégia pode ser definida como um conjunto contínuo e interativo de etapas cujo objetivo é manter a organização integrada ao seu ambiente (MINTZBERG, 2004; ALDAY, 2000).
De acordo com Mintzberg (2004), a definição de planejamento envolve pensar no futuro, olhar à frente, e controlá-lo, projetando-o dentro do que foi desejado e buscando-o realizá-lo de maneira efetiva. Além de apenas pensar e tentar controlar o futuro, planejamento requer tomada de decisão, ou seja, a identificação de alternativas, a análise de cada uma e a seleção das melhores, bem como a inter-relação dentro do sistema de decisões, constituindo assim um procedimento formal cujo objetivo é produzir um resultado articulado.
Na gestão empresarial, para se alcançar um planejamento adequado, é necessário que se definam objetivos claros, que apresentem possibilidades de mensuração e prazos
realistas, dando um senso de direção e permitindo avaliações quanto ao progresso. Quanto ao planejamento estratégico, esse se baseia em uma análise racional das oportunidades, dos pontos fortes e fracos da empresa. É uma ferramenta que direciona e indica onde devem ser aplicados e investidos os esforços e os recursos, criando compromisso e dando o instrumental para cobrança. Funciona como técnica administrativa para ordenar as ideias e as ações das pessoas de forma a orientar o caminho que deve ser seguido até o alcance da visão de futuro esperada (ESTRADA, 2007).
Todos os tipos de empresas e organizações, para enfrentarem ameaças e aproveitarem oportunidades, devem decidir o rumo mais adequado aos seus interesses. Considerando as mudanças econômicas, sociais, tecnológicas e políticas pelas quais passam os ambientes organizacionais, esses fatores podem gerar crise e, para que essas empresas e organizações se adequem às mudanças e se ajustem positivamente à essas conjunturas, a utilização dessa técnica pode auxiliá-los com inteligência, apesar de alguns líderes a utilizarem de maneira equivocada e de existirem algumas limitações em sua implementação, como a resistência interna (ALDAY, 2000; GIACOBBO, 1997).
Para atender a demanda de cidadãos conscientes e exigentes por serviço de melhor qualidade, a administração pública brasileira vem, desde os anos 1990, introduzindo ferramentas gerenciais na busca por resultados (SILVA; MÁRIO, 2015):
O processo de mudança pelo qual a administração pública vem passando nos últimos tempos repercutiu na forma com que as organizações estavam acostumadas a trabalhar: na maneira como passaram a gerenciar seus processos e as pessoas. Essas organizações passaram a buscar ferramentas gerenciais que pudessem aprimorar a gestão pública com foco em maior eficiência e efetividade, e uma das ferramentas que passou a ser utilizada foi o planejamento estratégico (SILVA; MÁRIO, 2015, p. 1403).
Segundo Graham Junior e Hays (1994), as chaves para um planejamento é a disponibilização de informações precisas sobre as metas, a estrutura, os recursos e o ambiente da organização, tendo em vista que informação significa poder, o que traduz no fator fundamental e necessário para que os gestores conduzam o órgão e motivem os funcionários, mantendo o foco no crescimento e desenvolvimento da empresa. E, considerando a constante vigilância das forças políticas, econômicas e sociais, os administradores públicos tem que agir estrategicamente de forma a assegurar que os recursos da organização sejam utilizados com foco na realização de metas de maneira eficiente e com graus aceitáveis de riscos.
Derivadas das ciências militares, as técnicas do planejamento estratégico estão voltadas para a compreensão do ambiente externo, sem obviamente desconsiderar a dinâmica
do ambiente interno, na intenção de reagir de maneira rápida e eficiente aos desafios gerados por mudanças inesperadas. Surgiu como ferramenta capaz de auxiliar as organizações na superação de crises ou simplesmente preparando-as antes das mudanças ameaçadoras, dando e mantendo um sentido de direção diante dos fatores ambientais estudados. É um guia que procura responder as seguintes perguntas: Para onde queremos ir? Qual a direção a ser seguida? Que caminhos escolher?, dando suporte desde as decisões mais simples às mais complexas (GIACOBBO, 1997).
Apesar das incertezas que circundam o meio organizacional, principalmente quanto ao seu futuro e as possíveis mudanças econômicas, demográficas, tecnológicas e mudanças nas relações políticas, uma das principais ideias na elaboração de um planejamento estratégico é considerar o maior número de possibilidades futuras viáveis. Com isso, faz-se uma comparação com as possibilidades reais, levando em consideração as limitações mais relevantes, adotando em seguida uma série de procedimentos padrão: elaboração de uma lista de programas para cada meta estabelecida através do procedimento Delphi; após, faz-se uma avaliação das forças e fraquezas de cada programa; seguido de uma priorização baseada nos cálculos de custos e benefícios; dando continuidade a uma sequência de agrupamentos por critérios e, por fim, a elaboração de uma escala que dá base para que cada programa possa ser avaliado de acordo com os escores recebidos pelos envolvidos. Todo esse procedimento resulta em um inventário que servirá de auxílio para a tomada de decisão, sendo importante a sua atualização periódica (GRANHAM JUNIOR; HAYS, 1994).
A burocracia, ainda presente em muitos órgãos, é apontada como um fator que dificulta a implementação do planejamento estratégico no setor público, tendo em vista a presença de algumas características desse modelo de gestão e suas raízes que ainda não foram totalmente superadas. Por isso, elaborar e inserir essa ferramenta de gestão requer dos gestores que estão no alto da hierarquia habilidade gerencial, política e organizacional, sendo extremamente necessário trabalhar as dimensões burocrática, política e comportamental presentes na organização (SILVA; GONÇALVES, 2011).
Um fator importante acerca do planejamento estratégico é a relação que deve haver entre os membros participantes da elaboração/revisão técnica do plano e os dirigentes que estão hierarquicamente acima desses que detém o melhor conhecimento sobre a metodologia mais adequada e aplicável à organização. O distanciamento entre os gestores que detém o poder de decisão e os funcionários que são responsáveis pelo processo de construção do plano estratégico pode prejudicar a autonomia dos planejadores e restringir a sua ação diante do processo de formulação. Para que não seja posto em risco o desempenho desejado
na implementação de um plano estratégico, é realmente necessário que a organização não apresente características demasiado centralizadoras, mas que haja uma interação de conhecimentos, onde o gestor maior conhece sobre as rotinas dos diversos setores, bem como suas dificuldades e responsabilidades, e os funcionários dos setores sejam conhecedores das definições que compõem a organização (GONDIM, 1991).
Ainda sobre a implementação do planejamento estratégico no setor público, Giacobbo (1997) afirma:
A relativa garantia de sobrevivência das organizações públicas, especialmente àquelas com maiores facilidades de obtenção de apoio político, com maior poder de barganha, atua como forte aliada do imobilismo e da estabilidade , e a organização e os indivíduos resistirão, ao máximo, às mudanças. A implementação do planejamento estratégico tem alcançado melhores graus de sucesso em instituições que perceberam a iminência de sua instituição ou experimentaram um controle social mais rígido, basicamente em função da área de atuação ou da especificidade do produto ou serviço oferecido (GIACOBBO, 1997, p. 88).
Silva e Gonçalves (2011) comentam que as etapas do planejamento estratégico podem ser agrupadas da seguinte maneira: concepção estratégica, gestão do conhecimento estratégico, formulação estratégica através do sistema de planejamento estratégico e implementação da estratégia. As quatro fases compondo um documento formal que servirá de base para o controle de ações. Além disso, citam os três modelos de planejamento estratégico mais utilizados no setor público: o Método Grunbach, que envolve decisor estratégico, grupos de controle e peritos e é composto por quatro fases: identificação do sistema, diagnóstico estratégico, visão estratégica e consolidação do planejamento; Balanced Scorecard, que serve basicamente para monitorar o desempenho das estratégias implantadas em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos de negócio interno e aprendizagem/crescimento; e Gerenciamento pelas Diretrizes, cujo foco é a solução de problemas relacionados aos assuntos mais relevantes da organização, de forma a planejar (estabelecer diretrizes e metas), executar planos de ação, monitorar resultados alcançados e analisar desvios entre os resultados e as metas.
Apesar do processo de elaboração do plano estratégico ser constituído de fases e etapas iniciais e finais, ele não se esgota no plano final, pois mudanças podem acontecer e imprevistos podem pegar a gestão de surpresa. Por isso, é necessário que o plano elaborado seja constantemente revisado e acompanhado de forma a estar sempre em atualização. De acordo com Giacobbo (1997, p. 78), “em termos simples, um processo de planejamento estratégico pode ser representado de acordo com a ilustração a seguir”:
Fonte: extraído de Giacobbo (1997, p. 78).
Contador (1995) recomenda que, tradicionalmente, para a elaboração de um plano estratégico, é necessário deixar definido a missão, os objetivos, a filosofia, as políticas, as estratégias e as metas organizacionais, tendo em vista que, a partir daí, sairão outras definições que irão compor a formulação do plano pretendido. Ressalta também a importância de traçar uma estratégia que envolva todas as áreas da organização, pois dessa estratégia, surgirão inúmeros programas setoriais, mas contando com uma articulação entre eles, cujos resultados específicos poderão direcionar a organização ao seu objetivo principal. A ajuda de outros profissionais, externos à organização, não pode ser descartada uma vez que tem maior conhecimento do ambiente externo e podem já ter adquirido experiências anteriores que acumulam seus conhecimentos sobre o assunto. Por tanto, principalmente para uma primeira experiência organizacional de planejamento estratégico, a ajuda de consultorias pode ser válida e bem proveitosa.
Dentre os benefícios da implementação do planejamento estratégico, é importante destacar a transformação que pode gerar em uma organização reativa, pois com todo o estudo e preparação para consolidação do plano, a partir do momento em que essa organização aplica isso em sua rotina e utiliza essa ferramenta como base nos processos decisórios, ela passa a apresentar um caráter mais proativo, o que pode torná-la mais eficiente. É importante também destacar a participação de pessoas das diversas áreas no processo decisório, tendo em vista que essa descentralização é relevante para se obter um plano mais abrangente e para que não sejam desconsideradas as percepções e fatores de outras funcionalidades. Mesmo que o planejamento estratégico oriente o desenvolvimento dos demais planejamentos organizacionais, tático e operacional, o executivo acaba sendo forçado a se desligar das atividades de rotina que não lhe são próprias, fazendo com que se volte às funções de direção, gerenciamento e delineamento do perfil futuro (GIACOBBO, 1997).
4 METODOLOGIA
O tipo de pesquisa realizada no presente trabalho é a pesquisa qualitativa, que, segundo Godoy (1995), consiste em uma análise integrada, no contexto em que ocorre, para que haja uma melhor compreensão acerca da aplicação do Planejamento Estratégico no Tribunal Regional do Trabalho da 7a Região e de como essa ferramenta tem contribuído para o aumento da eficiência nesse órgão.
O estudo qualitativo exige que o mesmo seja descritivo e deve apresentar com exatidão os fatos e fenômenos que compõem tal realidade, trazendo o máximo de informações a fim de explorar ao máximo o ambiente sobre o qual se propõe estudar. Por isso, faz-se necessário conhecer sobre a organização no que diz respeito ao núcleo responsável pela elaboração e revisão do plano estratégico, aos envolvidos no processo de formulação, aos seus departamentos, aos problemas internos e às dificuldades que envolvem o tema abordado, bem como as motivações para tal atividade. É fundamental a descrição dos métodos utilizados na elaboração em si e na ordem de participação dos outros setores envolvidos, além de ser descrita a estrutura setorial do órgão para que esse conhecimento possa gerar um melhor entendimento de todo o conteúdo gerado nesta pesquisa (TRIVIÑOS, 1987; VERGARA, 2013).
Para a coleta de dados e de informações, a pesquisa de campo foi realizada na sede do Tribunal Regional do Trabalho da 7a Região, onde fica alocada a divisão responsável pelo plano estratégico do órgão e onde atuam os funcionários envolvidos na construção e monitoramento desse plano. É necessário acompanhar de perto os elementos e a interação entre eles no local onde acontecem os fenômenos que contribuem para o aumento da sua eficiência (VERGARA, 2013).
O objeto de estudo foi um órgão público, cujo ambiente, pessoas e situações foram profundamente analisadas, o que caracterizou um estudo de caso, no qual foi relatado de maneira fiel e enfática sem que fossem desconsideradas quaisquer dimensão apresentada durante a pesquisa (GODOY, 1995).
Segundo Triviños (1987), o estudo de caso aprofunda a descrição já concluída:
No estudo de caso, os resultados são válidos só para o caso que se estuda. Não se pode generalizar o resultado atingido no estudo de um hospital, por exemplo, a outros hospitais. Mas aqui está o grande valor do estudo de caso: fornecer o conhecimento aprofundado de uma realidade delimitada que os resultados atingidos podem permitir e formular para o encaminhamento de outros pesquisas (TRIVIÑOS, 1987, p. 111)
O estudo de caso tem como técnicas a observação e a entrevista para examinar o ambiente, as pessoas e as situações e requer abertura para captar informações previstas e imprevistas, estando atendo a toda complexidade presente no meio sobre o qual se propôs a estudar (GODOY, 1995).
Para a coleta de dados, foi realizada entrevista semi-estruturada, cujo roteiro elaborado teve como base o roteiro de entrevistas de Giacobbo (1997). Esse tipo de entrevista consiste em uma abordagem onde o pesquisador fica livre para aplicar as perguntas previamente elencadas, mas sem se limitar à elas, podendo inserir novas perguntas não-estruturadas e dar mais flexibilidade à entrevista. Isso pode proporcionar um pacote maior de informações e detalhes, que deram mais riqueza ao conteúdo final da pesquisa, tendo em vista a possibilidade de elaborar um roteiro, que auxilia no direcionamento da entrevista (HAIR et al., 2005).
O estudo bibliográfico se fez necessário para que fosse conhecido ao máximo o assunto embasador da pesquisa, assim como a pesquisa documental que dão o aparato intelectual e que proporcionam toda a fundamentação da pesquisa, dando suporte a novas descobertas e conclusões inovadoras. O acesso ao Planejamento Estratégico Institucional 2015 - 2020 foi fundamental para uma maior aproximação e precisão ao dar substância à seção que trata sobre o referencial teórico do presente trabalho (LAKATOS, 2003).
Por fim, a análise de conteúdo, uma técnica da análise de dados, se fez presente no processo de tratamento das informações coletadas com as entrevistas e o estudo bibliográfico. Segundo Mozzato e Grzybovsky (2011), “qualquer técnica de análise de dados, em última instância, significa uma metodologia de interpretação”, um conjunto de procedimentos para a leitura e interpretação e descrição do conteúdo coletado cuja intenção primordial é ultrapassar as incertezas e enriquecer a leitura dos dados coletados.
A análise do conteúdo explorado foi categorizada de forma a ordenar o desenvolvimento do assunto atrelado aos dados coletados em entrevista de acordo com as seguintes categorias de análise:
a) implementação, bem como seu contexto e a necessidade emergente;
b) elaboração do plano estratégico, os envolvidos, as metodologias e o caminho até a finalização;
c) ações estratégicas foi o assunto abordado como penúltima categoria e, finalizando a análise,
d) barreiras que dificultaram e ainda dificultam o avanço da eficiência do órgão dentro do contexto de implementação do plano estratégico.
e) avaliação e atualização.
Na seção seguinte, são apresentados os Resultados obtidos com as análises dos dados a partir de uma articulação do conteúdo estudado com as informações coletadas na entrevista realizada.
5) ANÁLISE DOS RESULTADOS
Na presente seção, são apresentadas as informações sobre o TRT, ordenadas em categorias, conforme o processo de Planejamento Estratégico do órgão analisado, estando de acordo com o conteúdo explorado no referencial teórico deste estudo.
5.1 A Secretaria de Gestão Estratégica do TRT 7
A Secretaria de Gestão Estratégica está diretamente subordinada à Presidência do Tribunal e tem suas atribuições definidas e determinadas pelos artigos 37 ao 39 do Regulamento Geral do órgão e é composta por dois setores: a seção de estatística e pesquisa e a seção de gestão de projetos. Essa Secretaria não se limita à elaboração do Plano Estratégico, que é o chamado Planejamento Estratégico, ela abrange todas as formas de gerir, buscando sempre alcançar a eficiência e integrar o máximo os elementos necessários a uma boa gestão, tendo em vista atender o disposto e exigido pelos órgãos superiores e imediatamente pela Presidência do Tribunal Regional do Trabalho da Sétima Região.
5.2 Planejamento Estratégico do TRT 7
Antes da criação do setor de Gestão Estratégica, mais especificamente, antes da Resolução 70, de 18/03/2009, do CNJ, segundo a entrevistada, “não se tinha qualquer tipo de direcionamento técnico da gestão judiciária”, “não existiam metas” e isso mantinha o órgão dentro de uma e esfera ineficiente e de difícil análise acerca do desempenho das atividades e do atendimento às necessidades da população.
A missão do órgão em estudo, importante fator que deve fazer parte do processo de elaboração e implementação do plano estratégico e do desenvolvimento de ações estratégicas (CONTADOR, 1995), “(...) realizar a justiça, tentando conciliar os conflitos decorrentes das relações de trabalho (...)” foi mencionada pela entrevistada como sendo um norteador fundamental, que é para onde se volta o olhar do servidor da Secretaria de Gestão Estratégica ao exercer sua atividade, não deixando escapar os elementos principais de todas as atividades diretas, judicantes, e indiretas, administrativas: o reclamante e o reclamado. “(...) cada número de processo é um momento, então, em todos aqueles momentos, a gente tem que pensar em oferecer isso com melhor qualidade, celeridade (...)”.
Tal menção remete a ideia de que, com a Constituição de 1988, o papel político do Poder Judiciário provocou um aumento da demanda por serviços judiciais (LIMA, 2016).
5.2.1 Implementação
A implementação do Planejamento estratégico como ferramenta de gestão no Tribunal é recente, se comparada à essa mesma aplicação no setor de mercado e até mesmo a órgãos de outras esferas do setor público, como os do Poder Administrativo, e se deu após a edição da Resolução 70 do CNJ e foi iniciada com as chamadas metas de nivelamento, que, de acordo com a entrevistada, serviriam “para ajudar os Tribunais a construir as linhas de base para definir as metas dos planejamentos estratégicos de cada um”. e tais metas foram as primeiras medidas de implementação da gestão estratégica ao se tentar racionalizar as rotinas, além de “uniformizar os antigos procedimentos”, sendo estabelecido um tempo médio de duração das fases dos processos. Além de metas relacionadas aos processos, foram determinadas metas orçamentárias e a maneira como o Tribunal deveria executar os recursos disponibilizados, estando alinhado à teoria de Estrada (2007) que afirma que o planejamento estratégico deve direcionar onde a organização deve aplicar os esforços e os recursos, ordenando as ideias e direcionando as ações das pessoas envolvidas nas atividades da organização.
A confirmação da aplicação dessa medida se dá com o cruzamento das informações apresentadas na seção três do presente trabalho, ao ser afirmado que a criação do Conselho Nacional de Justiça, foi de fato um marco para a modernização judiciária e estrutural do Judiciário e consequentemente do Tribunal Regional do Trabalho (LIMA, 2016). A reforma administrativa pela qual ainda vem passando os órgãos desse Poder vem sendo conduzida pelo CNJ e as medidas de implementação, reajuste e revisão partem diretamente desse órgão para a Presidência do Tribunal regional do Trabalho da Sétima Região, sendo a Secretaria de Gestão Estratégica do TRT 7 o setor responsável por executar e implementar as medidas exigidas desse órgão imediatamente superior:
Essa resolução chega na Presidência e aí a Presidência chega e diz: olha, tem que implementar isso aqui. Aí nós vamos estudar e vamos estabelecer como é o plano de ação pra implementação, por exemplo, da governança institucional, aí a gente vai procurar, como é que é o caminho? Criar uma comissão, faz um estudo e aí vai implementando (A entrevistada).
Desde as primeiras ações de implantação do planejamento estratégico, os servidores a frente dessa nova gestão vem tentando implantar não só as ações, mas a cultura do planejamento, além de, durante essa gestão atual, estarem elaborando uma “[...] metodologia de gestão de projetos própria [...]” da Secretaria de Gestão Estratégica.
5.2.2 Elaboração
Para serem estabelecidas as diversas metas do plano estratégico, primeiramente tiveram como parâmetro bases relacionadas ao nivelamento de todos os Tribunais. Essas metas de nivelamento:
Falavam de tempo médio de duração dos processos nas diversas fases do processo: fase de conhecimento, fase de execução e elas também falavam de metas de orçamento, metas de como é que o Tribunal deveria executar aqueles recursos que eram direcionados” (A entrevistada).
Mesmo sem uma base nivelada, o Tribunal foi obrigado a cumprir o que foi determinado pela Resolução, porém para se obter sucesso no planejamento estratégico, é necessário que as informações precisas sobre as metas (GRAHAM JUNIOR E HAYS, 1995) e para acelerar e auxiliar essa fase inicial, o Tribunal contratou uma empresa de consultoria, considerada uma ação válida e proveitosa em uma primeira experiência organizacional (CONTADOR, 1995), que, segundo a entrevistada, “[...] houve uma participação muito grande para coletar informações que pudessem oferecer subsídios para definir uma matriz SWOT e para definir mais ou menos as questões dos objetivos, dos indicadores e das metas”.
A utilização de indicadores é a base de coleta de informações sobre o desempenho dos diversos setores que compõem o Tribunal Regional do Trabalho da Sétima Região. Com isso, é possível imaginar a dificuldade de elaboração de um primeiro plano estratégico sem qualquer indicador ágil que pudesse dar suporte e base a elaboração de metas futuras, pois “[...] a coleta desses indicadores era muito difícil, porque não tinha como consolidar esses dados a partir dos sistemas do primeiro e do segundo grau, então era um trabalho braçal, era um trabalho difícil e era, assim, tudo em Excel”.
A sequência formada por análise de índices e indicadores e elaboração e análise de projetos mencionados pela entrevistada podem estar de acordo com a teoria de Graham Junior e Hays (1994) ao descreverem o processo de formulação de um plano que conta com a elaboração de escalas e pontuação de programas, podendo ser associado ao inventário, assim
citado pelo autor, o conjunto de dados demonstrados através dos programas de acompanhamento que estão diretamente atrelados aos Índices mencionados.
5.2.3 Ações Estratégicas
As ações estratégicas mencionadas estão em torno do acompanhamento em tempo real de metas que, consequentemente, servirão de base para ajustes necessários à atualização de planos futuros. Dentro da ideia defendida por Silva e Gonçalves (2011) sobre monitoramento de desempenho, o TRT 7 vem buscando exercer e fortalecer uma base precisa de informações para melhorar o desempenho e alcançar a eficiência exigida pelos órgãos superiores:
Um colega nosso da TI, o Jonathan, a corregedoria daqui pediu pra ele desenvolver um sistema de correção eletrônica e nesse sistema de correção eletrônica foi verificado que daria pra gerar vários relatórios que serviriam para acompanhar as metas (A entrevistada).
Além do monitoramento de desempenho e da análise de desvios de resultados, um fator importante para a prática de ações estratégicas no TRT 7 é o compartilhamento de técnicas de aprimoramento que podem contribuir para o avanço de outras unidades e de outros setores dentro do Tribunal, não havendo motivação para competições internas e até mesmo entre unidades diferentes do mesmo setor:
Então o que ocorre é que a gente tenta balancear, equilibrar essa, digamos assim, essa dita competição que poderia não ser saudável, só com base em rankings, pra uma competição saudável, baseada em resultados e principalmente em compartilhamento de boas práticas, porque a competição no setor público, é uma opinião técnica, eu creio que ela só pode ser prima-irmã da cooperação, porque o que adianta eu, que trabalho numa vara, a vara tem uma boa prática para cuidar de determinada etapa do processo e aí eu vou ter uma apreciação maravilhosa num determinado índice e eu não compartilhar aquela prática com outros, poderia ter levado todo mundo junto comigo. Então, a gente tenta muito passar que os colegas compartilhem as boas práticas para que esse crescimento possa ser mais amplificado (A entrevistada).
A partir do que defende Graham Junior e Hays (1994), o compartilhamento de informações e de instrumentos de gestão na busca pelo alcance de metas pode ser entendido como uma forma de motivação, dentro do que se propõe a secretaria de gestão estratégica ao estimular o repasse e compartilhamento de maneiras de tornar a resolução de problemas e melhoramento da eficiência de varas e divisões.
