Planejamento Estratégico do TRT 7

Antes da criação do setor de Gestão Estratégica, mais especificamente, antes da Resolução 70, de 18/03/2009, do CNJ, segundo a entrevistada, “não se tinha qualquer tipo de direcionamento técnico da gestão judiciária”, “não existiam metas” e isso mantinha o órgão dentro de uma e esfera ineficiente e de difícil análise acerca do desempenho das atividades e do atendimento às necessidades da população.

A missão do órgão em estudo, importante fator que deve fazer parte do processo de elaboração e implementação do plano estratégico e do desenvolvimento de ações estratégicas (CONTADOR, 1995), “(...) realizar a justiça, tentando conciliar os conflitos decorrentes das relações de trabalho (...)” foi mencionada pela entrevistada como sendo um norteador fundamental, que é para onde se volta o olhar do servidor da Secretaria de Gestão Estratégica ao exercer sua atividade, não deixando escapar os elementos principais de todas as atividades diretas, judicantes, e indiretas, administrativas: o reclamante e o reclamado. “(...) cada número de processo é um momento, então, em todos aqueles momentos, a gente tem que pensar em oferecer isso com melhor qualidade, celeridade (...)”.

Tal menção remete a ideia de que, com a Constituição de 1988, o papel político do Poder Judiciário provocou um aumento da demanda por serviços judiciais (LIMA, 2016).

5.2.1 Implementação

A implementação do Planejamento estratégico como ferramenta de gestão no Tribunal é recente, se comparada à essa mesma aplicação no setor de mercado e até mesmo a órgãos de outras esferas do setor público, como os do Poder Administrativo, e se deu após a edição da Resolução 70 do CNJ e foi iniciada com as chamadas metas de nivelamento, que, de acordo com a entrevistada, serviriam “para ajudar os Tribunais a construir as linhas de base para definir as metas dos planejamentos estratégicos de cada um”. e tais metas foram as primeiras medidas de implementação da gestão estratégica ao se tentar racionalizar as rotinas, além de “uniformizar os antigos procedimentos”, sendo estabelecido um tempo médio de duração das fases dos processos. Além de metas relacionadas aos processos, foram determinadas metas orçamentárias e a maneira como o Tribunal deveria executar os recursos disponibilizados, estando alinhado à teoria de Estrada (2007) que afirma que o planejamento estratégico deve direcionar onde a organização deve aplicar os esforços e os recursos, ordenando as ideias e direcionando as ações das pessoas envolvidas nas atividades da organização.

A confirmação da aplicação dessa medida se dá com o cruzamento das informações apresentadas na seção três do presente trabalho, ao ser afirmado que a criação do Conselho Nacional de Justiça, foi de fato um marco para a modernização judiciária e estrutural do Judiciário e consequentemente do Tribunal Regional do Trabalho (LIMA, 2016). A reforma administrativa pela qual ainda vem passando os órgãos desse Poder vem sendo conduzida pelo CNJ e as medidas de implementação, reajuste e revisão partem diretamente desse órgão para a Presidência do Tribunal regional do Trabalho da Sétima Região, sendo a Secretaria de Gestão Estratégica do TRT 7 o setor responsável por executar e implementar as medidas exigidas desse órgão imediatamente superior:

Essa resolução chega na Presidência e aí a Presidência chega e diz: olha, tem que implementar isso aqui. Aí nós vamos estudar e vamos estabelecer como é o plano de ação pra implementação, por exemplo, da governança institucional, aí a gente vai procurar, como é que é o caminho? Criar uma comissão, faz um estudo e aí vai implementando (A entrevistada).

Desde as primeiras ações de implantação do planejamento estratégico, os servidores a frente dessa nova gestão vem tentando implantar não só as ações, mas a cultura do planejamento, além de, durante essa gestão atual, estarem elaborando uma “[...] metodologia de gestão de projetos própria [...]” da Secretaria de Gestão Estratégica.

5.2.2 Elaboração

Para serem estabelecidas as diversas metas do plano estratégico, primeiramente tiveram como parâmetro bases relacionadas ao nivelamento de todos os Tribunais. Essas metas de nivelamento:

Falavam de tempo médio de duração dos processos nas diversas fases do processo: fase de conhecimento, fase de execução e elas também falavam de metas de orçamento, metas de como é que o Tribunal deveria executar aqueles recursos que eram direcionados” (A entrevistada).

Mesmo sem uma base nivelada, o Tribunal foi obrigado a cumprir o que foi determinado pela Resolução, porém para se obter sucesso no planejamento estratégico, é necessário que as informações precisas sobre as metas (GRAHAM JUNIOR E HAYS, 1995) e para acelerar e auxiliar essa fase inicial, o Tribunal contratou uma empresa de consultoria, considerada uma ação válida e proveitosa em uma primeira experiência organizacional (CONTADOR, 1995), que, segundo a entrevistada, “[...] houve uma participação muito grande para coletar informações que pudessem oferecer subsídios para definir uma matriz SWOT e para definir mais ou menos as questões dos objetivos, dos indicadores e das metas”.

A utilização de indicadores é a base de coleta de informações sobre o desempenho dos diversos setores que compõem o Tribunal Regional do Trabalho da Sétima Região. Com isso, é possível imaginar a dificuldade de elaboração de um primeiro plano estratégico sem qualquer indicador ágil que pudesse dar suporte e base a elaboração de metas futuras, pois “[...] a coleta desses indicadores era muito difícil, porque não tinha como consolidar esses dados a partir dos sistemas do primeiro e do segundo grau, então era um trabalho braçal, era um trabalho difícil e era, assim, tudo em Excel”.

A sequência formada por análise de índices e indicadores e elaboração e análise de projetos mencionados pela entrevistada podem estar de acordo com a teoria de Graham Junior e Hays (1994) ao descreverem o processo de formulação de um plano que conta com a elaboração de escalas e pontuação de programas, podendo ser associado ao inventário, assim

citado pelo autor, o conjunto de dados demonstrados através dos programas de acompanhamento que estão diretamente atrelados aos Índices mencionados.

5.2.3 Ações Estratégicas

As ações estratégicas mencionadas estão em torno do acompanhamento em tempo real de metas que, consequentemente, servirão de base para ajustes necessários à atualização de planos futuros. Dentro da ideia defendida por Silva e Gonçalves (2011) sobre monitoramento de desempenho, o TRT 7 vem buscando exercer e fortalecer uma base precisa de informações para melhorar o desempenho e alcançar a eficiência exigida pelos órgãos superiores:

Um colega nosso da TI, o Jonathan, a corregedoria daqui pediu pra ele desenvolver um sistema de correção eletrônica e nesse sistema de correção eletrônica foi verificado que daria pra gerar vários relatórios que serviriam para acompanhar as metas (A entrevistada).

Além do monitoramento de desempenho e da análise de desvios de resultados, um fator importante para a prática de ações estratégicas no TRT 7 é o compartilhamento de técnicas de aprimoramento que podem contribuir para o avanço de outras unidades e de outros setores dentro do Tribunal, não havendo motivação para competições internas e até mesmo entre unidades diferentes do mesmo setor:

Então o que ocorre é que a gente tenta balancear, equilibrar essa, digamos assim, essa dita competição que poderia não ser saudável, só com base em rankings, pra uma competição saudável, baseada em resultados e principalmente em compartilhamento de boas práticas, porque a competição no setor público, é uma opinião técnica, eu creio que ela só pode ser prima-irmã da cooperação, porque o que adianta eu, que trabalho numa vara, a vara tem uma boa prática para cuidar de determinada etapa do processo e aí eu vou ter uma apreciação maravilhosa num determinado índice e eu não compartilhar aquela prática com outros, poderia ter levado todo mundo junto comigo. Então, a gente tenta muito passar que os colegas compartilhem as boas práticas para que esse crescimento possa ser mais amplificado (A entrevistada).

A partir do que defende Graham Junior e Hays (1994), o compartilhamento de informações e de instrumentos de gestão na busca pelo alcance de metas pode ser entendido como uma forma de motivação, dentro do que se propõe a secretaria de gestão estratégica ao estimular o repasse e compartilhamento de maneiras de tornar a resolução de problemas e melhoramento da eficiência de varas e divisões.

5.2.4 Barreiras

As limitações e dificuldades apareceram desde o início, até mesmo quando não havia sido consolidado o primeiro plano estratégico do TRT 7, “[...] as próprias metas de nivelamento já causaram uma certa convulsão na gestão dos Tribunais”, pois, como foi dito no início da entrevista, “[...] o servidor público ele nunca teve uma formação em planejamento do Judiciário, [...]”. Tinha-se no contexto estruturas muito desniveladas e para se chegar a esse nivelamento, seria muito difícil:

Já se começou com um nivelamento onde não havia nivelamento. Se você observar, são 91 Tribunais, salve engano, em segmentos como Justiça Federal, Justiça Comum, Justiça Militar, Justiça Eleitoral, Justiça do Trabalho, além dos tribunais superiores, ou seja, são realidades muito diferentes. E tem os tamanhos dos tribunais, por exemplo, só no segmento Justiça do Trabalho nós temos tribunais de grande, médio e pequeno porte. Tribunais de grande porte nós temos tribunais como São Paulo, Rio, Rio Grande do Sul, Minas Gerais, Campinas, são tribunais enormes, então, você imagina o que é implantar um determinado tipo de tecnologia em um tribunal grande e em um tribunal pequeno (A entrevistada).

A burocracia é um fator que dificulta a implementação do planejamento estratégico devido a todas suas características (SILVA; GONÇALVES, 2011), que, mesmo que o órgão esteja caminhando rumo a um modelo gerencialista de administração, alguns aspectos ainda se mostram muito presentes, o que confirma a não superação total do modelo burocrático dentro de órgãos do Judiciário.

Em relação às metas de nivelamento presentes no início do processo de implementação, “[...] os colegas as vezes tinham uma resistência, porque, como as metas são uma régua, elas alinham todo mundo, as unidades não são alinhadas, deveriam, mas não são” e, com isso, percebe-se que ainda existem fortes entraves ao avanço e ao sucesso do planejamento estratégico. Diante de tais obstáculos, é fundamental que os gestores sejam hábeis ao trabalhar as dimensões burocrática, política e comportamental, presentes na organização (SILVA; GONÇALVES, 2011).

A lentidão dos processos de execução também foi mencionada como um impedimento ao avanço no planejamento estratégico: “[...] não há problema de independência da Secretaria, não há problema de comunicação com a presidência, o que há é que os nossos processos de execução são lentos [...]”, não por responsabilidade total dos servidores, mas pela própria lei que exige procedimentos padrões e cada procedimento e etapa do percurso acabam tomando um tempo consideravelmente longo.

5.2.5 Avaliação e atualização

Ao estabelecer um planejamento estratégico para os seis anos seguintes, o Conselho Superior da Justiça do Trabalho exigiu dos Tribunais uma revisão do plano atual e, com isso, “[...] já foi definida uma nova metodologia. Essa metodologia ela já era mais participativa [...]” e “O projeto de revisão foi colocado pra comunidade do TRT, a comunidade aprovou, em pesquisa feita pelo Google Forms e nas visitas [...]”.

Entende-se que os diversos índices de desempenho são as principais ferramentas de mensuração que dão base para análise de um plano em ação, o que permite ter fundamentação sobre decisões de planos futuros:

[...] na área judiciária foi criado o IPCJUS, que é o Índice de Produtividade Comparada do Judiciário, do CNJ, e foi criado o IGEST, que é o Índice de Gestão Judicial da Corregedoria da Justiça do Trabalho. Na área mais administrativa, foram absorvidos nos planejamentos estratégicos o IGOV institucional, que é o Índice de Governança do TCU, o IGOV de TI, que é o Índice de Governança pra TI do TCU, o IGOV de contratações, que é o Índice de Governança de contratações do TCU e o IGOV de pessoas, que é o Índice de Governança de pessoas do TCU. Então, todos esses índices são aferidos em todos os tribunais [...] (A entrevistada).

Assim como na gestão empresarial, o planejamento adequado requer possibilidades de mensuração, por isso a necessidade de ter o acompanhamento do desempenho por meio de índices, (ESTRADA, 2007). Após a primeira experiência de se ter 12 objetivos e 65 indicadores tornou inviável a realização de um planejamento eficaz dentro do TRT. Por isso, fez-se necessário rever a quantidade de indicadores e reduzi-los a uma quantidade mais viável de “[...] 9 objetivos e 13 indicadores”.

Conclui-se que o TRT da 7ª Região, por meio das ações estratégicas da sua Secretaria de Gestão Estratégica, tem utilizado essa ferramenta de gestão gerencial conforme permite a sua cultura organizacional e conforme é impulsionada por suas necessidades internas de melhoramento da eficiência. Tendo em vista que a lei é o maior norteador das ações estratégicas dentro do órgão.

Portanto, diante do conteúdo explorado e das informações coletadas, gerando análise, serão apresentadas na próxima seção as considerações acerca de toda a compreensão da pesquisa, bem como a retomada dos objetivos e da compreensão para o seu alcance.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Identificou-se a utilização de índices de mensuração como significativo auxílio no acompanhamento e monitoramento de desempenho das diversas varas do trabalho, setores, divisões e gabinetes.

O objetivo geral do estudo foi analisar o Planejamento Estratégico como prática gerencialista para o alcance da eficiência do TRT da 7ª Região e conclui-se que foi alcançado, pois, com base nas informações adquiridas durante a pesquisa, os diversos índices de desempenho e de mensuração das finalizações de processos, instrumento do planejamento estratégico, tem sido um fator muito importante no alcance da eficiência, a partir do momento que os realizadores podem ter acesso ao ritmo e aos prazos dessas finalizações, buscando sempre alcançar as metas previamente estabelecidas.

O primeiro objetivo específico alcançado foi analisar os motivos que contribuíram para a implantação do planejamento estratégico no TRT, tendo em vista a Resolução 70 determinada pelo CNJ, órgão acima do TRT7, que diante da necessidade em direcionar o Judiciário a uma gestão eficiente e de atendimento de qualidade à população, determinou que fossem cumpridas as exigências a fim de modernizar e avançar o setor dentro da esfera pública e dentro das demandas apresentadas à esfera pública, mais especificamente ao Judiciário.

O segundo objetivo específico foi identificar a eficiência antes e depois da implantação do Planejamento Estratégico no TRT. Tendo sido alcançado, tal objetivo direcionou o estudo a perceber que antes do Planejamento Estratégico ser efetivamente executado, tinha-se uma gestão distante do que hoje se tem como gestão estratégica, pois não havia metas nem mensuração que pudessem impulsionar o fluxo da resolução e finalização de processos e consequentemente o atendimento da população acerca das reclamações trabalhistas. Após a implementação do Plano Estratégico, de acordo com o estudo, foi possível levar ao órgão, bem como aos servidores e magistrados, uma gestão mais racionalizada baseada no cumprimento de metas, que acabaram por motivar o melhoramento da gestão também em pequenas proporções.

A avaliação dos desafios da aplicação do Planejamento Estratégico foi definida como terceiro objetivo específico e trouxe uma compreensão acerca dos entraves que sempre estiveram presentes nessa caminhada estratégica. A resistência interna e o desconforto gerados durante os primeiros anos dessa aplicação, os impedimentos advindos do cumprimento das leis e o desnível entre os órgãos da mesma esfera foram fatores que

exigiram dos chefes muita habilidade para ajustar todos os entraves desde o início até o presente momento.

Considerando o Judiciário um setor público que ainda vive em moldes burocráticos e a grande presença de barreiras às aplicações de várias outras ferramentas do gerencialismo, sugere-se que sejam realizados estudos quantitativos e qualitativos a fim de estudar o desnível de gestão existente entre órgãos da mesma esfera, como forma de identificar as causas dos desníveis e de propor soluções de ajuste para esse desnivelamento.

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