DCC/NPPG
GERENCIAMENTO DE PROJETO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
UM ESTUDO DE CASO
Mauricio Rosal Seixas da Silva
Mauricio Rosal Seixas da Silva
Monografia apresentada no Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Orientadora Ana Paula Tantos
Rio de Janeiro Março, 2010
ii
Mauricio Rosal Seixas da Silva
Orientadora
Ana Paula Tantos
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação em Gestão e Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,
como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em
Gerência de Projetos.
Aprovado por:
_______________________________________ Eduardo Linhares Qualharini D.Sc
_______________________________________ Isabeth da Silva Mello M.Sc
_______________________________________ Ana Paula Tantos M.Sc.
Rio de Janeiro Março, 2010
iii SILVA, Mauricio Rosal Seixas da
Gerenciamento de Custos e Riscos na Construção Civil / SILVA, M. R. S. da Rio de Janeiro: UFRJ / EP. 2010.
ix, 45f, Il.; 29,7cm
Orientadora Ana Paula Tantos.
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gestão e Gerenciamento de Projetos, NPAC, 2010.
Referências Bibliográficas: f. 43-45
1. Gestão 2. Construção Civil I. TANTOS, A.P.. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós Graduação III. Especialista
iv
A minha esposa e companheira que soube
compreender minhas ausências durante
toda a duração desta caminhada.
v
AGRADECIMENTOS
A. M.Sc. Ana Paula, minha orientadora, pelas valiosas contribuições no desenvolvimento desta pesquisa e pelo incentivo na minha jornada acadêmica.
Ao amigo e Prof. M.Sc. Ricardo Albuquerque, pelas valiosas sugestões que me proporcionaram apoio para a conclusão deste trabalho.
Aos profissionais que gentilmente participaram desta pesquisa, especialmente aqueles que dispuseram de seu tempo para a coleta de documentos dos estudos de casos.
Aos meus amigos, minha família e especialmente a minha esposa, pelo apoio, paciência e compreensão pela minha ausência.
vi
GERENCIAMENTO DE CUSTO E RISCO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Mauricio Rosal Seixas da Silva
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho visa demonstrar os conceitos, ferramentas e técnicas de qualidade em gerenciamento de projetos visando o gerenciamento do custo e risco. Utilizou-se para estudo de caso uma situação real acorrida em uma construção de pequeno porte no Rio de Janeiro, onde todos os nomes serão fictícios para preservar as partes. Objetivou-se neste trabalho a ênfase nos riscos de uma obra com margem de lucro já reduzida.
Palavras-chaves: Gestão e Construção civil
Rio de Janeiro Março, 2010
vii 1. CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ... 01 1.1. Justificativas ... 02 1.2. Objetivos ... 03 1.3. Metodologia ... 04 1.4. Estrutura do Trabalho ... 04
2. CAPÍTULO 2 – ESTADO DA ARTE ... 05
2.1. Planejamento ... 07
2.1.1 Importância do Planejamento ... 09
2.1.2 Tipos de Planejamento ... 12
2.2. Gerenciamento do Custo ... 14
2.3. Gerenciamento do Risco ... 16
2.4. Método de Gerenciamento PDCA ... 21
2.5. Qualidade na Construção Civil ... 24
2.6. Gestão Integrada ... 25
3. CAPÍTULO 3 – COORDENAÇÃO DE PROJETOS ... 26
3.1. A atuação do coordenador ... 27
3.2. Gestão da Informação e da Comunicação na Coordenação de Projeto ... 28
3.3. Sistemas de Gerenciamento Eletrônico de informações ... 31
4. CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO ... 34
4.1. Descrição do processo ... 34 4.2. Descrição do empreendimento... 35 4.3. A documentação ... 35 4.4. A liberação do serviço ... 37 4.5. Falhas no processo ... 37 5. CAPÍTULO 5 – CONCLUSÃO ... 41 REFERÊNCIAS BIBLIOBRÁFICAS ... 42 REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS ... 43
viii
Figura 1 Nível de Resistência da Organização em relação ao Gerenciamento de Projetos - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008,
Project Management Institute – Chapters Brasileiros, página 36 ... 02
Figura 2 Áreas que utilizam metodologia de Gerenciamento de Projetos - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute – Chapters Brasileiros, página 51 ... 08
Figura 3 A Organização costuma ter problemas no cumprimento dos prazos estabelecidos para o projeto? - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute – Chapters Brasileiros, página 86 ... 09
Figura 4 Causas Possíveis de falhas em empreendimentos - Ken Black - Causes of Project Failure: A survey of professional engineers - 1996 ... 11
Figura 5 Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização Projetos - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute – Chapters Brasileiros, página 91 ... 12
Figura 6 Exemplificação de curva “S”. ... 16
Figura 7 Abordagem para Gerenciamento de Riscos - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute – Chapters Brasileiros, página 58 ... 18
Figura 8 Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA ... 22
Figura 9 Fluxo de informações ... 29
ix
Anexo 1 Cópia do contrato do empreendimento utilizado no estudo de caso; Anexo 2 Especificação da obra analisada no estudo de caso;
Anexo 3 Planilha de quantidades da obra analisada no estudo de caso; Anexo 4 Cronograma físico-financeceiro;
Anexo 5 Memorando de início; Anexo 6 Sondagem contratual;
Anexo 7 Nova sondagem realizada pela Contratada; Anexo 8 Prorrogação de início de obra;
Anexo 9 Carta de projetos;
Anexo 10 Estaca tipo Hélice Contínua; Anexo 11 Estaca tipo Raiz;
clientes desejam. Isso é o que se espera de qualquer empresa, seja uma multinacional ou uma microempresa. Porém, na maior parte das vezes, esse não é um desafio fácil de ser cumprido. Inúmeras ações podem fazer com que as expectativas não se cumpram. Os erros vão desde o estabelecimento das expectativas até a execução dos projetos.
A Gestão de Projetos no Brasil começou a ser encarada com profissionalismo há aproximadamente quinze anos, quando o Brasil passava por uma crise sem precedentes, ocasionada também pela turbulência internacional devido às condições econômicas vigentes em vários países dos cinco continentes.
Naquele momento, as empresas da iniciativa privada tiveram que reavaliar os seus processos de produção, de custos e de planejamento, analisando de forma mais consistente os riscos que se faziam presentes em cada um de seus projetos para que seus produtos agregassem qualidades, custos reduzidos e entrega dentro dos prazos estabelecidos pelos clientes finais, visando um aumento da competitividade e uma redução do risco de perdas expressivas.
Para que esses objetivos pudessem ser alcançados, as empresas iniciaram investimentos em cursos de treinamento em planejamento e gerenciamento, iniciando a aplicação de práticas e metodologias consagradas no mundo do Gerenciamento de Projetos, até então pouco difundidas nas empresas brasileiras.
Segundo a citação de Harold Kerzner (2002), “o mundo está finalmente reconhecendo a importância da Gerência de Projetos e seu impacto na lucratividade da empresa”.
Um bom profissional que esteja envolvido com a realização de projetos deve ser consciente que suas responsabilidades estão diretamente relacionadas à:
1. Alcançar todos os objetivos pré-estabelecidos para o projeto; 2. Concluir o projeto dentro do prazo pré-determinado;
3. Concluir o projeto respeitando o custo orçado;
4. Entregar os 'produtos' do projeto conforme a qualidade acordada inicialmente. A referência ideal para alcançar o objetivo final deve ser perseguida, porém nem sempre o ideal anda em paralelo com a realidade, pois esta é mutável e sofre constantes ajustes durante o decorrer do projeto.
1.1 Justificativas
Atualmente o gerenciamento se tornou um dos principais fatores no competitivo mundo da construção civil, atuando em todas as vertentes dessa indústria e em seus diversos níveis de produção.
Como citado por Peter Druker (1992): Os fatores tradicionais de produção – terra, mão de obra e até dinheiro, pela sua mobilidade – não mais garantem vantagem competitiva a uma nação em particular. Ao invés disto, o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produção.
Estabelecendo um comparativo entre a afirmativa acima e a objeção encontrada nas organizações nacionais com relação à implantação do gerenciamento de projetos que atinge o índice de 68% (sessenta e oito por cento) de alguma resistência, a figura 1 expõe a necessidade de um maior investimento no setor de planejamento para difundir os benefícios agregados por um gerenciamento eficaz.
Figura 1 – Nível de Resistência da Organização em relação ao Gerenciamento de Projetos.
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management
Institute – Chapters Brasileiros, página 36
Brasil
Em um cenário de mudanças comportamentais e principalmente gerenciais à busca por um sistema de gerenciamento de projetos que faça com que a empresa alcance os seus objetivos, se torna cada vez mais evidenciada, havendo a necessidade de se enaltecer na corporação às dificuldades com as quais poderá se defrontar neste percurso.
Outro ponto importante que motivou a escolha do tema foi a experiência profissional e prática do autor em empresas que atuam no seguimento da construção civil, na qual se verifica que alguns profissionais ainda possuem dificuldades e grande restrição na aplicação de processos de controle aos projetos. Principalmente nos projetos de menor envergadura, onde os processos de controle são colocados em segundo plano.
Portanto, depois de detectado um problema real e após estudos realizados na área, decidiu-se desenvolver o presente trabalho.
1.2 Objetivos
O principal objetivo deste trabalho a análise de um estudo de caso real, onde será evidenciada a importância do gerenciamento de projetos como prática usual, independentemente do porte do projeto e da estrutura da empresa.
Práticas como o planejamento, a análise dos riscos e a gestão do custo devem sempre caminhar de forma paralela a garantir um projeto bem sucedido. Para tal, o método gerencial que se pretende relatar se apresenta por meio das seguintes letras: PDCA, o que significa em seu idioma de origem, “plan”, “do”, “check”, “act” conhecido também como Método de Melhorias PDCA ou Ciclo PDCA.
O método em questão fundamenta-se em conceitos da administração clássica, descritos por autores como Taylor e Fayol1, devendo ser implementado como um processo, iniciando-se por sua estruturação e tornando-o mensurável e repetitivo.
Chiavenato (1999) afirma que administrar é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos.
De uma maneira mais simplificada, porém não menos importante, Juran (1990) cita que administrar está baseado nos três processos gerenciais: Planejamento, Controle e Melhoramento.
Desta forma, este trabalho irá procurar evidenciar a necessidade, principalmente do controle e do gerenciamento dos riscos inerentes a um projeto, para que se possa introduzir medidas corretivas para que falhas sejam minimizadas e se alcance uma melhoria contínua.
1 Os conceitos de administração começaram com o que denominou-se “ênfase nas tarefas” (atividades
executadas pelos operários de uma fábrica), com a “Administração Científica de Taylor”, datada de 1903 (Taylor, 1995). A seguir, a preocupação básica passou para a “ênfase na estrutura”, com a “Teoria Clássica de Fayol”, em 1916 (Fayol, 1981). Embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, suas idéias constituem as bases da chamada “Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração”, cujos postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas do século XX no panorama administrativo das organizações (CHIAVENATO, 1999).
1.3 Metodologia
A Metodologia deste trabalho foi dividida em três etapas, que serão descritas a seguir: estado da arte, estudos de caso e considerações finais.
A primeira parte do trabalho consiste no levantamento bibliográfico sobre o tema, com a revisão teórica das disciplinas necessárias para a elaboração do tema. Buscou-se, nessa etapa, levantar as principais fontes bibliográficas que tratam de assuntos que envolvem a gestão do processo com foco no custo, risco e no método gerencial PDCA.
Na etapa de estudos de caso foram coletados dados que tem por objetivo a investigação de um fenômeno dentro de um contexto local e real, ilustrando parte das pesquisas realizadas na etapa do estudo da arte.
1.4 Estrutura do Trabalho
A estrutura do trabalho reflete a sequência da pesquisa realizada e procura promover a integração entre as pesquisas teórica e de campo, com uma análise crítica final das informações coletadas durante todo o processo de pesquisa.
Além deste primeiro capítulo que faz uma introdução aos temas que serão abordados, trazendo a justificativa, o objetivo do trabalho, a metodologia adotada e sua estrutura; foram desenvolvidos mais quatro capítulos.
No capítulo dois será contextualizado, apresentando fundamentação teórica pelas referências bibliográficas, o planejamento de uma forma ampla, sendo mais enfatizado individualmente o gerenciamento do custo, a gestão de risco e o método para gerenciamento PDCA.
Ainda explorando a contextualização teórica no terceiro capítulo, será apresentada uma fundamentação para a aplicação da coordenação de projetos na construção civil.
No quarto capítulo será apresentado um estudo de caso, retratando o processo de planejamento de uma obra de construção civil de pequeno porte, ressaltando falhas ocorridas durante o processo de gerenciamento.
O quinto e último capítulo será utilizado para apresentação das considerações finais e perspectivas.
2 ESTADO DA ARTE
Durante muitos anos a indústria da construção civil tem desenvolvido suas atividades com base em um modelo de gerenciamento da produção, com ênfase às atividades de processamento, não focado nas atividades de apoio e de transformação, e principalmente desprezando vários riscos inerentes ao mercado que poderiam interferir diretamente no processo.
Dificilmente chegar-se-á ao consenso sobre as atividades em uma empresa da construção civil, por ser um ramo que possibilita grandes variações de empresa para empresa. No entanto, Hansen (2001) propõe a divisão das atividades de empresas da construção civil em três classes: as que são geradas fora dos canteiros de obras (ou Atividades de Apoio), as atividades que são geradas dentro dos canteiros de obras (ou Atividades Fins) e finalmente as atividades que embora sejam geradas fora do canteiro de obras, podem ser direcionadas para uma obra específica (ou Atividades direcionadas).
Esta filosofia vem sendo combatida nos últimos anos e com o amadurecimento da indústria da construção civil e o aumento da necessidade de um maior controle dos processos aliados a uma redução nos riscos de seus empreendimentos. As metodologias do gerenciamento vêm sendo implantadas nas empresas do ramo, delineando uma tendência de melhora no processo produtivo.
Neste processo, várias empresas têm demonstrado que existe a necessidade de se investir na redução das atividades que não adicionam valor ao produto. Assim, a busca continuada por sistemas de produção com um planejamento mais aprofundado, desenvolve um processo construtivo mais enxuto, evitando retrabalhos e matrizes de risco bem desenvolvidas, para mitigar ao máximo qualquer possível desvio que pode vir a acontecer durante o processo construtivo.
No entanto, muitas das empresas da construção ainda resistem e não se preocupam com os custos de sua produção. Na maioria das vezes, os empresários guiam-se através de relatórios financeiros confeccionados por contadores. Isso pode resultar em erros de análise de difícil percepção por parte dos gerentes, pois além de não se ter o controle dos custos no momento em que estão ocorrendo, as ineficiências no processo produtivo pode ser mascarado, resultando em preços sub ou super valorizados.
Um dos principais fundamentos dessa não tão nova filosofia é entender os sistemas de produção, que como uma rede de processos é composta de:
1. Atividades de espera – intervalos de tempo entre tarefas;
3. Transporte – translados da fase de processamento de produtos gerados dentro ou fora dos canteiros de obra;
4. Inspeção – Verificação final da qualidade do serviço.
Sendo um dos principais objetivos deste processo de construção, eliminar as atividades de espera, transporte e inspeção e, ao mesmo tempo aumentar a eficiência e o valor produzido nas atividades de processamento, é chamada construção enxuta.
Os princípios aplicados na produção enxuta não são tão novos, muitos deles podem ter suas origens rastreadas nos trabalhos de pioneiros como Taylor e seus princípios da administração científica, Gilbreth (1911) com os estudos de movimentos no posto de trabalho, Skinner (1969) com seus estudos de estratégias de produção, Deming (1986) em suas pesquisas sobre qualidade, além de vários outros pesquisadores contemporâneos.
Tradicionalmente, a produção é vista como uma atividade de conversão de inputs para outputs. Entende-se que a produção pode ser dividida em pequenos segmentos isolados, e a otimização desses segmentos resulta na otimização do todo. As dificuldades destas conversões são facilmente observadas nos canteiros de obras, dada a falta de atenção aos problemas de fluxo, tais como o duplo manuseio de materiais e as grandes distâncias de transporte e diversos fatores externos, como o clima ou as características culturais diferenciadas nas regiões de desenvolvimento do projeto que interferem diretamente nas atividades.
Serão evidenciados neste capítulo contextos básicos do planejamento, sendo mais enfatizado individualmente o gerenciamento do custo, a gestão de risco e o método para gerenciamento PDCA.
Outro ponto que não pode ser esquecido é de um dos vértices do tetraedro do gerenciamento, a qualidade, que se destaca pela sua importância para o desenvolvimento de qualquer organização, principalmente pela garantia de proporcionar bens e serviços de qualidade para seus consumidores, sejam eles internos e externos.
A qualidade pode ser definida por uma palavra: mudança. A empresa que pretende implementá-la deverá ter a vontade de mudar, como se pode analisar no conceito de JURAN (In SOUZA, 2001): Qualidade é adequação ao uso, ou seja, ou a empresa muda ou ela fica defasada em relação ao mercado, perdendo assim competitividade.
Pode-se analisar também outro conceito da qualidade, como o de FALCONI (In SOUZA, 2001) que diz que um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente.
Com a evolução do conceito da qualidade, percebe-se que a satisfação do cliente é condição primordial de qualquer organização, na qual se resume em condições para que a empresa sobreviva e se desenvolva em um ambiente competitivo e de rápidas mudanças, implantando preceitos de uma gestão integrada, onde gerencia o custo, os riscos, garante a realização do escopo previamente acordado de modo a garantir a satisfação do cliente e após a conclusão do projeto, avalia as decisões e ações que foram tomadas e como estas podem ser melhoradas para novos projetos.
2.1 Planejamento
O dicionário Michaelis nos traz a definição de planejamento como: Determinação dos objetivos ou metas de um empreendimento, como também a coordenação de meios e recursos para atingi-los.
Talvez o planejamento seja ativamente utilizado em todos os segmentos do mercado por acreditar-se que, como mencionado por Russell L. Ackoff o futuro pode ser melhorado por uma intervenção ativa no presente.
O planejamento é uma atribuição pela qual o homem, agindo em conjunto e através da manipulação e do controle consciente do meio ambiente, procura atingir certos fins já anteriormente por ele mesmo especificados. (FRIEDMAN, 1960)
Embora de uma forma geral as ideias sejam diferentes, a grande maioria converge para fins comuns, como estabilizar e garantir o fluxo de trabalho contínuo, atingindo ritmo de produção para obter como resultado o desenvolvimento e o término da obra atendendo as expectativas estabelecidas para prazo, custo, escopo e qualidade.
Para atingir este ideal, o planejamento se torna essencial. Porém, ele nem sempre é feito de maneira coerente e realista, procurando atingir um nível de perfeição que acaba por torná-lo estático e inflexível. A dicotomia existente entre o excesso de detalhes e a ausência de informações no processo projetual pode acarretar um engessamento na implantação de um planejamento adequado a seu acompanhamento. As dificuldades surgidas entre a equipe de planejamento e o canteiro de obras dão-se pela carência de contato entre ambos, ocasionando distorções no processo de execução e implantação, gerando perda de eficiência.
O planejamento criterioso e bem estudado é fundamental para o sucesso de um projeto, porém excesso de detalhes em uma fase inicial, atividades sem relevância e com período de duração extremamente reduzido, pode tornar mais rápida sua desatualização,
dificultando a integração entre os diversos níveis da obra e aumentando a ocorrência de erros na programação dos recursos.
Um recurso utilizado para evitar o distanciamento entre os setores de planejamento e produção é privilegiar o trabalho em equipe, realizado de forma coordenada. Assim, com um planejamento mais didático e dinâmico, seu gerenciamento consiste em equilibrar e manejar o cotidiano do plano, ajustando os recursos para assegurar o fluxo da obra e cuidando para que o ambiente seja favorável ao cumprimento das metas.
Entretanto, as metodologias do gerenciamento de projetos ainda não são implantadas nas empresas de engenharia que atuam no Brasil de uma forma ampla e abrange um número ainda muito reduzido de empresas, principalmente nos empreendimentos de pequeno porte, conforme pode ser evidenciado na figura 2.
Figura 2 – Áreas que utilizam metodologia de Gerenciamento de Projetos
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management
Institute – Chapters Brasileiros, página 51
Muitas vezes os gerentes ou dirigentes das empresas no entusiasmo de agir rapidamente e de mostrar resultados, iniciam um processo de implantação do planejamento, sem ter elaborado um roteiro ou diagnóstico da organização. Acabado por despender muito tempo, esforço e dinheiro no ataque a problemas que não são muito relevantes, ou não são prioritários para a empresa.
Os projetos, de um modo geral, são formados por sistemas complexos que englobam atividades que se inter-relacionam, se integram e são interdependentes compostas por mão de obra, materiais e equipamentos.
Planejar a utilização destes recursos de forma que sejam atendidas as exigências de prazo, custo, escopo e qualidade sem esquecer-se dos riscos inerentes ao projeto demonstra a utilização de um gerenciamento eficiente.
Porém, a indústria da construção civil possui diversas particularidades, que contribuem para dificultar o desenvolvimento da administração na produção neste setor, que
possui uma estrutura produtiva peculiar, diferente das demais indústrias manufatureiras. Recentemente, vem sendo implantado em paralelo o sistema de gestão integrada, inserindo no setor os sistemas de qualidade e controle da produção buscando uma melhor produtividade pelas empresas do ramo da construção civil.
Outro dado relevante que evidencia a importância e a necessidade da implantação de um sistema de gerenciamento eficaz é o ilustrado na figura 3, que retrata o alto índice percentual de empresas que se deparam com problemas em seu planejamento causando o não cumprimento do prazo previamente estabelecido.
Figura 3 – A Organização costuma ter problemas no cumprimento dos prazos estabelecidos para o
projeto? Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management Institute – Chapters Brasileiros, página 86
2.1.1 Importância do Planejamento
A utilização do planejamento em projetos, independentemente do custo associado é de fundamental importância, pois executar um projeto implica em realizar algo que nunca foi feito antes, no caso da construção civil toda obra por mais repetida e por maior que sejam suas similaridades são diferentes entre si e cada uma possui suas peculiaridades. O ideal é que sejam utilizados padrões de planejamento disponíveis na empresa, o que facilitará bastante o trabalho. Uma metodologia que vem crescendo muito no Brasil é a metodologia PMI (Project Management Institute) com milhares de profissionais atuando para a melhoria dos processos de construção. O planejamento bem elaborado de um projeto é a atividade
fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento, tanto na etapa da concorrência, quanto no início e durante o período da obra, pois assegura, com base nas premissas assumidas, uma probabilidade favorável com relação aos resultados esperados.
Premissas básicas são as considerações que deverão ser identificadas antes de serem iniciados os trabalhos de planejamento, pois poderão afetar diretamente seus resultados e o custo da obra. Todas essas considerações deverão ser transformadas em índices, parâmetros ou coeficientes, os quais serão aplicados sobre o número de dias disponíveis ou sobre produções calculadas para as equipes. Portanto, uma avaliação mal elaborada das premissas definidas para o projeto pode causar transtornos imensuráveis à sua execução. Desta forma, pode-se inserir nos cálculos o efeito dessas grandezas intervenientes sobre o prazo e o custo da obra, de tal forma que os resultados da simulação resultem o mais próximo do realizável.
Quanto mais detalhado for o projeto, quanto maior for o esforço despendido no estudo dos seus documentos e na pesquisa ao local das obras, maior será o detalhamento e a precisão na simulação da execução da obra. Ao se percorrer o futuro corpo físico da obra, deverão ser identificados os pontos notáveis do projeto, visualizar possíveis dificuldades de acesso, alternativas de mudanças de localização do corpo da obra, interferências com redes públicas, com as áreas de preservação ambiental e com as áreas ou edificações particulares. Estas novas informações poderão conduzir as novas soluções mais econômicas a serem adotadas no projeto final de engenharia e podem trazer melhorias no contrato, desde que bem trabalhadas no período da concorrência e, posteriormente, bem encaminhadas junto ao contratante.
Porém, o planejamento se torna completamente ineficiente se não houver o controle do que foi planejado. Nas obras que possuem alguma forma de planejamento, detalhado ou não, ele deve ser acompanhado, verificando-se o cumprimento físico das etapas de modo a concretizarem-se as metas físicas e financeiras nele previstas, se fazendo necessário o treinamento de pessoal capacitado, tanto técnico como operários a fim de detectarem distorções existentes.
Assim sendo, à medida que são identificados desvios nos realizados em relação aos previstos, podem-se fazer ajustes, um replanejamento, de modo a manter o rumo dos compromissos assumidos com a empresa. Todos os serviços devem ser programados, com uma unidade de tempo que permita seu acompanhamento periódico. Porém, não basta somente garantir o atendimento físico programado, deve-se assegurar também que os demais vértices da pirâmide do gerenciamento, escopo, qualidade e custo fiquem dentro das estimativas do planejamento detalhado e atendendo sempre as necessidades do cliente.
Como citado por Henry Mintzberg em 2004, as organizações devem planejar para assegurar que o futuro seja levado em consideração (pg. 30).
Dessa forma, parafraseando Loasby, 1967:301, deve-se olhar para o futuro entendendo as implicações futuras das decisões presentes, logo, o objetivo de se desenvolver um planejamento elaborado é preparar-se para o inevitável, antecipar o indesejável e controlar o controlável. Porém, com todos os conceitos teóricos existentes, os projetos tendem a estourar seus prazos e custos iniciais.
As causas dos atrasos e estouros de orçamento podem ter várias origens. Em pesquisa realizada nos Estados Unidos, foi montado um gráfico de causa-efeito com as possíveis causas identificadas para falhas em empreendimentos, conforme demonstrado na figura 4.
Figura 4 – Causas Possíveis de falhas em empreendimentos
Fonte: Ken Black - Causes of Project Failure: A survey of professional engineers - 1996
No Brasil, o PMI publicou pesquisa onde aponta os problemas que ocorrem com mais frequência em projetos da indústria nacional.
Figura 5 – Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos da Organização. Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management
Institute – Chapters Brasileiros, página 91
2.1.2 Tipos de Planejamento
A alta administração de uma empresa é responsável pela elaboração do planejamento estratégico, sendo o mais importante dentro do planejamento empresarial.
Administrar uma empresa é conduzi-la por caminhos cheios de obstáculos e perigos a cada instante. O diferencial entre uma e outra empresa está na forma de como o administrador utiliza as funções de planejamento e controle. - Roberto T. R. Morais.
O planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando otimizar o grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada, através de uma profunda análise dos aspectos internos e externos, determinando o rumo a ser seguido pela empresa para os próximos anos e coordenando a alocação de recursos. É por ser complexo que a responsabilidade pela elaboração desse planejamento fica a cargo
da alta administração da empresa. Estar ciente dos pontos fortes e fracos da empresa, das ameaças e oportunidade e da conjuntura econômica é a competência mínima necessária para se alcançar os objetivos de longo prazo, afinal, a implantação das diretrizes propostas pelo planejamento estratégico, por ter característica de irreversibilidade, pode comprometer a sobrevivência da empresa.
Contudo, o planejamento estratégico isoladamente é insuficiente para definir os rumos de uma empresa. O estabelecimento de objetivos de longo prazo não apresenta ações imediatas que operacionalizem o processo. A ausência desses aspectos é suprida com o desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.
Os planejamentos táticos têm como objetivo otimizar determinada área da empresa e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas pelo planejamento estratégico. O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais intermediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos previamente fixados no plano estratégico. Difere basicamente do planejamento estratégico por compreender prazos mais curtos, ter uma menor abrangência, apresentar riscos menores e, portanto, ser mais flexível e passível de reversão.
Na fase final do processo de planejamento encontra-se o planejamento operacional, que pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantações estabelecidas. Portanto, nesta situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Esse planejamento contabiliza os recursos necessários para desenvolvimento e implantação, apresenta os procedimentos básicos a serem adotados, os responsáveis pela implantação e execução e os produtos finais esperados. Sempre obedecendo a métodos, orçamentos predefinidos e cronogramas. Em critério de comparação, o planejamento operacional compreende prazos ainda menores, tem menor abrangência, apresenta riscos menores e maior flexibilidade em sua execução do que o planejamento tático.
Sun Tzu, autor de A Arte da Guerra já dizia: Se você conhece o inimigo e conhece a
si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem a si mesmo, perderá todas as batalhas. Nesse trecho do livro o autor descreve de forma magistral a importância de conhecer as ferramentas e recursos disponíveis para se elaborar um planejamento bem-sucedido
2.2 Gerenciamento do Custo
O gerenciamento de custos para um projeto prevê os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível concluir o projeto dentro do orçamento aprovado, tratando principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. Entretanto, o gerenciamento de custos do projeto também deve considerar o efeito das decisões do mesmo sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. Por exemplo, a limitação do número de revisões de projeto pode reduzir o valor do projeto à custa de um aumento nos custos operacionais do cliente.
Essa visão mais ampla do gerenciamento de custos do projeto muitas vezes é chamada de estimativa de custos do ciclo de vida. As estimativas de custos do ciclo de vida, juntamente com técnicas de engenharia de valor, podem aprimorar a tomada de decisões e é usado para reduzir o custo e o tempo de execução, para melhorar a qualidade e o desempenho da entrega do projeto.
Logo, para se executar qualquer que seja o projeto se torna importantíssimo a utilização de metodologias de controle do custo, posto que, a grande maioria dos projetos é executada com um orçamento restrito, imutável e sem arestas.
Durante a fase de planejamento dos projetos, são definidos detalhadamente os valores de custos planejados para cada atividade. Os processos da área de gerenciamento de custo consagrados são apresentados a seguir:
1. Planejamento dos Recursos – processo que objetiva determinar quais os recursos (mão de obra, equipamentos, materiais) e em que quantidade devem ser usados para executar as atividades do projeto, de acordo com as atividades definidas no escopo do projeto;
2. Estimativa dos Custos – processo de gerenciamento que permite desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto. Conforme definido no planejamento dos recursos, pode-se utilizar estimativas por analogia top-down, onde é identificado o uso das informações de projetos anteriores e similares ou estimativas botton-up, que são estimativas individuais dos pacotes de trabalho ou das atividades e sumarização dos níveis acima até chegar ao custo total do projeto, geralmente apresentam uma maior precisão;
3. Orçamentação dos Custos – processo utilizado para alocar as estimativas de custos globais aos itens individuais de trabalho, ou seja, a cada atividade, permitindo o planejamento dos custos do projeto em relação ao tempo;
4. Controle dos Custos – processo utilizado para monitorar e controlar as mudanças no orçamento do projeto, observando as variações de custo e procurando corrigi-las de modo que o projeto atinja seus objetivos de custo.
As principais entradas para os processos de gerenciamento dos custos são: a estrutura analítica do projeto, o escopo do projeto, o quadro de recursos disponíveis, as informações sobre uso de recursos, a identificação dos riscos do projeto, a estimativa de duração das atividades e o cronograma do projeto.
Entre as ferramentas e técnicas utilizadas nestes processos, não pode-se esquecer de dois recursos de grande valia ao acompanhamento e controle do projeto.
1. Ferramentas computadorizadas – cada vez mais difundida, a utilização de
softwares para acompanhamento de projetos como o Primavera ou o Microsoft Project proporciona uma maior velocidade de resposta para os eventos;
2. Gerenciamento do valor agregado – ou Earned Value Managementos (EVM) tem como objetivo mensurar o que está pronto no projeto, e qual o valor nela gasto e agregado ao projeto em cada etapa, com isso consegue-se saber quanto do projeto em percentual esta pronto, e consequentemente o valor agregado a ele.
Um item que causa preocupação durante o processo de estimativas de custo é a questão do valor de contingência para o projeto. O tema está associado a riscos, que representa algo que pode ou não ocorrer em um projeto. É importante ressaltar que um risco é algo que ainda não ocorreu, pois se tivesse ocorrido seria realidade e não um risco e que tem alguma chance de acontecer, porque se a probabilidade fosse nula, o risco não existiria mais.
O que não se pode negligenciar é que se um risco ocorre, com certeza trará uma série de prejuízos ao projeto em termos de tempo, qualidade e custos.
Após a definição dos custos individuais para cada atividade, de posse do diagrama de redes e do cronograma do projeto, é possível desenvolver o plano de gerenciamento dos custos do projeto e o orçamento. As principais saídas do gerenciamento de custos então são: o plano de gerenciamento dos custos, as estimativas individuais de custos, as necessidades de recursos e o gráfico temporal de estimativa do orçamento do projeto.
O orçamento do projeto é normalmente visualizado por um gráfico temporal que tem de forma genérica o formato de uma curva em S, exemplificação conforme figura 6, chamada de linha de base, orçamento de referência, ou baseline, que mostra o custo acumulado do projeto em relação ao tempo.
Essa curva apresenta em seu eixo das ordenadas o valor acumulado do custo planejado do projeto e o tempo, conforme o andamento das atividades, representado pelo tempo nas abscissas, e é a curva mais importante para se medir e controlar o desempenho financeiro e o prazo do projeto, com base da metodologia do gerenciamento do valor agregado.
Figura 6 – Exemplificação de curva “S”.
2.3 Gerenciamento do Risco
A informação referente aos riscos do projeto permite ao gerente do projeto e aos executivos da organização decidirem sobre a adoção de reservas de contingência, ou seja, além do custo normal calculado do projeto no orçamento, soma-se um valor chamado de reserva de contingência a ser utilizada caso algum dos riscos previstos ocorra, e que visa garantir que o resultado final do projeto não seja prejudicado devido à ocorrência de eventos de risco.
Os riscos de projetos se distinguem dos outros riscos de um modo geral pela sua diversidade e amplitude. Quando se trata de riscos, no sentido meramente financeiro, se está diante de um fenômeno complexo e muito mais específico do que outros, devido ao envolvimento não só da empresa como de todos os outros implicados. Riscos de projetos são, pela sua própria natureza, variáveis de acordo com a natureza, tamanho, grau de incerteza, duração, complexidade, perfil das partes envolvidas, grau de aversão ao risco dos patrocinadores do projeto, dentre inúmeras outras variáveis.
Existem duas componentes que influenciam diretamente na percepção do risco: o fator medo, devido ao temor do impacto potencial e o fator controle, que define até que ponto se pode controlar os eventos.
A área de Gerenciamento de Riscos inclui os processos relacionados com a identificação, análise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do projeto. O Gerenciamento de riscos possibilita uma chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros da equipe de modo a identificar e responder às potenciais
forças e riscos associando tempo, qualidade e custos. Desta forma pode-se antecipar às possíveis ameaças ao gerenciamento através da identificação das prováveis falhas em seu ambiente, o que significa precaver-se a custos mais baixos e de maneira planejada.
Um risco é um evento futuro que pode ou não acontecer. Por isso, termos como custos, cronograma e qualidade não fazem parte da definição adotada de risco, porque estes não são eventos. Porém, um evento futuro em um cronograma ou um evento futuro que avalie a qualidade de um sistema poderá ser um risco.
A execução de obras na construção civil em indústrias e espaços urbanos possui perigos que são inerentes ao processo, principalmente aquelas de grande porte que geralmente são mais complexas. Devido à complexidade e abrangência desse ambiente, muitas das vulnerabilidades podem estar despercebidas, as quais se exploradas, representam ameaças. Em um programa de Gerenciamento de Riscos a análise identifica não apenas as falhas, mas também o grau de risco de cada processo durante a execução da obra.
Apesar de obras de grande porte proporcionar um risco mais evidente, não se pode desprezar os riscos existentes nas obras de pequeno porte, que por se tratar de um valor de menor expressão e normalmente com um prazo mais reduzido pode possuir proporcionalmente um impacto ainda maior se for levado em conta o tempo mais reduzido para mitigar o risco em relação ao ônus que ele pode causar ao projeto.
Em nosso país, as empresas enfatizam suas preocupações, implantando as metodologias de gerenciamento de risco em projetos mais vultuosos não dando a mesma atenção a projetos de menor envergadura, conforme é demonstrado na figura 5.
Figura 7 – Abordagem para Gerenciamento de Riscos.
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008, Project Management
Institute – Chapters Brasileiros, página 58
Uma consideração feita por Eduardo Lorea e Marcos Graciani da edição 229, de março de 2007, da revista Amanhã retrata a filosofia de grande parte do empresariado: Da antiguidade à Pós-Modernidade, ainda há quem prefira deixar o futuro nas mãos dos deuses. Acreditam que a gestão de riscos a as apólices de seguro são custos desnecessários e apostam a sustentabilidade da empresa em um jogo de sorte e azar. No sentido inverso da natural aversão ao risco, nutrem a própria paranóia e não tratam o sintoma do risco. Enquanto isso, os especialistas garantem: a maioria dos acidentes não nasce do acaso. Nasce do descaso
O Project Management Institute (PMI) nos traz algumas etapas do processo de gerenciamento dos riscos, conforme descritos abaixo:
1. Planejamento do gerenciamento de risco: É a fase de definição ou iniciação, onde se confere se os objetivos do projeto estão entendidos por todos os stakeholders, determina-se o escopo e o nível de detalhamento do plano de gestão do risco tendo com base a importância estratégica do projeto. Envolve a definição de como abordar, em todos os níveis, as ações de gestão de riscos em um projeto.
2. Identificação de riscos: Consiste na determinação dos riscos que podem afetar o projeto, para tal usam-se técnicas tais como: brainstorms, workshops, checklists, prompt lists, entrevistas, questionários, entre outros. Uma variedade de técnicas pode ser utilizada para certificar que tantos riscos, quantos possíveis são identificados, para tal é necessária a distinção de assuntos correlacionados como problemas de fluxo, causas, efeitos. A identificação de risco deveria também endereçar ameaças e oportunidades, desde que ambos estejam incluídos na definição de um risco. Nesta etapa, também deve-se prever a confecção de documentação própria relatando os riscos identificados, suas características e o plano de ação no caso de uma ocorrência.
3. Análise qualitativa de riscos: Envolvem métodos para a priorização dos riscos identificados, considerando, dentre outros fatores, a probabilidade e o impacto. A significância dos riscos necessita ser avaliada, priorizando os riscos-chave para futura atenção e ação. A avaliação qualitativa descreve as características de cada risco em detalhes suficiente para permitir que eles sejam entendidos. Os métodos qualitativos incluem fazer planilhas de riscos em uma grade de duas dimensões mostrando a probabilidade e impacto permitindo que o risco seja priorizado e usado para agrupar os riscos por tipo e origem.
4. Análise quantitativa de riscos: Inclui a análise numérica do efeito dos riscos identificados, usando modelos matemáticos para simular o efeito do risco nas saídas/resultados do projeto.
5. Planejamento de respostas a riscos: Refere-se ao planejamento de ações para responder aos riscos identificados, quando a estratégia e as ações são determinadas para negociar com o risco de modo que fique apropriado, executável e a preço acessível. Cada uma das ações deveria ser acordada com os stakeholders e alocado um responsável, para então sua efetividade ser avaliada. As respostas às ameaças deveriam: impedir, transferir ou reduzir o risco. Englobam-se como respostas às oportunidades: explorar, compartilhar ou desenvolver. Os riscos residuais deveriam ser aceitos prontamente com um acompanhamento apropriado pelo uso dos planos de contingência e retroagir.
6. Monitoramento e o controle de riscos: Consistem no acompanhamento dos riscos identificados, no monitoramento dos riscos residuais, na identificação de novos riscos, na execução dos planos de respostas a riscos e na avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. O planejamento deve liderar a ação, isso torna importante implementar um plano de ações, monitorar a efetividade e relatório
de resultados para os stakeholders. Durante esta fase de implementação, o risco está exposto a uma constante atualização no projeto, resultado da ação para torná-lo mais suave. A efetividade no processo de risco é também avaliada quando ajustes necessários são feitos ao projeto.
Por fim não se pode ser esquecido que os riscos a serem considerados em um projeto são aqueles que são identificados e analisados, já os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados. Os riscos também não permanecem constantes durante a execução do projeto, alguns desaparecem, outros novos surgem, e outros sofrem alterações de probabilidade e impacto, mudando, portanto, a prioridade no decorrer do desenvolvimento do projeto, logo, deve-se ser prevista um revisão constante no processo a fim de identificar e avaliar novos riscos garantindo respostas apropriadas.
“Estes processos interagem entre si e também com processo de outras áreas de conhecimento da Gestão de Projetos, também de acordo com a necessidade é envolvido uma ou mais pessoas no projeto” (PMBoK, 2004).
Assim, gerenciar riscos não é tarefa fácil para o gerente de projetos, sobretudo porque é algo dinâmico, ou seja, novos riscos podem ser identificados em tempo de execução do projeto, bem como deixar de existir. Porém, há uma certeza: trabalhar com quantificação financeira de riscos e seu gerenciamento é mais profissional, seguro e preciso, propiciando ao gerente de projetos uma gestão financeira mais sólida e realista. Só assim a gestão de custos do projeto terá uma integração efetiva com a gestão de riscos.
A importância do gerenciamento de riscos agora é evidente no mundo todo. Uma gestão mais eficiente dos riscos, por exemplo, poderia ter evitado grandes prejuízos a acionistas e investidores nestes tempos de crise financeira.
Muitos gerentes de projetos já chegaram a conclusão que a gestão de riscos é a ferramenta que lhe permite se sobressair perante outros, pois proporciona capacidade de tomar ações sobre circunstâncias quais levariam o projeto a comprometer seus objetivos principais.
Em uma visão mais abrangente, o papel principal do gerente de projetos é gerenciar riscos. O gerente de projetos trabalha para evitar o risco de o cronograma atrasar, risco do custo ficar além do esperado, risco do produto ser entregue com falhas.
Mesmo com a responsabilidade maior sobre o gerente de projeto, o gerenciamento do risco é uma atividade da equipe, pois permeia todos os outros planos e ações do projeto, entretanto, é de sua responsabilidade liderar e manter a gestão de risco como cultura operacional do projeto e levar à alta administração a importância de se gerir riscos.
Por melhor que sejam as ferramentas para se gerenciar os riscos de um projeto, a melhor e mais eficiente maneira é através da experiência adquirida. Nenhuma metodologia ou processo irá substituir as lições aprendidas em projetos anteriores. O conhecimento adquirido com projetos anteriores tem se demonstrado uma excelente ferramenta de gestão de risco e deve ser aproveitada pelo gerente de projetos e sua equipe.
2.4 Método de Gerenciamento PDCA – Plan, Do, Check e Action
O conceito do Método de Melhorias, conhecido atualmente pela sigla PDCA, foi originalmente desenvolvido na década de 1930, nos laboratórios da Bell Laboratories – EUA, pelo estatístico americano Walter A. Shewhart, como sendo um ciclo de controle estatístico do processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema.
Contudo, esse método somente foi popularizado na década de 1950 pelo especialista em qualidade W. Edwards Deming, ficando mundialmente conhecido ao aplicar este método nos conceitos de qualidade em trabalhos desenvolvidos no Japão, este método também ficou conhecido como o Ciclo de Deming
O método de melhorias PDCA pode ser definido como um instrumento valioso de controle e melhoria de processos que, para ser eficaz precisa ser de domínio de todos os funcionários de uma organização.
O PDCA se aplica geralmente quando há metas de melhorias, das quais é a melhor forma de gestão, de persistência nos resultados planejados. Uma vez atingidos esses resultados, deve-se revê-los, buscando a melhoria contínua.
As letras que formam o nome do método, PDCA, significam em seu idioma de origem: plan, do, check, act, o que se traduzirmos para o português temos: planejar, executar, verificar e agir, ver Figura 06.
Figura 8 – Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA
Como pode ser observado na Figura 6, o Ciclo PDCA está dividido em 4 fases bem definidas e distintas, conforme melhor detalhado a seguir:
Primeiro passo: P (Plan = Planejar)
Esta fase é caracterizada pelo estabelecimento de um plano de ações e está dividida em duas etapas:
a) a primeira consiste em definir o que se quer com a finalidade de planejar o que será feito. Esse planejamento envolve a definição de objetivos, estratégias e ações, os quais devem ser claramente quantificáveis (metas);
b) a segunda consiste em definir quais os métodos que serão utilizados para se atingir os objetivos traçados.
Segundo passo: D (Do = Executar)
Caracteriza-se pela execução do que foi planejado e da mesma forma que a primeira fase, está dividida em duas etapas:
a) Consiste em capacitar a organização para que a implementação do que foi planejado possa ocorrer. Envolve, portanto, aprendizagem individual e organizacional;
Terceiro passo: C (Check = Verificar)
Esta fase consiste em checar, comparando os dados obtidos na execução com o que foi estabelecido no plano, com a finalidade de verificar se os resultados estão sendo atingidos conforme o que foi planejado. A diferença entre o planejado e o resultado real alcançado constitui um problema a ser resolvido. Dessa forma, esta etapa envolve a coleta de dados do processo e a comparação destes com os do padrão, e a análise dos dados do processo fornece subsídios relevantes à próxima etapa.
Quarto passo: A (Action = Agir)
Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as correções necessárias com o intuito de evitar que a repetição do problema venha a ocorrer. Podem ser ações corretivas ou de melhorias que tenham sido constatadas como necessárias na fase anterior. Envolve a busca por melhoria contínua até se atingir o padrão, sendo que essa busca da solução dos problemas, por sua vez, orienta para: a necessidade de capacitação; o preenchimento das lacunas de conhecimento necessário à solução do problema, propiciando a criação de novos conhecimentos e a atualizações do padrão.
O Ciclo do PDCA tem como principal objetivo o processo da melhoria contínua, logo, quanto mais “rodado” for o Ciclo PDCA maiores as chances de a empresa alcançar este nível de excelência em qualidade. A melhoria contínua otimiza a execução dos processos, possibilita a redução de custos e o aumento da produtividade.
A utilização do Ciclo PDCA envolve várias possibilidades, podendo ser utilizado para o estabelecimento de metas de melhoria proveniente da alta administração, ou também de pessoas ligadas diretamente ao setor operacional, com o objetivo de coordenar esforços de melhoria contínua, enfatizando que cada programa de melhoria deve começar com um planejamento cuidadoso (definir uma meta), resultar em ações efetivas, em comprovação da eficácia das ações, para enfim, obter os resultados da melhoria, podendo ser reutilizado a cada melhoria vislumbrada.
Outra aplicação do método é para a resolução de problemas crônicos ou críticos, que prejudicam o desempenho de um projeto ou serviço qualquer, denominado como Gerenciamento da Rotina. A metodologia de trabalho é a mesma adotada no caso de um programa de melhoria, havendo sempre a definição de uma meta, ações a serem efetivadas e comprovadas a sua eficácia, bem como a atuação contínua sobre o problema detectado.
2.5 Qualidade na Construção Civil
Tendo em vista que as teorias e as ferramentas para a melhoria da qualidade existem e estão disponíveis, é preciso analisar como aplicá-las e adaptá-las ao setor da construção civil, principalmente dada a natureza e as características únicas da indústria da construção, onde há necessidade de se desenvolverem estratégias que permitam às empresas não só sobreviver, mas principalmente competir.
A implantação do sistema de qualidade nas empresas da construção civil tem como objetivo, portanto:
1. Regulamentar e documentar;
2. Controlar e planejar as atividades do projeto; 3. Controlar e planejar as atividades de construção;
4. Assegurar a adequação dos recursos necessários à construção, que incluem equipes, materiais, equipamentos e outros insumos;
5. Melhorar a produtividade e a qualidade dos serviços; 6. Reduzir os custos do empreendimento;
7. Otimizar as relações com os clientes;
8. Melhorar a imagem da empresa, obtendo maiores e melhores participações no mercado.
Essa implantação traz benefícios tanto para as empresas, como para o setor público e também para o consumidor. Para as empresas revela grandes oportunidades no aumento da sua competitividade; a redução de desperdícios; uma melhor formação dos profissionais; acesso a projetos; materiais de melhor qualidade e adequação às normas técnicas. Assim, as empresas se ajustam às disposições do Código de Defesa do Consumidor evitando certas penalidades previstas e o lançamento no mercado de produtos que não atendam às normas brasileiras. Já para o setor público, é uma oportunidade para utilização do seu poder de compra como forma de selecionar os fornecedores com maior qualidade, otimizando o uso dos recursos públicos e solicitando, no processo licitatório, os atestados de qualificação. E finalmente, beneficia o consumidor, visto que traz grande oportunidade para sua decisão no poder de compra, podendo escolher aquelas empresas que produzem com qualidade.
No entanto, Dalcul (1996) mostra que as empresas, além de investirem, não vêm alcançando plenamente os seus objetivos, pelo fato de muitas vezes haver uma ação pontual, sem a preocupação com o todo, visando retorno imediato e sem garantir o aperfeiçoamento contínuo e a renovação para o futuro.
2.6 Gestão Integrada
O Sistema de Gestão Integrada (SGI) engloba os requisitos estabelecidos através de normas internacionais de gestão, focadas na qualidade do produto ou serviço oferecido (NBR ISO 9001), na proteção do meio ambiente (NBR ISO 14001), na saúde do trabalho e segurança dos colaboradores da organização (OHSAS 18001), agregando também os requisitos referentes à responsabilidade social (SA 8000). A aplicação destas normas na empresa gera vários benefícios, como a satisfação do cliente em relação ao serviço prestado, reconhecimento do mercado sobre as condições de trabalho na empresa e a competência de seus colaboradores, além de garantir a sustentabilidade, com um foco abrangente na preservação ambiental.
Quando uma empresa define um objetivo estratégico, são vários os fatores responsáveis para o sucesso daquele objetivo. É comum nos planejamentos estratégicos corporativos encontrar objetivos que possuem vários projetos relacionados. Pode existir também a situação inversa de um único projeto estar relacionado a vários objetivos estratégicos. Através desta percepção podemos entender um pouco da complexidade da integração, tanto dos objetivos quanto dos projetos e ações. Muitas vezes alterar um único objetivo significa ajustar vários projetos e ações o que pode ocasionar grandes mudanças na empresa.
Por esse motivo, a Gestão Integrada de Projetos passa a ser fundamental para o sucesso dos projetos, pois ela permite que haja um melhor aproveitamento da infraestrutura e dos recursos disponíveis. Outro fator importante da gestão integrada é estabelecer critérios claros de priorização de investimentos, recursos e tempo em função dos objetivos estratégicos. Esses critérios são imprescindíveis para que se tenha um melhor aproveitamento dos projetos e consequentemente um melhor desempenho da organização. Não basta apenas ter recursos disponíveis, deve haver também diretrizes claras que estabeleçam o alinhamento entre os projetos estratégicos com as estratégias e objetivos da empresa.
3 COORDENAÇÃO DE PROJETOS
A indústria da construção difere muito das outras, uma vez que apresenta peculiaridades que refletem uma estrutura dinâmica e complexa. A arte de construir reúne um conjunto de profissionais, máquinas, equipamentos e materiais que, associados, produzem a edificação desejada.
Segundo TAVARES (2005), mesmo com o desenvolvimento tecnológico apresentado nos últimos anos, ainda é comum em empresas do ramo da construção civil o desenvolvimento de projetos sem a aplicação de uma compatibilização entre as disciplinas que envolvem o projeto, atividade essencial para a coordenação do projeto, gerando, como consequência, vários fatores negativos, tais como: má qualidade da edificação, maior índice de retrabalhos, baixa produtividade tanto dos projetistas como das equipes de produção, técnicas inadequadas ao tipo de construção, projetos que não terminam no prazo estipulado, dentre outros, que influenciam no custo da obra.
Para MELHADO (2005), a coordenação de projetos vai além de encontrar incompatibilidades – conceito equivocado que ocorre em alguns casos, confundindo coordenação com compatibilização: enquanto a coordenação atua na interação entre os diversos projetistas, a compatibilização apenas verifica as incompatibilidades do projeto em si, não do processo.
MELHADO e AGOPYAN (1995) defendem a multidisciplinaridade das soluções de projetos e apresenta um modelo conceitual para uma equipe de projeto colaborativo. Segundo esse modelo, as decisões de projeto são globais para o empreendimento, deixando a arquitetura de ser o elemento principal, que aos poucos vem sendo substituído por um arranjo que privilegia a interatividade de todo o processo projetual, tendo a coordenação de um mesmo papel fundamental para o funcionamento daquele processo, ou seja, a atuação da equipe de projetos converge para a atuação da coordenação transformando-a em um pólo de decisões múltiplas.
O aumento da complexidade operacional dos empreendimentos comerciais e industriais, somada à própria tendência à especialização e aperfeiçoamento da mão de obra e os avanços tecnológicos nas metodologias construtivas, gera, por consequência, a necessidade de técnicas específicas para a condução do projeto e garantia para obtenção da qualidade dos produtos e serviços.
3.1 A Atuação do Coordenador
Segundo MELHADO (2005), o modelo mais tradicional adotado no Brasil é que a coordenação dos projetos é realizada pelo arquiteto autor do projeto, já que o projeto de arquitetura é colocado como definidor das diretrizes. Aos poucos, este modelo vem sendo substituído pelo modelo da coordenação realizada por um profissional ora ligado à incorporadora ou construtora, ora ligado a uma empresa de coordenação terceirizada. Essa substituição ocorre a partir do momento em que a arquitetura passa a ser mais um integrante de todo o processo.
Os projetos da área de construção se tornam cada vez mais multidisciplinares, obrigando os gerentes a uma busca cada vez maior por novos conhecimentos que ultrapassam as especializações adquiridas em sua formação básica, aliado a uma crescente amplitude do conhecimento cultural, técnico e tecnológico utilizado na construção de edifícios, dificulta a formação de tais profissionais, que devem se tornar especialistas em generalidades para poder possuir um conhecimento, mesmo que superficial, de todas as disciplinas que envolvem o projeto.
Cada vez mais, a atividade de coordenação busca o benefício como um todo e a tomada de decisão de forma independente, ou seja, busca separar o ato de projetar e coordenar.
O evento que marca o início do planejamento de uma obra envolve a análise e o preparo de dados do respectivo projeto. Todas as divisões físicas principais da obra e etapas lógicas do projeto deverão ser estudadas nesta fase, a fim de que se estabeleçam os padrões de controle, as informações desejadas e a proposição da inter-relação lógica dos principais subsistemas. Assim, o planejamento integrado, contando com um sistema de informações pelo qual os dados relevantes são classificados e documentados, proporciona maior segurança e menor custo final.
MELHADO conclui que não existe um modelo ideal e único; a escolha do tipo de coordenação deve estar relacionada à cultura da empresa, as técnicas construtivas e gerenciais adotadas, complexidade do empreendimento, capacidade técnica e gerencial, entre outras.
Conforme MELHADO e AGOPYAN (1995), o que se vê é que a atividade de coordenar independe do modelo; no entanto, necessita cada vez mais de um profissional com amplo conhecimento multidisciplinar, incluindo os projetos de produção, vivência de obra e uma elevada capacidade de gerenciar e integrar os profissionais envolvidos ao processo, um profissional exclusivo e responsável pela coordenação, a fim de permitir sua dedicação e respostas equilibradas e isentas dos problemas de interfaces.
Deseja-se de um coordenador as seguintes características: liderança e de como utilizá-la quando se defrontar com impasses em áreas de interesse de mais de uma especialidade; obter o comprometimento de todos os membros da equipe; ser experiente nos campos de projeto e de execução de obras, de tal forma que possa transmitir à equipe a orientação adequada. Esse profissional passa a ser o principal agente na gestão do processo, pois coordena, controla, administra prazos, gerencia equipes, controla a troca de informações, toma decisões ou as leva quem de direito garantindo o sucesso do processo, para que o mesmo ocorra de forma planejada e organizada, ou seja, dentro das expectativas e metas traçadas inicialmente.
3.2 Gestão da Informação e da Comunicação na Coordenação de Projeto
O desenvolvimento do projeto se deve pela interação entre várias especialidades, e as formas que essas interações são administradas podem influenciar no andamento do processo. Administrar as entradas e saídas possuem fundamental importância, já que todo o processo pode ser comprometido se alguma informação não chegou ao “destinatário”, podendo acarretar transtornos ao produto final.
Segundo JACQUES (2000), a comunicação entre os intervenientes no processo de projeto tem grande influência no andamento de todos os processos relacionados à produção da edificação. A eficácia dessa comunicação depende de ações como definição, organização e transmissão da informação, as quais ocorrem, em geral, de maneira fragmentada e informal ao longo das diversas fases do processo.
A comunicação deve ser elaborada da forma mais transparente possível, sem rodeios, retratando de fato a informação que se quer passar aos demais envolvidos no projeto, de forma a garantir uma disseminação igualitária das mesmas e assegurando-se que todos os membros da equipe possuam o nível de informação a fim de evitar ações desnecessárias ao andamento do projeto, evitando-se assim que informações sejam difundidas de forma informal, parcial ou até mesmo irresponsável e principalmente sem um registro oficial.
É válido ressaltar que toda mensagem possui ruídos, ou seja, por mais clara que o emissor acredita ter passado a informação ao receptor, este raramente a compreende na íntegra, criando sempre falhas no entendimento das informações, logo, se faz essencial que o emissor tenha sempre feedbacks das informações passadas.
