(9.2) CORREDOR DE TRANSPORTE, UM INSTRUMENTO DE
GESTÃO DO TRANSPORTE DE CARGA
Maria Carlota Esteves Santos
COPPE/UFRJ- Programa de Engenharia de Produção
Centro de Tecnologia, Bloco F, Sala F110-Cidade Universitária-Rio de Janeiro-RJ-CEP21945-970
ABSTRACT
This article deals with the question of the Quality Management in transport sector, the need of an instrument to regulate the managing of cargo transport, to satisfy the Brazilian industry in order to attain the competitiveness required by international market. Using strategic quality management as an approach, this article presents a model of organization to support the planning of the Transportation Corridors established by the Federal Government. This proposition must be suitable to the participation of customers on the identification of strategic alternatives of management, witch will allow the improvement of quality in the Brazilian transportation cargo.
Key words: quality management, transportation corridors, managing of cargo transport.
1. INTRODUÇÃO
O Ministério dos Transportes, desde 1970, através da institucionalização dos “Corredores de Transporte” vem buscando formas, meios e instrumentos para que o sistema de transporte atenda ao sistema produtivo. Entretanto, o Setor de Transporte, não tendo conseguido superar as dificuldades culturais decorrentes da mentalidade modal dos especialistas, não conseguiu também que o “corredor” cumprisse a sua função de articulador dos agentes envolvidos, operacionalizando a intermodalidade e reduzindo custos.
Visando alterar esse quadro, à luz das mudanças estruturais em curso no Setor de Transporte, este trabalho apresenta como proposta, um modelo de organização para o “Corredor de Transporte”, baseado em um sistema de gestão da qualidade do transporte de carga, estratégico para a competitividade da indústria brasileira em mercados globalizados.
2. O PROCESSO DE NEGÓCIO DE UM CORREDOR DE TRANSPORTE
Partindo do pressuposto que Geary A. Rummler e Alan P. Branche(1994) estavam certos ao afirmar que: “se a preocupação com a qualidade, o foco no cliente, o tempo de ciclo ou o custo, o assunto que está por detrás de tudo isso é sempre o desempenho”. E, procurando analisar um “Corredor de Transporte” dentro de uma visão sistêmica, verifica-se a importância do papel que os “corredores” podem deverifica-sempenhar como Organização não
Tradicional, capaz de responder com eficiência à nova realidade imposta pela abertura da economia brasileira.
Desse modo, acreditando que os “corredores” podem ser resposta às necessidades de mudança no modo de olhar, pensar e gerenciar o transporte de carga no Brasil, procurou-se inicialmente levantar subsídios para definição do processo de negócio de um corredor, com base na tecnologia de Gerenciamento de Processos Organizacionais desenvolvida por Rummler e Branche(1994).
Assim, de acordo com a visão horizontal, ou de sistema, os “corredores” como Organização, devem se orientar pelas leis fundamentais dos sistemas organizacionais, com processos instalados para atender às necessidades dos clientes, de modo a funcionarem efetiva e eficientemente para a consecução dos seus objetivos e satisfação dos requisitos de gestão do transporte de carga.
Por outro lado, considerando a conceituação de “Corredor de Transporte” que originou a sua criação pelo Governo Federal e estudos existentes sobre o seu papel na interação dos diversos sistemas envolvidos no transporte, manuseio, armazenagem e comercialização de cargas de uma região por ele polarizada, foi efetuada uma análise sistêmica de modo a facilitar o delineamento do processo de negócio de um corredor e a identificação dos clientes internos e externos desse processo.
Considerando ainda, a visão estratégica e logística do Ministério dos Transportes que vem buscando implementar sistemas integrados e contínuos, sem barreiras físicas, operacionais ou institucionais que permitam viabilizar projetos de desenvolvimento regional, nacional e continental, constatou-se a importância do papel dos “Corredores de Transporte” no processo de integração dos agentes econômicos na direção de sua “maioridade” econômica no comércio internacional.
Dentro desse contexto, o processo de negócio de um corredor, apresentado na Fig.01, foi delineado a partir das informações obtidas junto aos agentes envolvidos na comercialização, transporte e distribuição de produtos, sendo considerado como ponto de partida da modelagem organizacional proposta para o “corredor”.
Para melhor visualização do papel do “corredor” como articulador dos agentes que participam do seu processo de negócio, foi considerada a situação de exportação de um produto, output da produção/industrialização e input do subprocesso de comercialização(1).
Com o propósito de analisar, o mais amplamente possível, os agentes envolvidos nos subprocessos integrantes do processo de negócio de um corredor, pesquisou-se a respeito dos procedimentos requeridos para exportação de um produto.
As informações obtidas sobre a sistematização das ações relativas à comercialização com vistas ao mercado externo, além de possibilitar a compreensão do subprocesso 1, propiciaram a identificação de clientes internos, que são os agentes envolvidos nas atividades de comercialização de produtos para exportação, bem como de clientes externos, aqueles responsáveis pela produção desses produtos.
MERCADO
PRODUÇÃO
MERCADO
FIG. 01 - Processo de Negócio de um Corredor de Transporte
Em se tratando do subprocesso 2, o “Esquema de Corredor de Exportação”, contido em Brochado (1996) e apresentado na Fig. 02, ao demonstrar que o sistema exportador é constituido por um subsistema troncal ou arterial, assegurando o escoamento e a passagem da carga, mais um susbsistema alimentador, que garante o acesso, isto é a captação e a distribuição dessa carga, permitiu não só a melhor visualização desse subprocesso 2, como a identificação dos agentes envolvidos diretamente com a produção de serviços de transporte, armazenagem e manuseio, clientes internos de um corredor de transporte.
COMERCIALIZAÇÃO (1) TRANSPORTE ARMAZENAGEM MANUSEIO (2) PRODUTO CONTRATO DE VENDA ROTA , FRETE, SEGURO REGISTRO DE EXPORTAÇÃO CARTA DE CÂMBIO RODOVIA,FERROVIA, HIDROVIA,INTERMODAL ARMAZENS PORTO AEROPORTO EMBARQUE EM TERMINAIS (3)
No caso do subprocesso 3, que trata do Embarque em Terminais, sua compreensão foi apoiada na reorganização portuária decorrente da Lei 8.630/93, que acarretou mudanças no esquema de gerenciamento dos terminais, com a criação dos Conselhos de Administração Portuária - CAP, além do OGMO - Órgão Gestor de Mão-de-Obra e dos Operadores Portuários, seus clientes internos.
REDE DE S REDE DE COLETA COLETA
S S
S - Estoques Intermediários
FIG. 02 - Esquema de um Corredor Exportador Fonte: Brochado(1996) - Tese de Doutorado, COPPE/UFRJ.
3. OS CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS DE UM “CORREDOR”
Com base no processo de negócio de um corredor de transporte, apresentado na Fig.01, nas informações obtidas dos seus três subprocessos e, consideradas as mudanças estruturais decorrentes do Programa Nacional de Desestatização, aliadas à mudança de mentalidade incentivada pelo Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, foram identificados como principais clientes internos do “corredor”:
Integrantes do Subprocesso 1 - Comercialização:
• os exportadores TERMINAIS DE ORIGEM TERMINAIS DE DESTINO PORTO
Integrantes do Subprocesso 2 - Transporte, Armazenagem e Manuseio:
• os transportadores rodoviários, ferroviários, hidroviários e aeroviários;
• os operadores de transporte intermodal;
• os operadores de armazéns;
• os transitários de carga.
Integrantes do Subprocesso 3 - Embarque em Terminais:
• os operadores portuários;
• o CAP;
• o OGMO;
Específicamente, no caso do Operador Portuário, pessoa jurídica pré-qualificada junto à Administração do Porto, a quem cabe execução da operação portuária na área do Porto Organizado, das suas atribuições explicitadas por lei, originam-se como clientes externos:
• a Administração do Porto;
• o proprietário da mercadoria;
• o Armador;
• a Receita Federal;
• a Autoridade Aduaneira
Com relação ao CAP - Conselho de Autoridade Portuária, órgão máximo, colegiado, soberano nas decisões quanto ao funcionamento e desenvolvimento do porto, é constituido por representantes de todos os setores da sociedade interessada na atividade portuária, distribuídos em quatro blocos: Poder Público(I), Operadores Portuários(II), Trabalhadores Portuários(III), Usários dos Serviços e Afins(IV).
Os membros do CAP, considerados clientes internos do corredor, são indicados por órgãos, entidades, sindicatos e associações, tais como: Ministério dos Transportes, Governo do Estado, Prefeitura Municipal(Bloco I); ABEP, FENAVEGA/SYNDARMA, ABTP, SINDOP (Bloco II); Sindicato dos Trabalhadores Portuários Avulsos e Sindicato dos Trabalhadores Portuários(Bloco III); AEB e Associações Comerciais Locais (Bloco IV).
Em se tratando do OGMO - Órgão Gestor de Mão-de-Obra, sociedade civil, sem fins lucrativos, criada pelos operadores portuários locais, encarregada da administração do fornecimento de mão-de-obra avulsa registrada e cadastrada, que deve atuar de acordo com o processo negociado, democráticamente, entre os sindicatos dos trabalhadores avulsos e o sindicato de operadores portuários, os SINDOP’s, é constituído, de acordo com a lei, de um Conselho de Supervisão e uma Diretoria Executiva, considerados clientes internos do corredor.
Enfim, sob a ótica da exportação, são considerados clientes externos de um “Corredor de Transporte”, além dos produtores agrícolas, mineradoras, siderúrgicas, indústrias de base, indústrias manufatureiras, Coperativas Agrícolas, Federações e Confederações de Indústrias, os agentes econômicos discriminados na Tab. 01, à seguir:
SUBPROCESSO CLIENTES EXTERNOS
COMERCIALIZAÇÃO
Secretaria de Comércio Exterior, Receita Federal, Seguradoras Empresas de Comércio Exterior Associações,Sindicatos,Federações, Confederações de Empresários do Setor Agrícola e Industrial.
TAB. 01 - Clientes Externos (Comercialização)
A Tab.02, apresenta, ainda sob a ótica da exportação, os clientes internos integrantes dos subprocessos 2 (Transporte, Armazenagem e Manuseio) e 3 (Embarque em Terminais), alem dos clientes externos decorrentes dos agrupamentos dos clientes internos de um corredor.
SUBPROCESSO CLIENTES INTERNOS CLIENTES EXTERNOS
TRANSPORTE ARMAZENAGEM MANUSEIO EMBARQUE EM TERMINAIS Transportadores Rodoviários Transportadores Ferroviários Transportadores Hidroviários Transportadores Aéreos Operadores Intermodais Operadores de Armazens Transitários de Carga Operadores Portuários Operadores Aeroportuários SINDOP’s Associações, Federações, Sindicatos e Confederações: Transportadores Rodoviários Transportadores Ferroviários Transportadores Hidroviários Transportadores Aéreos Operadores Intermodais Operadores de Armazéns Transitários de Carga Associações, Federações e Confederações: Operadores Portuários Operadores Aeroportuários
TAB. 02 - Clientes Externos e Internos
(Transporte, Armazenagem e Manuseio/ Embarque em Terminais)
4. O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE DO CORREDOR
À partir do processo de negócio de um corredor de transporte, adotando a gestão estratégica da qualidade como abordagem, foi possível estabelecer um sistema de gestão da qualidade do corredor, com a participação dos clientes interessados na melhoria do transporte das cargas movimentadas, com redução dos custos de movimentação e aumento de competitividade dos produtos brasileiros em mercados globalizados.
Dentro desse contexto, considerou-se que a gestão estratégica da qualidade é, na realidade, um clímax de uma tendência que teve início há mais de um século, quando a qualidade era responsabilidade do departamento de produção, até os dias atuais, quando saiu da fábrica e entrou para a sala da alta gerência, provocando uma conseqüente mudança de perspectiva que, segundo relatório para a Conferência sobre Produtividade da Casa Branca em 1983, explicita a “Qualidade não somente como um sistema de controle, mas como uma função gerencial."
De acordo com essa nova visão da qualidade, o modelo de sistema de gestão da qualidade do corredor de transporte proposto, à semelhança dos Conselhos de Qualidade usados pela GEQ (Gestão Estratégica da Qualidade), compreende a constituição de três Comitês de Gestão dos subprocessos, além do Comitê Gestor do “Corredor”, conforme a Fig. 03.
COMITÊ GESTOR DO “CORREDOR” COMITÊ DE GESTÃO DA COMERCIALIZAÇÃO COMITÊ DE GESTÃO DO
TRANSPORTE, ARMAZENAGEM E MANUSEIO
COMITÊ DE GESTÃO DE
EMBARQUE EM TERMINAIS
FIG. 03 - Sistema de Gestão da Qualidade do Corredor de Transporte
5. CONCLUSÃO
O sistema de gestão da qualidade proposto se constituiria em elemento de alavancagem do “Corredor de Transporte” como instrumento de gestão do transporte de carga, facilitador das mudanças estruturais em curso no Setor de Transporte, adequado à satisfação dos clientes e estratégico para a implementação da intermodalidade, com racionalização dos custos de movimentação das mercadorias e dos recursos para aplicação na infra-estrutura
de transporte e comunicações, apoiando o sistema de financiamento no julgamento das prioridades.
A organização do corredor à partir do sistema proposto implicaria, básicamente, em:
• constituição do Comitê Gestor do “Corredor”, sob a liderança do Coordenador do Corredor, com representantes dos governos dos estados e municípios atravessados, bem como de representantes do nivel estratégico das empresas ou entidades clientes do corredor, interessadas na redução do Custo Brasil,;
• formação dos Comitês de Gestão dos subprocessos com clientes de cada um desses subprocessos, liderados pelos respectivos representantes no Comitê Gestor.
Ao Comitê Gestor do Corredor caberia implantar a gestão estratégica da qualidade do corredor mediante a formulação de estratégias, o estabelecimento de metas e objetivos, a elaboração de planos de ação, a sua implantação e a utilização de sistemas de controle para o acompanhamento do feedback e a tomada de ações corretivas. Ou seja, implantar a qualidade não apenas como um sistema de controle, mas como função gerencial.
BIBLIOGRAFIA
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