UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
WAGNER DE ALMEIDA DA SILVA
UMA ABORDAGEM DA UTILIZAÇÃO DOS
CONCEITOS DE MANUFATURA ENXUTA NA
LOGÍSTICA INTEGRADA
Taubaté – SP
2009
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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
WAGNER DE ALMEIDA DA SILVA
UMA ABORDAGEM DA UTILIZAÇÃO DOS
CONCEITOS DE MANUFATURA ENXUTA NA
LOGÍSTICA INTEGRADA
Dissertação apresentada para a obtenção do Título de Mestre pelo Curso de Mestrado em Engenharia Mecânica do Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de Taubaté.
Área de Concentração: Produção Mecânica Orientador: Profº Eduardo Hidenori Enari
Taubaté – SP
2009
WAGNER DE ALMEIDA DA SILVA
UMA ABORDAGEM DA UTILIZAÇÃO DOS CONCEITOS DE MANUFATURA ENXUTA NA LOGÍSTICA INTEGRADA
Dissertação apresentada para a obtenção do Título de Mestre pelo Curso de Mestrado em Engenharia Mecânica do Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade de Taubaté.
Área de Concentração: Produção Mecânica
Data: 05.10.2009 Resultado: _______________
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. __Eduardo Hidenori Enari _______________ Universidade de Taubaté
Assinatura ___________________________________
Prof. Dr. __ Gilberto Walter Arenas Miranda _______ Universidade de Taubaté Assinatura ___________________________________
Prof. Dr. __Luís Gonzaga Trabasso ____ Instituto Tecnológico da Aeronáutica Assinatura ___________________________________
A vocês, Maria Alice, Aline e Amanda, minha família, por me transmitirem tanto amor e coragem.
A D.Doraci de Almeida da Silva, minha mãe, que soube nos educar com maestria e vive para nos dar o seu maior amor e as minhas irmãs Margareth, Waneska e Michelle que me incentivaram constantemente com os seus carinhos.
Dedico este momento da minha vida, que por mais exigente ao se revelar, não chegou nem ao menos afetar a minha consciência de que por vocês, tudo vale a pena.
A família é o berço dos sentimentos; é a força natural para a esperança e mais do que isso, ensina como viver com dignidade.
Dedico em especial ao homem que me concedeu valores, princípios e me fez acreditar sempre no melhor da vida e me ensinou que sobre os obstáculos que ela nos propõe, é para que possamos aprender o melhor caminho para o amor e a paz: Sr. José Carlos da Silva (in memorian), meu amado pai.
AGRADECIMENTOS
À Universidade de Taubaté, pela excelente oportunidade de aprofundar minha instrução e conhecimento.
À Maria Alice Macedo, minha esposa, pela extrema competência e dedicação nos fundamentos da pesquisa de campo. A persistência foi algo que eu aprendi com essa mulher admirável.
Ao Prof. Eduardo Hidenori Enari, por ter permitido o mais agradável investimento que pude experimentar nestes últimos dois anos: o conhecimento. Foi por meio dele que pude aprender as mais diversas coisas e a sentir o delicioso sabor da conquista e poder também participar da ultrapassagem de complicados obstáculos. Foi uma honra ser seu aluno.
Ao amigo Daniel Alexandre Damilano, por estar seguindo o mesmo caminho que o meu. A bela estrada frondosa, em sua restrição, nos permitirá alcançar o mais sublime dos prêmios.
Ao amigo Engº André Luiz Bertho, por acreditar no potencial de transformação das pessoas. Muito obrigado por acreditar em mim.
A maravilhosa equipe da Engª de Manufatura da Embraer – Unidade Trem de Pouso. A amizade deles é um tesouro imensurável.
“O futuro tem muitos nomes: para os fracos, ele é inatingível; para os temerosos, ele é desconhecido; para os fortes, ele é a chance...”
( Victor Hugo )
"Os princípios mais importantes podem e devem ser inflexíveis."
( Abraham Lincoln )
"Comece fazendo o que é necessário, depois o que é possível, e de repente você estará fazendo o impossível."
( São Francisco de Assis )
"Há corações que param no passado; e para que isto não aconteça com você deixo-lhe este pequeno lembrete, para que o seu coração, ao mover-se no futuro, encontre sempre algo no presente."
( Anônimo )
"O mestre na arte da vida faz pouca distinção entre o seu trabalho e o seu lazer, entre a sua mente e o seu corpo, entre a sua educação e a sua recreação, entre o seu amor e a sua religião. Ele dificilmente sabe distinguir um corpo do outro. Ele simplesmente persegue sua visão de excelência em tudo que faz, deixando para os outros a decisão de saber se está trabalhando ou se divertindo. Ele acha que está sempre fazendo as duas coisas simultaneamente."
Silva, Wagner de Almeida da. Uma abordagem da utilização dos conceitos de Manufatura Enxuta na Logística Integrada. Universidade de Taubaté, São Paulo, 2009.
RESUMO
O objetivo deste trabalho é propor um método de atividades no ambiente da Logística Integrada, utilizando conceitos trazidos da Manufatura Enxuta, para que possa ocorrer uma identificação dos potenciais para a Redução do Custo Logístico Industrial, o que possibilitaria melhorar o nível da Logística, o qual pode ser definido como Logística Enxuta. O nível de serviço traduz a qualidade no atendimento às necessidades, exigências e expectativas do cliente, seja ele externo ou interno, dentro de uma cadeia produtiva. Durante a elaboração deste trabalho, foram identificados os desperdícios dentro da visão da Logística Integrada, com base nos conceitos da Manufatura Enxuta, a identificação e aplicação de ferramentas voltadas para a Logística Integrada, a aplicação do monitoramento dos resultados, baseado em seis indicadores de desempenho logístico; e ao final a aplicação dos conceitos propostos neste trabalho em um Estudo de Caso. Os principais resultados obtidos com a aplicação deste método na Logística Integrada são: identificação dos principais desperdícios no fragmento da Logística Integrada escolhido para estudo; a aplicação de ferramentas adequadas para cada caso de desperdício apontado, gerando um fluxo de materiais mais contínuo, reduzidos e controlados; a escolha de equipamentos mais adequados para a movimentação e acondicionamento de materiais e um dimensionamento adequado da Logística; e o acompanhamento dos resultados das alterações propostas pelo método por meio de indicadores de desempenho apropriados. Os resultados obtidos indicam que o método proposto pode gerar a redução do custo logístico geral da Logística Integrada das empresas. Palavras-chave: Logística Enxuta; Manufatura Enxuta; Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos; Indicadores de Desempenho Logístico; Kaizen;
Silva, Wagner de Almeida da. Lean Logistics - An approach to using the concepts of
Lean Manufacturing in Integrated Logistics. Taubaté University, São Paulo, 2009.
ABSTRACT
The objective of this paper is to propose a methodology surrounding activities in Integrated Logistics using concepts borrowed from Lean Manufacturing, by identifying potential for Reducing Industrial Logistics Costs, to permit a higher level of integrated logistics which can be defined as lean logistics. The level of service reflects the quality of attention to the needs, demands, and expectations of the customer, both external and internal, within a supply chain. During the preparation of this work, the waste in the integrated logistics was identified based on the concepts of lean manufacturing, the identification and implementation of tools to track the results of integrated logistics based on six indicators of logistics performance. The final validation of the concepts proposed in this paper is demonstrated a case study. The primary results obtained from implementing the Integrated Logistics methodology included: identification of principal waste in the portion of Integrated Logistics chosen for this study; application of appropriate tools for each case of targeted waste; generation of a stream of more continuous, reduced, and controlled materials; selection of equipment best suited for handling and packing materials; as well as an appropriate size of Logistics. The results of the proposed changes in the methodology were tested by appropriate performance indicators. The results indicate that the proposed methodology can reduce overall logistical costs of a company’s integrated logistics.
Keywords: Lean Logistics; Lean Manufacturing; Supply Chain Management; Logistics Indicators; Kaizen; Kanban; Just-in-Time
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 01 2 REVISÃO DA LITERATURA ...
2.1 Logística Enxuta (Lean Logistics) – uma fusão de conceitos ... Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) ... 2.3 Logística Integrada ... 2.3.1 Limitações da Logística Integrada ...
06 06 09 14 16 3 PROPOSIÇÃO ... 18 4 DESPERDÍCIOS NA LOGÍSTICA INTEGRADA – ETAPA 1 ...
4.1 Detalhamento dos Sete Desperdícios na Logística ... 4.1.1 Excesso de Estoque no Depósito ... 4.1.2 Processamento demorado dentro da Logística ... 4.1.3 Movimentação – distância excessiva entre o depósito e o
ponto de uso da peça ... 4.1.4 Estoques Intermediários no Fluxo de Produção ... 4.1.5 Redes Complexas de Distribuição e Transporte ... 4.1.6 Abastecimento Interno no momento errado ... 4.1.7 Abastecimento deficiente no ambiente interno ... 4.2 Classificação dos sete desperdícios na Logística ...
20 21 21 23 25 26 27 28 29 31 5 MÉTODOS PARA TRATAMENTO DOS DESPERDÍCIOS DA
LOGÍSTICA ENXUTA – ETAPA 2 ... 5.1 Apresentação ... 5.2 Gestão e Controle ... 5.3 Ferramentas aplicadas para a Logística Enxuta ... 5.3.1 Tabela orientativa de aplicação das Técnicas contra os
Desperdícios na Logística ... 5.3.2 Mapeamento do Fluxo de Valor ... 5.3.3 Projeto 3P ...
5.3.3.1 Inicialização ... 5.3.3.2 Aplicabilidade do Projeto 3P ... 5.3.3.3 Projeto 3P – Passos ... 5.3.3.4 Outras orientações ...
5.3.4 Softwares de Controle de Armazéns ...
32 32 32 33 34 35 39 39 40 41 50 51
5.3.5 Sistema Andon ... 5.3.6 Aplicação dos Princípios Lean na Logística ... 5.3.7 Tecnologia Trilogiq ...
5.3.7.1 Eliminando os sete desperdícios da
Logística utilizando o Sistema LeanTekTM ....
54 58 66 66 6 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO – ETAPA 3 ...
6.1 Giros de Estoque ... 6.2 Valor Total do Estoque ... 6.3 Taxa de Importação ... 6.4 Frete Extra ... 6.5 Entrega no Prazo dos Fornecedores ... 6.6 Entregas no Prazo para os Clientes ... 6.7 Tabela Geral de Dados ...
73 73 75 77 79 79 81 82 7 APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTO e RESULTADOS
ESTUDO DE CASO - ETAPA 4 ... 7.1 Descrição geral do ambiente produtivo da empresa
...
7.2 ETAPA 1 – Identificação dos desperdícios logísticos na área da célula de produção escolhida (Montagem dos Faróis,
Lanternas Traseiras e Cinto de Segurança) ... 7.3 ETAPA 2 – Métodos para tratamento dos desperdícios na
Logística ... 7.4 ETAPA 3 – Indicadores de Desempenho ...
7.4.1 Resultados produtivos ... 7.4.2 Indicadores de Desempenho Logístico ...
84 84 85 88 109 109 112 8 DISCUSSÃO ... 114 9 CONCLUSÕES ... 117 GLOSSÁRIO ... 120 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 125 ANEXOS ... 128 APÊNDICE ... 139
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Distribuição dos Custos Logísticos nos EUA – 2006 ... 03
Figura 2 – Propaganda sobre Lean Logistics (1996) ... 07
Figura 3 – Os sete desperdícios da Manufatura ... 10
Figura 4 – Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) ... 14
Figura 5 – Ciclo PDCA para a obtenção de uma Logística Enxuta ... 19
Figura 6 – Os sete desperdícios apontados pela Logística Enxuta ... 21
Figura 7 – Excesso de Estoque de veículos no Pátio das montadoras–2008 ... 22
Figura 8 – Principais atividades logísticas na Basf ... 25
Figura 9 – Esquema Ilustrativo – Depósito x Manufatura... 26
Figura 10– Esquema Ilustrativo – Fluxo ... 26
Figura 11 – Abastecimento correto nas linhas de montagem ... 29
Figura 12 – Fluxo de Materiais – Localização do abastecimento ... 30
Figura 13 – Etapas para o Mapeamento do Fluxo de Valor ... 36
Figura 14 – Exemplo do Mapeamento do Fluxo de Valor ... 38
Figura 15 – Diagrama Espinha de Peixe ... 42
Figura 16 – Amostras de Ações na Natureza ... 44
Figura 17 – Produção Puxada versus Produção Empurrada ... 46
Figura 18 – Gerenciamento Visual colocados em pontos estratégicos da fábrica ... 48
Figura 19 – Gerenciamento Visual utilizado para controle ... 49
Figura 20 – Andon Eletrônico – Scania ... 57
Figura 21 – Andon Eletrônico – Sinalizador Sonoro ... 57
Figura 22 – Esquema do One-piece-flow ... 59
Figura 23 – Esquema Ilustrativo do KAndon ... 60
Figura 24 – Esquema Ilustrativo do Takt-Time ... 62
Figura 25 – Esquema Ilustrativo do Takt-Time - Fabrica de Rádios do começo do século; Fábrica do avião supersônico F/A-22 ... 63
Figura 26 – Esquema Ilustrativo do Takt-Time-Fábrica de automóveis ... 63
Figura 27 – Sistema LeanTekTM para a Superprodução ... 67
Figura 28 – Sistema LeanTekTM para a Processamento ... 68
Figura 30 – Sistema LeanTekTM para o Estoque desnecessário ... 70
Figura 31 – Sistema LeanTekTM para o Abastecimento errado ... 71
Figura 32 – Sistema LeanTekTM para o Abastecimento deficiente ... 72
Figura 33 – Localização do Sistema Basket ... 85
Figura 34 – Excesso de Estoque Intermediário no ponto de uso ... 87
Figura 35 – Caixa de Polionda – Basket ... 92
Figura 36 – Caixa de Polionda - Basket com peças seqüenciadas ... 93
Figura 37 – Sincronismo da operação – Basket ... 97
Figura 38 – Fluxo operacional completo – Basket ... 102
Figura 39 – Colocação da caixa (Basket) no veículo ... 103
Figura 40 – Retirada da Caixa (Basket) vazia do Veículo ... 104
Figura 41 – Carrinho Especial sequenciado ... 105
Figura 42 – Área de depósito e sequenciamento Basket ... 105
Figura 43 – Rebocador elétrico ... 106
Figura 44 – Excesso de estoque de cinto de segurança ... 107
Figura 45 – Estoque intermediário de Lanternas ... 107
Figura 46 – Estoque intermediário de Lanternas ... 108
Figura 47 – Estoque intermediário de Faróis ... 108
Figura 48 – Célula de manufatura com a implementação do Sistema Basket ... 109
Figura 49 – Resultados na área da célula de manufatura ... 110
Figura 50 – Resultados na área da célula de manufatura ... 110
Figura 51 – Evolução do nível de estoque ... 113
Figura 52 – Redução dos dias de estoque ... 113
Figura 53 – Gráfico do Nº de funcionário das empresas pesquisadas ... 131
Figura 54 – Exemplo de Contrato da equipe para início do Projeto 3P ... 137
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Pesquisa de Práticas Logísticas entre as empresas MAIS
sofisticadas e MENOS sofisticadas – 2008 ... 15
Tabela 2 – Classificação dos Desperdícios da Cadeia de Suprimentos ... 31
Tabela 3 – Tabela de Congruência - Técnicas versus Desperdícios ... 34
Tabela 4 – Metodologia para calcular a Taxa de Importação ... 78
Tabela 5 – Planilha do MPM – Misdelivery per Million – Entregas no Prazo do Fornecedor ... 80
Tabela 6 – Tabela Geral de Dados Logísticos ... 83
Tabela 7 – Identificação dos sete desperdícios na Logística ... 86
Tabela 8 – Congruência entre as técnicas e os desperdícios ... 88
Tabela 9 – Produtos e seus respectivos fornecedores ... 89
Tabela 10 – Dados técnicos do Sistema Basket ... 100
Tabela 11 – Vantagens do Sistema Basket ... 111
Tabela 12 – Desvantagens do Sistema Basket ... 112
Tabela 13 – Tabela de Ganhos Mensuráveis – Basket ... 112
Tabela 14 – Empresas que participaram da Pesquisa de Campo (2009) ... 131
Tabela 15 – Análise do Potencial de aplicabilidade de Ferramentas Lean ... 132
Tabela 16 – Aplicação de Ferramentas Lean pelas empresas ... 133
Tabela 17 – Análise do Potencial de aplicabilidade de Ferramentas Lean Logistics – Análise 1 ... 134
Tabela 18 – Análise do Potencial de aplicabilidade de Ferramentas Lean Logistics – Análise 2 ... 134
Tabela 19 – Aplicação do Lean Logistics nas empresas ... 136
O Sistema Toyota de Produção, também chamado de Manufatura Enxuta (Lean
Manufacturing), surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a
Segunda Guerra Mundial (SHINGO, 1996). Nessa época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia de adotar o modelo da Produção em massa. O Sistema Toyota de Produção objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios para que o fluxo de materiais flua de maneira mais eficiente e os equipamentos sejam monitorados de tal forma que não gerem peças defeituosas. Quando a concorrência era menor, os ciclos de vida dos produtos eram mais longos e a incerteza era mais controlável. Nessa realidade tinha sentido perseguir a excelência nos negócios por meio da gestão eficiente de atividades isoladas como: Desenvolvimento de Produtos; Compras; Transportes; Armazenagem; Produção; Gerência e Distribuição. Essas funções eram executadas por especialistas, cujo desempenho era medido por indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preço.
Com o passar do tempo, os mercados tornaram-se cada vez mais globalizados e dinâmicos e os clientes (sejam eles internos ou externos em relação à empresa) cada vez mais exigentes. Para satisfazê-los, proliferaram novas linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida cada vez mais curtos. Tal cenário exigiu que a coordenação da gestão de materiais, da produção e da distribuição passasse a dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam. Isso significou considerar como elementos ou componentes de um sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informações que controlam e comandam os produtos em movimento. O aumento da importância dessas ações dentro das empresas fez surgir novos campos de estudo como a Logística Integrada e a Cadeia de Suprimentos.
A gestão da cadeia produtiva em sua totalidade pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em conseqüência, contribuir significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos.
Na era dos mercados competitivos e globalizados, o aspecto “Custo” vem assumindo importância cada vez mais significativa na busca frenética das empresas por maior eficiência e produtividade. Porém, ao objetivarem a redução de custos, as
empresas só percebem o custo do produto sem relacionar os Custos da Logística, que é a somatória dos custos de transporte, de armazenagem e de manutenção de estoque.
Para se ter uma idéia do impacto do Custo logístico, é interessante observar alguns dados de 2007.
Segundo um estudo desenvolvido pelo Instituto de Pós-graduação e Pesquisa da Universidade Federal do Rio de Janeiro (COPPEAD/UFRJ, 2007), os Custos Logísticos no Brasil representam 12,1% do PIB enquanto nos EUA esse mesmo custo é de 8,19%. Quando se analisa o PIB brasileiro percebe-se que os gastos com logística no Brasil são muito grandes, se comparados ao tamanho da economia. O Brasil gastou com transporte rodoviário R$ 104,3 Bilhões (incluído diesel, pedágio e manutenção dos veículos), ferroviário R$ 7,5 bilhões, aquaviário R$ 6,9 bilhões, dutoviário R$ 2,1 bilhões e aéreo R$ 1,9 bilhões, totalizando R$ 122,5 bilhões. A aplicação anual de R$ 600 milhões ao ano feito pelo Governo Federal ajudaria a retirar os gargalos no transporte, a falta de infra-estrutura brasileira faz com que os empresários brasileiros gastem aqui R$ 4,4 bilhões a mais que os EUA. A logística no Brasil é excessivamente cara, principalmente pela falta de investimento na infra-estrutura e no transporte. Estudos mostram que no Brasil o preço de frete é muito baixo comparado com outros países. Entretanto, muitas vezes o transportador paga muito por estar usando o modal de transporte que não é adequado para aquele produto.
Conforme Ricarte (2007), esse tipo de custo em geral assume a segunda posição em termo de valores, só perdendo para o próprio custo da mercadoria (porém em alguns casos, os Custos Logísticos são até maiores do que o próprio custo do produto, como no caso do sal). A ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística) estima que o custo logístico em uma empresa possa equivaler a 19% do seu faturamento. Portanto, saber identificar e mensurar esse tipo de custo pode muitas vezes significar a própria existência da empresa.
Efetuando um paralelo com os EUA, uma pesquisa com 247 empresas realizada pelo Supply Chain Digest (2006), mostrou como as empresas calculam os seus Custos Logísticos, representados graficamente na Figura 1.
DISTRIBUIÇÃO DOS CUSTOS LOGÍSTICOS - EUA - 2006 40% 25% 16% 11% 8% VALORES ABSOLUTOS % DAS VENDAS
VALOR POR PESO VALOR POR UNIDADE VENDIDA
POR ATIVIDADE
Figura 1 – Distribuição dos Custos Logísticos nos EUA Fonte: Supply Chain Digest , 2006
Segundo a Figura 1, a maioria das empresas dos EUA utiliza como método de cálculo dos custos logísticos, valores reais absolutos, o que significa maior precisão nos valores para uma tomada de decisão mais acertiva.
Diante da importância da logística dentro da cadeia produtiva, é evidente que haja o interesse na melhoria das estratégias empregadas nesse setor para contribuir à melhoria do processo produtivo como um todo, trazendo vantagens tanto na utilização de recursos, quanto na melhoria no tempo de resposta às mudanças da demanda dos clientes. Sendo mais específico, não tem lógica uma empresa ter um Sistema Toyota de Produção implantado na Manufatura, se a Logística Integrada não acompanhar as exigências desse sistema. Estoques minimizados, processamento eficiente de informações, movimentações previamente dimensionadas, níveis de estoques entre as fases do processo também minimizados, sistema de transporte otimizado, com recursos dimensionados e abastecimento eficiente, sem perder o foco no atendimento das demandas dos clientes, são os requisitos necessários à Logística Integrada.
Durante o desenvolvimento deste trabalho, uma pesquisa de mercado foi realizada entre os meses de novembro de 2008 a fevereiro de 2009, com a participação de 33 empresas de pequeno e médio porte situadas em um distrito industrial da cidade de São José dos Campos, mais precisamente no Bairro Chácaras Reunidas, apresentando resultados que evidenciam a baixa utilização de ferramentas de
manufatura enxuta e métodos logísticos. Ao mesmo tempo, verificou-se o interesse dessas empresas em se implantar métodos que permitam melhorar a eficiência de sua linha de produção e de toda a sua cadeia de suprimentos. Os resultados dessa pesquisa são apresentados no Anexo A deste trabalho.
Diante desse cenário, o objetivo principal desta dissertação é propor uma adaptação dos conceitos de Manufatura Enxuta dentro dos planos do Gerenciamento da Logística Integrada, restritos ao ambiente industrial, por meio de um método que permita identificar as ineficiências ou desperdícios no fluxo logístico dentro da Logística Interna Industrial (Logística Integrada), tendo como base uma visão adaptada do modelo de desperdícios da Manufatura Enxuta.
Com isso, os objetivos específicos estão voltados para a aplicação de técnicas de solução ou tratativas de solução que permitam minimizar ou eliminar os efeitos destas ineficiências ou desperdícios na Logística da empresa. Uma vez que as ações corretivas devem ser monitoradas para que haja uma certificação dos resultados das tratativas, o presente trabalho propõe também uma seleção de indicadores de desempenho com boa aplicabilidade e baixa complexidade de implantação.
Assim, o trabalho é uma sistematização de etapas do processo de melhoria contínua da Logística Integrada, de forma que possa ser aplicado de maneira didática em empresas de pequeno e médio porte para que seus objetivos e metas de melhoria contínua da Logística Integrada possam ser atingidas.
ESTRUTURA DO TEXTO (Textualização)
O texto é baseado numa ordem que justifica a implantação gradativa dos conceitos abordados, nas empresas que procuram reduções do uso de recursos em qualquer fase da Cadeia de Suprimentos e se encontra estruturado da seguinte maneira: O Capítulo 1 apresenta uma introdução sobre a Manufatura Enxuta e suas característica principais; uma visão generalista sobre a Logística no mercado atual e seus custos e mostra a intenção dessa dissertação e suas diretrizes.
O Capítulo 2 apresenta uma revisão literária que sustenta a proposta de trabalho e apresenta informações sobre Logística Enxuta, Manufatura Enxuta e Logística Integrada.
O Capítulo 3 reforça a intenção do trabalho dissertativo e apresenta resumidamente as etapas do método em estudo.
O Capítulo 4 apresenta um método para a identificação dos possíveis desperdícios que prejudicam a Logística Integrada, definido como Etapa 1 e uma maneira de classificá-los.
O Capítulo 5 apresenta uma forma de indicação das melhores ferramentas que convergem para o seu respectivo desperdício, definido como Etapa 2.
O Capítulo 6 propõe a utilização de Indicadores de desempenho logístico que servirão para monitorar todas as melhorias efetuadas a partir deste conceito de Logística Enxuta, definido como Etapa 3.
O Capítulo 7 apresenta o resultado da aplicação dessas técnicas em um Estudo de Caso e de uma pesquisa de campo sobre o tema do trabalho, destacando os resultados e conclusões, definido como Etapa 4.
O Capítulo 8 abre várias discussões no ambiente da Logística Integrada e propõe trabalhos que possam desenvolver ainda mais o conceito de Logística Enxuta.
O Capítulo 9 fecha a intenção do trabalho e acrescenta novas iniciativas no ambiente na Logística Integrada.
2. REVISÃO DA LITERATURA
Na década de 90, a maior parte das empresas tinha o foco em suas operações e no desempenho interno e não em seus clientes. Um cliente está sempre mudando, e torná-lo o foco da atenção da empresa força contínuos ajustes em todos os departamentos da empresa e as soluções dinâmicas aos problemas da cadeia de abastecimento. Diante dessa realidade, vários estudos e estratégias surgiram e continuam a surgir para definir as melhores práticas que possibilitam melhorar a capacidade de reação das empresas frente às mudanças das demandas dos clientes.
Este capítulo apresenta os principais conceitos teóricos utilizados ao longo do trabalho, relacionados à Logística Enxuta, Manufatura Enxuta e ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
2.1 Logística Enxuta (Lean Logistics) – uma fusão de conceitos
Segundo Ramey (1999), o termo e os conceitos principais do Lean Logistics surgiram em 1993, na Força Aérea americana, dentro de um esforço de modernização em suas operações logísticas, a partir das modernas práticas empregadas na área comercial. Ainda segundo Ramey as inovações na área comercial sob o título de lean manufacturing iam muito além dos processos de chão de fábrica, afetando todos os processos relacionados a um produto ao longo se seu ciclo de vida, desde o projeto, a produção, à distribuição e ao suporte contínuo a todos os processos.
Assim, como a Força Aérea americana estava interessada em modernizar o suporte às suas operações, buscando atender de forma mais eficiente às demandas de suas tropas, principalmente sob circunstâncias de mudança rápida de cenário, comum em época de conflitos, muitas empresas estão interessadas na melhoria do atendimento das demandas de seus clientes. Algumas características do desenvolvimento da Força Aérea americana, na área de Lean Logistics: infraestrutura de alta velocidade para obtenção de inventários locais mínimos e tratamento de incertezas na demanda.
Pouco tempo depois, era possível encontrar referências ao termo Lean Logistics no meio comercial. Por exemplo, em Outubro de 1996 uma referência ao Lean Logistics
é encontrada numa propaganda de uma empresa de aviação dos EUA (Robins Air
Force - Base Georgia), conforme mostrado na Figura 2.
Contract Aircraft Repair (CAR) Lean Logistics Study:
A Handbook
Figura 2 – Propaganda de uma empresa de aviação, usando o termo Lean Logistics Fonte: Robins Air Force (1996)
Como já dito, o termo Lean Logistics teve como origem o conceito de Lean
Manufacturing, ou Manufatura Enxuta. Figueiredo (2006) acredita que, embora
muitos autores tenham escrito sobre Lean Manufacturing e seus efeitos, foram Womack e Jones, desde o lançamento de seu livro “A máquina que mudou o mundo”, em 1990, os pesquisadores que mais tem acompanhado a evolução do conceito Lean e as diferentes conotações e aplicações que o conceito passou a ter no mundo empresarial. Em 1994, o artigo “From Lean Production to the Lean
Enterprise” (WOMACK e JONES, 1994), procura estender o conceito a toda
organização, chamando a atenção para os processos que não agregam valor para o cliente e como qualquer empresa, em qualquer setor, em qualquer país, pode trabalhar para a redução dos desperdícios.
Um fato interessante: o termo lean (enxuto) expandiu sua atuação em diversas áreas, não se restringindo somente à produção e à logística, conforme pode ser
observado em alguns exemplos: o livro Lean Thinking - Pensamento Enxuto (WOMACK e JONES, 2003), que propõe cinco princípios para ajudar as empresas na adoção do conceito como uma maneira de pensar o trabalho e não como uma caixa de ferramentas; mais recentemente Lean Solutions - Soluções Enxutas (WOMACK e JONES, 2005), que introduz o conceito de “Consumo Enxuto” em que a idéia proposta não é a de que os clientes comprem menos e sim que tenham menos dificuldades no momento de usar, de consumir os produtos e serviços que adquirem. Então, assim como as empresas adotaram práticas com o objetivo de eliminar ineficiências em seus processos de produção, seria o momento, agora, de pensar em iniciativas que proporcionem a experiência de tornar a Cadeia de Suprimentos mais enxuta.
A Logística Enxuta (Lean Logistics), ao abordar o Fluxo Total, indica soluções que melhoram o desempenho logístico (SOUTO, 2007).
O ponto comum nessas visões é o foco no cliente e a resposta rápida e correta à mudança de suas demandas. Com isso, o sucesso da possível Logística Enxuta, alinha-se com a abordagem de Rezende et al. (2005), que criam o termo “Cliente 360º”. Neste aspecto singular, esse trabalho propõe que, com um sistema para toda a empresa que consolida dados de diferentes aplicações, as empresas obtêm uma visão total do cliente e podem atender suas necessidades de uma forma otimizada, baseada na eficiência com eficácia. Para que isso ocorra, Rezende et al. ainda propõe que haja a integração das aplicações de gerenciamento da cadeia de suprimentos e gerenciamento de clientes para que uma empresa aumente a retenção de clientes, o retorno sobre o ativo e a participação de mercado, simultaneamente, por meio de um melhor atendimento à demanda gerada pelos clientes. Essa proposta pressupõe que deve haver um melhor sincronismo entre toda a cadeia produtiva, revertendo em benefícios tanto ao cliente quanto à própria empresa.
A partir da mudança de foco para um ambiente em que as demandas do cliente são as demandas mais importantes a serem satisfeitas, todo o planejamento da cadeia produtiva deve estar ajustado para permitir a entrega do produto desejado no momento esperado. O desafio das empresas é construir um fluxo produtivo em que não ocorram desalinhamentos entre a necessidade do cliente e a capacidade produtiva, o que poderia levar a perda pela falta ou excesso na produção.
Nesse contexto, a Cadeia de Suprimentos é o principal articulador de gestão do sincronismo da cadeia produtiva, uma vez que ela atua em todas as fases, desde os fornecedores da empresa, passando pela linha de produção, até a chegada desses produtos aos clientes.
Por conta disso, pode-se afirmar que o sucesso das Manufaturas Enxutas depende diretamente do sucesso de uma Cadeia de Suprimentos eficiente e em especial de uma Logística Enxuta.
Portanto, a Logística Enxuta será uma tendência de conceito para o mercado no futuro, na qual o cliente possa se surpreender com a excelente qualidade de produção e serviços.
2.2 Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing)
A Manufatura Enxuta, surgida como conceitualização do Sistema Toyota de Produção, indica que os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. A base de sustentação da Manufatura Enxuta é a absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sua sustentação são o Just-in-Time e a Autonomação.
A razão por trás do “enxugamento da empresa” está centralizada na remoção das perdas dentro das empresas e nas relações entre elas, conforme afirma Hines e Taylor (2004). Isto é fundamental para um fluxo enxuto de valor. O aperfeiçoamento da produtividade leva as operações mais enxutas que, por sua vez, ajudam a revelar mais problemas de perdas e de qualidade no sistema. O ataque sistemático às perdas também é um ataque aos fatores básicos da má qualidade e dos problemas fundamentais de gerenciamento.
Shingo (1996) sistematizou sete desperdícios (muda em japonês) que devem ser identificados para o início dos trabalhos de Manufatura Enxuta. A Figura 3 apresenta esquematicamente os sete desperdícios de maneira visual e servirá de base para o início dos estudos de redução de desperdícios seja na Manufatura, seja na Logística Integrada.
Figura 3 – Os sete desperdícios apontados pela Manufatura Enxuta
O sucesso da Manufatura Enxuta está ligado ao sucesso da empresa que em primeiro lugar implantou suas principais iniciativas na linha de produção, a Toyota Motors. Em 2005, por exemplo, a Toyota Motors Company obteve lucros recordes de US$ 11 bilhões, que ultrapassa os ganhos da General Motors, Ford e Daimler Chrysler juntas.
Em 2007 a Toyota tornou-se a maior empresa automobilística do mundo, fato que só era previsto para 2008. Hoje, a Toyota é uma das maiores fabricantes de automóveis do mundo, presente em mais de 160 países, e com metas arrojadas de aumentar sua participação de mercado. Líder do mercado japonês e asiático, a Toyota é o maior vendedor de veículos não-americanos nos EUA e a marca japonesa líder na Europa.
Conforme Hines e Taylor (2004), o conceito de Manufatura Enxuta vem sendo implantado em várias empresas no mundo todo, porém nem sempre com grande sucesso. A dificuldade reside no aspecto cultural. Toda uma herança histórica e filosófica confere uma singularidade ao modelo japonês. Eles afirmam ainda que, o sucesso da implantação da Manufatura Enxuta pode estar relacionado ao pensamento do autor e publicitário norte-americano William A. Feather, que afirmou
Movimentação
Manuseio
Produção em excesso
Processamento desnecessário
Retrabalho
Inventário
Espera
(Não adiciona valor)
Movimentação
Movimentação
Manuseio
Manuseio
Produção em excesso
Produção em excesso
Processamento desnecessário
Processamento desnecessário
Retrabalho
Retrabalho
Inventário
Inventário
Espera
Espera
(Não adiciona valor)
que “Sucesso parece ser em grande parte uma questão de continuar depois que outros desistiram."
A Manufatura Enxuta tem como conceitos de implantação, princípios difundidos por Womack e Jones (2004), que os resumem em cinco princípios, delineando assim um Pensamento Enxuto. São eles:
Princípio 1 : Especificar o Valor do produto sob o ponto de vista do cliente final por família de produtos.
Este princípio estabelece a identificação de todas as etapas do valor corrente de cada família de produto, eliminando todas as etapas que não agregam valor. O valor citado só pode ser definido pelo Cliente Final e só é significativo quando expresso em termos de um produto específico (um bem ou um serviço, e, muitas vezes, ambas de uma só vez), que reúne as necessidades do cliente a um Preço determinado em um Momento específico. Conforme Hines e Taylor (2004), existem 3 categorias de Valor: Atividades que não agregam valor ao produto, e são necessárias para a manutenção do processo; Atividades que agregam valor ao produto, tornando um produto ou serviço mais valorizado; Atividades que não agregam valor ao produto e que deverão ser eliminadas imediatamente do processo, tais como refugo; retrabalho; movimentações desnecessárias, etc. Hines e Taylor afirmam ainda que em um ambiente de produção (Fluxo de fabricação ou Fluxo de Logística), o percentual entre o tempo das três atividades e o tempo total do fluxo de valores de uma empresa comum está por volta de:
• 5% para a atividade COM adição de valor • 60% para a atividade SEM adição de valor
• 35% para a atividade sem adição de valor, porém necessária
Princípio 2 : Identificar todas as fases do processo no Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream Map) para cada família de produtos, eliminando todo passo, ação e prática que não agrega valor ao produto.
O Mapa de Fluxo de Valor é uma ferramenta Qualitativa com a qual se descreve em detalhe como a unidade produtiva deveria operar para criar Fluxo. Rother e Shook (1999) definem que um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para fabricar um produto, passando-o por todos os fluxos essenciais.
Mapear o Fluxo de valor é absolutamente necessário para que: se dê mais atenção nos processos individuais; se identifique todos os desperdícios ao longo da cadeia produtiva; se forneça uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; as decisões sobre o fluxo se tornem visíveis, de modo que se possa discuti-las; os conceitos e técnicas enxutas se consolidem numa implementação objetiva, evitando a implementação de algumas técnicas isoladamente; se forme uma Base de um Plano de Implementação de melhorias no processo; se demonstre a relação entre fluxo de informação e fluxo de materiais;
Princípio 3 - Fazer o fluxo contínuo do produto – Fazer com que as etapas de criação de valor ocorram em uma seqüência de forma integrada e rigorosa para que o produto venha a fluir harmoniosamente em direção ao cliente.
Essa etapa muitas vezes requer uma mudança fundamental no pensamento de todos os envolvidos para que todos os departamentos envolvidos no fluxo de produção tenham o mesmo foco na construção do fluxo contínuo, sendo flexíveis para responder às demandas, alternando a produção de diferentes itens para ajustar o tamanho de lote necessário para que não haja atrasos na produção e se mantenham os inventários reduzidos.
Princípio 4 – Sistema Puxado pelo cliente.
A aplicação dos três princípios anteriores busca gerar uma sistemática de trabalho que permita que o Cliente “puxe” o produto, de acordo com a sua real necessidade, invés da produção “empurrar” os produtos. Este princípio indica que a linha de produção deve ser ajustada para o atendimento do cliente no produto desejado no momento planejado. Analogamente, pode-se comparar este Sistema de Puxada a uma “Corrente de Aço”; quando se tem uma corrente esticada, reta e unida pelos elos e se tenta “empurrá-la”, os elos se desorientam e a corrente fica toda embolada, significando surgimento de vários estoques intermediários entre as fases do processo. Porém, se “puxá-la”, a corrente permanece esticada e contínua, significando fluidez e flexibilidade no processo de fabricação, indicando que cada fase da produção está em sintonia com as demais fases e com as demandas dos clientes.
Princípio 5 – Buscar a Perfeição.
O processo de Melhoria é sempre contínua e a cada momento se pode otimizar alguma fase do processo. O importante é ter como princípio a continuidade e a ação para que sempre se obtenham resultados que verdadeiramente agreguem valor ao produto, sem perder o foco sobre a qualidade dos itens produzidos. Os cinco princípios da manufatura enxuta indicam um ambiente produtivo em que as demandas do cliente devem determinar o ritmo de produção e diversos processos da cadeia produtiva devem ser suficientemente ágeis para responderem prontamente às mudanças nas demandas.
Na prática, o que se observa é que existe uma defasagem temporal na resposta dos diversos processos envolvidos a mudanças na demanda, uma vez que a informação não é instantaneamente transmitida e a produção por sua vez não é prontamente ajustada.
O tempo necessário ao ajuste de etapas dependentes em uma cadeia de processos para que se responda às mudanças de demandas é denominado Tempo de Latência. Um elevado tempo de latência implica em perdas na produção por conta da perda de vendas pela falta de oferta de produtos ou pela necessidade de se ajustar preços para desovar estoques elevados.
Um fato diretamente ligado à existência de tempos de latência elevados é o surgimento do chamado Efeito Chicote (CHEN et al., 2000). O efeito chicote é um fenômeno que produz impacto negativo sobre a regularidade e a estabilidade dos pedidos recebidos numa cadeia de abastecimento, em particular, observa-se este fenômeno quando a variação da procura aumenta à medida que se avança ao longo da cadeia. Em outras palavras, existe um impacto direto entre tempo de latência elevado e desequilíbrio na cadeia de suprimentos, repercutindo no surgimento de estoques intermediários e finais desbalanceados (falta e excesso de itens).
Logística Integrada é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados (nacional ou importado), bem como as informações a eles relativos, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes.
A Figura 4 representa o Fluxo da Cadeia de Suprimentos completa, que caracteriza o Supply Chain Management (SCM) e mostra os clientes externos e internos, destacando a Logística Integrada.
Figura 4 – Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)
Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), a Logística é um verdadeiro paradoxo. É, ao mesmo tempo, uma das atividades econômicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. O que vem fazendo da Logística um dos conceitos gerenciais mais modernos são dois conjuntos de mudanças, o primeiro de ordem econômica, e o segundo de ordem tecnológica. As mudanças econômicas criam novas exigências competitivas, enquanto as mudanças tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas cada dia mais complexas e demandantes. Conforme Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), as principais mudanças econômicas que vem tornando a logística mais complexa e demandante
são: Globalização ; Aumento das incertezas econômicas; Proliferação de produtos; Menores ciclos de vida de produtos e Maiores exigências de serviços
Para Rezende et al. (2005) existe um potencial de benefícios a serem alcançados pela Logística Integrada e afirma que a meta é a de melhorar o valor ao cliente final, que pode ser um consumidor ou integrante intermediário, que compra um produto ou então um componente, insumo ou matéria-prima para uso industrial.
O Instituto Coppead de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, obteve dados que asseguram a existência de potencial de melhoria na área logística, com o qual as empresas devem investir em recursos de desenvolvimento e produtividade, representados pela Tabela 1.
Essa recente pesquisa mostra o potencial que pode ser incrementado nas empresas de pequeno e médio porte. A diferença percentual média é de quase 30% entre as empresas que apresentaram investimentos em consultorias e programas de melhoria no desempenho logístico e as empresas que ainda estão em desenvolvimento tecnológico e de gestão nesta área.
Tabela 1 – Pesquisa de Práticas Logísticas entre as empresas MAIS sofisticadas e MENOS sofisticadas
Fonte – Pesquisa CEL/COPPEAD – UFRJ (2008)
PRÁTICAS LOGÍSTICAS EMPRESAS
MAIS SOFISTICADAS
EMPRESAS MENOS SOFISTICADAS Prática de Global Sourcing com freqüência
média e alta
79% 35%
Prática de Strategic Sourcing 81% 29%
Monitoramento da satisfação do cliente interno 62% 19%
TCO – Total Cost of Ownership 49% 23%
Ações de desenvolvimento da eficiência interna 83% 52%
Benchmarking externo buscando soluções
utilizadas por outras empresas
77% 48%
Coleta de informações do mercado fornecedor 87% 69%
Previsão de preços dos produtos comprados 89% 69%
Planejamento de longo prazo para as compras 79% 48%
Análise de composição de custos dos itens comprados
Desenvolvimento de relações otimizadas e colaboração com os fornecedores e/ou soluções de problemas em conjunto
87% 62%
CPFR (Planejamento colaborativo de Previsão e Reabastecimento)
38% 13%
Consórcio de Compras 23% 10%
Equipes Multifuncionais 77% 33%
Elaboração e implementação de medidas de desempenho de fornecedores
79% 58%
MEDIA 71,13% 41,47%
2.3.1 Limitações na Logística Integrada
Nos estudos de Rezende et al. (2005), o transporte, o gerenciamento da demanda, a movimentação de materiais e o controle de estoques continuam a evoluir. Essa evolução criou muita inovação nessas funções, impulsionada por fatores tanto conceituais – equilíbrio da demanda com a oferta – como tecnológicos – um aperfeiçoamento da capacidade de comunicação e colaboração. Porém, essa evolução é restrita as empresas de grande porte, que possuem receitas que viabilizam a contratação de consultorias. Em contrapartida, as empresas de pequeno e médio porte, apesar das perspectivas favoráveis de consolidação do segmento e a sua crescente participação na geração de renda, barreiras ainda existem e devem ser contornadas. Bowersox e Closs (2001) apresentam entre essas dificuldades a pressão exercida pelos profissionais responsáveis pelas áreas tradicionais de transportes, compras e armazenagem, no sentido de desconfiarem das mudanças organizacionais e dos critérios de avaliação de desempenho. Outro obstáculo abordado pelos autores é a difícil mensuração do retorno sobre o investimento nas atividades logísticas, além da natural resistência a qualquer processo de mudança. As limitações da Logística Integrada estão relacionadas ao limitado nível de planejamento dos estoques, não permitindo um balanceamento entre fornecedor, manufatura e cliente, gerando falta ou excesso de componentes nessa cadeia de suprimentos; os processamentos influenciam no desempenho logístico diante da demanda de produção, assim como os transportes. O Custo de Transporte é também um índice importante, pois mostra que a sua participação no custo total da
logística, é de cerca de 60% (RAGO, 2006). Os abastecimentos internos das empresas, se não dimensionados corretamente e não acontecerem no momento mais adequado poderão ser um fator de atraso e conseqüente perda na cadência produtiva. Se entre as fases do processo ocorrer excessiva quantidade de itens, as oportunidades de melhorias ficarão ocultas e a cadência produtiva intermitente. Apesar destas limitações, a logística como um todo, a partir de dados do Instituto Imam – Inovação e Melhoramento na Administração Moderna, representa algo em torno de 10-12% do Produto Interno Bruto Brasileiro (PIB) e vem crescendo de 5 a 10% aa.
Na medida em que as empresas passaram a adotar estratégias da Manufatura Enxuta em suas linhas de produção, surgem estratégias que focam a melhoria na logística e na cadeia de suprimentos, uma vez que todas as estratégias da manufatura enxuta podem ser sincronizadas em torno das atividades logísticas, responsáveis pelo transporte e armazenamento de itens relacionados à diversas etapas da cadeia produtiva (matéria-prima, estoques intermediários e remessa de produtos aos clientes).
Abre-se dessa forma uma oportunidade interessante de contribuição às empresas por meio de fundamentos e estratégias que permitam melhorar a atuação da logística das empresas. Nesse cenário, os cinco princípios da Manufatura Enxuta, citados na seção anterior deste trabalho podem ser aplicados diretamente sobre as atividades logísticas e, a partir desses princípios, é certo que os conceitos anteriormente pregados pela manufatura enxuta possam receber uma releitura dentro do âmbito das responsabilidades da logística, gerando um conjunto de valores e estratégias que permitam aprimorá-la, contribuindo diretamente ao sincronismo entre os diversos elos da cadeia produtiva (produção puxada). É dentro deste contexto que o presente trabalho foi desenvolvido.
3 PROPOSIÇÃO
Diante de um quadro cuja prospecção logística é determinante e desafiadora, este trabalho apresenta um método de identificação das ineficiências ou desperdícios dentro do campo da Logística Integrada, associando-as com ferramentas ou técnicas que possam dar soluções de melhorias no fluxo logístico.
Para tanto, o presente trabalho se baseia no estudo dos principais conceitos da Manufatura Enxuta e a sua aplicabilidade na construção de conceitos dentro da Logística Integrada. Com isso, busca-se definir um conjunto de valores e estratégias voltadas à melhoria do fluxo logístico, cujas metas e resultados poderão ser acompanhados por Indicadores de Desempenho selecionados, os quais direcionarão a empresa para a excelência da Logística de Fábrica.
Conforme o gráfico PDCA da Figura 5, para a realização deste trabalho, optou-se por definir um conjunto de etapas a serem cumpridas:
• A primeira etapa da metodologia proposta por esse trabalho consiste em identificar as principais deficiências que impedem a consolidação de uma Logística Enxuta, tendo como base conceitos fundamentais da Manufatura Enxuta. Assim como tratadas na Manufatura Enxuta, essas deficiências serão consideradas como desperdícios na Logística Integrada e servirão como indicativos de possibilidades de melhoria no fluxo logístico.
• A segunda etapa consiste em indicar ferramentas ou métodos que permitam melhorar o fluxo logístico, a fim de aumentar a sua eficiência em função da eliminação dos desperdícios.
• A terceira etapa consiste em propor Indicadores Logísticos com a finalidade de avaliar o desempenho e eficácia das ações comandadas pelo método escolhido de solução.
• A quarta etapa consiste em avaliar a aplicabilidade do conjunto de melhorias, procedimentos e indicadores de desempenho por meio de um Estudo de Caso, indicando os resultados obtidos na implantação das etapas anteriores.
4 DESPERDÍCIOS NA LOGÍSTICA INTEGRADA
Conforme citado na proposição deste trabalho, a primeira etapa a ser executada é identificar as principais deficiências na Logística Integrada e classificá-las de forma a estabelecer uma maneira de sistematizar a avaliação do estado de trabalho da Logística. Fazendo um paralelo entre Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), conforme apresentados no Capítulo 2 e a Logística Integrada pode-se desenvolver os sete desperdícios na Logística Integrada como sendo:
1. Excesso de Estoque no Depósito;
2. Processamento demorado dentro da Logística;
3. Movimentação – distância excessiva entre o Depósito e o Ponto de Uso; 4. Estoques intermediários no fluxo de produção;
5. Redes complexas de distribuição e Transporte (Externo); 6. Abastecimento interno no momento errado;
7. Abastecimento deficiente no ambiente interno das empresas.
A Figura 6 mostra de maneira visual, assim como na manufatura enxuta, os sete desperdícios na Logística.
Esses desperdícios foram sistematizados a partir do mapeamento das principais limitações na Logística Integrada e sugere meios de trabalho para a redução do desperdício logístico. A sistematização das principais limitações da logística integrada por meio da visão dos desperdícios foi elaborada a partir da idéia de que era possível aplicar os conceitos da Manufatura Enxuta na Logística e constitui uma das principais contribuições deste trabalho.
Figura 6 – Os sete desperdícios apontados pela Logística Enxuta
4.1 Detalhamento dos sete desperdícios na Logística (Visão paralela ao Lean
Manufacturing)
4.1.1 Excesso de Estoque no Depósito
O excesso de estoque determina um distanciamento nas relações entre a empresa e seus clientes. Assim como a “Produção em excesso” (que é o maior desperdício do Sistema Lean), o excesso de estoque se apresenta como o grande flagelo dos Custos Logísticos dentro da indústria moderna. Como uma análise paralela entre a Manufatura e os grandes estoques logísticos, estes, quando altos, mascaram as deficiências e as oportunidades de melhoria no processo industrial, com conseqüência significativa no setor financeiro da empresa.
É o caso da empresa investir capital em matéria-prima, por exemplo, que não será transformada no tempo certo em produto vendável, caso apresentado na Figura 7,
(Não adiciona valor)
Movimentação
Abastecimento
deficiente
Excesso de
Estoque
Processamento demorado
Abastecimento
errado
Estoque
Intermediário
Redes complexas
de distribuição e
Transporte
cujos pátios lotados das montadoras representam esse capital investido e não transformado em venda concreta. A conseqüência do excesso de estoque pode ser o acúmulo de dívidas, atrasos constantes na folha de pagamento e o baixo faturamento da empresa, e desmotivação de todos colaboradores.
Com essa mesma retórica Rodrigues e Domenici (2005) enfatizam que os altos estoques afetam adversamente o fluxo de caixa e também o retorno de investimentos. Além disso, quando esse item é gerenciado de forma incipiente, vai engessando a organização e a incapacitando, assim, para agir frente às mudanças demandadas pelos clientes e consumidores finais.
Figura 7 – Excesso de Estoque de veículos no Pátio das montadoras Fonte: Mendonça (2008)
Em contrapartida ao Excesso de Estoque, Pozo (2008) afirma que a função de Planejar e Controlar o estoque são fatores primordiais numa administração eficiente do processo produtivo. Preocupa-se aqui com os problemas quantitativos e financeiros dos materiais, sejam eles matérias-primas, materiais auxiliares, materiais em processo ou produtos acabados. Pozo elenca ainda alguns fatores primordiais para esse controle:
a. Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar, peças e insumos ao processo de fabricação;
b. Manter o Estoque o mais baixo possível para atendimento compatível às necessidades vendidas;
c. Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque, para eliminá-los;
d. Não permitir condições de falta ou excesso em relação à demanda de vendas;
e. Prevenir contra perdas, danos, extravios ou mau uso;
f. Manter as quantidades em relação às necessidades e aos registros; g. Fornecer bases concretas para a elaboração de dados ao
planejamento;
h. Manter os custos nos níveis mais baixos possíveis, levando em conta os volumes de vendas, prazos, recursos e seu efeito sobre o custo de venda do produto.
Rezende et al. (2005) por sua vez, defendem que alguns depósitos (armazéns) estão testando um aumento de estoque enquanto outros a sua diminuição. O único denominador comum é que todos eles estão testando mudanças.
Gurgel (2000) expõe que o controle dos estoques envolve as tarefas de coordenação dos fornecedores, condições físicas, armazenamento, distribuição e registro das existências de todos os produtos.
É importante notar que o grande desperdício devido ao descontrole nos níveis de estocagem e produção é sempre financeiro. Não ter a produção suficiente para atender à demanda de mercado implica em perda de vendas, enquanto que altos estoques frente à baixa demanda podem levar à queda de preços e conseqüente baixa rentabilidade.
4.1.2 Processamento demorado dentro da Logística
A denominação de atividade primária identifica as atividades que são de importância fundamental para a obtenção dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço ou atendimento dos clientes internos e externos que o mercado deseja. Essas atividades são consideradas primárias porque contribuem com a maior parcela do custo total da Logística ou são essenciais para a coordenação e para o cumprimento da tarefa logística.
Conforme Pozo (2008), o processamento de pedidos é uma atividade logística primária. Sua importância deriva do fato de ser um elemento crítico em termos do
tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes, em relação principalmente, à perfeita administração dos recursos logísticos disponíveis. É também a atividade primária que dá partida ao processo de movimentação de materiais e produtos bem como a entrega desses serviços.
Se o processamento dos pedidos for falho, conseqüências como atraso na entrega, acúmulo de produto semi-acabado, insatisfação do cliente, poderão ocasionar até mesmo em perda no faturamento.
O mesmo autor ainda cita que há casos de indústrias de pequeno porte que trabalham somente sob pedido e que simplesmente se preocupam em programar e processar as atividades de logística. Elas partem do pressuposto de que todas as encomendas recebidas poderão ser entregues no prazo estipulado sem nenhum cuidado de cálculo da disponibilidade dos fatores de produção ou da possibilidade de redução de custo pela ordenação da distribuição de ordens de fabricação ou do estabelecimento de prazos para entrega, ou apresentam nenhum nível eficiente de processamento logístico.
O desperdício nessa situação de processamento deficiente, compromete o sincronismo entre a logística e a manufatura, desencadeando perdas referentes ao tempo, as possibilidades de parada de alguma fase produtiva ou ainda, falta na entrega de insumos ou até mesmo de produtos acabados.
A ilustração da Figura 8 é um exemplo das atividades logísticas numa indústria química na qual, qualquer interferência no processamento (identificado pelas “setas”), prejudicará tanto a operação anterior quanto a posterior.
4.1.3 Movimentação – distância excessiva entre o depósito e o ponto de uso Quanto mais distante for o depósito do ponto de uso, mais tempo será necessário para o ressuprimento e as rotas muito longas tendem a gerar maiores dificuldades no trânsito de materiais dentro da empresa.
A melhor posição para o depósito é estar ao lado do ponto de uso da peça.
Exemplo: Algumas indústrias automobilísticas ainda utilizam veículos inapropriados para o abastecimento das linhas de montagens, como as empilhadeiras, que no uso contínuo de longas distâncias, apresentam maior facilidade de rupturas mecânicas, necessitando constantemente de manutenções corretivas, o que caracteriza uma limitação na agilidade do fluxo logístico.
Quanto mais distante a cota “X”, conforme indicado na Figura 9, maior será o tempo de processamento para o Aprovisionamento, devido à movimentação dos materiais. O tempo de aprovisionamento interfere diretamente no processo produtivo, podendo gerar paradas em etapas da linha de produção.
Figura 8 – Principais atividades logísticas Fonte: Basf Corp (2006)
Figura 9 – Esquema Ilustrativo – Distância entre o Depósito e a Manufatura
4.1.4 Estoques intermediários no fluxo de produção
O Estoque Intermediário serve para compensar as disparidades na velocidade de operações sucessivas no processo de produção e as diferenças na sequência que os produtos são manuseados em cada operação. O estoque intermediário é formado entre várias fases de produção em uma empresa, conforme mostrado na Figura 10.
Figura 10 – Esquema Ilustrativo – Fluxo
Conforme Shingo (1996), os estoques intermediários ou de espera de processo referem-se tanto a lotes de itens não-processados aguardando pelo processo como
Escritório Prazos e Atendimento Recebimento X X Manufatura Depósito Expedição MANUFATURA E DEPÓSITO Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 FLUXO Estoque Intermediário de Peças ou Produtos semi-acabados
à acumulação de estoque excessivo a ser processado ou entregue. O autor destaca o estoque excessivo sendo produzido por duas categorias:
a. Esperas de processo quantitativas resultam de taxas de defeitos superestimadas, provocando excesso de produção. O excedente tem que esperar entre processos.
b. Esperas de processo relacionadas ao sequenciamento da produção ocorrem quando a produção se antecipa à programação, ou seja, quando muito é produzido muito cedo, provocando esperas adicionais entre os processos. Além disso, a geração de estoques intermediários pode ocorrer de acordo com as seguintes visões:
a. De uma perspectiva de Engenharia de Produção – certos estoques são resultados do fluxo desbalanceado entre processos;
b. De uma perspectiva de Controle da Produção – estoques de amortecimento (Buffer) são permitidos entre processos para evitar que quebras de máquinas ou os refugos atrasem os processos subseqüentes;
c. Estoque de Segurança – superprodução além da necessária pelas razões usuais de controle – para permitir que os administradores se sintam “seguros”.
Na visão de Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), a busca para a diminuição dos estoques intermediários deve ser constante devido à diversidade crescente no número de produtos, que torna mais complexa e trabalhosa a contínua gestão dos níveis desses estoques.
4.1.5 Redes complexas de distribuição e Transporte (Externo) - Espera
O paralelo com o Lean que se pode realizar deste tipo de desperdício na logística está relacionado com a “Espera” que pode ocorrer entre as várias fases da Logística Integrada.
Os meios de transporte são responsáveis pela transferência de bens entre as diversas etapas de fabricação dos produtos, desde os fornecedores até o consumidor final. É a parcela da logística que mais depende de tecnologia para sua administração, estando sujeita a maiores interferências externas.
Caso exista alguma limitação na gestão dessas redes, o desperdício é caracterizado pelos atrasos e interferências na chegada do material no ponto de uso no momento correto, ou atraso nas entregas para os clientes.
O Transporte é presente nas fases internas e externas da Cadeia de Suprimentos. Alvarenga e Novaes (2000) afirmam que nos dias atuais, a distribuição física de produtos passou a ocupar um papel de destaque nos problemas logísticos das empresas. Isso se deve, de um lado, ao custo crescente do dinheiro (custo financeiro), que força as empresas a reduzir os estoques e a agilizar o manuseio, transporte e distribuição de seus produtos. Mas há outros fatores importantes que interferem no desempenho dos Custos Logísticos.
A concorrência entre as empresas tem exigido melhores níveis de serviço no atendimento aos clientes. Essa melhora na qualidade é traduzida na prática de formas diversas: entrega mais rápida, confiabilidade (pouco ou nenhum atraso em relação ao prazo estipulado), existência do tipo desejado de produto na hora da compra (tipo, cor, modelo, etc.), segurança (baixa ocorrência de extravios, produtos sem defeitos), etc.
Fleury (2000) complementa afirmando que o transporte, além de representar a maior parcela dos custos logísticos na maioria das organizações, tem papel fundamental no desempenho de diversas dimensões do Serviço ao Cliente.
Do ponto de vista de custos, representa, em média, cerca de 60% das despesas logísticas, o que, em alguns casos, pode significar duas ou três vezes o lucro de uma companhia, como é o caso, por exemplo, do setor de distribuição de combustíveis.
Enfim, caso ocorram limitações no sistema de movimentação de materiais, a logística integrada apresentará desperdícios que influenciarão na produtividade e rentabilidade do negócio.
4.1.6 Abastecimento interno no momento errado
Abastecer no momento errado significa paralelamente à visão Lean da Manufatura o desperdício do “Retrabalho”, na qual um modelo ou tipo de material deverá ser reabastecido ou posto no lugar adequado, enquanto se consumiu tempo e energia absolutamente desnecessária.
A atividade de abastecimento de linhas de produção é bastante crítica e complexa na grande maioria das empresas. Paradas nas linhas de produção trazem não apenas prejuízos materiais decorrentes da interrupção da produção, mas também perdas relacionadas com a imagem da empresa perante o mercado consumidor. Se
