UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA EM UM SISTEMA DE
GESTÃO DA QUALIDADE
Por: Fabiana Magnago da Silva
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro 2013
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA EM UM SISTEMA DE
GESTÃO DA QUALIDADE
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Administração da Qualidade.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, que me concedeu a vida, e que me deu a graça de realizar mais uma conquista; posteriormente, ao Professor e Orientador Jorge Tadeu Vieira Lourenço, pelo apoio e encorajamento contínuos na pesquisa; aos demais Mestres da casa, pelos conhecimentos transmitidos; e à Diretoria da pós-graduação da Universidade Cândido Mendes pelo apoio institucional e pelas facilidades oferecidas.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu querido Júlio Cesar Coutinho Madeira, esposo e parceiro de sonhos, por ter me ajudado a realizar mais esta conquista e aos meus pais e irmã, que sempre lutaram e se esforçaram para que eu pudesse chegar aqui.
RESUMO
Com a predominância de um mercado altamente competitivo, é possível perceber a importância de se ter e manter líderes nas organizações visando garantir que o Sistema de Gestão da Qualidade atinja as metas e resultados almejados de forma eficaz e eficiente. Com uma boa liderança, há maiores oportunidades de aumentar a produtividade da empresa, seu lucro e o nível de satisfação de todos os envolvidos, tornando possível a obtenção da qualidade total. Sem liderança, contudo, a empresa corre o risco de caminhar para a mesmice, sem sair do lugar e sem compreender a razão de não evoluir ou não conseguir motivar seus colaboradores a ponto de que estes atuem de forma espontânea, contribuindo para o seu desenvolvimento. Dificilmente a organização irá atingir os resultados e metas desejáveis, quiçá ultrapassá-los, sem o cumprimento dos oito princípios de Gestão da Qualidade referenciados na norma da ABNT NBR ISO 9000:2005, dentre eles, a liderança. Nesse estudo, o objetivo geral é analisar a importância da liderança para o Sistema de Gestão da Qualidade das organizações, demonstrando que o sucesso empresarial depende do envolvimento da Alta Direção, através de seus líderes. A metodologia utilizada é a pesquisa bibliográfica. Os principais resultados obtidos dão conta que o papel do líder é um dos mais importantes, pois ele tem como função motivar os seus liderados a desenvolver suas tarefas, com eficácia e eficiência, de forma que o trabalho seja desenvolvido de uma maneira sadia. Assim, sua importância para manutenção de um Sistema de Gestão da Qualidade é de grau máximo, ao se considerar que cabe a ele criar e manter um ambiente propício ao cumprimento das normas da empresa, retornando, para essa, em vantagem competitiva frente aos seus concorrentes no mercado: ou seja, alcance do sucesso empresarial, tão almejado.
METODOLOGIA
A metodologia utilizada é a pesquisa bibliográfica em livros impressos, bem como outros materiais disponibilizados na internet, tais como artigos científicos, teses e dissertações, disponibilizados ao público em geral.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ... 8
CAPÍTULO I – Aspectos gerais da liderança ... 11
CAPÍTULO II – Liderança e gerenciamento: faces de uma mesma moeda? ... 21
CAPÍTULO III – Liderança: fator determinante para uma implantação e manutenção eficaz e eficiente do Sistema de Gestão da Qualidade ... 24 CONCLUSÃO ... 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ... 43
ÍNDICE ... 45
8
INTRODUÇÃO
Atualmente, a competitividade virou assunto de pauta para as organizações que querem se diferenciar no mercado.
Aliás, de uns tempos para cá, a visão mudou radicalmente, impulsionada por essa abertura de mercado proporcionada pela globalização, que, por sua vez, força as empresas a cada dia mais criarem diferenciais para que possam sobreviver ou, como a maioria espera, progredir nessa selva que se tornou o meio de negócios.
Nesse contexto, aparentemente caótico, surge alguém com a missão de conduzir os processos de forma a garantir à organização a vantagem competitiva frente aos seus concorrentes que ela necessita para se diferenciar no mercado: o líder.
Na verdade, ele não conduz processos, por assim dizer: ele conduz pessoas, influenciando-as para que, aí sim, os processos sejam cumpridos de acordo com o que esperado. Em outras palavras, ele representaria uma “carta na manga” do empresário que deseja conduzir o seu negócio sem ter a preocupação de “fazê-lo acontecer”.
Com uma boa liderança, existe uma maior oportunidade de aumentar a produtividade da empresa, que promoverá, sequencialmente, o nível de satisfação de todos os envolvidos (stakeholders) e o lucro da mesma, tornando possível, assim, a obtenção da qualidade total – ou seja, é uma reação em cadeia.
Sem liderança, porém, a empresa corre o risco de caminhar para a mesmice, sem sair do lugar e sem compreender a razão de não evoluírem ou não conseguirem motivar seus colaboradores ao ponto de atuarem de forma espontânea, contribuindo para o seu desenvolvimento. Também se trata de uma reação em cadeia, embora venha em ordem inversa.
Nesse contexto, ressalte-se ainda que, dificilmente, a organização, seja ela de que tamanho ou segmento for, irá atingir os resultados e metas desejáveis, quiçá ultrapassá-los, sem o cumprimento dos oito princípios de Gestão da Qualidade referenciados na norma da ABNT NBR ISO 9000:2005, dos quais a liderança faz parte.
9 O objetivo geral desse estudo é analisar a importância da liderança para o Sistema de Gestão da Qualidade das organizações, demonstrando que o sucesso empresarial depende do envolvimento da Alta Direção, através de seus líderes.
Como objetivos específicos, têm-se os seguintes: • explorar os princípios da qualidade;
• identificar o papel, estilos e responsabilidades da liderança;
• demonstrar que o modelo antigo de liderança baseado na força e no poder, com atitudes egoístas que menosprezam a individualidade das pessoas, tornou-se inapropriado atualmente para a eficácia e eficiência do Sistema de Gestão da Qualidade nas empresas;
• analisar a contribuição do líder para a produtividade dos colaboradores e seu empenho em satisfazer os indivíduos de forma justa e motivadora; e • analisar a contribuição do líder para a produtividade da organização demonstrando sua importância para a Gestão da Qualidade numa organização.
O problema formulado para ser respondido ao final deste estudo é o seguinte: Qual a importância de uma liderança eficaz e eficiente para implantação e manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade?
A metodologia utilizada é a pesquisa bibliográfica em livros impressos, bem como outros materiais disponibilizados na internet, tais como artigos científicos, teses e dissertações, disponibilizados ao público em geral.
Para facilitar o estudo, será o mesmo dividido em 3 (três) capítulos distintos. No primeiro deles, tratou-se de realizar uma análise sobre o tema que originou este estudo, qual seja, a liderança. Assim, em seu bojo, foram apresentados conceitos sobre liderança e líder, apresentando estilos de liderança, e habilidades necessárias ao líder, dentre outros aspectos julgados pertinentes.
No segundo capítulo, falou-se sobre a diferença da liderança para o gerenciamento, que, baseado na força e no poder, com atitudes egoístas que menosprezam a individualidade das pessoas, tornou-se inapropriado atualmente para a eficácia e eficiência do Sistema de Gestão da Qualidade nas empresas. Tratou-se, ainda, de analisar a contribuição do líder para a produtividade dos
10 colaboradores, bem como sobre seu empenho em satisfazer os indivíduos de forma justa e motivadora.
No terceiro e último capítulo, o foco foi na demonstração de que, muito embora o chefe consiga implantar um Sistema de Gestão da Qualidade, nos dias atuais, dificilmente conseguirá a manutenção do mesmo. Por este motivo se faz necessária a figura do líder, que apresenta grande contribuição para a Gestão da Qualidade em uma organização, na medida em que não exerce o poder para ver os resultados serem alcançados, mas, tão somente, utiliza-se de suas habilidades para que eles sejam naturalmente perseguidos, obtendo, assim, o sucesso tão almejado.
11 1 ASPECTOS GERAIS DA LIDERANÇA
Neste capítulo serão abordados os aspectos gerais da liderança, quais sejam: o conceito de liderança; as habilidades necessárias ao líder; e os estilos de liderança.
1.1 Conceito
Segundo Martins Filho (2010, apud PANZENHAGEN; NEZ, 2012), liderança é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem, constituindo-se as tarefas de ser líder e formar líderes desafios constantes do homem e das organizações.
Nesse contexto, o seguinte questionamento salta à mente: o que é, então, ser líder.
Se se perguntar ao indivíduo comum, ele dirá que ser líder é influenciar um grupo, de forma a fazê-los agir da forma como se pretende. Aqui, porém, só um adendo: não há que se confundir a liderança com a gerência, chefia; isso porque ambos os termos indicam uma relação hierárquica, de subordinação, do “manda quem pode, obedece quem tem juízo”, e isso não tem nada a ver com liderança. Embora esse assunto seja visto mais detidamente no capítulo 2, aqui essa diferenciação se faz pertinente, ainda que resumidamente, para se aferir, realmente, quem seria o líder.
Vergara (2005) traz importante contribuição para esta conceituação, na medida em que coloca o líder como aquele que faz com que as pessoas – liderados – ajam da maneira que ele espera que elas ajam, mas não por que são obrigadas a isso, como ocorre com o chefe e o gerente, mas, simplesmente, pelo líder. Ou seja, ele influencia as pessoas a agirem de determinada forma não por força, ou pelo exercício de seu poder, mas pelo seu carisma, pela sua atuação.
12 Esclarecendo melhor estas considerações, cite-se Hunter (2009, p. 5), que diz que um líder eficiente é aquele que desenvolveu as habilidades e as qualidades morais que o capacitam a inspirar e influenciar um grupo de pessoas; “é ter respeito e apreço pelas pessoas, prestar atenção ao que dizem, mostrar que podem contar com você”. Ou seja, os liderados fazem o que eles têm que fazer não pela organização, ou pela obrigação de fazerem, mas em consideração ao líder. E este é o conceito que, aliás, vem sendo pregado ao longo dos anos.
Por exemplo, consta na Enciclopédia Mirador Internacional (1987) que a palavra liderar tem o seu primeiro registro em 825 d.C.. Tendo vindo do verbo inglês
to lead, seu significado, dentre outros, é conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir,
encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar.
Em 1300, o termo leader foi documentado, cujo sentido remonta a condutor, guiador, capitaneador – novamente, aquele que exerce a função de conduzir, guiar. Também é nessa época que surge o termo leading, substantivo de to lead, traduzido como “ação de conduzir” (ENCICLOPÉDIA MIRADOR INTERNACIONAL, 1987, p. 6790).
Mais tarde, em 1834, o termo leadership surge com o significado de dignidade, função ou posição de guia, de condutor, de chefe (ENCICLOPÉDIA MIRADOR INTERNACIONAL, 1987).
Marquis e Houston (1999) também dão a sua contribuição, remontando ao século XIV, em que, segundo eles, o termo líder teria surgido com o significado de aquele que conduz (ou seja, o termo leader acima informado, citando a Enciclopédia Mirador Internacional). Quanto ao termo liderança, segundo esses autores, os primeiros registros de seu uso remontam ao início do século XIX.
Para Bergamini (1997), os primeiros trabalhos que abordaram a liderança apresentavam uma forte associação dela com a capacidade de exercer influência sobre os liderados, para alcançar um objetivo comum. Para essa autora, a preocupação em sistematizar os atributos e comportamentos inerentes aos líderes parece emergir dos papéis exercidos por grandes lideranças na História, tais como Jesus, Robespierri e Zumbi, citados por ela.
Assim, em suma, reunindo as informações aqui indicadas, tem-se que líder é aquele que influencia um grupo a alcançar um objetivo comum; não pela força, ou pelo exercício do poder, mas, simplesmente, por seus atributos e comportamentos distintos.
13 Para tratar questões atinentes a este ponto do estudo, será o subcapítulo seguinte desenvolvido, que, além de identificar as habilidades necessárias ao líder, identificará a possibilidade de desenvolvê-las ao longo dos anos, ou se se trata a liderança de uma espécie de dom nato ao indivíduo (ou seja, ele tem que nascer líder, não sendo possível qualquer desenvolvimento para tornar-se um líder).
1.2 Habilidades necessárias ao líder
Veja-se o seguinte trecho da entrevista realizada por Maria Luisa Mendes para a Revista Exame On-line com Andrea McAleenan, escolhida por Peter Drucker para administrar sua escola de administração de empresas:
Liderança é uma característica que nasce com a pessoa ou pode ser aprendida? Qualquer um pode vir a ser um líder?
Nem todos os que se esforçam para ser líderes têm condições de chegar lá, mas também não é verdade que a pessoa já nasce líder. Existem habilidades que podem ser aprendidas (MENDES, 1998, p. 1).
Esta parece ser a resposta da consideração deixada ao final do subcapítulo anterior. Para a entrevistada, qualquer um pode ser líder, tendo em vista que, a uma, não é verdade que a pessoa já nasce líder, e, a duas, por não ser verdade, existem habilidades que podem ser desenvolvidas ao longo dos anos para se conseguir esse
status de líder, que nada mais é do que um influenciador de opiniões e
comportamentos, como visto anteriormente.
As habilidades relacionadas por Fiorelli (2007) que facilitam – mas não garantem, ressalte-se – o exercício da liderança, contribuindo para reduzir as barreiras interpressoais, aumentar os sentimentos de identificação, e estabelecer elos emocionais, são as seguintes:
14 1.2.1 Habilidade para observar
Segundo Miranda e Miranda (1993, apud FIORELLI, 2007), observar compreende perceber as mensagens não verbais contidas nos comportamentos das pessoas.
Significa, também, identificar características comportamentais das pessoas, manifestadas de forma crônica ou impulsiva, merecedoras de atenção por parte de especialistas em comportamento, visando reorientação ou adequação (FIORELLI, 2007).
O bom observador é paciente, busca os detalhes, usa de discrição, respeita a privacidade, e persegue a neutralidade.
1.2.2 Habilidade para escutar
Segundo Fiorelli (2007), existem algumas regras que auxiliam na melhora da escuta. A este respeito, observe-se a Tabela 1, abaixo apresentada:
Tabela 1 - Regras atinentes à habilidade para escutar (extraída de FIORELLI, 2007, p. 215-216) a) “Estruturar” os
conteúdos das mensagens no esquema dos “5W + 1H”:
O que (what) o indivíduo
fala
Fixar-se nas palavras em si, sem procurar segundas intenções ou significados ocultos. Concentrar-se nas evidências. As inferências vêm depois.
Por que (why) ele o faz Certificar-se de que a pessoa expressa o real sentimento que a leva a falar o que fala e da forma como fala. Se preciso, ajudar com perguntas exploratórias.
Como (how) ele fala Concentrar-se nos aspectos perceptuais da fala: linguagem, entonação, repetições etc.
Onde (where) ele
escolhe para falar
Associar o local escolhido para estabelecer a comunicação com o tema tratado (a oficina, o escritório, em particular, no restaurante etc.).
Quem (who) fala Verificar se a pessoa assume o que fala ou suas afirmações a colocam na condição de um representante de um grupo, por exemplo.
Quando (when) a fala
ocorre
Associar o relato com o timing: logo após um evento traumático; antes de uma experiência capaz de produzir ansiedade etc.
b) Clarificar os conteúdos para assegurar que o entendimento aconteceu de forma correta
15 ContinuaçãoV c) Atentar para elementos especiais da expressão corporal que acompanha a fala, que podem representar estados emocionais a serem bem ou melhor compreendidos e, eventualmente, explorados pelo ouvinte Por exemplo: - gaguejo; - rubor repentino;
- tremor das mãos, dos lábios, da face; - desvio do olhar;
- variação no ritmo da respiração; - agitação geral; e
- suor excessivo etc.
Muitas vezes representam sinais de dificuldade de expressão, conteúdo que permanecem ocultos ou relatados de forma incompleta, distorções etc.
d) Atentar para dois sinais fundamentais, úteis para separar aquilo que tem maior relevância:
1) o que se repete na fala: as pessoas, inconscientemente, insistem naquilo que tem real importância para elas (Miranda e Miranda, 1993, apud
FIORELLI, 2007);
2) a intensidade com que se fala: medir pelo tom de voz e por outros elementos (olhar, entonação, rubor, tremor, escolha de palavras de maior impacto etc.) (Miranda e Miranda, 1993, apud FIORELLI, 2007).
1.2.3 Habilidade para falar
Aqui, a verdade é uma só: não basta somente desenvolver as habilidades para observar e para escutar, sem estar presente, também, a habilidade para falar.
A qualidade da escuta, segundo Fiorelli (2007), muitas vezes manifesta-se quando a pessoa responde a uma pergunta explícita ou implícita ou, simplesmente, opina.
Em outras palavras, citando Miranda e Miranda (1993, apud FIORELLI, 2007), a fala da pessoa que escuta pode sinalizar o grau de compreensão e, muitas vezes, como (bem) aduzido por Fiorelli (2007), a única demanda do que fala consiste em ser compreendido.
1.2.4 Envolvimento
Fiorelli (2007) aduz que ver e escutar em profundidade requer envolvimento, assim tida a capacidade de, em um momento, fazer parte da situação que cerca o problema que o outro apresenta - o que não significa, em contrapartida, deixar-se dominar pelos mesmos entusiasmos, alegrias, medos e ansiedades experimentados pela outra pessoa; o envolvimento constitui a chave para compreender a lógica que
16 dirige o pensamento do outro. Sobre isso, este autor traz algumas técnicas que contribuem para solidificar ou aumentar essa percepção de envolvimento:
a) Opinar sobre conteúdos dos trabalhos que as pessoas realizam. Requer preparação, atenção a detalhes e dedicação para valorizar a atividade;
b) Utilizar o jargão técnico dos liderados. Líderes de equipes multifuncionais favorecem a integração entre os elementos da equipe e fortalecem sua relação com eles dominando a linguagem própria de cada especialidade. Isto demonstra interesse e conhecimento;
c) Compartilhar programas de desenvolvimento;
d) Avaliar, com a equipe ou indivíduos isolados, os resultados das atividades;
e) Visitar os locais de trabalho e demonstrar real interesse pelas atividades desenvolvidas e condições em que elas são realizadas. Tornar esta atitude periódica, contudo, sem programação prévia;
f) Trocar e-mails. O efeito emocional de uma mensagem recebida de pessoa significativa surpreende. As pessoas guardam essas mensagens, transformando-as em símbolos de um relacionamento. Telefonemas fazem efeito semelhante;
g) Vestir-se de maneira apropriada à intenção, ao momento e ao local. Esta atitude evita inibições, sinalizando abertura ou separação, ampliação ou redução de hierarquia etc. Mas vale o alerta: o bom senso também é bem vindo; e
h) Demonstrar visibilidade. Os verdadeiros líderes tornam-se visíveis aos liderados, que esperam e contam com sua presença em momentos especiais. Segundo Fiorelli (2007, p. 220), “as pessoas apresentam notável tolerância para uma série de defeitos dos líderes, mas a ausência muito se nota e pouco se perdoa”.
1.2.5 Compreensão
Observar, escutar e envolver-se com as questões dos liderados contribui para o desenvolvimento da compreensão. No entanto, é preciso cuidado, tendo em vista que “compreender” não significa “concordar com”.
17 Segundo Fiorelli (2007, p. 220), “ao compreender, o líder discrimina a ‘figura’ e o ‘fundo’ nas mensagens, o essencial e o acessório; identifica esquemas de pensamento e, até, mecanismos de defesa dos liderados”.
1.2.6 Congruência
A congruência também se apresenta como importante habilidade destacada por Fiorelli (2007), tendo em vista que comportamentos paradoxais do líder destroem sua imagem de pessoa significativa. A necessidade de congruência, aduz, pode forçar o líder a rever seus estilos de comportamento.
1.2.7 Dar e receber feedback
Segundo Fiorelli (2007), faz parte do exercício da liderança a disposição para aceitar e dar feedback, com o objetivo de assegurar a boa qualidade da comunicação com os liderados.
Entretanto, alerta este autor que, além de conhecer as técnicas de feedback, o líder deve manter-se atento à presença de mecanismos de defesa, distorções cognitivas e comportamentos arraigados (dele e dos liderados) capazes de prejudicar ou inviabilizar a comunicação. Como exemplos, cita os seguintes:
• isolamento: a pessoa "pára de ouvir" e isola-se em seu mundo interior. A conversa encerra-se com expressões conhecidas (“pensarei a esse respeito”, “vou fazer o possível neste caso” etc);
• negação da realidade: a pessoa, em lugar de concentrar-se nas percepções apresentadas (sem se preocupar, em um primeiro momento, em julgar o mérito), passa a procurar as falhas de interpretação do interlocutor;
• racionalização: a pessoa até ouve, mas justifica-se com argumentos do tipo: “isto pode estar acontecendo, mas tenho informações de que ocorre o mesmo até em New York”; “afinal, em outras Organizações também não é assim?” etc ;
• deslocamento: gera frases de defesa, do tipo: “concordo com suas colocações, mas a situação seria muito pior se...”; “imagine se, em vez disso que você aponta, acontecesse...”; e
• distração: de repente, a pessoa surpreende-se, folheando a agenda, chamando a secretária, pensando em um encontro etc. (FIORELLI, 2007, p. 223).
18 É possível, ainda, segundo Fiorelli (2007), que o indivíduo, no bojo desses mecanismos de defesa, acredite ser o responsável por tudo o que acontece na organização – isso revela o que o autor denomina distorção cognitiva.
Para Patterson e Eisenberg (1988):
• é muito difícil receber feedback;
• a dificuldade é tanto maior quanto mais o conteúdo da mensagem não se ajusta à imagem que a pessoa faz de si mesma;
• há considerável demora para o feedback ser incorporado pelo indivíduo; • é mais fácil de ser aceito se provém de fonte confiável, transmitido em
linguagem direta e clara, com calma, como uma “hipótese para consideração” (PATTERSON; EISENBERG, 1988, p. 57).
1.2.8 Expressão corporal
A expressão corporal também é outra habilidade que pode ser desenvolvida. Alguns exemplos que ilustram as mensagens traduzidas pela expressão corporal, trazidos por Fiorelli (2007), são os seguintes:
a) compatibilidade entre a expressão verbal e a corporal (embora, por exemplo, a pessoa diga que “não há problema”, apresenta-se ruborizada, com um leve tremor nos lábios etc.);
b) comportamentos fora do usual;
c) silêncio excessivo (a pessoa cala-se para não expor algo que a incomoda);
d) fala descoordenada ou exagerada (uma forma bastante utilizada de “não falar”: ou seja, fala-se de tudo para falar de nada); e
e) mudanças de hábitos considerados característicos da pessoa (nova maneira de se vestir, pentear, contrastando com o comportamento ou costumes habituais).
1.2.9 Habilidade para orientar
Segundo Fiorelli (2007), líderes reconhecidos compreendem que a comunicação por meio da palavra constitui a base do estabelecimento da liderança, e que todos os demais atributos são coadjuvantes para o processo de orientar, que compreende:
19 a) identificar o que deve ser comunicado ao liderado;
b) utilizar a forma adequada de promover esta comunicação; c) comunicar no momento adequado;
d) diagnosticar o motivo para que a orientação possa e deva ser feita (isto se deve ao fato de que as pessoas precisam de um porquê para transformar-se; não comunicadas dos motivos que levam à orientação, podem interpretá-las, por exemplo, como intromissões desnecessárias ou levianas); e
e) escolher o local apropriado.
1.3 Estilos de liderança
Segundo lição de Banov (2008), o conceito de estilo de liderança remete à maneira como os líderes se comportam e o que usam para controlar o comportamento dos seus liderados.
Nesse contexto, Chiavenato (2003) identifica os seguintes estilos, refletindo aspectos pontuais de cada um deles:
Tabela 2 - Os três estilos de liderança (produção própria, com base em dados extraídos de
CHIAVENATO, 2003, p. 125)
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
- as diretrizes são fixadas pelo líder, sem qualquer
participação do grupo.
- as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que, por sua vez, é estimulado e assistido pelo líder.
- há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. - as providências para a
execução das tarefas são determinadas pelo líder, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
- as tarefas ganham novas perspectivas com os debates; o grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.
- a participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.
- a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho são determinados pelo líder.
- fica a critério do grupo a divisão das tarefas, sendo que cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.
- tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. - o líder é dominador e pessoal
nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
- o líder é objetivo, limitando-se aos fatos nas críticas e elogios. Procura ser um membro normal do grupo, em espírito.
- o líder não avalia o grupo nem controla os
acontecimentos, apenas comentando as atividades quando perguntado.
20 Segundo Araújo et al (2011), o estilo autocrático de liderança é caracterizado pelo autoritarismo individual do líder, que fixa normas e as impõem, sem ouvir os subordinados. Ressalta estes autores que a postura do líder autocrático é altamente diretiva, impulsionada apenas pela realização de tarefas, que, por sua vez, são determinadas por ele, sem abrir qualquer espaço para a criatividade e a participação dos liderados. Nesse contexto, é comum observar frustração por parte dos subordinados, o que favorece, consequentemente, um local de trabalho propício à tensão, ao stress e à desmotivação do liderado.
Na liderança democrática, por sua vez, é proposta pelo líder a participação de todos os colaboradores nos debates realizados. Isso possibilita a integração, além do desenvolvimento de providências e técnicas para atingir o objetivo esperado. Observa-se, também, apoio aos liderados, com o desenvolvimento de laços de amizade e cordialidade para com os mesmos. Tal postura advém de seu posicionamento como um membro igual e na mesma posição dos demais, não se encontrando em posição privilegiada por sua condição de líder. Esse estilo de liderança promove um maior engajamento das pessoas, na medida em que elas se importantes para execução de tarefas e objetivos da empresa. Revertem, assim, maiores resultados, atribuídos ao bom relacionamento interpessoal entre o líder e os liderados (ARAÚJO et al, 2011).
No laissez-faire, a intervenção do líder é mínima, havendo ampla liberdade para grupos e indivíduos tomarem as decisões, independentes do líder saber delas ou não. Também não há imposição de regras, sendo a execução das tarefas realizada pelo próprio grupo, sem participação da figura representativa da liderança. Qualquer empregado normal, frente a uma situação como a descrita, se sentiria no paraíso dos empregados; entretanto, se, por um lado, o empregado se sente à vontade, pois não existem regras impostas a serem seguidas, por outro lado há de se convir que ele favorece o desrespeito, a confusão e a impunidade, tendo em vista que não existe uma voz ativa para impulsionar os processos, determinar funções e resolver conflitos. Ou seja, para direcionar o trabalho. Por esse motivo, não é de se estranhar que esse estilo de liderança desemboque em um processo de fracasso empresarial (ARAÚJO et al, 2011).
Pelo que visto, o que se tem é que a figura do líder é fundamental dentro da organização, cabendo a ele, por sua atuação, o sucesso da empresa ou, também, o seu fracasso.
21 2 LIDERANÇA E GERENCIAMENTO: FACES DE UMA MESMA MOEDA?
Vergara (1999, apud FIORELLI, 2007) traz que liderança é a capacidade de exercer influência sobre pessoas. Sem liderança, aduz, não há organização.
Não se confunde “chefia” ou “gerência” com “liderança” (FIORELLI, 2007). Isso porque,
Na Organização, a gerência possui finalidade específica: conseguir que as pessoas cumpram seu papel. Para isso, ela exerce influência sobre os indivíduos, valendo-se do poder que o sistema normativo racional-legal lhe proporciona.
Contudo, conseguir obter, de cada pessoa, o cumprimento das prescrições de papel, não torna o gerente, supervisor ou chefe reconhecido como líder.” (FIORELLI, 2007, p. 200) (grifo nosso)
Como visto, Gerente, segundo Fiorelli (2007), exerce influência sobre os subordinados, só que com uma “leve” diferença: para conseguir que as pessoas façam o que delas se espera, o gerente se vale do poder que o sistema normativo racional-legal lhe proporciona, obtendo de seus subordinados o comportamento e resultados prescritos em decorrência de estímulos consequentes às normas, sobre as quais o profissional pouco tem como atuar durante o exercício da atividade.
Isto nada tem a ver com liderança que, como visto, consegue, como dito por Katz e Kahn (1975), que os resultados sejam produzidos sem precisar dos mecanismos coercitivos autorizados por normas regulamentadoras do trabalho.
Assim, tratá-los como face de uma mesma moeda é, no mínimo, ignorar todo um diferencial existente entre um e outro, reduzindo ambos a um mesmo patamar, o da hierarquia, do fazer valer o poder, e não o de conseguir os resultados por ele mesmo, por suas habilidades.
Em resumo, um líder não consegue o que quer pela força, como o chefe: ao contrário, suas ações são pautadas na emoção.
A Tabela 3 a seguir, elaborada com base nos ensinamentos de Taylor (1999), busca sintetizar as diferenças observadas entre o chefe (gerente) e o líder. Veja-se:
22
Tabela 3 - Gerente (chefe) x líder (produção própria, com base em dados extraídos de TAYLOR,
1999, p. 37)
O CHEFE O LÍDER
Poder Está no cargo. Está na competência.
Tarefa Regras, procedimentos e normas. Pessoas, capacitações e habilidades.
Conflitos No poder. No diálogo, debates e crescimento mútuo.
Crises Aborrecimentos e desgastes. Situações inevitáveis que têm de ser enfrentadas com competência e discernimento.
Mudanças Sinônimo de problemas. Sinônimo de inovação, oportunidades e crescimento.
Cultura Específica e restrita à tarefa e função. Ampla, visando atender e criar alternativas futuras.
Clientes Têm que comprar. Têm que ter atendidas as suas necessidades.
Felicidade Não está no trabalho, já que este é um mal necessário.
É parte integrante no cotidiano da humanidade.
Pessoas Um número: devem obedecer e cumprir as metas determinadas.
Envolvimento, realização e desenvolvimento.
Treinamento Limitado, somente para aquela tarefa. Preparar o futuro das pessoas e dos negócios.
Motivação Pelo dinheiro e poder. Pelo amor ao que faz e pela autorrealização.
Como visto, os aspectos da liderança, de uma maneira geral, mostram que os líderes têm como fator importante diferentes perspectivas no seu trabalho, girando todas, entretanto, ao redor de uma só: o desenvolvimento de uma nova visão das relações humanas.
Em outras palavras, o líder compreende, em sua gestão, que o importante é a manutenção de um (bom) relacionamento com os seus liderados, afinal, sem eles, não existiria liderança.
Cite-se, ainda, Levek e Malshitzky (2002), que complementam tudo o que até então dito, trazendo o seguinte:
• líderes criam novos líderes; chefes (ou gerentes) criam subordinados; • líderes trabalham por um objetivo comum; chefes agem de acordo com
os seus próprios interesses; e
• líderes criam o prazer da performance; chefes geram o medo da punição.
23 Como visto, é bom e conveniente que o gestor assuma, em sua gestão, o papel de líder frente aos seus liderados, direcionando-os ao cumprimento dos objetivos organizacionais. Mas tudo de forma bastante serena e normal, fazendo aquilo que lhe é peculiar: influenciando as pessoas.
Nesse sentido, pode-se afirmar que aqueles que se transformam nos melhores líderes tiram proveito da gama mais ampla possível de oportunidades: eles tentam, falham, e aprendem com seus erros. Eles se tornam melhores quando são participantes entusiastas das mudanças.
24 3 LIDERANÇA: FATOR DETERMINANTE PARA UMA IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO EFICAZ E EFICIENTE DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
3.1 Aspectos gerais pertinentes ao Sistema de Gestão da Qualidade
Segundo texto da norma NBR ISO 9000:2005, as normas da família NBR ISO 9000, relacionadas abaixo, foram desenvolvidas para apoiar organizações, de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de Sistemas de Gestão da Qualidade eficazes. Juntas, elas formam um conjunto coerente de normas sobre Sistemas de Gestão da Qualidade, facilitando a compreensão mútua, no comércio nacional e internacional. Vejamos:
• a NBR ISO 9000 descreve os fundamentos de Sistemas de Gestão da Qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas;
• a NBR ISO 9001 especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente;
• a NBR ISO 9004 fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do Sistema de Gestão da Qualidade, tendo como objetivo melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas; e
• a ISO 19011 fornece diretrizes sobre auditorias de Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental.
Visto isso, cabe esclarecer primeiramente o termo “qualidade” e posteriormente o que vem a ser Sistema de Gestão da Qualidade.
A norma NBR ISO 9000:2005 define qualidade como “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”. Logo, para que um
25 produto ou serviço tenha qualidade, é essencial saber a quem ele se destina e qual a sua expectativa. Portanto, a qualidade de uma organização dependerá do grau de satisfação de seus clientes com relação aos produtos ou serviços que ela oferece.
De acordo com a norma ABNT NBR ISO 9000:2005 Gestão da Qualidade é um conjunto de “atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade”, entendendo esta como o atendimento a requisitos especificados. Sendo o Sistema de Gestão da Qualidade um “sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade” (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2005, p. 9).
A Gestão da Qualidade pode ser vista como um processo que se desdobra em três ações básicas, constituindo o que se conhece atualmente como Trilogia de JURAN: Planejamento da Qualidade; Controle da Qualidade e Melhoria da Qualidade.
Segundo Cerqueira, no “Planejamento da Qualidade devem ser identificados os clientes e suas necessidades e, a partir daí, desenvolvem-se os projetos dos produtos e dos processos capazes de atender a esses requisitos” (CERQUEIRA, 2010, p. 68). Neste momento, devem ser identificados os itens de controle fundamentais para garantir a eficácia desses processos. Nesta fase, “devem ser especificados os padrões, os procedimentos e as rotinas para todos os processos, atividades e tarefas, desdobrando por delegação os itens de controle” (CERQUEIRA, 2010, p. 68).
Na fase de Controle da Qualidade o gestor deve se preocupar com a manutenção do processo, atendendo aos padrões planejados, de forma que ele permaneça continuamente capaz de atender às necessidades e metas estabelecidas na fase anterior. Segundo Cerqueira, nesta fase o gestor deve ter em foco “a avaliação e o monitoramento do desempenho real dos processos e dos produtos em relação aos itens de controle estabelecidos, comparando-os com os limites de especificação aceitáveis” (CERQUEIRA, 2010, p. 69). Nesta fase deve-se assegurar a eficácia planejada.
Segundo Cerqueira, já na fase de Melhoria da Qualidade o gestor deve procurar “melhorar os níveis de desempenho dos processos e dos produtos, agindo corretivamente ou preventivamente para eliminar os problemas ou desperdícios crônicos naturalmente ou acidentalmente embutidos nos mesmos, sejam eles reais ou potenciais” (CERQUEIRA, 2010, p. 69).
26 Como se pode verificar, o Sistema de Gestão da Qualidade visa à padronização de processos e o controle sobre os mesmos, bem como, viabiliza medir a eficiência e verificar a eficácia das ações tomadas, com foco específico na satisfação do cliente e na melhoria contínua dos processos, proporcionando, dessa forma, segurança à Alta Direção nas tomadas de decisão, pois possibilita a leitura de indicadores de desempenho precisos e confiáveis.
Pelo exposto, um Sistema de Gestão da Qualidade nada mais é do que um sistema que assegura consistência e aperfeiçoamento de práticas de trabalho, incluindo os produtos e serviços produzidos.
Portanto, Sistemas de Gestão da Qualidade podem ajudar as organizações a aumentar a satisfação do cliente. Isto porque clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas necessidades e expectativas, expressas nas especificações de produto, geralmente designadas como requisitos do cliente. Requisitos do cliente podem ser especificados contratualmente pelo cliente ou determinados pela própria organização.
Convém ressaltar, contudo, que a família NBR ISO 9000 distingue requisitos para Sistemas de Gestão da Qualidade e requisitos para produtos. Os primeiros são os especificados na NBR ISO 9001:2005. Genéricos, são aplicáveis às organizações de qualquer setor da indústria ou econômico, independentemente da categoria do produto ofertado. Já os segundos podem ser especificados pelos clientes ou pela organização (a NBR ISO 9001:2005 não estabelece requisitos para produtos), antecipando-se aos requisitos do cliente, ou por requisitos regulamentadores. Os requisitos para produtos e, em alguns casos, para os processos associados, podem estar contidos em, por exemplo, especificações técnicas, normas de produto, normas de processo, acordos contratuais e requisitos regulamentadores. Em qualquer caso, será sempre o cliente que, em última análise, determinará a aceitabilidade do produto.
Como as necessidades e expectativas dos clientes estão mudando, e por causa das pressões competitivas e dos avanços tecnológicos, as organizações são induzidas a melhorar continuamente seus produtos e processos.
A abordagem do Sistema de Gestão da Qualidade incentiva as organizações a analisar os requisitos do cliente, definir os processos que contribuem para a obtenção de um produto que é aceitável para o cliente e manter estes processos sob controle.
27 Um Sistema de Gestão da Qualidade pode fornecer a estrutura para melhoria contínua com o objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a satisfação do cliente e de outras partes interessadas. Ele fornece confiança à organização e a seus clientes de que ela é capaz de fornecer produtos que atendam aos requisitos destes de forma consistente.
Vale ressaltar que, uma abordagem para desenvolver e implementar um Sistema de Gestão da Qualidade consiste em várias etapas, apresentadas a seguir:
a) Determinação das necessidades e expectativas dos clientes e das outras partes interessadas;
b) Estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade da organização;
c) Determinação dos processos e responsabilidades necessários para atingir os objetivos da qualidade;
d) Determinação e fornecimento dos recursos necessários para atingir os objetivos da qualidade;
e) Estabelecimento de métodos para medir a eficácia e a eficiência de cada processo;
f) Aplicação dessas medidas para determinar a eficácia e a eficiência de cada processo;
g) Determinação dos meios para prevenir não-conformidades e eliminar suas causas; e
h) Estabelecimento e aplicação de um processo para melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade.
Esta abordagem é também aplicável para a manutenção e melhoria de um Sistema de Gestão da Qualidade existente.
Uma organização que adota a abordagem mencionada gera confiança na capacidade de seus processos e na qualidade de seus produtos, e fornece uma base para melhoria contínua. Isto pode conduzir ao aumento da satisfação dos clientes e das outras partes interessadas e, também, ao sucesso da organização.
Com base no exposto, a Alta Administração deve gerir a organização tendo como base às necessidades essenciais dos seus clientes, baseada na identificação de requisitos de qualidade de produto ou serviço e no estabelecimento de um planejamento para que esse padrão seja alcançado, buscando sempre a constante
28 melhoria em todos os seus aspectos, visando à satisfação dos clientes e demais partes interessadas, bem como a eficácia da organização.
Vale frisar que, realizados os treinamentos pertinentes e recomendados pelo mercado é possível até mesmo a um gestor que não tenha características de liderança implementar um Sistema de Gestão da Qualidade, desde que siga os requisitos da norma adotada aplicáveis a cada tipo de Gestão. Porém, é necessário muito mais para manter esse sistema rodando de forma eficiente e eficaz, gerando lucratividade para a empresa e a satisfação total de todos os envolvidos. Para tanto, é essencial que o gestor tenha as características inerentes ou não de um líder, conforme veremos mais adiante.
3.2 A importância da implantação e manutenção de um Sistema de Gestão da Qualidade
Existem muitos fatos que indicam que as organizações estão encontrando problemas e dificuldades para manter a satisfação dos seus clientes e demais partes interessadas, evidenciando a necessidade da implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade. Cerqueira (2010) enumera alguns sintomas que justificam, por si só, a construção e a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade:
• os gestores não conhecem, não monitoram e não controlam seus processos, convivendo com problemas relacionados à qualidade dos produtos e à produtividade dos processos;
• os gestores limitam-se a atuar reativamente sobre as não-conformidades aparentes, ignorando a raiz dos problemas existentes, aumentando a proporção dos mesmos por falta de ação corretiva ou preventiva;
• os gerentes, supervisores ou operadores dos processos, por não estarem habituados a estabelecer e gerenciar indicadores de desempenho, não tomam conhecimentos dos níveis praticados da qualidade e produtividade;
29
• os gestores, seja de que nível for, não se sentem comprometidos com a necessidade de atender aos requisitos dos clientes e aos requisitos regulamentares relacionados ao produto;
• o baixo nível técnico dos executantes dos serviços acabam acarretando muitos problemas de qualidade e produtividade;
• não há previsibilidade dos resultados dos processos, pois estes são executados sem rotinas padronizadas ou obsoletas que não são cumpridas ou questionadas;
• os gestores não se preocupam em passar as informações essenciais ao trabalhador, nem delegam de forma clara e objetiva autoridade para a execução da tarefa;
• as ferramentas e os equipamentos utilizados, encontram-se frequentemente descalibrados ou em condições inadequadas ao uso; • não há preocupação com a medição daquilo que se faz, logo, não se
sabe realmente o que é feito;
• os processos existentes não são questionados quanto à sua real capacidade de produzir com a qualidade exigida pelo cliente, seja interno ou externo;
• os gestores não se preocupam em conhecer, avaliar ou questionar os níveis de desperdício, por não se sentirem comprometidos com sua redução;
• há uma perda considerável de dados essenciais à solução efetiva dos problemas existentes, pois estes são escondidos, não registrados ou documentos para análise crítica posterior;
• não há uma definição clara dos níveis de autoridade e responsabilidade; e
• falta integração dos esforços despendidos pelos diferentes processos da organização, bem como alinhamento a políticas, a diretrizes e a objetivos comuns, o que acarreta o aparecimento de desempenhos que, não obstante serem considerados bons para os processos locais, não resultam no desempenho global desejado.
30 A existência desses problemas é a comprovação de que as organizações precisam de um Sistema de Gestão da Qualidade que seja capaz de comprometer as ações de gestão com políticas, objetivos e diretrizes preestabelecidos, bem como, de implantar rotinas e padrões de gestões que levem ao tratamento das não-conformidades evidenciadas, ao aprendizado contínuo e ao aprimoramento dos níveis de desempenho dos processos.
Visando solucionar esses problemas, o Sistema de Gestão da Qualidade oferece ferramentas para que as organizações implantem, gerenciem e chequem a qualidade de seus processos. Segue abaixo alguns dos principais benefícios advindos com a implantação deste Sistema de Gestão (BSI, 2011):
• melhorias na motivação e no moral dos colaboradores; • melhorias nas performances / produtividade;
• melhorias nas performances dos fornecedores; • melhorias na performance e na consciência; • redução dos custos operacionais;
• maior satisfação dos clientes (sociedade e partes interessadas); • melhorias nos produtos;
• redução de refugos, retrabalhos; • melhorias sustentadas;
• redução dos custos da não qualidade; • melhorias nas operações – cooperações;
• reforço no treinamento onde a rotatividade é alta;
• melhorias na imagem profissional – interna e externamente; • aumento do tempo para gerenciamento;
• aumento da competitividade e oportunidade, tanto no mercado nacional como internacional; e
• implementação da Gestão da Qualidade com base em padrões e normas nacionais ou internacionais, que compreende treinamento, mapeamento, documentação dos processos produtivos e registro das atividades realizadas por uma organização.
Cabe destacar que a organização pode optar pela implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade visando apenas otimizar seus processos e
31 melhorar a qualidade de seus produtos e/ou serviços. Porém, para que o resultado desse investimento seja reconhecido formalmente, por meio de um certificado de qualidade, é necessário que o sistema seja auditado por uma terceira parte, uma empresa imparcial, especializada nesse tipo de serviço.
Uma vez feita a opção pela implementação do Sistema de Gestão da Qualidade, os gestores devem ter em mente que é fundamental a conscientização das pessoas quanto à necessidade de agir de acordos com os requisitos da norma adotada; porém, isto está longe de ser suficiente e, portanto, eficaz. Trata-se de um erro frequentemente cometido pelos gestores. Segundo Cerqueira, “sem algum tipo de constrangimento, de medição, de controle ou cobrança, as pessoas tendem a abandonar as práticas inicialmente estabelecidas” (CERQUEIRA, 2010, p. 3). Quando deixados por conta própria, esses sistemas tendem a desorganização e ao abandono. Logo, a existência e a manutenção de um certificado de conformidade implica a necessidade de avaliações periódicas, obrigando a organização a demonstrar que as disposições planejadas no sistema estão sendo eficazmente implementadas.
Não é rara a existência de empresas que chegaram a investir um alto custo na implantação do seu Sistema de Gestão da Qualidade, mas que no final julgaram mais convenientes não buscar a certificação, por não serem capazes de manter o Sistema de Gestão rodando, acabando por verem degradados todos os esforços despendidos. Isso ocorre muitas vezes por falta de motivação dos colaboradores, daí a importância de uma boa liderança na manutenção de um Sistema de Gestão da Qualidade.
3.3 A subjetividade da motivação e sua influência no contexto organizacional
Segundo Bergamini (2006), o fracasso da maioria das empresas não está na falta de conhecimento técnico, mas, sim, na maneira de lidar com as pessoas. E a responsabilidade por isso é atribuída por ele à Alta Direção (ou seja, quem tem poder para a tomada de decisões; o gestor).
32 Uma das teorias utilizadas para explicar as origens da motivação é a Teoria de Maslow.
Maslow, segundo Fiorelli (2007), estabeleceu a “hierarquia das necessidades básicas”, que consistem basicamente nas seguintes:
a) Necessidades fisiológicas. Compreenderiam a sobrevivência, a alimentação, o vestuário, dentre outras. Conforme Aguiar (1997), quando as necessidades humanas deixam de ser satisfeitas, as necessidades fisiológicas tornam-se as mais altas num índice de prioridade. Por exemplo, uma pessoa faminta não pensa em status social, e sim em saciar a fome. Nesse mesmo sentido, cite-se Fiorelli (2007), que diz existir uma lógica na sequência das necessidades na Teoria de Maslow, havendo relativo consenso de que, sem a satisfação das necessidades fisiológicas o indivíduo mostrará pouca propensão à prática de atividades de nível mais elevado. Esta teoria vem demonstrar, segundo Aguiar (1997), que Maslow percebeu as necessidades básicas como elemento motivacional, pois o ser humano não sente apenas necessidade financeira e não se motiva apenas com dinheiro;
b) Necessidades de segurança. Compreenderiam a proteção e a estabilidade no emprego, dentre outras. Para Aguiar (1997), as necessidades de segurança viriam após as necessidades fisiológicas estarem satisfeitas, citando como exemplo situação de guerra, onde as pessoas abandonam o local onde tem residência por longos anos para se deslocarem para locais mais seguros;
c) Necessidades sociais. Compreendem a aceitação, a amizade, o sentimento de pertencer. Consoante exposto por Aguiar (1997), as necessidades sociais são muito importantes para o equilíbrio do indivíduo tendo em vista que as relações humanas e suas complexidades são avassaladoras na mente e coração das pessoas, por serem seres sociais que não vivem isolados. Assim, seria o indivíduo composto pelas experiências humanas, contribuindo os sentimentos para tornarem as pessoas em seres mistos com sentidos aguçados, pensamentos baseados nesse turbilhão de experiências e racionalidade, o que torna cada indivíduo único;
33 d) Estima. Intimamente relacionada à autoconfiança ou, como dito por Aguiar (1997), a fatores internos, tais como respeito próprio, autonomia e realização, e fatores externos, como status, reconhecimento e atenção. Segundo este autor, as necessidades sociais surgem quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas, estando relacionadas às intenções de associação, de participação, de troca de afetos e de aceitação em algum grupo. Nesse sentido, leciona que o indivíduo precisa se sentir inserido num contexto, num meio, tendo em vista que a posição em um invólucro social agrega força à tomada de decisões, dando, obviamente, poder a outras pessoas para sentir e agirem determinado como o indivíduo é julgado pelos outros membros do seu grupo;
e) Autorrealização. Relacionada à criatividade e ao autodesenvolvimento, a autorrealização refere-se à intenção que as pessoas têm de se tornarem tudo aquilo que é possível ser, incluindo crescimento, conquista do próprio potencial e autodesenvolvimento. São os sonhos, que, segundo Aguiar (1997), são essenciais a qualquer pessoa; uma pessoa realizada se torna autoconfiante, se valoriza e pode ver nitidamente sua capacidade e utilidade no seu local de trabalho e na sua convivência de forma geral. Essa tendência é detectada através do impulso do ser humano em tornar-se sempre mais do que é no prisma atual, e de vir a ser tudo o que tem capacidade para ser (AGUIAR, 1997).
Embora existam outras inúmeras teorias que tratam o tema, esta última – da autorrealização – é, particularmente, a que será utilizada como base para esta análise, não desconsiderando as demais.
Como visto, o reconhecimento é algo extremamente esperado pelo colaborador, tendo em vista que, por meio do seu trabalho, ele teria acesso ao reconhecimento de si mesmo, bem como dos outros colaboradores. Quando este não sobrevém, então, é como se seu mundo acabasse, perdendo totalmente o significado.
E de onde virá este reconhecimento? O mais lógico, e aguardado pelo colaborador, é que este parta do líder.
34 Como dito ao início, citando Vergara (2005), liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos.
Complementando esta ideia, cite-se Hunter (2009), que traz que a liderança consiste na habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum.
Segundo este autor, a verdadeira liderança é construída sobre a autoridade, que, por sua vez, é construída sobre o serviço e o sacrifício, que por sua vez são construídos sobre o amor, e tudo começa com vontade, vontade de servir aos outros. É neste contexto que ele afirma existir diferença entre autoridade, enquanto habilidade de conseguir que as pessoas realizem sua vontade, de bom grado, pela sua influência pessoal, e poder, que se subsume na faculdade de forçar ou obrigar outros a fazer a sua vontade, ainda que ela não seja do interesse deles, por sua posição hierárquica. Ou seja: é o “eu mando, vocês obedecem”.
Em um cenário como este, conflitando a necessidade humana de reconhecimento e o poder hierárquico exercido por um gestor, obviamente, não há que se falar em motivação, tendo em vista que a influência aqui é extremamente negativa, minando qualquer sentimento de pertencer que o colaborador possa desenvolver em relação ao meio em que se encontra inserto.
Trabalhar sob pressão destrói aos poucos o que, às vezes, levam-se anos para construir, podendo causar, em certos casos, danos de difícil reparação.
É por esse motivo que Chiavenato (1997), em importante colocação, traz a motivação como sendo uma das principais responsabilidades gerenciais.
Segundo ele, a influência gerencial sobre seus funcionários exige uma eficaz liderança e uma contínua motivação da equipe, funcionando como um dinamizador e impulsionador do comportamento humano.
Portanto, a Alta Direção, através de seus gestores, deve procurar o que motiva o funcionário e criar um ambiente ou clima que possibilitem a satisfação individual das necessidades e objetivos organizacionais, por extensão (CHIAVENATO, 1997).
Complementando o pensamento deste autor, cite-se Bergamini (1997), que traz que supervisionar sem coagir significa criar um ambiente onde se conversa e, principalmente, se ouve (habilidade da escuta, falada ao início deste artigo). Mais do que qualquer outra coisa, argumenta, isso faz com que os empregados sintam que têm algum poder. Para a autora, uma equipe motivada é aquela que se sente à
35 vontade para expor o que pensa e contar com a ajuda do seu superior (BERGAMINI, 1997).
Enfim, o que se tem é que a ligação entre os processos de motivação e liderança revela que o líder sempre é um instrumento do grupo. O entendimento das motivações dos seguidores explica o processo social da liderança, possibilitando, de igual modo, o desenvolvimento de líderes (FREITAS E RODRIGUES, 2013).
3.3 O papel da liderança na implantação e manutenção de um sistema de gestão da qualidade
O sucesso pode resultar da implementação e manutenção de um Sistema de Gestão concebido para melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas.
A administração de uma organização contempla a Gestão da Qualidade, entre outras disciplinas de Gestão. Neste sentido, 8 (oito) são os princípios de Gestão da Qualidade identificados para ajudar a Alta Direção na condução da organização à melhoria do seu desempenho. São eles:
a) Foco no cliente. Sendo o cliente a razão de ser de uma organização, torna-se evidente a importância de antecipar-se às necessidades do mesmo, não apenas a fim de atendê-lo, como encantá-lo, tornando possível dessa forma, sua real fidelidade. O foco no cliente pode ser alcançado com o uso de determinadas ferramentas da Qualidade, tais como objetivos e metas, pesquisa de satisfação do cliente, dentre outras. A intenção é que os requisitos do cliente, assim tidos as suas necessidades atuais e futuras, tenham o devido atendimento, procurando, sempre, exceder as suas expectativas;
b) Liderança. Cabe aos líderes estabelecerem a unidade de propósito e o rumo da organização. Assim, é requerido deles que seja criado e mantido um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização. Caso não haja comprometimento do líder, é muito difícil manter um Sistema de
36 Gestão da Qualidade sadio e funcionando, sendo imprescindível, então, que a liderança se envolva, comprometendo-se a cumprir e fazer cumprir, também, o que disposto nas normas da empresa;
c) Envolvimento de pessoas. As pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, tornando o envolvimento direto desses colaboradores no Sistema de Gestão da Qualidade de vital importância. Para o sucesso da implementação e manutenção deste sistema na organização, seus colaboradores devem estar conscientes da sua importância e do objetivo de sua atuação, bem como, dos objetivos estratégicos da organização;
d) Abordagem de processo. Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. Este princípio toma como foco a relação entre os colaboradores e os processos de uma organização, abordando as entradas e saídas de um processo e o fornecimento dos recursos necessários para que apresentem um bom desempenho;
e) Abordagem sistêmica para a gestão. Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos. Este princípio sugere que os processos de uma organização sejam vistos como um sistema, no qual as partes não apenas compõem o todo, mas interagem entre si. A partir dessa visão seus processos poderão ser alinhados e mensurados.
f) Melhoria contínua. Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente. Esse princípio ressalta o conhecimento que a equipe de colaboradores adquire de como e quão bem o processo deve ser feito e, a partir daí, serem identificadas as formas de melhoria tanto do sistema em si, como de cada um dos processos da organização.
g) Abordagem factual para tomada de decisão. As decisões eficazes são baseadas em análise de dados e informações. Seguindo a este princípio, as organizações tem um aumento da capacidade de analisar a eficácia de decisões com base em registros factuais e garante que dados e informações seja suficientemente precisos e confiáveis. As informações
37 obtidas a partir auditorias internas, dos indicadores e análises críticas que compõem o Sistema de Gestão da Qualidade permitem à liderança da organização mapear as oportunidades e os desafios do negócio, a fim de tomar decisões visando melhorar seu desempenho e a qualidade dos produtos e/ou serviços que oferece;
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor. Respeitando este princípio, cria-se um aumento de valor para ambas as partes, otimizam-se custos e recursos em curto prazo e a comunicação se torna mais clara e aberta.
Embora cada um deles tenha a sua devida importância, tem-se que o papel da liderança na implantação e manutenção de um Sistema de Gestão da Qualidade é primordial, pois, como visto, é responsabilidade deles estabelecer a unidade de propósito e o rumo da organização. Ou seja, todo o sistema, e, alargando o conceito, o sucesso da organização, está nas mãos deste colaborador, que ultrapassa as barreiras de simples empregado e alcança o status, por assim dizer, de salvador da pátria, na medida em que tem o poder de criar e manter um ambiente interno que estimule o envolvimento das pessoas no propósito de atingir os objetivos da organização.
Sua importância é tão grande para o sucesso desse empreendimento que, caso ele não se comprometa a contento, é quase impossível cumprir e fazer cumprir as normas da empresa, de forma a manter um Sistema de Gestão da Qualidade sadio e funcionando. Portanto, se compararmos a uma casa, a liderança seria seu alicerce (BIDIN, 2013). Note que o papel do líder é tão essencial que a NBR ISO 9000:2005 dedica uma seção inteira a esse tema sob o título “Responsabilidade da Direção”.
A decisão de implantar um Sistema de Gestão da Qualidade é totalmente estratégica, portanto, ao optar pelo início desse projeto, a organização se vê comprometida com algo que não é finito e que vai muito além da conquista da certificação. Portanto, é fundamental que os líderes estejam totalmente comprometidos com a implantação e manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade.
38 A liderança tem um papel muito intenso e efetivo na implantação do Sistema de Gestão da Qualidade, porém, “após a certificação há um relaxamento natural e é aí que entra o papel imprescindível da liderança, que deverá influenciar diretamente na motivação quanto à manutenção do sistema implementado” (BIDIN, 2013).
Não se pode esquecer que o trabalho de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade é feito por pessoas. Logo, os gestores devem ter como ferramentas diárias uma comunicação eficaz, sinergia em torno de objetivos comuns, disciplina e liderança. O “comprometimento com o sistema de gestão aumenta na medida em que ele é desenvolvido de forma participativa por todos aqueles que sofrem os impactos de seus processos” (CERQUEIRA, 2010, p. 88). E aí entra a figura do líder com seu papel motivador.
Seguem um enumerado de recomendações feitas por Cerqueira (2010) e Bidin (2013) que devem ser observadas pelos gestores na implantação e manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade:
• É necessário preservar a autoestima das pessoas por meio de níveis elevados de participação, pois todos têm o direito de se sentirem satisfeitos e orgulhosos pelo trabalho que fazem;
• É necessário haver o comprometimento com o trabalho e isso só é possível quando existir motivação e competência para executá-lo. Aquela requer participação, conhecimento e entendimento do que deve ser feito, bem como, aceitação da autoridade para fazer e admissão da responsabilidade pelo resultado. Já a competência requer educação, habilidade, experiência e treinamentos continuados;
• Os padrões devem ser estabelecidos por consenso, de forma participativa e democrática e não autoritária, porém, seu cumprimento é mandatório e deve sofrer controle autocrático;
• É necessário motivar as pessoas envolvidas ao cumprimento dos padrões, através não só de conscientização, mais de controle das ações; • É essencial fazer com que cada pessoa se sinta corresponsável pelos
problemas da organização, cumprindo sua parte e alavancando para o nível superior qualquer problema observado que ultrapasse sua esfera de ação;
