Atualização do Estudo Mercadológico e de Viabilidade Econômico-Financeira. Adagio Batel Curitiba - PR. Helbor

Atualização do Estudo Mercadológico e

de Viabilidade Econômico-Financeira

Adagio Batel

Curitiba - PR

Helbor

Setembro / Outubro de 2014

Atualização de Mercado e Estudo

Preliminar de Viabilidade

Econômico Financeira

Setembro e Outubro de 2014

Cliente:

Realização:

Projeto:

Curitiba

Termo de Entrega do Estudo

Este objeto trata-se de estudo expedito desenvolvido para a empresa Helbor Empreendimentos em setembro e outubro de 2014, conforme metodologia da publicação Hotels & Motels Valuation and Market Studies do Appraisal Institute.

A CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING , localizada na Av. Angélica, 2100 – cjs 51 e 52, São Paulo, SP, inscrita no CNPJ sob o nº 01.498.265/0001-24 realizou este trabalho com o objetivo de identificar a viabilidade mercadológica e econômico-financeira para empreendimento hoteleiro situado na Av. Silva Jardim, 2424 no bairro do Batel em Curitiba – PR.

O estudo foi elaborado pela equipe da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING sob a supervisão diretor e proprietário da empresa Caio Sergio

Calfat Jacob, Engenheiro, Civil pela Universidade de Mogi das Cruzes e do diretor de projetos Alexandre Pereira Mota, Tecnólogo em Hotelaria pelo

SENAC- SP, Mestre em Hospitalidade pela Universidade Anhembi Morumbi.

Todas as informações de dados gerais do mercado e da localidade, além da oferta hoteleira atual e futura da foram colhidas e analisadas até o momento de fechamento deste relatório. Não nos responsabilizamos pela inserção ou alteração de informações adicionais após a entrega deste estudo. Estas informações estão sujeitas a imperfeições, variações e alterações do cenário social e econômico analisado que poderão modificar os resultados estimados neste estudo.

Termo de Entrega do Estudo

O modelo econômico criado para analisar a viabilidade do empreendimento, apresenta valores básicos médios de mercado, praticados por hotéis do mesmo padrão do analisado. Como esses valores poderão sofrer variações devido a diversos fatores fora de nosso controle e por se tratar de material de uso restrito aos profissionais da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING e das empresas proprietárias do projeto, sem qualquer compromisso relativo a seus resultados, não poderão ser, em nenhum momento, referência para justificar lucros ou perdas em qualquer situação, destacando-se mais uma vez as possíveis alterações nas variáveis dos cenários que foram definidos para as estimativas de mercado e desempenho.

As informações contidas neste relatório tem consentimento da CAIO CALFAT REAL ESTATE CONSULTING para divulgação, desde que mencionada a fonte

2. A Caio Calfat Real Estate Consulting

Fundada em 1996, a

CAIO CALFAT

atua na área imobiliária e hoteleira com planejamento imobiliário, urbano e

hoteleiro de forma integrada, o que proporciona ampla visão na avaliação de novos empreendimentos no

mercado, identificação de tendências de desenvolvimento e vetores de crescimento urbano.

No setor hoteleiro, considerando o período posterior a 2010, a empresa já realizou mais de 150 estudos de

mercado e viabilidade econômico financeira, seguindo a metodologia sugerida pelo Appraisal Institute –

instituição mundial que congrega profissionais do mercado imobiliário e tem como missão melhorar o nível

profissional do setor por meio de cursos, publicações e ações educacionais.

A

CAIO CALFAT

tem como clientes e parceiros as principais empresas do setor imobiliário e hoteleiro do país, das

quais destacamos alguns na página seguinte:

Mais informações:

www.caiocalfat.com

2. A Caio Calfat Real Estate Consulting

ATUAÇÃO

 Planejamento e

Desenvolvimento

Hoteleiro e Imobiliário

 Diagnósticos e

Retrofit Hoteleiro

 Planejamento e

Desenvolvimento de

Imobiliário Turístico

 Flat para estudantes

 Comunidades

Planejadas

Índice

7

1.

Sumário Executivo

2.

Tendências e Perspectivas Macroeconômicas

3.

Análise da Localização e Entorno

4.

O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva

5.

Análise de Desempenho

6. Definição e recomendações em relação ao produto

7.

Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira

Índice

1.

Sumário Executivo

2.

Tendências e Perspectivas Macroeconômicas

3.

Análise da Localização e Entorno

4.

O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva

5.

Análise de Desempenho

6. Definição e recomendações em relação ao produto

7.

Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira

9

1. Sumário Executivo

Esse estudo teve como objetivo de atualizar a viabilidade mercadológica e econômico-financeira do relatório desenvolvido em 2012 pela Caio Calfat Real Estate Consulting. O relatório anterior havia indicado a viabilidade para hotel de categoria midscale com 200 Uhs, sendo 30% das UHS voltadas para o público de longa permanência.

O atual objeto de estudo conta com a bandeira Adagio da rede Accor, com 221 UHS de 23 m² a 36 m².

A metodologia para o estudo mercadológico atendeu as orientações do Manual de Melhores Práticas para Hotéis de Investidores Imobiliários Pulverizados – SECOVI – SP e às orientações metodológicas do Hotels & Motels Valuations and Market Studies – Appraisal Institute. A elaboração das projeções operacionais e financeiras do hotel em estudo foi realizada conforme o modelo do Uniform System of Accounting for the Lodging Industry – AH & MA.

1. Sumário Executivo

1.1. O projeto e a rede hoteleira escolhida

O projeto foi concebido como um hotel midscale de longa permanência, e deve ser operado com a marca Adagio.

A marca Adagio é de propriedade da operadora Accor Hotels, que deverá operar o hotel.

A Accor Hotels opera no Brasil desde a década de 1970 e hoje é a empresa com maior número de hotéis e de unidades habitacionais. Os empreendimentos que ostentam as marcas Accor podem ser gerenciados, franqueados ou próprios. O Adagio terá 221 UHS ofertadas ao mercado conforme o Memorial de Incorporação exigido pela Lei de Incorporação 14961/64.

1. Sumário Executivo

11 1.1. O projeto e a rede hoteleira escolhida

A rede hoteleira foi definida pelos seguintes critérios:

Reconhecimento de Marca: Adagio pertence a rede Accor, que

dentre as redes hoteleiras profissionais atuantes no país, opera a maior quantidade de hotéis no Brasil, atualmente com cerca de 208 unidades em território nacional.

Canais de Distribuição: a Accor é uma rede mundial de origem

francesa, com cerca de 3.800 hotéis e possui uma rede de marketing e vendas integrada com todas as unidades. A rede Accor possui sua própria rede B2B de reservas, além de acesso B2C via internet.

Conhecimento do mercado de Curitiba: a rede já opera na cidade

com os hotéis: Mercure Curitiba Batel, Mercure Curitiba Centro, Mercure Curitiba Golden, Mercure Sete de Setembro e Adagio Curitiba Parque Birigui, Ibis Budget Centro, Ibis Curitiba, Ibis Batel e Ibis Centro Cívico.

Adagio Parque Birigui

Ibis Curitiba

1. Sumário Executivo

1.2. A Localização

O terreno em estudo está localizado no bairro do Batel, região nobre da cidade. Esta a aproximadamente 10 km da Cidade Industrial e a 16 km de São José dos Pinhais, onde estão as três fábricas da Renault e também o Aeroporto Internacional. A microlocalização também é adequada, pois no entorno há quatro shoppings e ruas de comércio e serviço. Além de estar a apenas 3 km da matriz do HSBC, no centro da cidade, e potencial gerador de demanda.

Ponto de Interesse Distância e tempo Aeroporto Afonso Pena 17,6 km (26 minutos)

Shopping Curitiba 1,1 km (14 minutos) Shopping Pátio Batel 1,1 km (14 minutos) CIC – Cidade Industrial 10,5 km (15 minutos)

Univ. Fed. Do Paraná 3,8 km (9 minutos)

Sede HSBC 3,2 km (7 minutos)

1. Sumário Executivo

13

1.3. O Hotel X Mercado

 A demanda de Curitiba é principalmente formada por público corporativo, por conta da presença de sedes de grandes empresas como o Grupo Positivo e HSBC, além das indústrias automobilísticas, como Renault e Volvo.

 Os hotéis estão localizados em sua maioria, no bairro nobre do Batel, onde há a concentração de shoppings, bares e restaurantes, e possui localização central.

 O segmento de longa permanência, alvo deste trabalho por conta da bandeira Adagio, corresponde a aproximadamente 10% da demanda dos hotéis Mercure, 4 empreendimentos no total e um Adagio recém convertido (dez/2013).

 A concorrência com o mercado imobiliário de studios de 1 dormitório existe, porém os produtos não se comparam por suas características. Os studios não possuem serviço inclusos (somente alguns oferecem pay per use) e os valores de venda chegam em média a R$ 7 mil/m², no caso de lançamentos e entregues recentemente.

 Com relação a oferta futura, fora o Adagio – objeto do estudo, existem mais 2 empreendimentos que foram lançados e com obras já iniciadas. Na pesquisa de campo, foram apontados mais 7 novos hotéis, sendo 2 deles de categoria midscale.

1. Sumário Executivo

1.3. O Hotel X Mercado: Projeção de demanda

 Para a projeção de demanda do hotel em estudo, consideramos um crescimento estimado conforme cruzamento dos índices do PIB, quantidade de pessoal ocupado, quantidade de empresas, movimentação de passageiros no Aeroporto Internacional Afonso Pena, e demanda turística de Curitiba, entre os anos de 2006 a 2012. Desta forma chegou-se a uma taxa estimada de crescimento de demanda de 5,74% .

 Ponderamos esta taxa de crescimento diminuindo com o passar dos anos, considerando-se uma expectativa conservadora quanto a economia do país no geral.

 Aplicamos esta ponderação nas demandas identificadas nos hotéis do set competitivo com o empreendimento em estudo, dividida prioritamente entre negócios e eventos.

PROJEÇÃO DA DEMANDA

Ano Eventos Negócios Outros TOTAL

2014 88 582 88 757 2015 93 615 93 801 2016 98 650 98 846 2017 104 688 104 895 2018 108 719 108 936 2019 113 752 113 979 2020 119 787 119 1024 2021 123 814 123 1059 2022 127 842 127 1096 2023 131 871 131 1134 PONDERAÇÃO Item Peso PIB 6,76% 2 Aeroporto 9,67% 2 Empresas 2,43% 2 Pessoal 4,50% 1 Turismo 5,06% 3 5,74% 10

 Com base no comportamento futuro da oferta hoteleira de Curitiba e nas projeções de demanda do slide anterior, estimou-se o comportamento futuro do mercado hoteleiro da cidade em projeções de taxa de ocupação. Desta forma é possível concluir que há espaço para novas unidades hoteleiras (absorção positiva) para a categoria midscale a partir de 2020, de forma progressiva.

15 Entradas: Intercity (2016) Mabu Business (2017) Entrada de segurança (2019)

1. Sumário Executivo

1.3. O Hotel X Mercado: Absorção

PROJEÇÃO DA OFERTA

Ano Inicial Entrada Saída TOTAL

2014 1249 1249 2015 1249 1249 2016 1249 196 1445 2017 1445 146 1591 2018 1591 1591 2019 1591 100 1691 2020 1691 1691 2021 1691 1691 2022 1691 1691 2023 1691 1691 ABSORÇÃO Tx Ideal 60%

Ano Oferta Demanda T.O. Absorção

2014 1249 757 61% 13 2015 1249 801 64% 85 2016 1445 846 59% -34 2017 1591 895 56% -99 2018 1591 936 59% -31 2019 1691 979 58% -59 2020 1691 1024 61% 16 2021 1691 1059 63% 75 2022 1691 1096 65% 136 2023 1691 1134 67% 199

1. Sumário Executivo

1.4. Desempenho

O desempenho do empreendimento analisado, considerando a oferta futura entrante, atinge níveis satisfatórios de taxa de ocupação com base na categoria midscale, onde o ideal fixado é de 60%. A projeção de diária média já considera a política tarifária própria da marca Adagio, e a vantagem competitiva perante os hotéis concorrentes, ou seja, produto novo e voltado inteiramente à demanda de long stay.

Legenda:

Oferta: Disponibilidade de Uhs para venda no ano; Hotel em Estudo: acréscimo de oferta do hotel no grupo competitivo; Oferta Total: Hotel em Estudo + Grupo Competitivo; Fair Share: Percentual que divide proporcionalmente a demanda entre os hotéis do grupo competitivo. O valor indicado é a proporção da demanda que cabe ao hotel em estudo; Penetração: Desempenho do hotel positivo ou negativo em relação ao seu Fair Share; Demanda do Hotel: Aplicação do Fair Share e da taxa de penetração na demanda estimada para o grupo competitivo; Taxa de ocupação: Estimativa de taxa de ocupação para o hotel em estudo.

2018 2019 2020 2021 Oferta 1591 1691 1691 1691 Hotel em estudo 221 221 221 221 Oferta Total 1812 1912 1912 1912 Fair Share 12% 12% 12% 12% Penetração 100% 110% 110% 110%

Demanda Estimada Hotel 114 125 130 135

Pick up 5 5 5 5

Demanda total 119 130 135 140

Taxa de ocupação média do mercado 53,9% 58,6% 61,2% 63,2% Projeção de diária média 248,72 261,16 266,13 273,59

1. Sumário Executivo

17

1.4.1. Cenários de Rentabilidade: Adagio Batel

Os preços de venda sugeridos estão apontados na tabela ao lado, com os valores em

separado da unidade (construção + terreno), FF&E e taxas

hoteleiras:

Fonte: Helbor, tabela de venda, referência setembro de 2014

Tipologia Unidades Qtde Construção + terreno por

unidade

Taxas Hoteleiras Accor por unidade Valor de Venda por unidade Decoração Pré-Operacional Taxa de Afiliação Grupo 1 Finais 260/1260 (11 unidades) – 266/1266 (11 unidades) – 253/1253 (11 unidades) – 1360/1860 (6 unidades) – 1366/1866 (6 unidades) – 1353/1853 (6 unidades) 51 456.040,00 80.058,00 6.100,00 2.139,83 544.337,83 Grupo 2 Finais 268/1268 (11 unidades) – 265/1265 (11 unidades) – 267/1267 (11 unidades) – 1352/1852 (6 unidades) – 1358/1858 (6 unidades) – 1368/1868 (6 unidades) – 1365/1865 (6 unidades) – 1367/1867 (6 unidades) 63 61.420,00 63.954,00 6.100,00 2.139,83 433.613,83 Grupo 3 Finais 252/1252 (11 unidades) – 258/1258 (11 unidades) – 254/1254 (11 unidades) – 256/1256 (11 unidades) 44 345.910,00 61.050,00 6.100,00 2.139,83 415.199,83 Grupo 4 Finais 251/1251 (11 unidades) – 262/1262 (11 unidades) – 264/1264 (11 unidades) – 1354/1854 (6 unidades) – 1356/1856 (6 unidades) – 1351/1851 (6 unidades) – 1362/1862 (6 unidades) – 1364/1864 (6 unidades) 63 298.830,00 53.086,00 6.100,00 2.139,83 360.155,83

1. Sumário Executivo

1.4.1. Cenários de Rentabilidade: Adagio Batel

Considerando os grupos de unidades habitacionais, o preço total de venda (unidade + FF&E e taxas hoteleiras) e o fluxo de caixa para o investidor (antes do IR) na proporção média da sua fração ideal no resultado do hotel, pode-se estimar o pode-seguinte cenário de rentabilidade:

O cenário acima tem como premissas: Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação – preços correntes de outubro de 2014 – Rentab.: rentabilidade simples; Média 10 anos:

rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; Média Ano 3 a 10: rentabilidade simples média do ano 3 ao 10; TIR com Perpetuidade: Perpetuidade calculada com o CapRate de

19

Detalhe da Área do Porto Maravilha

1.5. Atratividade, Rentabilidade e CapRate para o setor:

Outra fonte d e análise é o Fundo Imobiliário Hotel Maxinvest, que operava em junho de 2014 347 unidades e registrou para um ano de análise (julho 2013 a julho de 2014) a rentabilidade anual de 6,47% a.a. , resultado somente da operação.

•Observações:

•Dados de Rentabilidade obtidos pelo fundo FII Hotel Maxinvest –

HTMX11B que em junho de 2014 operava com 347unidades habitacionais.

•Coluna Mensal: Rentabilidade do fundo mensal , baseada somente nos

dados de operação das unidades, sem considerar lucro com a venda das unidades.

•Acumulada: Rentabilidade12 meses – julho de 2013 até junho de 2014. •Projeção do Ano: Cálculo de CapRate Anual tendo como base a

rentabilidade mensal obtida. Base de Cálculo de Perpetuidade)

•Fonte: http://www.ourinvest.com.br/pt/fundos-imobiliarios/fii-hotel-maxinvest/relatorios

Detalhe da Área do Porto Maravilha

1.5 Atratividade e Rentabilidade - CapRate para o setor:

Com os dados do perfil médio do investidor imobiliário e com os dados do fundo FII HOTEL MAXINVEST, pode-se estimar a atratividade do setor e rentabilidade – CapRate:

1. Atratividade (Taxa de rentabilidade que serve de base para análise de investimentos): entre 6% a.a. a 12% a.a., a tendência atual está entre 6% a.a a 7%a.a. – percepção de mercado.

2. Rentabilidade do Setor: o FII Hotel Maxinvest registrou rentabilidade com os resultados da operação do hotel de aproximadamente 6,47% a.a., (julho 2013 – junho 2014) uma ponderação de pelo menos 347 unidades habitacionais que compunham o fundo em junho de 2014.

3. CapRate: foi adotado a taxa de 8,3%, a maior projeção mensal no período estudado – maio de 2014 do FII Hotel Maxinvest .

1. Sumário Executivo

1. Sumário Executivo

21

1.5. CapRate do Setor e Preços Praticados:

Os valores sugeridos médios por m² de área privativa de R$ 15.000,00 e R$ 16,000,00 para o Adagio Batel, estão dentro da média praticada pelo mercado de condo-hotéis encontrados em lançamento mais recente. Ambos os empreendimentos foram lançados em meados de 2012/2013, e atualmente encontram-se em construção:

Empreendimento NH The Five Intercity Urban

Operação Nh Hoteles Intercity

Mix Hotel + residencial + salas comerciais+ mall +

corporativo Hotel + salas comerciais

Categoria Luxo Midscale

Localização Rua Dr. Pedrosa, 151 Av. João Gualberto, 1267

Qtde UHS 180 196

m² UHS 30 a 38 m² 25 m² a 28 m²

a 28m²Valor de venda/UH (com

FF&E e taxas) 580.137,27 446.000,00

Valor de venda/m² 17.338,22 17.840,00

1. Sumário Executivo

1.5. CapRate do Setor e Preços Praticados:

Em Curitiba, especificamente no bairro do

Batel, em valores de agosto de 2014:

Nota-se que o preço médio por m² de

empreendimentos residenciais é abaixo do

praticado por empreendimentos hoteleiros já lançados na cidade, não chegando a atingir R$ 10.ooo/m².

23

Localização: ADEQUADA - O terreno em estudo está localizado no bairro do Batel, região nobre da cidade. Esta a aproximadamente 10 km da Cidade Industrial e a 16 km de São José dos Pinhais, onde estão as três fábricas da Renault e também o Aeroporto Internacional. A microlocalização também é adequada, pois no entorno há quatro shoppings e ruas de comércio e serviço. Além de estar a apenas 3 km da matriz do HSBC, no centro da cidade, e potencial gerador de demanda.

Mercado: MADURO E EM CRESCIMENTO - O mercado de Curitiba é formado pelo público corporativo, por conta da presença de grandes indústrias e empresas de grande porte. Ainda, aos finais de semana as taxas de ocupação chegam a atingir cerca de 60% em épocas de vestibulares e concursos públicos. Existe ainda um mercado secundário de formaturas e eventos sociais que chegam a movimentar os hotéis do bairro do Batel. O mercado de eventos é movimentado pela mesma demanda de hospedagem, e as salas dos hotéis são bem utilizadas, mesmo que comportem apenas eventos de pequeno e médio porte.

Absorção: ADEQUADA – O estudo de absorção para o hotel em estudo, com 221 unidades habitacionais, apresentou-se adequado e acima da faixa ideal de 63% utilizada neste estudo. Estimou-se que o hotel possa atingir 53,9% no ano 1 de operação (2018) e chegar em 63,2% no ano cinco, com tendência de estabilização.

1. Sumário Executivo

Retorno para o Investidor Imobiliário: ADEQUADO - segundo as projeções de resultado para o hotel e os preços sugeridos de venda, os investidores imobiliários pulverizados devem obter retornos dentro das expectativas de mercado (pag. 18 e 53).

1. Sumário Executivo

Índice

25

1.

Sumário Executivo

2.

Tendências e Perspectivas Macroeconômicas

3.

Análise da Localização e Entorno

4.

O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva

5.

Análise de Desempenho

6. Definição e recomendações em relação ao produto

7.

Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira

 Indicadores Econômicos

2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas

• IDH de 0,823, o 10º do país em 2010

• PIB de R$ 58 bilhões em 2011 (4º maior PIB do Brasil, atrás de SP, RJ e Brasília)

• Região Metropolitana formada por 29 municípios totalizando 3,2 milhões de habitantes.

* O crescimento médio real é calculado com base nos valores trazidos para o valor presente, com atualização de inflação pelo índice IPCA.

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Evolução do PIB Curitiba 2006-2011 (em bilhões)

R$ 32,1 R$ 38,1 R$ 43,3 R$ 45,7 R$ 53,4 R$ 58 18,5% 13,7% 5,5% 16,9% 8,6% *Cresc. Médio real: 6,76%

27

 Panorama geral

2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas

Por conta da boa qualidade de vida e presença de grandes indústrias e empresas, Curitiba atrai mão de obra de outras cidades. Conforme levantamento da Agência Curitiba, no período de 2005 a 2010, chegaram cerca de 35 mil trabalhadores qualificados (universitários acima de 18 anos ou com superior completo) vindos principalmente de Brasília, Florianópolis e Campinas.

Curitiba também é pólo acadêmico, possui 9 universidades, incluindo a Federal do Paraná e a Universidade Positivo, do Grupo Positivo, um dos maiores em educação e tecnologia do país, com sede na cidade.

 Acessos

2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas

o trecho do projeto apresentado ao lado, totalizando 15 estações.

O processo de licitação havia sido suspenso em 22 de agosto de 2014, por conta de necessidade de esclarecimento por parte do município com relação à formação da PPP (Parceria Público-Privada), ao licenciamento ambiental e a ausência de uma pesquisa origem-destino das estações.

Está ainda em definição se o processo de licitação será retomado ou se será suspendido de forma definitiva.

29

 TecnoParque

2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas

•Isenção do Imposto Sobre a Transmissão "inter vivos" de Bens Imóveis - ITBI referente à aquisição de imóvel destinado à sua implantação ou ampliação de atividades;

•Isenção, pelo prazo de 10 (dez) anos, dos seguintes tributos: a. Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana - IPTU; b. Taxas de serviços e pelo poder de polícia e contribuição de melhoria.

•Redução de 50% do Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana - IPTU, pelo prazo de 5 anos, incidente sobre o imóvel locado a contar do exercício posterior à data de locação.

Trata-se de iniciativa de 2008 da Prefeitura para atrair empresas de alto nível tecnológico, com os seguintes incentivos:

Para este estudo não foram obtidas quais empresas já aderiram aos

incentivos, pois, segundo informações da Agência Curitiba, não podem ser reveladas por

Aeroporto Internacional Afonso Pena

2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas

O Aeroporto Internacional Afonso Pena possui uma programação de reformas faseadas. A primeira delas elevará a capacidade do aeroporto dos atuais 7,9 milhões de passageiros/ano para 8,5 milhões – atendendo à demanda prevista para 2014. O previsto é que a reforma total seja concluída até 2016.

Dentre as reformas já realizadas está a renovação do pátio de aeronaves, foi ampliado de 84 mil metros quadrados para 143 mil metros quadrados, o que possibilitou acrescentar dez novas posições para aeronaves – totalizando 26. Com a conclusão do terminal, oito dessas dez novas posições serão servidas de pontes.

Novos projetos

31

2. Tendências e Perspectivas Macroeconômicas

Nas entrevistas qualitativas com a Agência Curitiba e com o Instituto Municipal de Turismo, foi comentado sobre um projeto de um novo Centro de Convenções, a ser desenvolvido através de uma PPP (Parceria Público-Privada). Já existem R$ 50 milhões em caixa para este desenvolvimento e espera-se que a licitação para o projeto seja aberta ainda em Outubro de 2014. A área é próxima ao Aeroporto Afonso Pena, ao lado do Memorial da Imigração Japonesa.

Foi mencionado ainda, a possibilidade de haver anexo a este Centro de Convenções, um parque temático e hotel. Porém, nada foi confirmado e mais detalhes não puderam ser revelados.

Índice

1.

Sumário Executivo

2.

Tendências e Perspectivas Macroeconômicas

3.

Análise da Localização e Entorno

4.

O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva

5.

Análise de Desempenho

6. Definição e recomendações em relação ao produto

7.

Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira

33

 A localização do empreendimento objeto deste estudo é no bairro do Batel, um dos mais nobres da cidade.

 É a região com a maior concentração de hotéis de categoria midscale e midscale superior.

3. Análise da Localização e Entorno

Slaviero Full Jazz Mercure Batel

Four Points by Sheraton Bristol Dobly 500 Quality Transamérica Prime Mercure Sete de Setembro Radisson Projeto em Estudo Shopping Pátio Batel Shopping Curitiba Fonte: Pesquisa de campo Caio Calfat Real Estate

Abaixo, as distâncias do terreno em estudo aos principais pontos de interesse:

3. Análise da Localização e Entorno

Ponto de Interesse Distância e tempo Aeroporto Afonso Pena 17,6 km (26 minutos)

Shopping Curitiba 1,1 km (14 minutos) Shopping Pátio Batel 1,1 km (14 minutos) CIC – Cidade Industrial 10,5 km (15 minutos)

Univ. Fed. Do Paraná 3,8 km (9 minutos)

Sede HSBC 3,2 km (7 minutos)

Sede Grupo Positivo 3,5 km (7 minutos) Fonte: tempo de percurso de carro, conforme Google

35

Na macro localização, o terreno em estudo está bem posicionado em um dos bairros mais nobres de Curitiba. No entanto, é também onde se concentra a maior parte do parque hoteleiro da cidade.

Na micro localização, o terreno está no limite de onde há construções horizontais e o corredor das avenidas Sete de Setembro e Silva Jardim, com os edifícios residenciais e comerciais de alto padrão.

Visando o perfil de hóspede de longa permanência e também a demanda de hotelaria tradicional, o terreno em estudo proporciona conforto e praticidade no entorno imediato, com opções de entretenimento, comércio e serviços que podem ser facilmente acessadas à pé, como a Praça do Japão (8 min), Shopping Pátio Batel (14 min), e a Rua Bispo São José, onde há a concentração de casas noturnas, bares e restaurantes de Curitiba.

Está próximo também de potenciais geradores de demanda, pois está a menos de 10 minutos de carro da sede do HSBC e do Grupo Positivo, por exemplo.

Desta forma damos como adequada a localização do terreno para empreendimento hoteleiro.

3. Análise da Localização e Entorno

Índice

1.

Sumário Executivo

2.

Tendências e Perspectivas Macroeconômicas

3.

Análise da Localização e Entorno

4.

O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva

5.

Análise de Desempenho

6. Definição e recomendações em relação ao produto

7.

Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira

Fonte: Guia Quatro Rodas 2014 – Elaboração Caio Real Estate Consulting 37

4. O Mercado Hoteleiro – Cesta Competitiva

Consideramos apenas os hotéis de categoria midscale, com potencial para serem concorrentes ao produto Adagio.

Nº Hotéis Inauguração

Maior Sala de Eventos

UHs

1 Mercure Curitiba Batel 1998 110 146 2 Mercure Curitiba Centro 2001 80 81 3 Mercure Curitiba Golden 1993 60 108 4 Mercure Curitiba Sete de Setembro 2000 90 85 5 Adagio Curitiba Parque Barigui 2011 200 53 6 Quality Hotel Curitiba 2003 150 96 7 Blue Tree Towers Curitiba 1999 100 106 8 Transamérica Prime Batel 2004 70 78 9 Deville Hotel Curitiba 1993 280 123 10 Bristol Brasil 500 2000 100 112

11 Mabu Business 1973 300 149

13 Slaviero Palace 1981 100 112

Diária Média

R$ 210,39

Taxa de ocupação

65,9%

A cesta referencial foi baseada no set

competitivo dos hotéis Mercure, em entrevista com a Diretoria Regional de Vendas da Accor. Os próprios Mercures competem entre si, e houve a conversão de um deles para Adagio, em dezembro de 2013.

 Considerações das visitas técnicas:

4. O Mercado Hoteleiro – Cesta Competitiva

No geral, a cesta referencial encontra-se com a estrutura atualizada e serviço profissional, já que todos são administrados por redes hoteleiras de grande porte.

Entre os que se destacam por estrutura e serviços e mais se aproximam da categoria midscale superior, estão o Transamérica Prime Batel, situado ao lado do mais novo shopping da cidade, o Pátio Batel, de alto padrão. O Quality Batel foi renovado e apresenta quartos que são mais bem decorados que os do Four Points by Sheraton, por exemplo.

Numa escala abaixo, onde praticamente estão igualados com relação a estrutura e serviços, está o Bristol Brasil 500, que possui

pequena copa com microondas e pia nos apartamentos, os hotéis Mercure (todos possuem cozinha dos

apartamentos), Deville, Mabu Business e Blue Tree Towers, que também possui cozinha, com cooktop, microondas e pia.

O único Adagio em operação em Curitiba foi uma troca de bandeira que ocorreu em dezembro de 2013, do que antes era um Mercure. O hotel ainda não passou pelas reformas mais profundas para a completa transformação em Adagio.

 Desempenho cesta referencial:

39

4. O Mercado Hoteleiro – Cesta Competitiva

Em entrevista com representantes da diretoria regional de vendas da Accor, da Atlantica e Slaviero, principais redes hoteleiras atuantes na cidade, alguns pontos em comum puderam ser percebidos:

- O mercado de eventos na cidade é fraco, faltam espaços maiores, por volta de 3000 pessoas, e os espaços dentro de hotéis são pequenos. A maior área de eventos fica no Pestana e no Four Points. Conforme o Curitiba Convention & Visitors Bureau, para 2015 há alguns eventos médicos e por enquanto, nada para 2016.

- Com relação à demanda, o forte da cidade é o setor automotivo, como Renault e Volvo, e as matrizes de empresas de grande porte, como HSBC, Boticário, Eletrolux e BOSCH.

- Entre 2009 e 2013, houve crise no setor automobilístico que fez a hotelaria esvaziar. As viagens de incentivo e evento foram cortados, ou ainda, deslocaram funcionários para hotéis de categoria mais baixa. Este cenário ainda está em recuperação. - Tripulações por exemplo, Gol e Tam ficam em hotéis pequenos, sem ser de rede hoteleira de grande porte.

- Dentre os Mercures e os hotéis da Atlantica, inclusive o Four Points by Sheraton operado por ela, a demanda de longa permanência é de cerca de 10% ao mês, que permanecem em média até 90 dias.

 Desempenho cesta referencial:

4. O Mercado Hoteleiro – Cesta Competitiva

- Dentre os Mercures e os hotéis da Atlantica, inclusive o Four Points by Sheraton operado por ela, a demanda de longa permanência é de cerca de 10% ao mês, que permanecem em média até 90 dias.

- No Slaveiro Suítes (categorizado como econômico), a demanda de long stay é de 40% (possuem expatriados indianos do HSBC) e no Slaveiro Ambassador (conversão recente – categoria econômica), é de 20%.

- A concorrência com os studios existe, porém são vistos como produtos completamente diferentes. O preço de locação é bem abaixo do praticado pelos hotéis com a tarifa de longa permanência, e os studios geralmente não oferecem serviços. A vantagem é que são empreendimentos novos, entregues recentemente, em sua maioria.

- O público de longa permanência é geralmente formado por expatriados, público corporativo e um pouco advindo dos hospitais, geralmente familiares de pacientes internados.

- Quando questionados sobre o público de estudantes, os representantes hoteleiros disseram que o tíquete dos hotéis é muito alto para este tipo de demanda.

 Desempenho cesta referencial: studios e flats

41

4. O Mercado Hoteleiro – Cesta Competitiva

Somente para base de comparação, pesquisou-se alguns empreendimentos como flats e studios para análise de conceito e valores. No caso dos flats, que já estão em operação, o valor de locação mensal é de aproximadamente R$ 3 mil.

N° Empreendimento Tipologia Idade Preço de venda m² R$ / m² Itens

1 Bristol Upper Residence Flat 13 anos 155.000 37 4.189 Café da manhã à parte (R$ 15), Estacionamento (R$ 15) 2 CWB Express Flat 11 anos 159.000 25,85 6.151 Café da manhã à parte (R$ 15),

Estacionamento (R$ 15) 3 Bristol Metropolitan Flat 28 anos 330.000 61,88 5.333 Café da manhã à parte (R$ 15),

Estacionamento (R$ 15) 4 Slaviero Suítes Flat Novo 280.000 37 7.568 Inclui café da manhã e internet,

estacionamento é R$ 18 5 Slaviero Soho Flat 16 anos 210.000 33,69 6.233 Inclui café da manhã e internet,

estacionamento é R$ 18 6 Igloo Studio Entregue em 24/set/14 272.000 a 530.000 35 a 62 7.143

Espaço gourmet, academia, piscina coberta e aquecida, lavanderia comunitária pay per use, arrumação pay

per use

7 Central Street Studio Lançamento 350.000 33 10.606 Piscina aquecida, fitness, salão de festas, lavanderia, bicicletário e work station

8 Lifespace Curitiba Studio Lançamento 263.000 33 7.970

Foundue, sushi, wine rooms, irish pub, yoga, fitness, cafeteria, sauna, piscina

coberta, etc

9 Fusion (revenda) Studio Entregue em 2013 310.000 36 8.611 Spa, brinquedoteca, lounge, lavanderia, office center, fitness, adega, etc

42

 Oferta futura

Durante visita técnica, foi possível obter informações sobre o advento de novos hotéis na cidade, totalizando 1.091 novas unidades hoteleiras:

4. O Mercado Hoteleiro – Cesta Competitiva

Categoria Hotel Rede UHS Status Início previsto de

operação

Valor/m² (com FF&E e taxas)

Econ Slim Largo Slaviero 230 Em projeto 2017 ND Econ Slim Portão Slaviero 120 Em construção 2015 ND Econ Slim Torres Slaviero 119 Em projeto 2018 ND

Mid Intercity Intercity 196 Em construção 2016 R$ 17.840 (25m²) Mid Sup NH The Five NH Hoteles 180 Em construção 2017 R$ 17.338 (33,46m²) Mid/Mid Sup Novotel/Sofitel Accor 100 Em projeto 2019 ND

Mid Mabu Business Mabu 146 Em andamento 2016 ND

O empreendimento Urban Office & Hotel faz parte de complexo multiuso com hotel (Intercity) e salas comerciais. Na ocasião da visita técnica, o stand de vendas já havia sido desativado.

O The Five East Batel é outro complexo mixed use com hotel (NH Hotel), salas comerciais, residencial, lajes corporativas e mall. Na ocasião da visita, somente uma parte do stand de venda ainda estava ativa.

43

 Mapa

4. O Mercado Hoteleiro – Cesta Competitiva

Intercity NH The Five Terreno em estudo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 nº Hotel 1 Mabu Business 2 Slaviero Palace 3 Deville Business 4 Blue Tree Towers 5 Mercure Centro 6 Mercure Golden 7 Bristol Brasil 500 8 Mercure Batel 9 Quality

10 Transamérica Prime Batel 11 Mercure Sete de Setembro 12 Adagio Parque Barigui

Índice

1.

Sumário Executivo

2.

Tendências e Perspectivas Macroeconômicas

3.

Análise da Localização e Entorno

4.

O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva

5.

Análise de Desempenho

6. Definição e recomendações em relação ao produto

7.

Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira

45

5. Análise de Desempenho

A viabilidade de um novo hotel no mercado deve ser medida a partir da premissa que novas entradas não desequilibrem a oferta e demanda. No caso de hotelaria, o equilíbrio de mercado é indicado em níveis que todo o mercado possa brigar de forma justa por bons resultados e não force, entre os competidores, uma guerra de preços.

Foi projetada a demanda e testada a absorção de um empreendimento futuro de categoria midscale voltado para a longa permanência, conforme projeto. A projeção foi realizada com base no inventário atual da cesta competitiva da

1.3. O Hotel X Mercado: Projeção de demanda

 Para a projeção de demanda do hotel em estudo, consideramos um crescimento estimado conforme cruzamento dos índices do PIB, quantidade de pessoal ocupado, quantidade de empresas, movimentação de passageiros no Aeroporto Internacional Afonso Pena, e demanda turística de Curitiba, entre os anos de 2006 a 2012. Desta forma chegou-se a uma taxa estimada de crescimento de demanda de 5,74% .

 Ponderamos esta taxa de crescimento diminuindo com o passar dos anos, considerando-se uma expectativa conservadora quanto a economia do país no geral.

 Aplicamos esta ponderação nas demandas identificadas nos hotéis do set competitivo com o empreendimento em estudo, dividida prioritamente entre negócios e eventos.

PROJEÇÃO DA DEMANDA

Ano Eventos Negócios Outros TOTAL

2014 88 582 88 757 2015 93 615 93 801 2016 98 650 98 846 2017 104 688 104 895 2018 108 719 108 936 2019 113 752 113 979 2020 119 787 119 1024 2021 123 814 123 1059 2022 127 842 127 1096 2023 131 871 131 1134 PONDERAÇÃO Item Peso PIB 6,76% 2 Aeroporto 9,67% 2 Empresas 2,43% 2 Pessoal 4,50% 1 Turismo 5,06% 3 5,74% 10

5. Análise de Desempenho

 Com base no comportamento futuro da oferta hoteleira de Curitiba e nas projeções de demanda do slide anterior, estimou-se o comportamento futuro do mercado hoteleiro da cidade em projeções de taxa de ocupação. Desta forma é possível concluir que há espaço para novas unidades hoteleiras (absorção positiva) para a categoria midscale a partir de 2020, de forma progressiva.

47

Entradas:

Intercity (2016) Mabu Business (2017) Entrada de segurança (2019)

1.3. O Hotel X Mercado: Absorção

PROJEÇÃO DA OFERTA

Ano Inicial Entrada Saída TOTAL

2014 1249 1249 2015 1249 1249 2016 1249 196 1445 2017 1445 146 1591 2018 1591 1591 2019 1591 100 1691 2020 1691 1691 2021 1691 1691 2022 1691 1691 2023 1691 1691 ABSORÇÃO Tx Ideal 60%

Ano Oferta Demanda T.O. Absorção

2014 1249 757 61% 13 2015 1249 801 64% 85 2016 1445 846 59% -34 2017 1591 895 56% -99 2018 1591 936 59% -31 2019 1691 979 58% -59 2020 1691 1024 61% 16 2021 1691 1059 63% 75 2022 1691 1096 65% 136 2023 1691 1134 67% 199

5. Análise de Desempenho

1.4. Desempenho

O desempenho do empreendimento analisado, considerando a oferta futura entrante, atinge níveis satisfatórios de taxa de ocupação com base na categoria midscale, onde o ideal fixado é de 60%. A projeção de diária média já considera a política tarifária própria da marca Adagio, e a vantagem competitiva perante os hotéis concorrentes, ou seja, produto novo e voltado inteiramente à demanda de long stay.

Legenda:

Oferta: Disponibilidade de Uhs para venda no ano; Hotel em Estudo: acréscimo de oferta do hotel no grupo competitivo; Oferta Total: Hotel em Estudo + Grupo Competitivo; Fair Share: Percentual que divide proporcionalmente a demanda entre os hotéis do grupo competitivo. O valor indicado é a proporção da demanda que cabe ao hotel em estudo; Penetração: Desempenho do hotel positivo ou negativo em relação ao seu Fair Share; Demanda do Hotel: Aplicação do Fair Share e da taxa de penetração na demanda estimada para o grupo competitivo; Taxa de ocupação: Estimativa de taxa de ocupação para o hotel em estudo.

2018 2019 2020 2021 Oferta 1591 1691 1691 1691 Hotel em estudo 221 221 221 221 Oferta Total 1812 1912 1912 1912 Fair Share 12% 12% 12% 12% Penetração 100% 110% 110% 110%

Demanda Estimada Hotel 114 125 130 135

Pick up 5 5 5 5

Demanda total 119 130 135 140

Taxa de ocupação média do mercado 53,9% 58,6% 61,2% 63,2% Projeção de diária média 248,72 261,16 266,13 273,59

49

1.4. Desempenho

Diária Média Projetada inicial em R$ 248,72 para o empreendimento em estudo seguiu a base de formação de preço da marca Adagio, da rede Accor.

A demanda foi segmentada em Long Stay de 10 a 28 dias e Long Stay de mais de 28 dias, considerando ainda a demanda normal corporativa, de curta permanência. A partir das segmentações das metragens dos apartamentos, distribuímos as diárias vendidas para cada um destes segmentos.

Feito isso, estipulamos um crescimento ponderado no valor das diárias por tipologia de apartamento e por segmentação da demanda:

5. Análise de Desempenho

Tipologia UH Qde Lstay 1 Lstay 2 Business Total

Room 23 m² 63 0% 0% 35% 35% Room 27-28 m² 107 5% 5% 30% 40% Room 36 m² 51 5% 20% 0% 25% 100%

Tipologia UH Lstay 1 (10% a 15%) Lstay 2 (7%) Business (15% a 20%)

Room 23 m² 191,00 (base) 204,37 235,03 Room 27-28 m² 210,10 224,81 269,77 Room 36 m² 241,62 258,53 310,23

1.4. Desempenho

O cruzamento da porcentagem de demanda correspondente a cada tipologia de apartamento e segmentação de público, vezes o valor estipulado de diária, conforme ponderação, e ainda vezes a quantidade de diárias vendidas/ano com a projeção de taxa de ocupação, chega-se aos seguintes valores:

Assim, o valor total de 10.819.915 foi dividido pela quantidade de UHS vendidas no 1º ano de operação do hotel: 43.502 (taxa de ocupação de 53,9% e a disponibilidade total no ano (221x365), resultando na diária média inicial do 1º ano em R$ 248,72.

5. Análise de Desempenho

Tipologia UH Lstay 1 Lstay 2 Business Total

Room 23 m² - 3.578.443 3.578.443 Room 27-28 m² 456.991 488.980 3.520.655 4.466.625 Room 36 m² 525.539 2.249.307 - 2.774.846 10.819.915

51

5. Análise de Desempenho

Grandes Números - Resultado do Hotel

. Cenários de Rentabilidade: Adagio Batel

hoteleiras:

Fonte: Helbor, tabela de venda, referência setembro de 2014

5. Análise de Desempenho

Tipologia Unidades Qtde Construção + terreno por

unidade

Taxas Hoteleiras Accor por unidade Valor de Venda por unidade Decoração Pré-Operacional Taxa de Afiliação Grupo 1 Finais 260/1260 (11 unidades) – 266/1266 (11 unidades) – 253/1253 (11 unidades) – 1360/1860 (6 unidades) – 1366/1866 (6 unidades) – 1353/1853 (6 unidades) 51 456.040,00 80.058,00 6.100,00 2.139,83 544.337,83 Grupo 2 Finais 268/1268 (11 unidades) – 265/1265 (11 unidades) – 267/1267 (11 unidades) – 1352/1852 (6 unidades) – 1358/1858 (6 unidades) – 1368/1868 (6 unidades) – 1365/1865 (6 unidades) – 1367/1867 (6 unidades) 63 61.420,00 63.954,00 6.100,00 2.139,83 433.613,83 Grupo 3 Finais 252/1252 (11 unidades) – 258/1258 (11 unidades) – 254/1254 (11 unidades) – 256/1256 (11 unidades) 44 345.910,00 61.050,00 6.100,00 2.139,83 415.199,83 Grupo 4 Finais 251/1251 (11 unidades) – 262/1262 (11 unidades) – 264/1264 (11 unidades) – 1354/1854 (6 unidades) – 1356/1856 (6 unidades) – 1351/1851 (6 unidades) – 1362/1862 (6 unidades) – 1364/1864 (6 unidades) 63 298.830,00 53.086,00 6.100,00 2.139,83 360.155,83

53

Cenários de Rentabilidade: Adagio Batel

Considerando os grupos de unidades habitacionais, o preço total de venda (unidade + FF&E e taxas hoteleiras) e o fluxo de caixa para o investidor (antes do IR) na proporção média da sua fração ideal no resultado do hotel, pode-se estimar o pode-seguinte cenário de rentabilidade:

O cenário acima tem como premissas: Fluxo de caixa do hotel antes do IR e sem inflação – preços correntes de outubro de 2014 – Rentab.: rentabilidade simples; Média 10 anos:

rentabilidade simples média do Ano 1 ao 10; Média Ano 3 a 10: rentabilidade simples média do ano 3 ao 10; TIR com Perpetuidade: Perpetuidade calculada com o CapRate de

8,3% e considerando o crescimento do FC em 1% a.a.

5. Análise de Desempenho

Detalhe da Área do Porto Maravilha

Atratividade, Rentabilidade e CapRate para o setor:

Outra fonte de análise é o Fundo Imobiliário Hotel Maxinvest, que operava em junho de 2014 347 unidades e registrou para um ano de análise (julho 2013 a julho de 2014) a rentabilidade anual de 6,47% a.a. , resultado somente da operação.

•Observações:

•Dados de Rentabilidade obtidos pelo fundo FII Hotel Maxinvest –

HTMX11B que em junho de 2014 operava com 347unidades habitacionais.

•Coluna Mensal: Rentabilidade do fundo mensal , baseada somente nos

dados de operação das unidades, sem considerar lucro com a venda das unidades.

•Acumulada: Rentabilidade12 meses – julho de 2013 até junho de 2014. •Projeção do Ano: Cálculo de CapRate Anual tendo como base a

rentabilidade mensal obtida. Base de Cálculo de Perpetuidade)

•Fonte:

http://www.ourinvest.com.br/pt/fundos-imobiliarios/fii-hotel-5. Análise de Desempenho

55

Detalhe da Área do Porto Maravilha

Atratividade e Rentabilidade - CapRate para o setor:

Com os dados do perfil médio do investidor imobiliário e com os dados do fundo FII HOTEL MAXINVEST, pode-se estimar a atratividade do setor e rentabilidade – CapRate:

1. Atratividade (Taxa de rentabilidade que serve de base para análise de investimentos): entre 6% a.a. a 12% a.a., a tendência atual está entre 6% a.a a 7%a.a. – percepção de mercado.

2. Rentabilidade do Setor: o FII Hotel Maxinvest registrou rentabilidade com os resultados da operação do hotel de aproximadamente 6,47% a.a., (julho 2013 – junho 2014) uma ponderação de pelo menos 347 unidades habitacionais que compunham o fundo em junho de 2014.

3. CapRate: foi adotado a taxa de 8,3%, a maior projeção mensal no período destacado na série do FII Hotel Maxinvest – maio de 2014 do FII Hotel Maxinvest .

Índice

1.

Sumário Executivo

2.

Tendências e Perspectivas Macroeconômicas

3.

Análise da Localização e Entorno

4.

O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva

5.

Análise de Desempenho

6. Definição e recomendações em relação ao produto

57

 Adagio Batel: projeto

 O produto definido conta com as seguintes características:  63 unidades de 23m²

 107 unidades de 27m² a 28m²  51 unidades de 36m²

 Totalizando 221 UHS

 Nas áreas comuns há restaurante, pequenas salas de reunião, lavanderia comunitária, fitness e spa.

6. Definição e recomendações em relação ao produto

Planta de 27 m²

Planta de 23 m²

 Adagio Batel

59

 Adagio Batel

Índice

1.

Sumário Executivo

2.

Tendências e Perspectivas Macroeconômicas

3.

Análise da Localização e Entorno

4.

O Mercado Hoteleiro - Cesta Competitiva

5.

Análise de Desempenho

6. Definição e recomendações em relação ao produto

7.

Estudo de Viabilidade Econômico-Financeira

7. Estudo de Viabilidade Econômico – Financeira

61

Receitas

Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting Estimativa de Vendas - Hospedagem

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Disponibilidade 80.665 80.665 80.665 80.665 80.665 Taxa de Ocupação 53,9% 58,6% 61,2% 63,2% 65,3% Diárias Vendidas 43.502 47.268 49.355 50.992 52.686 Diária Média 249 261 266 274 286 Receita 10.819.915 12.344.322 13.134.944 13.951.186 15.069.799 Número de Hóspedes 60.903 66.175 69.097 71.389 73.761 RevPar 134,13 153,03 162,83 172,95 186,82

Receita de Alimentos e Bebidas

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Receita com Hóspedes 10.353.522 11.812.219 12.568.761 13.349.818 14.420.214

Alimentos 7.247.465 8.268.553 8.798.133 9.344.873 10.094.150 Bebidas 3.106.056 3.543.666 3.770.628 4.004.946 4.326.064 # Couverts 146.167 158.820 165.833 171.335 177.026

Valor Médio por Venda 70,83 74,38 75,79 77,92 81,46 Receita A&B 10.353.522 11.812.219 12.568.761 13.349.818 14.420.214

Alimentos 7.247.465 8.268.553 8.798.133 9.344.873 10.094.150 Bebidas 3.106.056 3.543.666 3.770.628 4.004.946 4.326.064 # Couverts 146.167 158.820 165.833 171.335 177.026

Valor Médio por Venda 70,83 74,38 75,79 77,92 81,46

Departamentos Menores

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Taxa de Ocupação 35% 40% 40% 40% 40% Valor do m² 15,00 15,75 16,05 16,50 17,25 Metragem 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Lavanderia 108.199 123.443 131.349 139.512 150.698 Outros 27.050 30.861 32.837 34.878 37.674 Total de Receitas 135.249 154.304 164.187 174.390 188.372

Folha de pagamento

7. Estudo de Viabilidade Econômico – Financeira

Estimativa de Folha de Pagamento

Funcionários Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Hospedagem 40 640.800 647.208 656.820 666.432 672.840 Alimentos e Bebidas 29 428.220 480.558 487.695 494.832 499.590

Eventos e Deptos. Menores 0 0 0 0 0 0

Recreação e Lazer 0 0 0 0 0 0 Administração e Segurança 12 284.040 318.756 323.490 328.224 331.380 Marketing e Vendas 1 32.400 36.360 36.900 37.440 37.800 Manutenção 5 92.880 104.232 105.780 107.328 108.360 Subtotal 87 1.478.340 1.587.114 1.610.685 1.634.256 1.649.970 + Encargos e Benefícios 105% 1.552.257 1.666.470 1.691.219 1.715.969 1.732.469

Total de Folha de Pagamento 3.030.597 3.253.584 3.301.904 3.350.225 3.382.439

63

DRE: 1/2

Fonte: Elaboração Caio Calfat Real Estate Consulting

7. Estudo de Viabilidade Econômico – Financeira

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Receita Bruta 21.308.686 24.310.845 25.867.892 27.475.394 29.678.385 Receita Líquida 19.325.712 22.048.492 23.460.641 24.918.550 26.916.532 Habitações Receita Bruta 10.819.915 100,0% 12.344.322 100,0% 13.134.944 100,0% 13.951.186 100,0% 15.069.799 100,0% Receita Líquida 9.883.993 91,4% 11.276.539 91,4% 11.998.771 91,4% 12.744.408 91,4% 13.766.262 91,4% Gastos Gerais 717.804 6,6% 791.544 6,4% 839.804 6,4% 885.612 6,3% 937.529 6,2% Folha de Pagamento 1.326.776 12,3% 1.340.044 10,9% 1.359.946 10,4% 1.407.171 10,1% 1.420.702 9,4% Lucro ou Prejuízo do Departamento 7.839.412 72,5% 9.144.951 74,1% 9.799.021 74,6% 10.451.625 74,9% 11.408.031 75,7%

Alimentos e Bebidas Receita Bruta 10.353.522 100,0% 11.812.219 100,0% 12.568.761 100,0% 13.349.818 100,0% 14.420.214 100,0% Receita Líquida 9.318.169 90,0% 10.630.997 90,0% 11.311.885 90,0% 12.014.837 90,0% 12.978.192 90,0% Custos de A&B 3.385.602 32,7% 3.862.596 32,7% 4.109.985 32,7% 4.365.391 32,7% 4.715.410 32,7% Gastos Gerais 409.857 4,0% 452.474 3,8% 477.299 3,8% 503.913 3,8% 539.168 3,7% Folha de Pagamento 904.187 8,7% 1.014.698 8,6% 1.029.768 8,2% 1.044.838 7,8% 1.054.884 7,3% Lucro ou Prejuízo do Departamento 4.618.524 44,6% 5.301.229 44,9% 5.694.833 45,3% 6.100.695 45,7% 6.668.731 46,2%

Departamentos Menores

Receita Bruta 135.249 100,0% 154.304 100,0% 164.187 100,0% 174.390 100,0% 188.372 100,0% Receita Líquida 123.550 91,4% 140.957 91,4% 149.985 91,4% 159.305 91,4% 172.078 91,4% Gastos Gerais 15.507 11,5% 17.475 11,3% 18.503 11,3% 19.555 11,2% 20.982 11,1%

Folha de Pagamento 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%

Lucro ou Prejuízo do Departamento 108.042 79,9% 123.482 80,0% 131.481 80,1% 139.750 80,1% 151.097 80,2%

DRE: 2/2

7. Estudo de Viabilidade Econômico – Financeira

Administração e Geral Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Gastos Gerais 1.105.589 5,2% 1.198.540 4,9% 1.249.153 4,8% 1.298.555 4,7% 1.361.736 4,6% Folha de Pagamento 582.282 2,7% 653.450 2,7% 663.155 2,6% 672.859 2,4% 679.329 2,3% Resultado 1.687.871 7,9% 1.851.990 7,6% 1.912.308 7,4% 1.971.415 7,2% 2.041.065 6,9% Marketing e Sales Gastos Gerais 639.261 3,0% 668.548 2,8% 711.367 2,8% 755.573 2,8% 816.156 2,8% Folha de Pagamento 66.420 0,3% 74.538 0,3% 75.645 0,3% 76.752 0,3% 77.490 0,3% Resultado 705.681 3,3% 743.086 3,1% 787.012 3,0% 832.325 3,0% 893.646 3,0%

Sports & Leisure

Gastos Gerais 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Folha de Pagamento 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Resultado 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Manutenção e Conservação Gastos Gerais 745.804 3,5% 812.240 3,3% 848.175 3,3% 883.522 3,2% 929.180 3,1% Folha de Pagamento 190.404 0,9% 213.676 0,9% 216.849 0,8% 220.022 0,8% 222.138 0,7% Resultado 936.208 4,4% 1.025.915 4,2% 1.065.024 4,1% 1.103.544 4,0% 1.151.318 3,9%

Gastos com Água e Energia

Resultado 852.347 4,0% 920.914 3,8% 967.269 3,7% 1.019.665 3,7% 1.087.233 3,7%

Resultado Antes Fees Gerenciamento 8.383.872 39,3% 10.027.756 41,2% 10.893.722 42,1% 11.765.121 42,8% 13.054.598 44,0%

Lucro Operacional Bruto - GOP 7.631.445 35,8% 9.169.321 37,7% 9.980.306 38,6% 10.794.942 39,3% 12.006.630 40,5%

Gastos de Capital Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Seguros 53.272 0,3% 54.337 0,2% 55.136 0,2% 55.669 0,2% 55.935 0,2% Taxas da Propriedade 110.500 0,5% 110.500 0,5% 110.500 0,4% 110.500 0,4% 110.500 0,4% Incentive Fee 1.221.031 5,7% 1.467.091 6,0% 1.596.849 6,2% 1.727.191 6,3% 1.921.061 6,5% Asset Management 114.472 0,5% 137.540 0,6% 149.705 0,6% 161.924 0,6% 180.099 0,6% Fundo de Reposição 426.174 2,0% 729.325 3,0% 1.034.716 4,0% 1.373.770 5,0% 1.483.919 5,0% Resultado 1.925.448 9,0% 2.498.794 10,3% 2.946.905 11,4% 3.429.054 12,5% 3.751.515 12,6% L/P Antes do IR e Depreciação 5.705.997 26,8% 6.670.527 27,4% 7.033.401 27,2% 7.365.889 26,8% 8.255.115 27,8%

Av. Angélica, 2100 – conjs. 51 e 52 – Higienópolis São Paulo – SP – Brasil – 01228-200

Fone – fax (55.11) 3034.2824