Manual Ufcd 0632 - Acolhimento e Encaminhamento

UFCD

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ÍNDICE

1.Processo de atendimento e acolhimento……….……….3

1.1. o o de tendimento e qu lid de de serviço………..3

1.2.Procedimento a adoptar no acolhimento e encaminhamento………..….7

2.Aspectos comportamentais no atendimento……….11

2.1- Colocação da voz………..…….11 2.2- Postur correct ……….…12 2.3- Apresent o cuid d ……….…13 2.4- Atitudes gestuais………..….14 2.5- Saber ouvir………..….15 3.Lingu gem………..17 3.1- Correcção linguística.……….……….17

3.2- Clareza na exposi o……….…....18

3.3- Expressões a utilizar e a evitar……….….19

4.Interlucotores……….23

4.1- Tipos de personalidade……….….…23

4.2- Importância dos interlocutores……….….28

4.2.1- Responsáveis/Dirigentes………28

4.2.2- Entrevistas com hora marcada……….……..31

4.2.3- Visitantes de improviso………..34

4.2.4- Clientes frequentes……….……..…36

4.2.5- Vendedores……….……..…37

4.2.6-Outros………..…39

5.Enc minh mento……….…40

5.1- Apresent o………40

5.2- Forma de tratamento……….……….41

5.3- Encaminhamento………..….42

5.4- Ser prestável……….……..43

6.Gestão de conflitos……….….45

2 6.2.Os processos de negociação………..49 6.3.A auto consciência e o autocontrolo………...53

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1.

Processo de atendimento e acolhimento

de e di e e id de de e i

O atendimento é o acto ou efeito de atender: a maneira como habitualmente são atendidos os clientes ou utentes de determinado serviço.

O atendimento é uma função específica em muitas empresas. Os seguranças, as recepcionistas, os contínuos, os porteiros ocupam-se do acolhimento dos clientes e estão, no geral, num local específico de atendimento e devem ouvir, informar, guiar, explicar e orientar os clientes.

No entanto, o atendimento não é só função da recepcionista ou da telefonista, é função de todos e não há pormenores de menor importância nesta função. Através do atendimento transitam não só a comunicação, a informação, como também a acção comercial e a imagem da empresa para a qual trabalhamos.

4 Existe um cl r diferen entre “ tendimento” e “ tendimento profission l”. Um atendimento profissional exige dedicação, sensibilidade, esforço, atenção, atitude e comportamento correctos.

Um atendimento cuidado permite passar da simples prestação de um serviço para a prestação de um serviço de qualidade. Ser um profissional competente implica sentir um prazer constante de estar sempre a aprender.

A qualidade do atendimento é algo complexo, que erroneamente consideramos ser a própria empresa a decretar se temos ou não essa qualidade. Há quem defenda que a qualidade é subjectiva e que depende de pessoa para pessoa.

Esta afirmação pode até ter um certo teor de razão, no entanto a qualidade está verdadeiramente associada quando nós somos capazes de superar as expectativas criadas pelo nosso cliente.

ATENDIMENTO

ATENDIMENTO

PROFISSIONAL

SABER ATENDER

UTILIZAÇÃO DE

5 Desta forma, e de forma resumida, a qualidade está alicerçada ao serviço que se presta e à apreciação feita pelo próprio consumidor, no que respeita aos seguintes itens:

 Fácil acesso a todos os campos de actuação e de resposta;

 Identificação do prestador de serviços;

 Atenção pessoal e cortesia;

 Orientação/atendimento segura e qualificada;

 Cumprimento das promessas face a expectativa gerada para o cliente;

 Fazer follow-up/actualização;  Rapidez no serviço;  Ausência de burocracia;  Indemnização justa;  Facilidade de troca/substituição;  Autonomia;  Preparação profissional.

A obtenção destes pontos implica algumas medidas, tomadas aos vários níveis da empresa, no sentido de permitir a melhoria da qualidade e procurar a excelência:

 Focagem no cliente

 Envolvimento da liderança no projecto/atendimento

 Participação global de toda a equipa empresarial

 Concentração nos processos e nos clientes

 Gestão fundamentada nos sistemas

 Melhoria contínua

 Tomada de decisões baseada em factos e dados validados

 Relações mutuamente benéficas com os fornecedores

A importância de atingir níveis de qualidade elevados no local de trabalho tem uma vital importância para a vida da empresa e para o desenvolvimento da indústria dos serviços.

6 A qualidade permitirá fazer frente à concorrência crescente e obter melhores resultados a todos os níveis. A empresa beneficiará no número de vendas; o funcionário ganhará índices de satisfação maiores no local de trabalho e orgulho na sua empresa; e o cliente atingirá a sua satisfação por sentir-se mais esclarecido e mais bem servido.

A qualidade no serviço é um meio para atingir um fim, que é a satisfação e o regresso do cliente/consumidor.

QUALIDADE NO

SERVIÇO AO CLIENTE

Transmitir uma imagem

positiva

Identificar os desejos e

necessidades do cliente

Procurar satisfazer os desejos

e necessidades do cliente

Trabalhar no sentido da

fidelização do cliente

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1.2.Procedimento a adoptar no acolhimento e encaminhamento

O atendimento presencial é todo o acto de comunicação em que ambos os interlocutores estão em presença física.

Uma situação de atendimento presencial é composta por quatro fases/etapas.

O profissional deve ter consciência da natureza e importância de cada uma quando atende um cliente, de forma a incrementar a qualidade do serviço que presta.

Fase 1: Cumprimento inicial

OBJECTIVO: ACOLHER O CLIENTE

 Marca o primeiro contacto com o cliente

 As primeiras impressões são essenciais

 Importa fazer sentir ao cliente que é bem-vindo à empresa

 Deix r o cliente “à vont de”

CUMPRIMENTO

INICIAL

EXPLORAÇÃO DA

NECESSIDADE

SATISFAÇÃO DA

NECESSIDADE

CUMPRIMENTO

FINAL

8

 Criar condições para que o cliente exponha a sua situação Procedimento adequado:

 Procurar identificar o perfil do cliente

 Dê atenção à sua identificação

 Seja simpático e paciente

 Evite distracções

 Saudar o cliente

 Postura/atitude de disponibilidade

 Expressão facial de cordialidade e simpatia

 Tratamento pelo nome

Fase 2: Exploração da necessidade

OBJECTIVO: IDENTIFICAR A NECESSIDADE DO CLIENTE

 Identificar a necessidade/situação

 Certificar-se que percebeu bem a situação

 Procurar prever as necessidades do cliente Procedimento adequado:

 Atitude de compreensão

 Escutar com atenção o cliente

 Colocar questões e reformular

o «Se bem compreendo, quer s ber…» o «É isto?

o («Sim»)

 Certificar que entendeu bem o cliente

9 OBJECTIVO: DAR A RESPOSTA ADEQUADA O CLIENTE

 Resposta à necessidade

 Disponibilização das informações adequadas à situação Procedimento adequado:

 Adequar bem a informação à necessidade

 Não tomar informação como certa caso tenha dúvidas

 Encaminhar o cliente, caso seja necessário Fase 4: Cumprimento final

OBJECTIVO: FINALIZAR O ATENDIMENTO

 Cumprimento final

 Desfecho do atendimento Procedimento adequado:

 Procurar fidelizar o cliente/mostrar satisfação

 Mostrar disponibilidade para contactos futuros

 Gestos:

o Levantar-se.

o Preparar a mão direita (sinal de aperto de mão de despedida). o Calar-se: não há mais nada a dizer = terminado.

 Sinais:

o Recapitular o que foi dito. Por exemplo, quem telefonará ao outro, etc. o Dirigir-se (sem brutalidade!) para a porta (fazendo passar o visitante à

vossa frente).

10 o Por exemplo, «Obrigado pela sua confiança!» (depois de uma venda).

Mas nunca «Obrigado pela sua encomenda!»

 Palavras de despedida:

o A delicadeza habitual, a cortesia. «até breve!», «Bom dia!», etc., conforme os casos.

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2.Aspectos comportamentais no atendimento

2.1- Colocação da voz

A voz é parte da identidade de uma pessoa e é um factor-chave na sua imagem. É, também, através da voz clara e segura que se consegue captar a atenção do interlocutor e transmitir credibilidade, pelo que a voz desempenha um papel primordial no bom atendimento.

Neste domínio devemos levar em conta os seguintes aspectos: A velocidade

Vai determinar a rapidez ou lentidão com que se fala. Falar com rapidez pode ser percepcionado como nervosismo, ansiedade e insegurança impossibilitando uma boa captação do exposto. Já falar devagar pode provocar tédio no interlocutor, ou mesmo que este se alheie do que está a ser dito.

12 O volume

É um aspecto determinante para se estabelecer o melhor tom que vai requerer a altura da voz, a fim de esta se apropriar ao local e ao interlocutor. Falar muito alto pode demonstrar agressividade e falar baixo pode ser um sinal de insegurança e timidez. O timbre

Está ligado às características físicas de cada um. Apesar de não ser fácil alterar o timbre de voz, esta poderá permitir que a voz seja bem colocada e agradável;

A entoação

Permite dar ênfase à voz. Deve usar-se dinâmica na comunicação e evitar falar de forma monótona. Por um lado, a pessoa que articula as palavras com uma entoação excessiva pode passar a impressão de ser arrogante, mas ao apresentar pouca entoação vai denotar cansaço ou desânimo.

2.2- Postura correcta

Um dos aspectos importantes da comunicação não verbal é a postura. Esta designa os modos de nos movimentarmos, sendo algo que se vai adquirindo com o tempo e com os hábitos.

Este sinal é em grande parte involuntário, mas pode participar de forma importante no processo de comunicação. Em todas as culturas existem muitas formas de estar deitados, sentados ou de pé.

Existem posturas variadas que correspondem a situações de amizade ou de hostilidade, bem como posturas que indicam um estado ou condição social, entre outros.

13 Assim, nos primeiros três segundos do primeiro impacto, é importante ter em atenção a colocação da cabeça e tronco, que devem estar erectos. Não se deve manter a curvatura dos ombros que denota cansaço ou mesmo desânimo.

Por outro lado, se estiver na posição de sentado, esta deve manter-se correcta no assento, pois caso contrário, a primeira impressão que causar será negativa.

2.3- Apresentação cuidada

A aparência de uma pessoa reflecte normalmente o tipo de imagem que ela gostaria de passar. Através do vestuário, penteado, maquilhagem, apetrechos pessoais, postura, gestos, modo de falar, etc., as pessoas criam uma projecção de como são e de como gostariam de ser tratadas.

O interlocutor é influenciado principalmente pela aparência e pelo vestuário. Assim, no que diz respeito à aparência, o que mais chama a atenção além dos tradicionais traços de higiene pessoal, é a expressão facial. Espera-se desta expressão nos três segundos iniciais que seja de um sorriso que demonstre sinceridade.

No conjunto que compõe a expressão facial, devemos ter uma atenção especial no género feminino com os cabelos, que devem estar bem cuidados e penteados e no género masculino, para além destes, com a face, que deve estar limpa e barbeada. Relativamente ao vestuário, o ideal é que corresponda às expectativas do interlocutor dentro dos seus conceitos de apresentação pessoal adequados ao contexto. Um profissional deve sempre optar por peças de vestuário que não constituam um elemento de distracção e não perturbem a comunicação com os interlocutores.

Para facilitar na definição do vestuário ideal a usar na sua actividade profissional, sempre que possível, é importante analisar antecipadamente as características dos seus interlocutores, o ambiente e objectivos da sua empresa e os costumes locais.

14 C so n o sej possível, o m is dequ do é us r discri o e o “bom senso”. Se n su empresa tiver de usar farda ou uniforme, estes deverão estar sempre impecáveis.

2.4- Atitudes gestuais

As pessoas não se comunicam apenas por palavras. Os movimentos faciais e corporais, os gestos, os olhares, a entoação é também importante: são os elementos não verbais da comunicação.

Os significados de determinados gestos e comportamentos variam muito de uma cultura para outra e de época para época.

A comunicação verbal é plenamente voluntária; o comportamento não-verbal pode ser uma reacção involuntária ou um acto comunicativo propositado.

Alguns psicólogos afirmam que os sinais não-verbais têm as funções específicas de regular e encadear as interacções sociais e de expressar emoções e atitudes interpessoais.

Expressão facial:

Não é fácil avaliar as emoções de alguém apenas a partir da sua expressão fisionómica. Por vezes os rostos transmitem espontaneamente os sentimentos, mas muitas pessoas tentam inibir a expressão emocional.

Movimento dos olhos:

Desempenha um papel muito importante na comunicação. Um olhar fixo pode ser entendido como prova de interesse, mas noutro contesto pode significar ameaça, provocação. Desviar os olhos quando o emissor fala é uma atitude que tanto pode transmitir a ideia de submissão como a de desinteresse.

15 Tendem a reforçar e sincronizar a emissão de mensagens.

2.5- Saber ouvir

A escuta activa é uma atitude de disponibilidade para receber as mensagens dos outros e tentar compreendê-las.

A escuta activa aplicada ao Atendimento ao Público encoraja o cliente/ utente a explicitar as suas necessidades, ao mesmo tempo que dá a quem atende a certeza de estar a compreender o que ele está a dizer. De facto, temos a tendência para ouvir o que queremos ouvir e ver o que queremos ver.

Devido a este facto, a mensagem recebida por nós é muitas vezes completamente diferente daquela que o emissor desejava transmitir.

As melhores ocasiões para recorrer à escuta activa são quando não estamos certos de ter compreendido o emissor ou quando é transmitida uma mensagem fortemente emocional (uma reclamação, por exemplo).

Quando usamos a escuta activa, estamos a enviar um sinal ao cliente de que confiamos nele, de que damos importância às suas palavras e de que o estamos a ouvir. Isto faz com que em troca, o cliente se sinta mais confiante e tenha prazer em estar com quem o atende.

Página 43 Comunicação Interpessoal

Regras para uma escuta activa

 Saber deixar falar;

 Colocar-se em empatia com o outro;

 Centrar-se no que é dito;

 Manter os canais abertos;

 Eliminar qualquer juízo imediato;

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 Reformular;

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3.Linguagem

3.1- Correcção linguística

O princípio em que assenta a correcção da linguagem é o rigor. A correcção obtém-se quando o uso da língua obedece às regras gramaticais dessa mesma língua.

Neste âmbito, a articulação e a dicção têm um peso muito importante na eficácia comunicativa e estão associadas à arte de falar claramente, pronunciando bem todas s síl b s e p l vr s, n o f l ndo p r dentro, nem “comendo” ou “enrol ndo” s palavras.

Aind um pesso que “ tropel ” s p l vr s, o querer present r um situ o, v i transmitir insegurança na comunicação.

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3.2- Clareza na exposição

A clareza traduz-se na estrutura da frase, pela sequência de ordenamento adequado dos conteúdos.

Uma pessoa com a voz clara e segura transmite a impressão de segurança, competência e ainda de ter pleno conhecimento sobre o assunto sobre o qual se está a pronunciar.

A comunicação deve ter uma sequência lógica que possibilite a compreensão por parte do interlocutor e relativamente à utilização de frases e termos, estes devem ser compatíveis com as expressões próprias da linguagem profissional, mas garantindo uma boa compreensão e precisão da comunicação para um público em geral.

A linguagem profissional, quando aplicada ao atendimento, deve evitar ser extremamente tecnicista. Uma linguagem demasiado técnica pode levar a uma falha na comunicação, pois ela poderá estar imbuída de palavras que expressem conceitos complexos, característicos de determinada área, mas que escapam ao interlocutor e que este não compreende.

Na clareza de transmissão de ideias, deve-se ter em consideração que a linguagem a ser utilizada deve ser adequada ao nível sociocultural da pessoa que está a ser atendida.

Por exemplo, se a pessoa em causa tiver poucos estudos e uma cultura limitada, a comunicação deve ser feita em linguagem simples e de fácil entendimento, mas não se desviando dos pontos acima indicados.

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3.3- Expressões a utilizar e a evitar

Exemplos de expressões a utilizar:

 O que…  Qu l…  Qu ndo…  Quem…  Porque…  Gost ri de…  o se import de…  Por f vor…

 Com certez que…

 Porventur …

 Indique-me se…

 Será que…

 Estou certo/a?

 Estou a ser claro/a?

 Agr de o que…

 Compreendo que…

 É noss inten o…

 Um momento…

 Poderi …

 Temos o pr zer de…

 È com muito gosto que…

 Inform mos que…

 Pretendemos…

 Est mos gr tos pelo/ … Expressões a evitar:

 Ainda não;

 Já não;

20  Nada;  Não;  Nem;  em sequer…;  em o menos…  Nenhum;  Ninguém;  Nunca;  Nunca mais;  Tão-pouco.

Seguidamente apresentamos uma sequência de expressões comuns no atendimento presencial, ditas de forma incorrecta, bem como a forma correcta de as colocar:

NUNCA DIGA DIGA

“Dig ”

“Ao que vem?” “O que quer?”

“Com quem quer f l r?”

“B di / B de + e e é (x), e e p e ú i ?”

“É Dr.( ); Eng.( ); Arq.(s) ou é só Sr.( )?”

“P de i dic -me qual é o seu grau c dé ic , p f ?”

“ O senhor tem que entender que…”

“G i e c p ee de e e exi e de e i d …”

21 “O senhor v i ter que ssin r qui” “O e h p de i i i, p f ?”

“Sinto muito, m s n o posso f zer isso!”

“C certamente compreende e conforme já tive oportunidade de informar, essa situação é p í e p e…”

“Está qu se pronto, só f lt um pouquinho!”

“E á p di …”

“Aind ninguém recl mou” “Ag de i f e e ific a si ”

“O meu coleg do sector (x) cometeu um erro”

“Ce e e h e e e de i edi ec ific i ”

“Ele está, m s n o pode tender pois está n hor do seu c fé”

“E e e á c p d e de e i poder atender. Por favor, deixe o seu contacto que ligaremos logo que possível.”

“Pretende um rtigo b r to, ou m is c ro?”

“Q e e i de ig p e e de?”

“A situ o n o é ssim de m neir nenhum , porque…”

“Se e pe i e, g i de he p e e situação b pe pec i , p e…”

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“ o sei” “V i f -me, pois de momento não lhe

c ig e p de ”

“ o é possível” “V e e h , be e p de e …”

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4.Interlucotores

4.1- Tipos de personalidade

Vários Tipos Psicológicos de Consumidores/Clientes

Raciocínio Lento

Características:

 Quer sempre pormenores;

 Vai aos mínimos detalhes;

 É meticuloso e ordenado;

24 Como argumentar:

 Use associações de ideias claras e sucintas;

 Fale de forma clara e simples;

 Acompanhe sua capacidade de absorção;

 Mantenha a atenção;

 Explorar todos os seus sentidos na transmissão de uma ideia;

 Use exemplos fáceis;

 Convença-o com provas e documentos;

 Não o force; aceite o seu ritmo; dê-lhe o tempo que precisar;

 Fale devagar;

Bem-humorado

Características:

 É mestre em desviar o vendedor do assunto Vendas;

 É muito simples;

 É muito simpático e bonachão;

 Aprecia uma conversa agradável; Como argumentar:

 Conduza o diálogo e mantenha-o;

 Seja simples, simpático e bem-humorado, sem exageros;

 Procure retornar o assunto Vendas;

 o se ilud “Ele n o é a venda fácil”.

Importante/Presunçoso

Características:

 É dotado de terrível super-estima;

 É vaidoso;

 Pressiona o Vendedor com objecções fúteis;

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 Procura desprezar a oferta;

 Quer e precisa dominar;

 Deseja o poder;

 É o “s be tudo”; Como argumentar:

 Dar valor às suas vaidades;

 Dar-lhe prestígio sem ser bajulador;

 Não o tema;

 Não o evite;

 Não o menospreze;

 Ser rápido e objectivo;

 Dar-lhe a impressão de que a decisão partiu dele;

 Usar as suas ideias para eliminar suas objecções;

 Apresente sugestões e não conclusões;

 Respeite-o na sua pretensa dignidade;

Descuidado/Confuso

Características:

 Faz os seus pedidos à pressa;

 Às vezes anula os pedidos em seguida;

 Costuma fazer reclamações depois;

 Volta atrás;

 Desorganizado; Como argumentar:

 Tome cuidado;

 Desconfie dele;

 Procure ter certeza do que ele pediu;

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Desconfiado/Curioso

Características:

 É desconfiado, não acredita em nada;

 Gosta de debater e raciocinar;

 É firme;

 Suspeita de tudo;

 Faz muitas perguntas;

 Quer saber tudo e os porquês; Como argumentar:

 Dar-lhe confiança;

 Incentivá-lo;

 Ser firme;

 Dar detalhes lógicos;

 Ser seguro ao expor seus argumentos;

 Demonstrar segurança através de dados reais;

 Fazer afirmações que possam ser provadas naquele momento;

 Procurar não dar muitas oportunidades para novas perguntas;

Inteligente

Características:

 É bem informado;

 Sabe o que diz;

 Não é facilmente influenciável;

 Não gosta de argumentos fracos;

 Tem muita confiança em si próprio; Como argumentar:

 Demonstre conhecimento sem irritá-lo;

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 Seja firme;

 Apresente fatos e não opiniões;

 Faça-o sentir que é o primeiro a receber informações;

 Não esconda informações, mesmo que elas não sejam boas;

 Use a razão, o juízo, o critério, o bom senso, a lógica;

Tímido/Calado/Silencioso

Características:

 Busca conselhos;

 Não demonstra o que pensa;

 Não gosta de falar;

 Tem medo de tomar decisões;

 Não responde aos argumentos de vendas;

 Não se impressiona com as vantagens do produto. Como argumentar:

 Transmita-lhe confiança;

 Aconselhe-o;

 Não o pressione;

 Seja breve e sensato;

 Faça-o demonstrar o que realmente sente;

 Dê-lhe segurança e coragem para decidir;

 Force um diálogo através de perguntas que exijam respostas;

 Aproveite as oportunidades em que ele demonstrou um ponto de vista;

Irritado

Características:

 É extremamente nervoso;

 Discute por qualquer coisa;

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 Tem “p vio curto”;

 Costuma ofender;

 Critica o produto, a empresa, o vendedor, a concorrência; Como argumentar:

 Evite discussões e atritos;

 Saiba ouvi-lo;

 Direccione-o para o bom senso;

 Não use o mesmo tom de voz que ele;

 Mantenha-se calmo e cortês;

 Use as suas próprias ideias para convencê-lo;

 Procure criar um clima amistoso;

 Seja paciente e tolerante.

5.2- Importância dos interlocutores

5.2.1- Responsáveis/Dirigentes

Os responsáveis/ dirigentes ocupam o lugar cimeiro no organograma da instituição, sendo por isso interlocutores privilegiados dos seus subordinados, sobre os quais exercem funções de orientação estratégica e liderança.

Os líderes podem ter diferentes personalidades, diferentes níveis de formação e diferentes motivos para liderar.

O estilo de liderança é essencial para o sucesso pessoal e organizacional. Consciente ou inconscientemente disso, recorre a algum dos estilos de liderança que se seguem, pelo menos momentaneamente.

Compreender as características de cada estilo de líder permitirá ao colaborador maximizar o seu papel dentro da organização e melhorar as relações interpessoais, o

29 que se irá traduzir de forma benéfica num melhor relacionamento os clientes no processo de atendimento.

Liderança autocrática

 A liderança autocrática é uma forma extrema de liderança transaccional, onde o líder exerce um nível elevado de poder sobre os empregados ou membros da equipa.

 As pessoas que compõem a equipa não têm muitas oportunidades para apresentar sugestões, mesmo que estas sejam do interesse da equipa ou da organização.

 A maior parte das pessoas não gosta de ser tratada desta forma. Assim, este tipo de liderança tende a despoletar elevados níveis de absentismo e de insatisfação.

 Além disso, os resultados da equipa não recebem a criatividade e a experiência de todos os membros da equipa, pelo que se perdem muitos dos benefícios do trabalho de equipa.

Liderança carismática

 Um estilo de liderança carismática pode parecer semelhante a um estilo de liderança transformacional, já que o líder injecta grandes doses de entusiasmo na equipa e é muito participativo na questão de motivar os outros.

 No entanto, um líder carismático pode ter tendência a acreditar mais em si próprio do que na equipa.

 Isto pode criar o risco de que um projecto, ou até mesmo uma organização inteira, caia se o líder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso está associado à presença do líder carismático.

 A liderança carismática acarreta uma grande responsabilidade e requer um compromisso a longo prazo por parte do líder.

Liderança participativa

 Apesar de ser o líder democrático ou participativo a tomar a decisão final, os outros membros são incentivados a contribuir no processo de decisão.

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 Isto não só aumenta a satisfação no emprego, ao envolver os empregados ou os membros da equipa naquilo que se está a passar, na empresa como também ajuda a desenvolver as capacidades de todos.

 Os empregados e membros da equipa sentem que controlam o próprio destino e sentem-se motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera compensação financeira.

Liderança transaccional

 Este estilo de liderança começa com a premissa de que os membros da equipa concordam em obedecer completamente ao líder quando começam a trabalhar com ele: (normalmente) a transacção constitui o pagamento aos membros da equipa em troca de esforço e obediência.

 Assim, o líder tem o direito de "punir" os membros da equipa se o trabalho realizado não corresponder aos padrões pré-determinados.

 Os membros da equipa pouco podem fazer para melhorar a satisfação com o emprego sob este tipo de liderança.

 O líder pode dar algum controlo aos membros da equipa em relação a salário/recompensa, usando incentivos que encorajam padrões ainda mais elevados ou uma maior produtividade.

 Um líder transaccional pode ainda exercer a "gestão por excepção", onde, em vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar acções correctivas se os padrões exigidos não tiverem sido cumpridos.

Liderança transformacional

 Uma pessoa com este estilo de liderança é um verdadeiro líder que inspira a equipa com uma visão partilhada do futuro.

 Os líderes transformacionais são muito visíveis e passam muito tempo a comunicar.

 Não lideram necessariamente a partir da linha da frente, uma vez que tendem a delegar responsabilidade entre as equipas.

 Apesar de o entusiasmo ter tendência a ser contagioso, podem precisar de apoio de "pessoas de pormenores".

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Liderança Laissez-faire

 Esta expressão em francês significa "deixar andar" e é usada para descrever um líder que deixa os colegas prosseguir com o que fazem.

 Pode ser eficaz se o líder controlar o que é conseguido e der conhecimento disso à equipa de forma regular.

 Normalmente, a liderança laissez-faire funciona em equipas onde os indivíduos têm muita experiência e espírito de iniciativa válido.

 Infelizmente, também pode resultar em situações em que os gestores não exercem controlo suficiente.

Liderança virada para as pessoas ou Liderança orientada para as relações

 Este estilo de liderança é o oposto da liderança virada para as tarefas: o líder está completamente concentrado na organização, apoio e desenvolvimento das pessoas que lidera.

 Como um estilo participativo, tende a levar a bom trabalho de equipa e a colaboração criativa.

 No entanto, se levado a extremos, pode resultar no fracasso dos objectivos da equipa.

 Na prática, a maior parte dos líderes recorre quer a estilos orientados para as tarefas, quer a estilos orientados para as pessoas.

5.2.2- Entrevistas com hora marcada

As reuniões e entrevistas estão no centro das actividades da empresa. Meios e lugar de encontro, de reflexão e de decisão, as reuniões podem tomar várias formas: reuniões de serviço, de direcção, seminários, congressos, etc.

Para uma reunião ser eficaz devem ser cumpridos determinados requisitos antes, durante e depois da mesma.

32 1 - Antes da reunião

Definir com clareza os objectivos

 Considera-se que uma hora de reunião exige três horas de preparação. O mais importante será decidir o que se pretende da reunião:

 Partilhar informações e conselhos?

 Dar instruções à equipa?

 Apresentar e analisar propostas?

 Discutir problemas de funcionamento interno?

 Desenvolver ideias criativas?

O tipo de objectivo que pretende de uma reunião condicionará todos os pontos seguintes: o número de participantes, o local, a duração, etc.

Definir o tipo e o formato de reunião

 Consoante o objectivo definido no ponto anterior pode-se optar entre vários formatos de reunião: formais ou informais, alargadas ou restritas, dentro ou fora da empresa, com ou sem moderador, etc.

Definir o número de participantes, o horário e a duração prevista

 Em regra, as reuniões devem ser marcadas no início do horário de expediente e, preferencialmente, de manhã.

 Evitar reuniões a seguir ao almoço onde a atenção dos participantes será decerto prejudicada e haverá mais dificuldade em que terminem no horário fixado.

Definir a agenda de trabalhos

 Ser o mais sintético possível.

 A agenda não deverá exceder uma página dactilografada e deve ser entregue uma cópia antes da reunião.

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 Ver que tipo de apoio é necessário pedir ao secretariado.

 Além dos inevitáveis blocos de papel e canetas, das águas, cafés e biscoitos, ver se é necessário o recurso a equipamentos de projecção.

 Testá-los sempre antes da reunião. Outros procedimentos aconselhados

 Não esquecer de confirmar a presença de todos os participantes.

 Estar preparado para agendar uma data alternativa em caso de uma desistência inesperada ou emergência.

 Para algum tipo de reuniões, vale a pena pedir previamente a todos os participantes algumas sugestões de enriquecimento dos assuntos em debate.

 Assegurar que as sugestões são incorporadas na agenda final. 2- Durante a reunião

Introdução

 O líder da reunião deverá apresentar resumidamente os participantes, a duração prevista da reunião, a agenda de trabalho e os objectivos a atingir. Definir prioridades

 As estatísticas mostram que a concentração dos participantes está no seu auge nos primeiros e nos últimos 10 a 15 minutos da reunião.

 Assegurar que é nesse período que se discute e se tomam decisões sobre os pontos mais importantes.

Uso eficiente do tempo

 Se a reunião tiver uma duração prevista superior a 90 minutos é importante prever a existência de intervalos que, em regra, não devem ultrapassar os 10 minutos.

 Usar a arma do «intervalo» para pôr fim a discussões ou conflitos estéreis.

 Estimular a discussão viva e participada mas manter a ordem e elevação do debate.

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 Não deixar que alguns dos participantes monopolizem o debate. Controle da eficácia

 É vital ir relembrando aos participantes o objectivo final da reunião e não deixar que a discussão alastre para conversas paralelas ou para disputas individuais.

 Se o ritmo da reunião estiver a decair, entrar em acção mudando de posição ou de tom, pedindo a palavra aos participantes mais passivos ou omitindo assuntos menos prioritários da agenda.

 Estar atento aos sinais faciais e gestuais dos envolvidos. Encerramento

 Concluir sempre as reuniões com a discussão de «outros assuntos» que algum dos participantes queira adicionar.

 Resumir a discussão e recapitular as decisões.

 Agendar provisoriamente uma nova reunião caso ainda subsistam assuntos pendentes a discutir.

 Assegurar que será distribuído a todos uma acta da reunião. 3 - Após a reunião

 Fazer circular os resultados da reunião rapidamente (no máximo 24 horas depois da reuniões;

 Aprovar e distribuir a acta da reunião;

 Receber relatórios e acompanhar desenvolvimento das decisões tomadas

 Estabelecer agenda da próxima reunião.

5.2.3- Visitantes de improviso

Os visitantes ou clientes que se nos dirigem de improviso devem ser atendidos com a mesma prontidão e eficácia, como se o atendedor estivesse à espera de os receber.

35 No entanto, esta tarefa pode ser dificultada em algumas situações, exigindo uma acção rápida e adequada, como por exemplo:

Chega um visitante e você está a conversar com um ou vários colegas.

Como proceder?

 Contacto visual e «Bom dia!»

 Terminar imediatamente a conversa (se pode retomá-la depois).

 Se a conversa não pode ser interrompida sossegue o visitante: «Vou já atendê-lo.»

Está com um visitante e chega outro.

Como proceder?

 Contacto + sorriso + saudação.

 Eventualmente fazê-lo esperar.

 Nunca indique um prazo («estou a sua disposição dentro de 5 minutos») na presença do primeiro visitante (que se sentirá «importuno».

Está com um visitante e o telefone toca.

Como proceder?

 Pedir desculpa antes de pegar no auscultador: «Dá-me licença?»

 Se a conversa telefónica promete se longa:

 Dar uma justificação e pedir um pouco de tempo

 Dizer ao interlocutor que lhe telefona mais tarde. Está ao telefone quando chega um visitante.

Como proceder?

36

 Terminar rapidamente a conversa ou dar uma explicação ao visitante e fazê-lo esperar.

5.2.4- Clientes frequentes

Fidelizar clientes significa criar um valor superior à satisfação pelo uso de um produto ou um serviço.

Clientes fidelizados associam à empresa e sua marca sentimentos positivos e fortalecedores - como credibilidade, segurança, conforto, tranquilidade – e passam a considerar a marca parte de suas vidas.

Quando uma empresa por algum motivo específico não consegue fidelizar um cliente e o perde para a concorrência, o elo estabelecido no processo lógico é quebrado. De alguma forma o cliente não obteve a satisfação almejada e buscará no concorrente uma possibilidade maior de atingi-la.

Cada vez mais, as empresas estão reconhecendo a importância de satisfazer e reter o cliente. Clientes satisfeitos constituem o capital mais precioso que a empresa pode ter. Com isso, os investimentos em marketing de relacionamento com o cliente se expandem e ganham importância nas acções da empresa.

Eis alguns factores interessantes sobre a retenção de clientes:

 Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfazer e reter os já existentes. Afinal, não é fácil induzir clientes satisfeitos a deixar de contratar seus fornecedores actuais.

 As empresas perdem em média 10% de seus clientes a cada ano.

 Conforme o sector, uma redução de 5% no índice de perda de clientes pode aumentar os lucros de 25 a 80 %.

 A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de permanência do cliente retido.

37 E como se fidelizam os clientes?

 Procurando dar resposta às reclamações dos clientes

 Estando preparado para dar resposta às suas reclamações mais frequentes

 Aprendendo a cativar clientes difíceis

 Percebendo as razões porque certos clientes são mais difíceis que outros

 Prestando um serviço diferenciado ao cliente

Procedimentos a adoptar com clientes frequentes, no sentido da sua fidelização:

 Faça com que o seu cliente se sinta importante, prestando atenção ao pedido que ele está a fazer:

 Desenvolva a memória para que o possa surpreender, prevendo e antecipando as suas preferências:

 Qualquer elogio que oiça, agradeça-o!

 Sugira ao cliente produtos/ serviços adicionais aos que ele está adquirir

 Não refira o nome da concorrência

 Agradeça o facto de o cliente ter vindo à empresa

 Informe-se sobre a satisfação do cliente, perguntando-lhe se está tudo bem; se necessita de mais alguma coisa.

5.2.5- Vendedores

A venda está ligada ao eterno jogo de saber convencer, influenciar e encaminhar o cliente para uma solução que lhe agrade, sem sentir que está a ser conduzido para efectuar uma aquisição.

Não devemos esquecer que, sendo nós a organização, devemos colocar-nos desta vez no papel de cliente e desta forma conseguir a melhor solução, tendo sempre em mente os melhores interesses para a nossa entidade.

38 No atendimento a um vendedor é essencial dominar a arte da negociação, seguindo algumas das recomendações que se seguem:

 Comunique interesses em vez de negociar posições. O negociar interesses é a melhor forma de evitar um impasse. Conheça bem os seus interesses e procure identificar os interesses da outra parte.

 Descreva bem à outra parte o interesse que ele tem em fechar o negócio consigo. Não assuma, a priori, que a outra parte tem conhecimento de todas as vantagens de negociar consigo.

 Crie confiança e segurança entre as partes. Tenha um comportamento previsível. Nada é tão valioso quanto a confiança. Não alimente falsas expectativas. Não seja exagerado nas suas expectativas e evite o bluff. Pode-lhe fazer perder credibilidade.

 Negoceie sempre com um papel à frente e tome apontamentos. Uma palavra escrita tem mais força que uma palavra falada.

 Nunca dê nada sem pedir logo alguma coisa de volta. A outra parte tem que perceber de que o que deu tem valor. Não crie maus hábitos. Nunca aceite logo - a outra parte fica sempre com a sensação desagradável de que podia ter pedido mais.

 Defina um ponto para si mesmo a partir do qual não lhe interessa fechar o negócio.

 Ofereça sempre uma saída. A pressão é inútil se não oferece uma saída.

 Seja criativo. Não pense que o bolo tem um tamanho fixo. Envolva a outra parte na solução do problema para eliminar resistência e criar motivação. Levante o problema. Peça a opinião do outro. Acredite no princípio da abundância. Existe sempre uma alternativa.

 Descubra opções para satisfazer os interesses da outra parte. O segredo de uma boa negociação depende muito da nossa habilidade em compreender a outra parte. A verdadeira empatia ajuda a fomentar uma relação de confiança.

 Finalmente, aprenda a ouvir activamente. Tem a dupla vantagem de fazer o outro sentir que a sua opinião é importante e recebe o máximo de informação.

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5.2.6-Outros

Os clientes internos são todas as pessoas de uma organização que se encontram relacionadas com a actividade da organização.

As relações com os colegas são muito próximas do que com os clientes externos, sendo muito importante conhecê-los e adoptar condutas e comportamentos que conduzam a uma boa convivência com os mesmos.

Assim, e dentro destes princípios, convém adoptar as seguintes atitudes:

 Dirigir-se às pessoas de forma cordial, respeitando as diferenças individuais;

 Utilizar uma linguagem afirmativa e esclarecedora;

 Ser prestável e agir com lealdade para com os colegas;

 Preocupar-se com a opinião dos outros;

 Ser discreto, não entrando em detalhes da sua vida pessoal nem da de ninguém;

 Respeitar a individualidade de cada um;

 Evitar discutir e irritar-se com os colegas;

 Não discutir temas polémicos;

 Não criticar as hierarquias nem os colegas;

40

5.Encaminhamento

5.1- Apresentação

«A primeira impressão é muitas vezes a que fica.» É fácil causar uma boa impressão inicial, pelos seguintes gestos:

 Olhar – interromper o que está a fazer (um visitante que não se sente «visto» tem tendência para se enervar).

 Sorrir – para lhe significa que é bem vindo e despertar a simpatia

 Saudar e prosseguir

o «Bom dia!»

o «Posso ser-lhe útil?»,

41 (Para assumir a direcção das operações, com delicadeza, mas sem perder tempo.)

Dê a entender que está interessado(a) na pessoa que irá atender. Tenha em atenção o seu tom de voz, a linguagem verbal e linguagem não verbal. O tom de voz susceptível de conduzir ao sucesso na relação com o cliente deverá conter as seguintes características: ser jovial, agradável, perceptível, controlado, calmo, directo e natural. Interrompa aquilo que estiver a fazer quando o cliente chegar; cumprimente-o, sorria; ofereça-lhe os seus serviços imediatamente.

Se a tarefa não puder ser interrompida, contacte com o cliente com o olhar e indique-lhe que em breve indique-lhe dará a atenção necessária. Seja discreto(a), pois num excesso de familiaridade poderá dar mais atenção do que aquela que realmente é necessária.

5.2- Forma de tratamento

Trate o cliente pelo seu pelido (Sr. …) ou título profission l (Sr. Dr., Sr. Engenheiro, Sr. Professor), pois assim essa pessoa sentir-se-á reconhecida e valorizada.

Em termos de linguagem não verbal, o ar descontraído e controlado revela que está preparado(a); o sorriso natural e agradável indica segurança em si próprio(a); manter o contacto visual com o cliente ao falar e ao prestar atenção é sinal que dá importância à pessoa; os movimentos deliberados e controlados comunicam controlo e satisfação. O sorriso é o melhor elemento para expressar cordialidade e que é muito necessário no primeiro contacto, principalmente se a pessoa que chegou é um desconhecido.

42

5.3- Encaminhamento

Página 61 Técnicas de Atendimento ao Público

Averigúe tudo o que o cliente precisa fazendo-lhe as perguntas necessárias e certifique-se de que ele compreendeu tudo.

Deve ouvir e recordar os sentimentos, factos e as preocupações que o cliente exprime. Aqui é deveras importante a prática da escuta activa, que se poderá resumir nos seguintes cinco passos:

• o f le

• Evite distr ir-se

• Concentre-se naquilo que a outra pessoa diz • Tenh em cont o signific do “re l” d mens gem

• Dê feedb ck o seu interlocutor, f zendo um pequeno resumo ou p nh do de tudo o que foi exposto

Deve colocar questões eficazes para compreender as situações dos seus clientes e aquilo de que eles realmente necessitam, assegurando a participação dos clientes. O tipo de questões que coloca é também determinante para que possa averiguar tudo o que o cliente necessita.

Assim, seguem-se alguns tipos de questões:

Técnicas de Atendimento ao Público Página 62

TIPO DE QUESTÃO FINALIDADE EXEMPLO

Abertas Encorajar o cliente a falar Conte-me acerca…?

O que aconteceu quando…?

Fechadas Conseguir informações pormenorizadas

O que aconteceu a seguir…?

Como é que conseguiu

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Sondagem Receber respostas de uma única palavra

Tem recibo…?

Reflexivas Aconselhar ou resolver problemas

Está descontente com a forma como resolvemos o seu problema?

Orientadoras Orientar a outra pessoa na direcção da resposta pretendida

Suponho que tenha verificado o prazo de entrega.

Presumo que não contactou outra pessoa.

Hipotéticas Ajudar as pessoas a ter novas ideias

O que aconteceria se…?

5.4- Ser prestável

Após ter averiguado as necessidades dos seus clientes, deve-lhes dar a conhecer que compreendeu o que disseram em termos de sentimentos e factos de situação, bem como dar a entender que acolheu o que foi pedido.

De seguida deve dar aos clientes a informação útil, fornecer-lhes oportunidades de escolha. Para tal utilize explicações e afirmações claras. Poderá ter também à mão meios de divulgação que confirmem a informação dada ou as opções que apresentar ao seu cliente.

44 Deixe claro aquilo que é de sua competência fazer e o que cabe a outros elementos do seu local de trabalho, indique prazos que possa cumprir. Se puder dê detalhes da forma como o processo irá decorrer. Por fim, faça um resumo dos pontos-chave. O momento da despedida é breve, tal como o do acolhimento, mas é crucial para deixar uma boa impressão.

Seja educado(a), acompanhe o cliente até à porta, trate-o pelo apelido ou pelo título e utilize uma fórmula educada de despedida. Seja amável e prestável até ao fim.

Não esqueça: o cliente é…

• A pessoa mais importante.

• Não depende de nós. Nós é que dependemos dele. • Não é alguém com que se discuta ou seja teimoso. • É alguém que traz até nós as suas necessidades. • Não é uma interrupção do trabalho; é a finalidade dele.

• O cliente faz-nos o favor de nos visitar. Não estamos a fazer favor em o receber.

• O cliente faz parte do nosso negócio; não é um estranho.

• O cliente merece o tratamento mais delicado e atencioso que lhe possamos dispensar.

• O cliente é a pessoa que torna possível o pagamento dos nossos salários. • O Cliente é o “s ngue” vit l do negócio.

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6.Gestão de conflitos

6.1.Os conflitos nas organizações: causas, manifestações e contextos

O conflito é um fenómeno universal. Há conflitos na sala de reuniões do conselho de administração, na política, na sociedade, no local de trabalho e conflitos pessoais. Mesmo no local de trabalho, muitas vezes podem surgir conflitos relacionados com o ego, com questões pessoais e não necessariamente com diferentes pontos de vista sobre questões específicas.

As pessoas que trabalham em um grupo tendem a ter diferentes origens, seja porque possuem competências diversas, ou porque as viveram diferentes experiências. No local de trabalho, encontramos diferentes pontos de vista, opiniões diferentes e personalidades diferentes.

46

Convém não esquecer que diferentes profissionais também têm objectivos específicos a atingir, quer relacionados com o trabalho, quer a nível pessoal. Não será realista esperar uma completa ausência de conflitos num cenário de trabalho, e - na verdade - a ausência de conflitos pode até não ser desejável.

O líder de equipas de trabalho deverá restringir os conflitos aos problemas, evitando focar-se nas diferentes personalidades, e incentivar a discussão saudável e a avaliação objectiva de todos os pontos de vista. O líder também deve procurar criar um ambiente onde os colaboradores não se sintam inclinados a entrar em conflitos relacionados com o ego.

Por exemplo, à criação de uma equipa com indivíduos de personalidades compatíveis deve juntar-se a inspiração através de uma visão unificadora. Esta combinação chamará a atenção dos colaboradores para o desempenho e afastará conflitos desnecessários.

Um olhar sobre os tipos de comportamento em gestão, que tendem a promover conflitos pode ser útil para ajudar os gestores que estão realmente preocupados sobre a gestão de conflitos nas suas organizações.

Tais comportamentos são:

Falta de comunicação com os empregados:

 Se os gestores impõem as suas decisões em vez de envolverem os colaboradores na tomada de decisão, através de explicações e debates, o ambiente de trabalho tende a deteriorar-se;

Falta de clareza na definição de funções:

 Se os funcionários não têm uma noção clara de quem faz o quê na empresa, o potencial de conflitos é reforçado. As pessoas irão evitar algumas tarefas essenciais ou várias pessoas vão tentar fazer a mesma coisa;

47 Passar a bola:

 Se os gestores procuram culpar os seus colaboradores pelo fraco desempenho ou pelos resultados abaixo do esperado, em vez de tentarem descobrir exactamente o que falhou e como os problemas devem ser abordados, o comportamento de culpa (e o consequente mau ambiente de trabalho) tende a infiltrar-se para baixo para os colaboradores também;

Organização inadequada:

 As equipas de alto rendimento necessitam de vários tipos de recursos, incluindo formação, que desenvolva as suas competências. Se as pessoas são forçadas a fazer determinadas tarefas, sem que lhes sejam fornecidos os recursos básicos necessários, normalmente são desencadeados conflitos abertamente ou em frustração secreta;

Falta de acompanhamento do que acontece no terreno:

 Os gestores têm de acompanhar o que está a acontecer no local de trabalho e como os seus colaboradores estão a trabalhar no dia-a-dia. Se não desempenham esta tarefa essencial, se se escondem nos seus gabinetes, os conflitos podem facilmente tornar-se incontroláveis;

Factores de Personalidade:

 As pessoas diferem quanto ao que podem tolerar no comportamento dos outros. Se os gestores criam equipas constituídas por membros que não sabem conviver entre si, os conflitos são inevitáveis. Na verdade, a construção da equipa e o desenvolvimento do trabalho em equipa são as principais tarefas dos gestores;

Ainda que o conflito possa parecer perigoso, pode, na sua consequência trazer frutos para a organização, impedindo a estagnação, estimulando novas ideias e novos métodos. Permitem que as pessoas envolvidas mudem e se ajustem.

48 Diversos estudos sobre a cooperação, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no seio d s org niz ões, identific m s seguintes princip is r zões pel s qu is “ p z é quebr d ”:

Relações de trabalho.

A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário recebido; e o relacionamento subordinação/autoridade entre o empregado e o empregador.

Competição em função de recursos escassos.

Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espaço e os equipamentos são partilhados, pode ser uma fonte de conflito.

Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade.

Quando não existe clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem manda e de quem deve obedecer, especialmente em relação a determinadas obrigações a serem cumpridas, pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores pode também ser uma fonte de conflito.

Interdependência.

Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimento atempado das obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esse incumprimento se reflectir no desempenho de todas.

Diferenciação.

Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros grupos são menos competentes ou merecedores, particularmente quando é a própria organização a vincar a competitividade intergrupal.

49 Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seu valores e interesses não são comuns, é uma fonte potencial de conflito.

A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte potencial de conflito.

6.2.Os processos de negociação

A negociação é uma realidade dinâmica que mobiliza e agrega um conjunto de elementos-chave que influenciam directamente a orientação e a natureza da relação entre os negociadores. Pode ser distinguido dois tipos de elementos:

 Os elementos críticos: São constituídos por factores qualitativos, que representam a relação entre, o que cada parte espera da negociação, os benefícios e as cedências a serem feitas;

 Os elementos instrumentais: que surgem a partir dos resultados imediatos e visíveis da negociação, que representam a forma como os interesses, as necessidades e as aspirações de cada parte são afectados a curto prazo pelo processo e resultados da negociação.

Uma negociação decorre a dois níveis, o do conteúdo e o das regras utilizadas para negociar esse conteúdo. Cabe ao negociador escolher a técnica mais adequada.

Participação:

O negociador procura captar a ajuda das outras partes a seu favor, quer actuem directa ou indirectamente. Perante um impasse à mesa das negociações é muitas vezes útil sugerir que ambos os lados designem dois membros da equipa para participarem separadamente na tentativa de resolver o diferendo e depois regressarem à negociação.

50 Esta técnica é muito utilizada no domínio da publicidade, onde se associa um produto a uma determinada pessoa famosa, por exemplo.

Dissociação:

Esta técnica é o inverso da anterior, ou seja, um produto ou uma causa são desacreditados pela exibição dos aspectos desagradáveis que lhe estão associados. Encruzilhadas:

O negociador pode introduzir vários temas na discussão, o que lhe permite fazer concessões por um lado e ganhar por outro.

Encobrimento:

Esta técnica tenta cobrir uma área tão vasta quanto possível para alcançar uma abertura num ou mais lugares. Na ordem inversa, para impedir uma abertura por parte do opositor, o negociador pode cobrir um largo segmento com mais força e mais pressão do que seria necessário.

Comportamento na negociação

Na negociação obriga a que cada uma das partes tenha necessidade de justificar as suas propostas, pois, é com a discussão que cada um defende aquilo que acredita ser o melhor caminho para conseguir atingir os seus objectivos.

Por vezes na negociação quando qualquer uma das partes vê os seus interesses postos em causa pode agir com paixão e assim por em causa os resultados que pretende alcançar.

O início da discussão pode ser um elemento fundamental para o bom andamento das negociações.

Todo o negociador tem que perceber que não são as discussões que se negoceiam, estas apenas servem para as partes abrirem o caminho para se chegar a um acordo.

51 Na discussão não se deve tentar marcar pontos mas, somente, tentar esclarecer partes que não sejam claras e também se tentar perceber qual a verdadeira posição da outra parte.

Na discussão não se deve interromper a outra parte nem expormos a nossas posições de tal modo que revelemos aquilo que não deve ser conhecido.

Nas negociações podemos cair em situações de impasse, ou pontos mortos, ora para haver negociações tem que haver movimento e os sinais devem servir para ambas partes mostrarem que estão dispostas a evoluir.

Quando se envia um sinal à outra parte este deve ser feito de tal modo que quem o envia não fique comprometido, o sinal enviado deve ser feito condicionalmente. Por isso, quando se envia um sinal tem que se ter em conta o que é dito, como é dito e quando é dito.

Quando um sinal enviado não obtiver resposta devemos repeti-lo da mesma forma ou de forma diferente. Quando se dá um sinal este deve ser sempre condicionado.

Conclusão e formalização do acordo

Para se conseguir encerrar uma negociação não se torna necessário que ambas as partes tenham chegado ao seu ponto limite.

Nas negociações há sempre uma maior ou menor sobreposição de objectivos. O acordo está sempre no limite daquilo que cada uma das partes tinha como alvo a atingir, mas temos que ter presente que ninguém sabe qual o limite da outra parte. O acordo é feito, normalmente, quando se chega próximo do limite que cada um pretende atingir. Acontece que quando temos muitas propostas para conseguir atingir, torna-se difícil saber qual o momento em que estamos mais próximos da nossa proposta mais favorável.

52 O nosso opositor chegará mais facilmente ao acordo se estiver convencido de que não consegue obter mais concessões e quando nós também temos interesse em chegar a acordo, rapidamente, se tivermos conseguido o que pretendíamos.

Mas, se o nosso opositor não tiver a certeza que a nossa proposta ainda não é final, vai querer continuar para obter mais concessões. Por isso, vai testar a nossa posição. É, pois, a credibilidade do nosso encerramento que leva a outra parte a reagir.

O encerramento está muito influenciado pela credibilidade, e também é uma questão de critério, porque se tentamos encerrar com muita rapidez, o opositor vai interpretar esse movimento, como uma nova concessão, e que ainda se está na fase de intercâmbio de propostas.

Ao mesmo tempo vai interpretar que o acordado é assimétrico e assim vai procurar fazer novas exigências para equilibrar e se o não conseguir opõe-se ao acordo.

Quando se tem pressa no encerramento, é certo que a mesma leva ao não acordo e então os custos serão elevados porque já tínhamos chegado ao limite das nossas concessões.

O objectivo do encerramento é chegar a um acordo. Nunca é demais repetir esta ideia, porque o encerramento é uma questão de credibilidade.

Implementação do acordo

O Acordo é um momento muito perigoso, porque dissipa as tensões da fase anterior e provoca excitação e contentamento, podendo deixar desprotegidos os negociadores. O que se pretende com uma negociação não é só alcançar um acordo, mas garantir a sua execução, ou seja, o trabalho dos negociadores só terminará depois de concluída a fase de acordo.

53 Os cordos devem, pois, ser postos por escritos (“P l vr s lev - s o vento”) e su forma escrita é para evitar mal-entendidos e incompreensões de linguagem e de interpretação posteriormente.

Para esse efeito, importa:

 Garantir que as partes estão perfeitamente esclarecidas sobre os pontos em que estão de acordo;

 Redigir um resumo pormenorizado sobre cada ponto negociado que deve ser lido e aprovado pelas partes.

É importante que a outra parte aceite o resumo. A regra é, então, resumir o acordo e conseguir que a outra parte aceite que o resumo coincide com o acordado.

6.3.A auto consciência e o autocontrolo

A Inteligência Emocional é uma área de investigação psicológica que procura definir o desenvolvimento global do indivíduo inserido no seu ambiente, interagindo com outros. Valoriza as qualidades humanas e reflecte que o sucesso (pessoal, académico, profissional) passa muitas vezes pelas capacidades emocionais das pessoas do que pelas capacidades intelectuais.

Somos, de facto, controlados pelas nossas emoções, e conhecer a Inteligência Emocional é encontrar formas de melhorar ou reconhecer a importância dos sentimentos e emoções.

Golem n (1996) define emo ões como “sentimentos e os seus pens mentos distintos, estados biológicos e psicológicos, gama de propensões para agir.

Goleman desenvolveu e popularizou o conceito de inteligência emocional. Exemplifica como um Quociente de Inteligência elevado não garante sucesso pessoal e

54 profissional, mostrando que as pessoas bem-sucedidas têm elevados níveis de Inteligência Emocional.

De cordo com Golem n, est envolve “sentimentos, consciênci , motiv o, entusiasmo, perseverança que configuram traços de personalidade responsáveis por atitudes de autodisciplina, de compaixão e de altruísmo, indispensáveis a uma dequ d e cri tiv d pt o soci l”.

A inteligência Emocional envolve cinco traços:

 Conhecimento de si mesmo, envolvendo o reconhecimento dos sentimentos;

 Gestão do humor, capacidade de controlar emoções e sentimentos de angústia, depressão ou ansiedade;

 Motivação positiva:

 Capacidade de auto-motivação para obtenção de objectivos;

 Controle de impulso, capacidade de resistência à gratificação imediata.

Para Goleman, o indivíduo nasce com uma Inteligência Emocional geral, sendo os seus elementos sejam desenvolvidos através da interacção social. As competências emocionais podem ser estimuladas nas suas várias dimensões através de programas pedagógicos que ajudem a reconhecer e controlar as emoções e sentimentos. Conhecer e saber trabalhar a inteligência emocional garante relações humanas mais ricas, melhor conhecimento de si e dos outros e capacidade de gerir as emoções, reconhecendo a sua base fisiológica.

A questão da gestão das emoções tem que ser traduzida em competências, neste caso em competências emocionais. É bom que se saiba que essas competências emocionais se exprimem em questões tão importantes como:

 Tomada de decisão

 Liderança

 Capacidade de iniciativa

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 Criatividade e inovação

 Relacionamento na base da confiança

 Compromisso, lealdade e responsabilidade

 Gestão da mudança

 Inovações estratégicas e técnicas.

Na medida em que as nossas emoções influenciam a nossa capacidade de pensar e planear, definem de certa forma os limites da nossa capacidade para utilizar as nossas aptidões mentais inatas.

Se formos capazes de monitorizar e regular os sentimentos próprios e os de outras pessoas poderemos utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a acção, no cumprimento de um objectivo. As competências emocionais vêm ajudar a orientar o comportamento e o raciocínio de maneira a obter melhores resultados, podendo ser nutridas, desenvolvidas e ampliadas.

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Bibliografia

Bello, Maria Duarte, TOP 10 dos negócios, A esfera dos Livros, 2010

Marinho, Elsa, Qualidade no atendimento ao público – Manual Técnico-Formando, Associação Diogo de Azambuja, s/d

Moreira, Isabel, A Excelência no Atendimento, Lidel, 2010

Rego, Arménio, A comunicação nas Organizações. Lisboa, Edições Sílabo, 1999

Rodrigues, Ana Isabel, Workshop de Técnicas de Atendimento. Instituto Politécnico de Beja, 2008

Webgrafia