Gestão de Processos Estratégicos

(1)

Fevereiro/2014

(2)

DEFINIÇÕES

“Conjunto de projetos e processos organizados sob a lógica de temas e resultados

comuns. Se vinculam às Redes de Desenvolvimento Integrado e contribuem para o

alcance dos seus objetivos estratégicos e resultados finalísticos.”

Programa Estruturador

“Arranjos que estimulam e proporcionam um comportamento (em rede)

cooperativo entre agentes governamentais e entre várias instituições,

orientados para solução de problemas específicos ou para capturar

oportunidades relevantes em um determinado período no tempo.”

“São organizadas para concentrar esforços funcionais do Governo em função

de resultados finalísticos, objetivos estratégicos e estratégias comuns.”

(3)

DEFINIÇÕES

“É um conjunto de atividades repetidas de maneira recorrente, estruturadas e

desenhadas para produzir um produto específico para um determinado usuário. Sua

seleção pode ser feita a partir de três critérios: Alta relevância estratégia; Elevado

nível de exposição externa; e Alto volume de recursos envolvidos..”

Processo Estratégico

Projeto Estratégico

“Empreendimento único, singular, com início e fim determinados, que mobiliza

recursos e competências para realizar entregas específicas com alto poder de

(4)

(5)

ORIENTAÇÃO DA CARTEIRA DE PROGRAMAS ESTRUTURADORES

Indicadores e

metas

Finalísticas

Plano de melhoria

Objetivos e

estratégias

Rede de Desenvolvimento

Integrado

Marcos

Metas

Programas Estruturadores

Projeto Estratégico X

Processo Estratégico A

Subprojeto

1 Subprojeto

2 Subprocesso

1 Subprocesso

2 Atividades

e Recursos

Nível de

serviço

Programas

Associados

Programas

Especiais

(6)

LÓGICA DE ENTREGA DOS RESULTADOS

P

ROJETOS

E

STRATÉGICOS

cv

T

RANSFORMAÇÕES

Bem ou serviço

Subprojetos

(p1, p2, pn)

Recursos

Bem ou serviço

Subprojetos

(p1, p2, pn)

Recursos

P

ROGRAMA

P

ROJETOS EPROCESSOS

O

BJETIVOS

, I

NDICADORES

E

M

ETAS

R

EDE DE

D

ESENVOLVIMENTO

I

NTEGRADO

P

ROCESSOS

E

STRATÉGICOS

Produtos

Subprocessos

(p1, p2, pn)

Recursos

Produtos

Subprocessos

(p1, p2, pn)

Recursos

(7)

• Iniciação e Planejamento:

−

Ficha de processos estratégicos:

Delimitação e descrição do processo estratégico, identificando os principais

subprocessos, objetivos, agentes envolvidos, volume de recursos consumidos, e

definindo indicadores para o monitoramento e os produtos resultantes do processo.

−

Plano de processos estratégicos:

−

Plano de aquisições, convênios, comunicações, responsabilidades e riscos.

−

Plano de melhoria dos processos:

Processos identificados como críticos e que necessitarem de melhorias serão

contemplados com planos de melhoria, que são projetos que visam atacar problemas

de desempenho do processo, com ações com início, meio e fim determinados que

proporcionará maior capacidade de entrega do processo.

(8)

PREMISSAS DO MODELO DE MONITORAMENTO

• Consolidação da capacidade distribuída de gerenciamento e

monitoramento:

• Fortalecimento das AGEIs como facilitadores do processo decisório e superação

de problemas em conjunto com o gerente de projetos e processos

• _{Atuação em rede com a criação de capacidade de gerenciamento de projetos e}

processos distribuída em todos os setores e organismos do governo estadual (ex:

rede de gerentes)

• Focalização da atuação do GERAES no monitoramento estratégico (Rede de

Desenvolvimento Integrado e Programas Estruturadores)

• Fortalecimento do papel do gerente: responsabilização e aumento do poder

de decisão na ponta

(9)

RESULTADOS ESPERADOS DO MONITORAMENTO

• Aumentar a eficiência, eficácia e efetividade das políticas públicas

• Provocar decisões para superação de problemas (em nivel tático e em nivel

estratégico) que impedem a execução programada dos programas, projetos e

processos

• Disponibilizar informações sintéticas, tempestivas e confiáveis para tomada

de decisão

• Aumentar o grau de responsabilização e comprometimento dos gerentes e

das equipes em relação a entrega de resultados e ao cumprimento dos prazos

e custos

• Aumentar o grau de integração e cooperação das diferentes equipes

(10)

NÍVEIS DE MONITORAMENTO

Registro e análise da execução física e

financeira, marcos críticos, resultados dos

projetos e processos

Gestão dos problemas dos projetos e

processos

Reunião de Monitoramento do Programa Projetos e Processos Estratégicos do Programa

Rede de

Monitoramento

Programas Estruturadores da Rede de Desenvolvimento Integrado

Gestão dos problemas dos programas

Reuniões Comitê Redes de Desenvolvimento Integrado do Governo

Analisar a evolução da execução das redes de

desenvolvimento, seus resultados finalísticos

e suas principais entregas

Reunião gerencial do governador

Suporte

técnico e

acionamento

do processo

decisório

GER

A

ES

A

G

EIs

Análise da execução física e financeira dos

programas, marcos críticos e resultados dos

programas

Reuniões de Integração

(11)

FLUXO GERAL DE MONITORAMENTO

G

ERAE

S

A

G

EI

G

ERAE

S

A

G

EI

• Follow up e apoio à

execução dos planos de ação no nível de programa

• Provocar a articulação entre as áreas em torno da solução do problema

• Preparar de forma seletiva as reuniões de Comitê: priorizar os problemas; formular alternativas de solução; selecionar os envolvidos; provocar a decisão e definição das medidas e prazos • Aprovar as liberações de cotas orçamentárias e mudanças • Relatório de Problemas e Relatório Executivo

• Sistema GERAES em Rede

• Plano de Ação

ATIVIDADES INSTRUMENTOS

• Follow up e apoio a

execução dos planos de ação no nível de projeto e processo

• Facilitar a solução dos problema no nível dos projetos e processos • Preparar as reuniões gerenciais • Avaliar em conjunto com gerente de programa as solicitações de liberação de cotas orçamentárias e mudanças no projeto • Alerta de situação: relatório executivo (uma página) para Gerente de Programa • Sistema GERAES em Rede • Plano de Ação

GERAES

AGEI

G O V ER NA D O R G O V ER NA D O R Realizar reunião sanar o problema Reunião de “Petit Comité” Problema resolvido SE P LA G , S ECR ETÁ R IO EN V O LV ID O E G ER EN TES D O S P R O JETOS , P R O CESSOS E P R O G R AM AS * _Elaborar, monitorar e executar Plano de Ação Problema resolvido Analisar se consegue sanar o problema Reunião de Comitê Não Sim

C

OMI

TÊ

S

INTEGRAÇÃO G ER ENT ES DE P R O G R A M A S DA R ED E E P A R C EIR O S Reunião da Rede Integrada de Desenvolvimento Potencializar Integrações e elaborar Planos de Ação Oportunidades de integração aproveitadas G ER ENT E DE P R O G R A M A E E QU IP E DO P R O G R A M A Analisar se consegue sanar o problema na Equipe do Programa (Gerentes de Projetos e Processos) Preparar briefing sobre o problema e mostrar alternativas de solução Elaborar, monitorar e executar Plano de Ação Problema resolvido Reunião dos Projetos e Processos do Programa Problema na execução do Programa ST A TUS Não Sim G ER ENT E DE P R O JETO S G ER ENT E DE P R O C ES SO S (D IA A D IA ) G ER ENT E DE P R O C ES SO S (M EL H O R IA ) Analisar se consegue sanar o problema sozinho Problema na execução do plano de melhoria Analisar se consegue sanar o problema sozinho Analisar se consegue sanar o problema sozinho Problema na execução do processo Problema na execução do projeto P R É

-ST A TUS Não Não

Não _{sobre o problema}Preparar briefing e mostrar alternativas de solução Preparar briefing sobre o problema e mostrar alternativas de solução Preparar briefing sobre o problema e mostrar alternativas de solução

* Será avaliado a necessidade da presença em cada reunião dos gerentes Sim Sim Sim Elaborar, monitorar e executar Plano de Ação Elaborar, monitorar e executar Plano de Ação Elaborar, monitorar e executar Plano de Ação Problema resolvido Problema resolvido Problema resolvido

(12)

• Processos:

−

Gestão do dia-a-dia (agenda semanal);

−

Plano de melhoria (agenda mensal).

• Programa:

−

Reuniões de Status Report;

−

Reuniões de Comitês de Resultado.

• Rede de Desenvolvimento Integrado:

−

Reunião de Integração da Rede.

(13)

MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS

• Foco do monitoramento:

−

Planejar a execução de dia a dia do processo

−

Apoiar a definir indicadores e negociar metas para o acompanhamento dos processos

no dia a dia

−

Acompanhar o desempenho no dia a dia operacional, isto é, o nível de prestação de

serviços por intermédio dos indicadores de desempenho definidos

−

Acompanhar a qualidade dos gastos referentes aos processos

−

Conceber e coordenar ações de rotina para corrigir possíveis causas e tendências de

anomalias no desempenho do processo

−

Identificar necessidade de treinamento dos participantes do processo

−

Apoiar a identificação de oportunidades de melhoria nos processos

−

Prover suporte às ações de melhoria de processos

Gestão do Dia-a-Dia

(14)

MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS

Gestão do Dia-a-Dia

• Agenda:

•

Definição de ações, tarefas e prazos semanais

para cada atividade

• As reuniões semanais devem:

−

Envolver todos os colaboradores do processo,

inclusive dos processos de interface, a fim de

promover a integração

−

Realizar planejamento das ações, tarefas e prazos

semanais para a equipe do processo (idealmente

deve ser realizada no início da semana)

• As ações e tarefas devem ser claras, declaradas e bem definidas, isto é, as expectativas devem ser visíveis e tangíveis e desdobradas para o dia a dia

−

Discutir os problemas para a realização das ações

e tarefas, no prazo determinado

• Analisar a execução das ações e tarefas planejadas e a necessidade de inserção de algumas não planejadas, identificando suas causas

−

Ser ferramenta de comunicação entre as equipes

dos processos visando a solução quase imediata

dos problemas identificados no dia a dia

−

Identificar oportunidades para disparar planos de

melhoria

• Duração:

−

30 minutos a 1 hora

• Desdobramentos:

•

Lista de ações, tarefas e prazos a serem

alcançados na semana e desdobramentos para

os gestores funcionais das ações mais críticas

•

Relatório de monitoramento dos processos.

•

Forma de comunicação do planejamento:

(15)

MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS

Oportunidades de melhoria levantadas

•Xxxx (link) e farol •Xxxx (link) e farol

32%

Realizado 32%

Descrição do Processo

Planos de Melhoria Associados

Evolução dos Indicadores de Desempenho

Nome Objetivo De - até

Produtos Subprocessos

Qualidade do Gasto

Previsto 37% Realizado 32% 0% 25% 50% 75% 100% Execução Financeira 0 20 40 60 80 100 120 140

jan/11 fev/11 mar/11 abr/11 mai/11 jun/11 jul/11 ago/11 set/11 out/11 nov/11

Execução de cotas Cotas solicitadas Cotas aprovadas Cotas executadas 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 0 20 40 60 80 100 120

Item de Despesa A Item de Despesa B Item de Despesa CItem de Despesa D Item de Despesa E

Gastos por item de despesa (acumulado do ano)

Execução Financeira Anual

15

15 20 25 30 0

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

Ind ica dor 1 Ind ica dor 2 15 20 25 30 0

Foco 1:

Evolução dos indicadores de

desempenho

Foco 2:

Evolução dos gastos do

processo; proposta: curva ABC

do processo (planejado x

realizado)

Foco 3:

Planos de melhoria do

processo

Foco 5:

Risco/dificuldade/oportunidades de

melhoria do processo

Foco 4:

Evolução dos desembolsos

financeiros: programado x

(16)

MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS

Plano de melhoria

• Foco do monitoramento:

−

Identificar oportunidades de melhoria nos processos

−

Apoiar a priorização e executar o planejamento e a coordenação do projeto/plano de

melhoria de processos

−

Assessorar o grupo do plano de melhoria quanto aos aspectos técnicos, de inovação

e de comportamento, tomando decisões para a superação de problemas que afetam

sua execução

−

Facilitar a execução dos planos de melhoria:

−

Negociar as necessidades requeridas pelo projeto, atuando nas interfaces (entre as

áreas)

(17)

MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS

Plano de melhoria

• Foco do monitoramento:

−

Alinhar com as áreas os recursos para que se constitua o time de projeto;

−

Reduzir resistências às mudanças;

−

Apoiar a definição de indicadores e negociar metas para o acompanhamento da

evolução do plano de melhoria de processos;

−

Acompanhar a evolução dos indicadores de desempenho impactados pelos planos

de melhoria;

−

Comunicar as mudanças e os resultados das melhorias aos stakeholders do

processo;

(18)

MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS

Plano de melhoria

• Agenda:

−

Apresentação dos problemas

identificados e das soluções propostas

• As reuniões mensais devem:

−

Envolver os órgãos responsáveis pelo

processo

−

Acompanhar os marcos críticos dos

planos de melhoria

−

Avaliar a evolução dos indicadores de

desempenho do processo impactados

pelo plano de melhoria

−

Avaliar problemas cuja resolução

esteja fora do âmbito de atuação do

gestor de processos (escalonar para a

reunião com o Gestor do Programa)

−

Desdobramentos:

−

Acompanhamento dos planos de ação

realizados

−

Decisões para a superação dos

problemas encontrados no

andamento do plano de melhoria

−

Relatório de monitoramento dos

planos de melhoria

(19)

MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS

• Fazer com o que o indicador X chegue à meta Y

Objetivo da Melhoria

Nome Objetivo De - até

Produtos Subprocessos

Problema Priorizado

Ação Responsável Prazo Situação

15 20 25 30

0

Ind ica dor 1 Ind ica dor 2 15 20 25 30 0 15 20 25 30 0

Ind ica dor 1 Ind ica dor 2 15 20 25 30 0

Indicadores do Plano

Descrição do Processo

Problema Priorizado

Objetivo da Melhoria

Ações

Foco 2:

Objetivos perseguidos com o Plano

Foco 1:

Evolução dos indicadores impactados

pelo plano

Foco 3:

(20)

MONITORAMENTO DOS PROGRAMAS ESTRUTURADORES

Reuniões de Status Report

• Reuniões mensais que ocorrem com os programas estruturadores;

• Nessas reuniões devem ser monitorados, em conjunto, todos os projetos e

processos estratégicos que compõem um determinado programa estruturador;

• Objetivo:

−

Tomada de decisão para superações dos problemas identificados no Pré-Status, que

não foram solucionados;

−

Monitoramento de marcos críticos com objetivo de identificar problemas e desvios;

−

Deliberação quando a solicitação de cota orçamentária;

−

Discussão de solicitações de mudança nos projetos e processos estratégicos; e

−

Registro das medidas em um Plano de Ação e dos principais comentários.

• Participantes: gerente do programa, gerentes de projetos e processos, GERAES,

AGEIs e demais envolvidos na superação dos problemas existentes.

(21)

MONITORAMENTO DOS PROGRAMAS ESTRUTURADORES

Reuniões de Comitê de Resultados

• Periodicidade conforme necessidade;

• Organizados por Secretaria, de forma que cada Secretário de Estado possa ter

uma visão estratégica do seu portfólio e que proporcione um ambiente de

rápida tomada de decisão;

• Objeto da reunião: Programas Estruturadores com dificuldade de execução e

problemas relacionados ao Caderno de Gestão Integrada e Eficiente.

• Participantes: escolhidos em função dos problemas que serão discutidos na

reunião. No entanto, é necessária a presença do Secretário da respectiva pasta,

o gerente do programa estruturador, o GERAES e AGEI. A coordenação da

reunião deve ser feita pela SEPLAG.

(22)

MONITORAMENTO DA REDE DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO

Reuniões de Integração da Rede

• Fóruns específicos para tratar temas comuns ou que tenham uma

interdependência entre os programas estruturadores;

• Não são reuniões típicas de monitoramento;

• Objetivo: identificar oportunidades de integração, troca de experiências, de

boas práticas de gestão sempre visando potencializar a execução dos

programas.

• Organizados pela equipe do GERAES e com a participação dos gerentes dos

programas e parceiros. Gerentes de projetos e processos também podem

participar para apresentar suas experiências e boas práticas na condução de

seus projetos e processos.

(23)

• Encerramento e Avaliação:

−

Projetos:

• _{Taxa de execução dos Projetos;}

Relaciona elementos como marcos, metas físicas e recursos financeiros.

• Avaliação Executiva dos Projetos

Avaliação da gestão dos projetos baseada em metodologia específica.

−

Processos:

• _{Taxa de execução dos Processos;}

Relaciona elementos como indicadores do processo, marcos e metas do plano de

melhoria, e recursos financeiros.

−

Programa:

• Taxa de execução do programa

Relaciona elementos com as taxas de execução dos projetos e processos, e os

indicadores do programa.

(24)

ATORES RELEVANTES NA GESTÃO DA CARTEIRA

• Linha Gerencial

−

Governador

−

Secretários de Estado

−

Gerente de Programa

−

Gerente de Projetos

−

Gerente de Processos

• Líder do plano de melhoria

• Gestor do dia a dia



Facilitadores



GERAES



AGEIs

Foco na entrega

Foco no apoio à solução

de problemas

(25)

Gerente

I

NFORMACIONAL

I

NTERPESSOAL

D

ECISÃO

Representante, líder e

articulador

Sensor, transmissor e

porta-voz

Empreendedor, agente de mudança,

administrador de conflitos, negociador,

gestor de recursos

(26)

PAPÉIS RELEVANTES - INTERPESSOAL

• Representante, líder e

articulador

−

Facilitador

−

Interlocutor externo

−

Coordenação e motivação

−

Construção de rede de

relacionamento interno e

externo

(27)

PAPÉIS RELEVANTES - INFORMACIONAL

• Sensor, transmissor e porta-voz

Disseminação de informações

Transmissão de valores, normas e políticas

Estímulo à troca de informações

C

OMUNICAÇÃO

COM

Recepção de informações

da rede externa

Superiores

Público-alvo

Parceiros

Colaboradores

Gerente

(28)

PAPÉIS RELEVANTES - DECISÃO

• Busca permanente de novas idéias e

oportunidades

• Administração de pressões e

conflitos

• Construção de consenso e tomada

de decisão

• Definição, aplicação e supervisão dos

(29)

ATRIBUIÇÕES DO GERENTE DO PROCESSO

• O Gerente do Processo será apontado como responsável pela gestão do processo, podendo

assumir o papel de Líder da Iniciativa de Melhoria de Processo e/ou de Gestor do dia-a-dia

G

ERENTE

DO

P

ROCESSO

L

ÍDER DA

I

NICIATIVADE

M

ELHORIA EM

P

ROCESSO



Desenvolver e estruturar os planos de melhoria de processos



Assessorar o grupo envolvido nos planos de melhoria quanto aos aspectos técnicos, de

inovação e de comportamento e apoiar o treinamento de equipes



Facilitar a execução dos planos de melhoria, negociar as necessidades requeridas pelo

plano, atuando nas interfaces, alinhar com as áreas os recursos para que se constitua o time

para intervenção no processo e reduzir as resistências às mudanças



Apoiar a comunicação dos resultados do plano de melhoria



Garantir a aderência das mudanças previstas nos planos de melhoria aos instrumentos

(30)

ATRIBUIÇÕES DO GERENTE DO PROCESSO

• O Gerente do Processo será apontado como responsável pela gestão do processo, podendo

assumir o papel de Líder da Iniciativa de Melhoria de Processo e/ou de Gestor do dia-a-dia

G

ERENTE

DO

P

ROCESSO

G

ESTORDODIA ADIA



Planejar a execução e a divisão racional das tarefas entre as pessoas envolvidas nos

processos



Apoiar a definição de indicadores e negociar metas de desempenho para o monitoramento

dos processos no dia a dia



Conceber e coordenar ações de rotina e planos de contingência para corrigir possíveis

causas e tendências de anomalias no desempenho do processo



Identificar e realizar treinamento permanente dos participantes do processo



Apoiar a identificação de oportunidades de melhoria nos processos

(31)

Perfil do Gestor de Processos

• Capacidade de Negociação: Competência para identificar as principais interfaces do processo

e construir alianças e parcerias, visando a garantia de desempenho do processo;

• Postura Empreendedora: Capacidade para identificar, promover e viabilizar planos de

melhoria de processos, com o objetivo de elevar a capacidade de entrega dos serviços;

• Capacidade de Administração de Conflitos: Capacidade para administrar e resolver conflitos e

disputas prejudiciais ao desenvolvimento do processo; lidar com diferenças individuais e de

grupos; e compatibilizar pressões conflitantes surgidas na execução do processo.

• Conhecimento de negócio e técnico: Conhecimento dos fatores crítico de sucesso do

processo, da inter-relação entre a performance do processo e o impacto na organização e

conhecimento de metodologia, ferramentas e possibilidades da tecnologia que permitam a

alavancagem do desempenho do processo

(32)

TAREFAS DOS GESTORES DE PROCESSOS - Melhoria dos Processos

• Identificar oportunidades de melhoria nos processos

• Especificar e analisar potenciais resultados dos projetos de melhoria de processos

• Apoiar a priorização projetos de melhoria de processos

• Planejar e coordenar o projeto de melhoria de processos

• Assessorar o grupo de projeto de melhoria quanto aos aspectos técnicos, de

inovação e de comportamento

• Apoiar o treinamento de equipes para desenvolvimento da melhoria de processos

• Facilitar a execução dos projetos: Negociar as necessidades requeridas pelo projeto,

atuando nas interfaces (entre as áreas); alinhar com as áreas os recursos para que

se constitua o time de projeto.

(33)

• Reduzir resistências às mudanças

• Apoiar a definição de indicadores e negociar metas para o acompanhamento da

evolução do projeto de melhoria de processos

• Acompanhar a evolução dos projetos de melhoria de processos e o desempenho do

processo após a finalização do projeto de melhoria

• Apoiar a comunicação dos resultados do projeto de melhoria

• Comunicar as mudanças aos stakeholders do processo

• Apoiar a decisão de aceite da finalização do projeto de melhoria

• Suportar a realização do treinamento dos participantes do processo de rotina

• Garantir a aderência do processo aos regulatórios e normas: Acompanhar as

alterações do processo e atualização dos documentos; Assegurar comunicação da

alteração do processo aos stakeholders

33

(34)

TAREFAS DOS GESTORES DE PROCESSOS – Gestão do dia a dia

• Planejar a execução de dia a dia do processo

• Apoiar a definir indicadores e negociar metas para o acompanhamento dos

processos no dia a dia

• Acompanhar o desempenho no dia a dia operacional

• Conceber e coordenar ações de rotina para corrigir possíveis causas e tendências

de anomalias no desempenho do processo.

• Coordenar planos de contingência para garantir o desempenho do processo

• Identificar necessidade de treinamento dos participantes do processo

• Realizar treinamento dos participantes do processo

• Apoiar a identificação de oportunidades de melhoria nos processos

• Prover suporte às ações de melhoria de processos

(35)

Perfil do Gestor de Processos

• Disponibilidade e interesse: Tempo disponível para coordenar o processo em sua rotina,

assim como implementar melhorias. Para isso, deve ter interesse e disposição para assumir

responsabilidades, aceitar desafios e superar limites. Por ser uma atribuição que consome

tempo integral, não é aconselhável que o gerente seja o Secretário de Estado e nem o

Subsecretário;

• Liderança: Capacidade para inspirar confiança, influenciar comportamentos, animar, orientar

e mobilizar o pessoal alocado no projeto; facilitar e estimular sua participação, direta e

indireta, nas decisões operacionais; e acompanhar e avaliar seu desempenho;

• Visão Sistêmica: Capacidade e predisposição para situar fatos e problemas em um contexto

mais amplo, detectando implicações das decisões funcionais sobre o desempenho do

processo, sendo capaz de priorizar o “ótimo global” ao invés do “ótimo local” de cada área

funcional;

• Capacidade de Programação e Controle: Capacidade alocar recursos (pessoas, equipamentos,

financeiros etc.) de acordo com as necessidades de desempenho do processo. Deve também

acompanhar os indicadores de desempenho para verificação se os padrões acordados estão

sendo cumpridos;

(36)