A PESQUISA EM GESTÃO DA PRODUÇÃO:
EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS
Flávio César F. Fernandes
Prof. Dr. Dep. Engenharia de Produção dfcf@power.ufscar.br Universidade Federal de São Carlos Via Washington Luís, km 235; 13565-905 São Carlos - SP ABSTRACT: This paper presents a historical overview, an evolution and main trends of the researches in Operations Management. Besides, two possible ways for diminishing the gap between theory and practice in Operations Management (and in particular in Production Planning and Control) are presented. We believe that we gather and generate a set of information that is relevant for researchers in this field, either supervisors or their pupils.KEYWORDS: Operations Management, research, evolution and trends.
RESUMO: Este artigo apresenta uma visão panorâmica e histórica, bem como a evolução e principais tendências das pesquisas em Gestão da Produção. Além disso, são delineadas duas possíveis formas de se diminuir a lacuna existente entre a teoria e a prática na área Gestão da Produção e em particular na sub-área Planejamento e Controle da Produção. Acreditamos que conseguimos reunir e gerar um conjunto de informações relevantes para os pesquisadores da área, sejam eles orientadores ou orientados.
1. INTRODUÇÃO
Na seção 2 fazemos um levantamento bibliográfico que nos fornece uma visão panorâmica e histórica das pesquisas em Gestão da Produção. A seção 3 apresenta a evolução e principais tendências das pesquisas acadêmicas na área Gestão da Produção. Na seção 4 delineamos duas possíveis formas de tentar diminuir a lacuna existente entre a teoria e a prática na Gestão da Produção, e em particular no Planejamento e Controle da Produção.
No artigo, Gestão da Produção é a tradução de Operations and Production Management, portanto engloba as operações de serviços e a produção industrial.
2. PESQUISAS EM GESTÃO DA PRODUÇÃO: VISÃO
PANORÂMICA E HISTÓRICA
Goh et al. (1996) avaliam a importância relativa de periódicos científicos da área Gestão da Produção. Para isso eles elegeram um conjunto de periódicos básicos da área, a saber: Journal of Operations Management (JOM), IIE Transactions (IIE), International Journal of Production Research (IJPR), Journal of Manufacturing and Operations Management (JMOM; denominado International Journal of Production Economics (IJPE) a partir de 1992) e International Journal of Operations and Production Management (IJOPM). Esse conjunto de periódicos definiu o conjunto de artigos publicados de 1989 a 1993 (1820 artigos) usados na análise das citações (39944 citações). Das citações, 64,4% citavam artigos de 1296 periódicos diferentes, 26,3% citavam livros ou dissertações e 9,3% citavam anais de congressos. O número de artigos no conjunto básico de periódicos cresceu significativamente (1989: 267 artigos; 1990: 389; 1991: 389; 1992: 416; 1993: 453) mostrando o potencial crescente da área em termos de geração de conhecimento. Após realizar um ajuste devido à idade dos periódicos, os autores concluíram que em termos de citações os cinco periódicos mais influentes são os seguintes: (1) Management Science, (2) International Journal of Production Research, (3) IIE Transactions, (4) Operations Research, (5) Harvard Business Review. Segundo Buffa (1980) nos anos 50, Gestão da Produção era chamada de Gestão Industrial ou Gestão Fabril; os estudos eram caracterizados por uma abordagem descritiva (p.ex. descrição de como os sistemas de produção operam) e inúmeras técnicas eram estudadas (estudos de tempos e métodos, layout de fábrica, controle da produção, técnicas matemáticas tais como teoria das filas e simulação). Implicitamente os estudos da década de 50 assumiram que: o sistema de produção é isolado do ambiente e é estrategicamente neutro; prevalecem as características técnicas e o objetivo maior é maximizar a produtividade da mão-de-obra. Nos anos 60 e 70, os estudos de Pesquisa Operacional/Management Science apresentam-se como a metodologia que prevalece na área de Gestão da produção e ela passa a ser aplicada também na área de serviços.
Ainda sobre os anos 70, Chase (1980) observa que a pesquisa em Gestão da Produção era dominada pela aplicação abstrata de técnicas, raramente envolvia estudos empíricos e assim, era de pouca utilidade para os gerentes de produção. Além disso, 88% dos artigos que apareceram de 1977 a 1979 num conjunto de periódicos (Decision Sciences, AIIE Transactions, Management Science e International Journal of Production Research) tratavam de problemas isolados e 76% enfatizavam equipamentos e eram centrados em problemas de scheduling, planejamento agregado/capacidade,
layout, controle de qualidade e controle de estoques. Por outro lado, Filippini (1997) aponta que os
livros de Gestão da Produção da década de 70 propunham abordagens integradas (Chase & Aquilano, 1973), o uso do enfoque sistêmico (Wild, 1977) e propunham que a função Produção deve ter uma importância estratégica dentro da corporação (Skinner, 1978).
Segundo Filippini (1997), as principais áreas de estudo da Gestão da Produção durante os anos 80 eram:
“Políticas de Operação, a qual inclui estratégia de manufatura e que analisa as razões de sucesso ou não-sucesso nas operações.
Controle de Operações onde, além das técnicas tradicionais tais como MRP, novas técnicas, particularmente JIT, atrairam atenção.
Operações de serviços, ... .
Produtividade e tecnologia, aqui o advento de novas tecnologias colocaram problemas importantes de projeto do processo e de como usá-lo. ...”
Filippini (1997) ainda aponta que nos anos 80 temas relativos à Gestão da Qualidade Total (TQM) e às técnicas japonesas de gestão adquiriram maior iomportância como temas de pesquisa, sendo que o conceito Just in Time (JIT) era abordado tanto na descrição de técnicas quanto no seu impacto sobre o desempenho. Para Filippini (1997) os seguintes livros são marcantes em termos de tendências da área nos anos 80: Buffa (1984), Hayes e Wheelwright (1984) e Skinner (1985).
O período 1990-1995 abre uma discussão a respeito da pesquisa em Gestão da Produção. Há os que concluem que a área não mudou seu principal foco (estoques e scheduling usando a metodologia da Pesquisa Operacional) e os que concluem que o foco principal se alterou. Pelos dados apresentados na próxima seção, concluímos que tanto é verdade que estoques e scheduling (23,54% dos artigos dos proceedings do Decision Sciences Institute de 1996) continuam sendo bastante enfocados usando a metodologia da P.O. quanto houve grande aumento de pesquisas em Qualidade (19,33% dos artigos desse proceedings) e em Estratégia (13,86%).
Nos temas Qualidade, Estratégia e JIT, é comum os artigos da década de 90 se basearem em pesquisas empíricas.
Segundo Amundson (1998), recentemente a Gestão da Produção tem observado um grande interesse em pesquisa empírica com ênfase na teoria como um propulsor de pesquisas. Nesse artigo, Amundson explica o papel crucial da teoria para a área de Gestão da Produção e apresenta critérios para importar teoria de outros campos.
Malhotra e Grover (1998) também apontam o crescente aumento nos últimos anos da utilização de metodologias de pesquisa empírica na área de Gestão da Produção e identificam um conjunto de
atributos ideais da pesquisa empírica e por meio dele avaliam 25 trabalhos de pesquisa empírica publicados em quatro periódicos acadêmicos de prestígio.
3. ÁREAS DE PESQUISA: EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS
Para traçar a evolução e tendências da pesquisa em Gestão da Produção entre 1986 e 1997, colocamos na tabela 1 os:
(i) dados da pesquisa de Amaako-Gyampah e Meredith (1989) que classificaram os artigos dos proceedings do Decision Science Institute dos anos de 1986 e 1987 em 17 áreas (colocadas na tabela 1);
(ii) dados da pesquisa de Filipini (1997) que usou essas mesmas 17 áreas para classificar os artigos dos proceedings do Decision Science Institute do ano de 1996;
(iii) dados de nossa pesquisa que utilizou os artigos do ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de Produção) de 1987 pertencentes a essas 17 áreas (não consideramos portanto, artigos por exemplo da área Finanças);
(iv) dados de nossa pesquisa que utilizou os artigos do ENEGEP de 1997 pertencentes a essas 17 áreas (não consideramos portanto, artigos por exemplo da área Finanças).
Áreas Pesquisa (i) Pesquisa (ii) Pesquisa (iii) Pesquisa (iv) 1. Controle de Estoques/MRP/JIT 17,57 7,99 13,33 3,08 2. Planejamento Agregado 4,05 0,84 0,00 0,77 3. Previsão 4,73 0,42 1,67 0,38 4. Scheduling/MPS/SFC 16,89 15,55 1,67 3,08 5. Planejamento da Capacidade 0,68 0,42 0,00 0,00
6. Compras/ Cadeia de Suprimentos 6,08 3,78 0,00 3,08
7. Localização de Instalações 2,70 0,84 0,00 0,38 8. Layout de Fábrica 0,00 0,84 3,33 0,77 9. Projeto do Processo/Tecnologia 14,19 16,80 21,67 19,23 10. Manutenção 3,38 1,68 3,33 2,31 11. Qualidade 6,08 19,33 3,33 20,00 12. Medida do Trabalho 0,00 0,84 3,33 2,31 13. Estratégia 6,76 13,86 5,00 13,46 14. Distribuição 2,03 0,42 1,67 2,31
15. Qualidade de Vida no Trabalho 0,00 0,42 20,00 10,77
16. Gestão de Projetos 0,68 0,42 15,00 5,00
17. Serviços 14,18 15,55 6,67 13,08
Analisando as pesquisas (i) e (ii), observamos os seguintes pontos marcantes:
(i) Controle de Estoques/MRP/JIT passa de 1o lugar (17,57%) em 1986/87 para 6o lugar (7,99%) em 1996;
(ii) Scheduling/Master Production Schedule/Shop Floor Control se mantém como uma área de
pesquisa pujante (2o lugar em 1986/87 com 16,89% dos artigos; 3o lugar/4o lugar em 1997 com 15,55% dos artigos);
(iii) O mesmo ocorre com Projeto do Processo/Tecnologia (3o lugar em 1986/87 com 14,19% e 2o lugar em 1996 com 16,80%);
(iv) Qualidade subiu do 6o / 7o lugar em 1986/87 com 6,08% para 1o lugar em 1997 com 19.33%;
(v) Estratégia permanece no 5o lugar mas sobe de 6,76% em 1986/87 para 13,86% em 1997; (vi) Serviços mantém sua posição de destaque (4o lugar em 1986/87 com 14,18% e 3o /4o lugar em 1996 com 15,55%);
(vii) Em 1986/87 já ocorre uma notória concentração em algumas áreas e isso ocorre mais ainda com os dados de 1996.
Na pesquisa (iii) (Anais do ENEGEP de 1987) foram compilados 60 artigos sendo que 21 deles (35,00%) apresentam modelo(s) quantitativo(s) para a tomada de decisão. Esses 60 artigos representam 53,60% dos artigos publicados nesse anais (composto por 112 artigos). Já a pesquisa (iv) (Anais do ENEGEP de 1997) compreende 260 artigos sendo que apenas 44 deles (16,92%) apresentam modelo(s) quantitativo(s) para a tomada de decisão. Esses 260 artigos representam 54,97% dos artigos publicados nesse anais (composto por 473 artigos). Para um artigo ser considerado como pertencente à área de Gestão da Produção ele deve se encaixar em uma das primeiras 16 áreas da tabela 1, e para ser considerado como pertencente à área de Serviços (área número 17) ele deve pertencer a uma das 16 primeiras áreas e o setor estudado deve ser o de serviços.
Nas pesquisas (iii) e (iv) tivemos que assumir várias considerações a respeito do que pode ser incluído nas áreas, a saber: a) a área 4 (Scheduling/MPS/SFC) inclui: balanceamento de linha; b) a área 6 (Compras/Cadeia de Suprimentos) inclui: terceirização, c) a área 9 (Projeto do Processo/Tecnologia) inclui: análise dos processos de fabricação para avaliar os impactos ambientais, empresas de alta tecnologia, tecnologias limpas, riscos tecnológicos e ambientais,
automação, manufatura integrada por computador, inovação tecnológica, gestão de processos, gestão da tecnologia e formação de células de manufatura; d) a área 12 (Medida do Trabalho) inclui: curva de aprendizagem e índices da produtividade da mão de obra, e) a área 15 (Qualidade de Vida no Trabalho) inclui: ergonomia dos postos de trabalho, higiene e segurança do trabalho e aprendizagem organizacional para o projeto de trabalho interessante; f) a área 16 (Gestão de Projetos) inclui: coordenação de projetos e avaliação econômica/técnica de projetos. Não foram considerados os artigos sobre: organização do trabalho, ensino, projeto do produto, comportamento humano, marketing/vendas, recursos humanos, economia, finanças, entre outros.
Analisando os dados das pesquisas (iii) e (iv) observamos que:
(i) Em 10 anos, de 1987 para 1997, o ENEGEP ampliou seu volume (de 112 artigos para 473 artigos (observe que a porcentagem de artigos enquadrados como de Gestão da Produção se mantém: 53,60% e 54,97%)) e ampliou seu escopo (trabalhos que apenas indiretamente estão ligados à engenharia de produção passaram a ser preponderantes e aqueles que são diretamente ligados à engenharia de produção (PCP, tempos & métodos, qualidade, layout) passaram a ter uma participação relativa bem menor; a única exceção é qualidade que passou de 3,33% para o 1o lugar com 20,00%. PCP (primeiras 5 áreas) passa de 10 artigos (16,66%) para 19 artigos (apenas 7,31% dos 260 artigos pertencentes a uma das 17 áreas da tabela 1), ou seja, apesar do aumento de 90% em termos absolutos, há uma queda enorme em termos relativos. Isso contrasta com o fato de que de longe PCP é a área que responde pelo maior número de anúncios de empregos para os engenheiros de produção (13,3% dos anúncios; fonte: Fernandes & Pinto (1998)), seguida por (2o lugar) conhecimentos de informática (12,1% dos anúncios), (3o lugar) processos de fabricação (11,9%), (4o lugar) supervisão da produção (9,2%), (5o lugar) gestão da qualidade (8,3%) e (6o lugar) administração de materiais com 4,9% dos anúncios de emprego requisitando engenheiros de produção.
(ii) Houve um incremento substancial em termos relativos das seguintes áreas: Qualidade (3,33% para 20%), Estratégia (5% para 13,46%) e Serviços (6,67% para 13,08%). As principais áreas em termos de porcentagem de artigos em 1997 são: 1o lugar) Qualidade (20%), 2o lugar) Projeto do Processo/Tecnologia (19,23%), 3o lugar) Estratégia (13,46%), 4o lugar) Serviços (13,08%) e 5o lugar) Qualidade de Vida no Trabalho (10,77%).
(iii) Houve um decréscimo substancial em termos relativos das seguintes áreas: Controle de Estoques/MRP/JIT (13,33% para 3,08%), Qualidade de Vida no Trabalho (20% para 10,77%) e
Gestão de Projetos (15% para 5%). Em 1987, Gestão de Projetos contou com 5 artigos de coordenação de projetos e 4 artigos de avaliação de econômica/técnica projetos; em 1997 tal área contou com 11 artigos de coordenação de projetos e apenas 2 artigos de avaliação de econômica/técnica projetos.
Analisando a tabela 1 como um todo (pesquisa (i), (ii), (iii) e (iv)), observamos que:
(i) Causa surpresa a queda nos EUA de Compras/Cadeia de Suprimentos de 6,08% em 1986/87 para 3,78% em 1996 e de Distribuição de 2,03% em 1986/87 para 0,42% em 1996. No ENEGEP também surpreende a pequena participação dessas áreas: Distribuição (1,67% em 1987 e 2,31% em 1997) e Compras/Cadeia de Suprimentos (0% em 1987 e 3,08% em 1997). Isso contrasta com o fato de que na década de 90, muitas firmas de consultoria (no Brasil pelo menos) elegeram entre seus principais filões as áreas de Compra/Cadeia de Suprimentos e Distribuição/Logística.
(ii) Dos 68 valores da tabela 1, existem 15 valores acima de 10%, 48 valores menores ou iguais a 5% e apenas 5 valores maiores que 5% e menores ou iguais a 10%. Ou seja, ou uma área tem ou não presença marcante, havendo pouquíssimos casos intermediários.
(iii) A mesma tendência nos EUA e no Brasil ocorrem para as áreas: Controle de Estoques/MRP/JIT (queda), Planejamento Agregado (baixa porcentagem), Previsão (queda e baixa porcentagem), Planejamento da Capacidade (baixa porcentagem), Localização (baixa porcentagem),
Layout (baixa porcentagem), Projeto do Processo/Tecnologia (alta porcentagem), Manutenção
(baixa porcentagem), Qualidade (grande incremento), Medida do Trabalho (baixa porcentagem), Estratégia (grande incremento), Distribuição (baixa porcentagem) e Serviços (incremento e alta porcentagem). Tendências diferentes nos EUA e Brasil ocorrem para as áreas:
Scheduling/MPS/SFC (alta porcentagem nos EUA e baixa porcentagem no Brasil), Compras/Cadeia
de Suprimentos (decremento nos EUA e incremento no Brasil), Qualidade de Vida no Trabalho (baixa porcentagem nos EUA e alta porcentagem no Brasil) e Gestão de Projetos (baixa porcentagem nos EUA e alta porcentagem no Brasil). Portanto há bem mais coincidências do que tendências opostas.
4. ALGUNS COMENTÁRIOS SOBRE A LACUNA EXISTENTE
ENTRE A TEORIA E A PRÁTICA.
Analisando a lacuna existente entre a teoria (modelos matemáticos) e a prática na Gestão da
Produção, e em particular no Planejamento e Controle da Produção (PCP), algumas conclusões que podemos tirar são:
♦ é comum os gerentes de produção enxergarem os seus problemas de forma diferente dos pesquisadores;
♦ os gerentes de produção não entendem os modelos matemáticos dos pesquisadores, e assim eles não implantam soluções derivadas de tais modelos;
♦ é comum não estarem disponíveis os dados requeridos pelos modelos e a obtenção dos mesmos ser muito dispendiosa;
♦ é comum a teoria simplificar os problemas para encontrar soluções “ótimas” enquanto os gerentes lidam com a complexidade e seu objetivo é encontrar soluções que simplesmente funcionem;
♦ alguns pesquisadores apontaram que a saída para a maior parte desses problemas era uma questão de ensino, contudo existem duas grandes barreiras para essa solução: (a) um aumento no número de desenvolvimentos sofisticados (explosão do conhecimento) e (b) uma dificuldade crescente para os gerentes desenvolverem suas habilidades matemáticas (eles simplesmente não querem e não têm tempo para isso). Portanto, uma outra estratégia para resolver esses problemas deve ser encontrada. Acreditamos que a maneira de diminuir a lacuna entre a teoria e a prática no PCP é inserirmos teoria (modelos matemáticos) relevante nos chamados sistemas integrados de gestão (os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning)). Já Filippini (1997) acredita que a “Pesquisa Empírica pode dar uma importante contribuição para o desenvolvimento do conhecimento e de teorias em Gestão da Produção que podem fazer uma ponte entre a pesquisa e a prática da Gestão da Produção. Entretanto, em muito sua utilidade repousa no rigor dos métodos e instrumentos usados”.
5. FINALIZANDO O ARTIGO
Acreditamos que o artigo toca em alguns pontos bastante importantes relativos à pesquisa em Gestão da Produção. Ele fornece, por meio de uma concisa mas suficiente revisão bibliográfica, uma visão panorâmica e histórica das pesquisas. Delineia a evolução e tendências das pesquisas na área a partir de 1986 e, aponta duas maneiras possíveis para diminuir a lacuna existente entre a teoria e a prática em Gestão da Produção.
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