Histórias de Sucesso. Comércio e Serviços. Serviços

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Histórias de Sucesso

C o m é r c i o e S e r v i ç o s

S e r v i ç o s

Histórias de Sucesso

www.sebrae.com.br

ISBN 978-85-7333-461-6

Comércio e Serviços — Serviços

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D812sa Duarte, Renata Barbosa de Araújo.

Histórias de sucesso : comércio e serviços : serviços / coordenadora nacional do projeto Casos de Sucesso, Renata Barbosa de Araújo Duarte.

– Brasília: Sebrae, 2007.

64 p. : il.

ISBN 978-85-7333-461-6

1. Empreendedorismo. 2. Associativismo. 3. Gestão empresarial.

4. Responsabilidade social. I. Título.

Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Presidente do Conselho Deliberativo Nacional:Adelmir Araújo Santana Diretor-Presidente:Paulo Tarciso Okamotto

Diretor-Técnico:Luiz Carlos Barboza

Diretor de Administração e Finanças:Carlos Alberto dos Santos Gerente da Unidade de Gestão Estratégica:Pio Cortizo Vidal Filho Gerente da Unidade de Atendimento Coletivo - Comércio e Serviços:

José Ricardo Mendes Guedes

Coordenadora Nacional do Projeto Casos de Sucesso:Renata Barbosa de Araújo Duarte Coordenadores Nacionais da Carteira de Serviços:Gustavo R. Melo, Karen Sitta e Ricardo Villela Comitê Gestor do Projeto Casos de Sucesso:Fabrícia Carneiro Fernandes (AL), Marília da Silva Correia (AP), Marta Ubeda Miranda (PR), Renata Maurício Macedo Cabral (RJ), Rosana Carla de Figueiredo Lima (Nacional), Tharley de Barros Teixeira – Sebrae (MT) Colaboradores – Sebrae Nacional:Beatriz Bello Rossetto, Francisco José da Nóbrega Cesarino, Geraldo Magela Souza, Lucy Vaz da Silva, Mariane dos Santos Santana, Murilo de Aquino Terra

Tutoria Nacional:Sandra Regina H. Mariano – D.Sc., Verônica Feder Mayer – D.Sc.

Diagramação:Adesign

Produção Editorial:Buscato Informação Corporativa

BRASÍLIA

SEPN – Quadra 515, Bloco C, Loja 32 – Asa Norte 70.770-900 – Brasília

Tel.: (61) 3348-7100 – Fax: (61) 3347-4120 www.sebrae.com.br

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MINAS GERAIS MUNICÍPIO: BELO HORIZONTE

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oi em Belo Horizonte, ou BH como é conhecida a capital de Minas Gerais, que, na década de 1950, Heraldo Carlos iniciou o sonho de ser empresário. A necessidade de melho- rar de vida e as fases de crescimento e recessão que o País viveu nos últimos 40 anos ajudaram a Oficina do Heraldo a vencer vários desafios.

Centro metropolitano de uma região com 33 municípios, Belo Horizonte ocupava, em 2004, a posição de 3ª cidade de maior importância econômica e demográfica do Brasil, pos- suindo cerca de 5,3 milhões de habitantes. Entre os principais produtos da indústria belorizontina destacavam-se o aço e produtos derivados, produtos têxteis e automóveis.

O segundo dos quatro filhos de Heraldo, Marco Túlio Star- ling Carlos, mais conhecido como Túlio, nasceu em Belo Ho- rizonte, em 1955, no mesmo ano da fundação da oficina. Túlio passou grande parte de sua infância dentro da oficina do pai, fazendo das peças e ferramentas da empresa seus brinquedos favoritos. A fascinação por carros foi inevitável, e ainda adoles- cente, tornou-se o braço direito do pai na condução do negó- cio. A Oficina do Heraldo já estava no mercado havia 27 anos quando, em 1982, com a perda do pai, Túlio assumiu definiti- vamente o controle do negócio.

Após 20 anos na condução da oficina, Túlio percebeu como o mercado de automóveis havia mudado. O País pos- suía uma frota de quase 37 milhões de veículos, de acordo

PARA CENTRO AUTOMOTIVO

Warley Wanderson do Couto, analista do Sebrae/MG, elaborou o estudo de caso sob a orientação de Cacilda Nacur Lorentz Thusek, analista do Sebrae/MG e professora da Fundação Mineira de Educação e Cultura (Fumec), integrando as atividades do Projeto Casos de Sucesso 2007, do Sebrae.

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com o Departamento Nacional de Trânsito (Denatran). A de- manda pelos serviços de oficina havia aumentado tanto quanto a concorrência. Túlio sabia que era necessário acompanhar as rápidas mudanças exigidas pelo consumidor de serviços automotivos. Precisava tomar decisões que teriam impacto sobre o futuro do negócio, pois a concorrência havia se tornado feroz, especialmente pela oferta de novos ser- viços e tecnologia. Em 2002, encontrar uma rota de crescimento e acompanhar a ampliação do mercado havia se tornado uma questão de sobrevivência para Túlio.

DE FUNCIONÁRIO A EMPRESÁRIO:

APROVEITANDO OPORTUNIDADES

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oi motivado pelo estilo de político inovador de Juscelino Kubitschek que, em junho de 1955, Heraldo Carlos iniciava seu sonho de tornar-se empresário. Cansado do serviço públi- co e querendo ser independente, pediu demissão do emprego de torneiro mecânico no Departamento de Estradas de Roda- gem do Estado de Minas Gerais (DER/MG) e, com a ajuda do sogro, comprou um torno mecânico¹. Na época, os mineiros passavam por momentos de empolgação com o governo Jus- celino e a certeza de que dias melhores viriam era alimentada pelo slogan “Cinqüenta anos em cinco” do então candidato à Presidência da República. Esse apelo de campanha era visto pelas pessoas como uma possibilidade de obterem maior segu- rança e prosperidade financeira para suas famílias.

Em um terreno alugado no bairro Lagoinha, região leste da cidade, foi inaugurada, em 30 de junho de 1955, a Oficina do

1Torno mecânico: máquina utilizada na confecção ou acabamento de peças de formas cilíndricas. Permite a usinagem de qualquer componente mecânico, possibilitando a trans- formação do material bruto em peças que podem ter seções circulares, e quaisquer combi- nações destas seções.

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Heraldo. Situado entre a Serra do Curral e a Lagoa da Pampu- lha – referências turísticas da capital mineira – o bairro Lagoi- nha era rota obrigatória para as pessoas que tinham a necessidade de ir ao centro da cidade, fator que contribuiu para a Oficina do Heraldo desenvolver suas atividades aten- dendo à reposição de peças para veículos.

Até meados da década de 1950, os veículos eram todos importados e a indústria automobilística estava prestes a se tornar uma das maiores responsáveis pelo crescimento econô- mico do País, o que ocorreu a partir do ano de 1956. A indús- tria de autopeças não desfrutava de muitos recursos de capital e mão-de-obra que lhe permitissem produzir peças de reposi- ção para os veículos importados. Também as condições de infra-estrutura de que o Brasil dispunha, não contribuíam para uma logística adequada ao transporte das peças, caso elas fos- sem produzidas em São Paulo, estado que já apresentava grande disposição para desenvolvimento industrial. Para se ter idéia das dificuldades que as distâncias impunham nessa época, um telefonema interurbano entre duas cidades distantes 30 quilô- metros demorava até três dias para ser completado.

Por vários anos, a Oficina do Heraldo teve seu faturamento concentrado na reposição de peças para veículos importados, o que lhe garantiu o sustento da esposa, Lêda Starling, e de seus quatro filhos. Foi nesse ambiente que, brincando entre peças e ferramentas, crescia o pequeno Túlio. Tendo nascido no mesmo mês e ano do surgimento da oficina, não tinha no- ção do que o destino lhe reservava. Com o passar do tempo, faria das brincadeiras de criança um negócio e se tornaria o principal responsável pelo seu crescimento.

Apaixonado por carros e motivado pelo fascinante desejo de dominar a máquina, Túlio, com apenas 15 anos, começou a tra- balhar com o pai na oficina. Em 1970, o Brasil era tricampeão na Copa do Mundo, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) anunciava que a população urbana já ultra-

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passava a rural e a indústria automobilística comemorava a ven- da de 416,7 mil veículos. Um cenário favorável que contribuía para sobrevivência da Oficina do Heraldo que já tinha 50% do seu faturamento originado do conserto de veículos nacionais.

A chegada da primeira unidade da Fiat Automóveis no Bra- sil, em 1976, especificamente em Betim, região metropolitana de Belo Horizonte, alimentou a esperança de Heraldo e Túlio de verem a oficina crescer nos anos seguintes.

Até o final de 1979, o Brasil viveu uma época gloriosa de sua história, progredindo em todos os sentidos. A economia brasileira crescera cerca de 7% ao ano desde o final da 2ª Guerra Mun- dial. Heraldo e Túlio acompanharam o crescimento do País e aguardavam otimistas o início da próxima década.

SONHO COMPARTILHADO: DE PAI PARA FILHO

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superação de dificuldades marcou a década de 1980 nas atividades da Oficina do Heraldo. Túlio cursou Adminis- tração, Contabilidade e Economia, formando-se em 1982 pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC/MG), no mesmo ano em que perdia seu primeiro parceiro na vida. He- raldo Carlos, empreendedor e idealizador do negócio da famí- lia, faleceu com apenas 54 anos. Túlio ainda lembrou a fala do pai: “O futuro da empresa a Deus pertence, mas por você será guiado”. A perda do pai e a inflação que chegou a 6.600% ao ano, em abril de 1990, foram acontecimentos que determina- ram o início e o fim de uma era de dificuldades que quase levaram a oficina a fechar suas portas.

A sucessão familiar na oficina se deu de forma tranqüila, pois os irmãos Tânia, Kátia e Cássio seguiram caminhos diferentes, formando-se, respectivamente, em Educação Física, Turismo e Jornalismo. Pelo envolvimento e dedicação que tinha nas atividades da oficina, Túlio herdou naturalmente o seu comando.

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Equipamentos ultrapassados (macaco hidráulico e ferramen- tal), mão-de-obra desqualificada e sem registro na carteira de trabalho e a inexistência de controles gerenciais, comprome- tiam cada vez mais a situação da oficina, ameaçando a sua sus- tentação e o seu crescimento.

O envolvimento da esposa Maria Tereza, em 1982, possi- bilitou que Túlio se dedicasse mais ao conserto dos veícu- los. Isso refletiu numa pequena redução no custo com mão-de-obra e uma organização superficial da parte administrativa e financeira do negócio. Tereza lembrou que, quando chegou à oficina, o pagamento dos funcionários e todo o dinheiro recebido eram guardados em uma caixa de sapato. “Não se tinha nem idéia do tempo, valor, nem mes- mo quantos carros eram atendidos por dia ou no mês”, disse ela. Algumas anotações começaram a ser feitas de forma ainda precária.

A década de 1980 foi um período marcado por instabilida- de, elevadas taxas de inflação e uma sucessão de planos econômicos.

Em fevereiro de 1986, o então presidente da República, José Sarney, anunciou o Plano Cruzado por meio do qual a moeda brasileira perdeu três zeros. Os aluguéis foram congelados por um ano, o câmbio e o preço dos produtos, por um período in- determinado. O quadro econômico instável provocou a falta de matéria-prima originada do aço no mercado, essenciais para o torneamento das peças veiculares. Diante dessa dificuldade e da falta de profissionais capacitados, a área de torneamento de peças da oficina foi fechada e passou a atender somente o conserto da parte mecânica dos veículos. No Brasil, os consu- midores ficaram surpresos com a notícia de que o Fusca estava deixando de ser fabricado. Saía de linha um dos veículos mais atendidos na oficina.

Como se não bastassem todas as dificuldades, em 1989, o terreno de 250 m²onde a oficina funcionava foi solicitado pelo

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proprietário, o que gerou uma longa negociação sobre preço e prazo de locação, cujo resultado provocou aumento dos custos fixos da empresa.

FAZENDO DO MOMENTO DE CRISE UMA OPORTUNIDADE

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m 1990 assumiu a Presidência da República Fernando Col- lor de Mello, que considerava os carros brasileiros ultrapassados, na comparação com os veículos do mercado globalizado. O Brasil ainda sofria com os impactos da inflação de 80% ao mês. O pacote econômico radical anunciado por Collor no dia da posse causou em Túlio um choque: sua con- ta bancária e poupança foram confiscados. Esse fato gerou impacto em muitos empresários de diversos setores. Neste contexto, Túlio já não podia contar com as economias feitas nos últimos anos para expansão da sua empresa.

O agravamento da situação e a recessão interna afetaram a produção de álcool no País, o que provocou mais uma crise no mercado pela escassez desse combustível. Mesmo assim, a fa- bricação de carros a álcool continuou. Ao fim da década de 1980, 95% dos veículos comercializados era de motor a álcool.

Túlio percebeu nessa crise uma oportunidade. Sua fascinação por carros tinha lhe proporcionado a curiosidade de entender como funcionavam os motores a álcool. Com a informação de que 80% dos veículos no mercado eram desse tipo, preparou- se para implantar um novo serviço na empresa: a conversão de motores a álcool para gasolina. Eram convertidos até 12 veícu- los por dia, o que permitiu a contratação de novos funcioná- rios, aumentando a capacidade produtiva da empresa.

Em 1990, com as conversões, que eram muitas, investimos também na manutenção veicular, que nos ajudou a encerrar as atividades informais para dar início a uma nova fase de

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nossa história. Nesse ano construímos a sede própria e inaugu- ramos a Torneamentos Heraldo Carlos”, disse Túlio.

A atividade de manutenção veicular proporcionou à oficina fazer sua primeira parceria com uma empresa de médio porte, que tinha 1,3 mil veículos em sua frota. Essa parceria continuou até o ano de 1996.

Em 1997, apresentando a mesma falta de organização interna e mão-de-obra desqualificada, as atividades da empresa precisavam ser ampliadas. A capacidade produtiva estava totalmente utilizada e o espaço da oficina de 432 m² já não comportava a quantidade de veículos que procuravam pelos serviços da empresa. Eram atendidos cerca de 200 veículos por mês. Com suas economias, Túlio adquiriu um outro terreno para construção de uma nova unidade da Torneamentos Heraldo Carlos. Foi inaugurada uma nova empresa, criada para atender a um perfil diferenciado de consumidor. Surgiu, então, a THC Centro Automotivo, que possuía um nome mais atrativo e moderno.

Com o crescimento das importações de veículos, provocada pela abertura de mercado, os veículos nacionais começaram a apresentar uma série de inovações tecnológicas, tanto na parte mecânica, quanto na parte eletroeletrônica, exigindo maior atualização dos profissionais envolvidos na manutenção dos veículos. Túlio precisava acompanhar as rápidas mudanças exigidas pelo consumidor de serviços automotivos, mas não sabia por onde começar. “Não tinha acesso às entidades governa- mentais, muito menos ao Senai².”, disse ele.

Em 2002, o País elegeu Luis Inácio Lula da Silva presidente da República. A frota de veículos em trânsito era cada vez maior e mais moderna. À medida que a empresa de Túlio crescia, aumentavam as dificuldades de encontrar profissionais qualificados, obter informações técnicas dos novos veículos e

2Senai: Serviço Nacional da Indústria.

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conhecer ferramentas de medição. Túlio também sentia a necessidade de conhecer melhor o mercado em que sua empresa atuava e de desenvolver parcerias com outras companhias, até então por ele consideradas como concorrentes.

Sua empresa precisava expandir e acompanhar as novas exigências do mercado para se manter. Entre os seus muitos desafios destacavam-se a qualificação da mão-de-obra, a mo- dernização tecnológica dos equipamentos e uma gestão administrativa e financeira eficiente, fatores importantes na consolidação do negócio.

EM BUSCA DE AJUDA

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oi em uma conversa informal com Júlio Lima, em 2002, também dono de uma oficina, que Túlio descobriu que as dificuldades por ele enfrentadas também eram vividas nas outras empresas do setor. Ambos conseguiram reunir mais 14 empresas para iniciar uma troca de informações. Tiveram a idéia de montar uma entidade para representar as oficinas mecânicas com o objetivo de ajudá-las a superar as dificuldades, que aparentemente eram as mesmas.

Em busca de ajuda e maiores informações para estas empresas, Túlio lembrou que ele e Júlio haviam marcado, em outubro de 2002, uma conversa no Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais (Sebrae/MG). Foi o início de criação do projeto BH-Oficinas, em parceria com o Sindicato da Indústria de Reparação de Veículos e Acessórios do Estado de Minas Gerais (Sindirepa/MG).

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BH- OFICINAS E O SETOR DE REPARAÇÃO DE VEÍCULOS

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lém do Sebrae/MG e do Sindirepa/MG, o projeto incluiu parceiros como a Federação das Indústrias do Estado de Mi- nas Gerais (Fiemg), por meio do Senai/MG e o Instituto Euvaldo Lodi (IEL/MG). Desenvolvido com a metodologia do Empreender³ e do Capacitar⁴, o projeto buscava aumentar a competitividade das empresas do setor de reparação de veículos⁵ e acessórios, mediante sua capacitação técnica, gerencial e despertando a consciência ambiental nos empresários.

As empresas do setor, por serem pequenos negócios, sofriam com a desatualização tecnológica e gerencial e apresen- tavam, em sua maioria, infra-estrutura precária. A inexistência de equipamentos e maquinários modernos deixavam-nas frá- geis diante das exigências do mercado. O projeto BH Oficinas, a partir de 2003, ofereceu capacitação permanente das pessoas envolvidas nas atividades das empresas do setor. Túlio participou das atividades envolvendo parte de sua equipe. A partir daí, começou a implantar novos conhecimentos técnicos, gerenciais e administrativos na sua empresa.

As empresas de reparação de veículos não tinham desafios muito diferentes dos de outros segmentos. Para se adequarem e acompanharem as mudanças impostas pelas inovações da indús- tria automobilística, precisavam investir não apenas em tecnologia, mas no foco de atuação, na estrutura da organização, no layout, no modelo de gestão e na capacitação dos funcionários.

3Empreender: projeto do Sebrae que apoia as Associações Comerciais e Empresariais orga- nizando núcleos setoriais e valorizando o aspecto associativo.

4Capacitar: projeto do Sebrae criado para garantir às micro e pequenas empresas e aos seus legítimos representantes – as Associações Comerciais e Industriais – o acesso à informação, consultoria e capacitação.

5Setor de reparação de veículos: grande empregador de mão-de-obra. Na Região Metropo- litana de Belo Horizonte, gerava aproximadamente 23,1 mil empregos nas 3,3 mil oficinas registradas no Sindirepa/MG, em 2005.

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Os níveis tecnológicos dessas empresas eram muito varia- dos, existindo também grande diversificação de serviços. Algu- mas, que atuavam em um determinado tipo de prestação de serviços, não necessitavam do mesmo nível de tecnologia exigido de empresas que prestavam outros serviços. Mesmo entre empresas que prestavam serviços nos quais a tecnologia era muito importante, havia um desnivelamento quanto à sua utilização. Isso se verificou por questões de gerenciamento, custos, desinformação quanto à evolução tecnológica e priori- zação dos investimentos.

O segmento de retíficas de motores, por exemplo, exigia investimentos não só na qualidade dos serviços prestados, mas também na diversificação de seus negócios como forma de so- brevivência à acirrada competição. Alguns fatores contribuíram significativamente para essa mudança, como as elevadas taxas de juros, a concorrência, a maior durabilidade dos motores novos e o número crescente de restauradoras existentes.

INVESTINDO EM CONHECIMENTO

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ano de 2003 foi de trabalho intenso. Reuniões de grupo, seminários, palestras e treinamentos de conteúdos técnico⁶ e gerencial, foram disponibilizados para as empresas do setor. Participavam de todas as atividades promovi- das pelo projeto um total de dez empresas. O Brasil estava com uma frota de 36,7 milhões veículos rodando, sendo que Belo Horizonte abrigava 2,1% do total.

As capacitações das quais Túlio e seus funcionários participaram ajudaram a compreender melhor a evolução dos componentes automotivos, suas características como resis-

6Conteúdo técnico: cursos e palestras desenvolvidos pelo Senai com conteúdo e lingua- gem específicos do setor, em mecânica, eletroeletrônica, suspensão, injeção eletrônica, sistema de freio e ar condicionado, etc.

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Redução de Atendimentos Aumento de Faturamento

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tência e durabilidade, entre outras. Contribuíram também para entenderem que o processo da troca de peças danifica- das nos veículos passava a ocorrer num maior espaço de tempo e, conseqüentemente, isso reduzia o volume de ven- das de peças de reposição. Túlio começou a notar que os clientes estavam demorando mais tempo para retornarem à sua oficina.

Ele fez então um levantamento e verificou que, em 2002, haviam sido atendidos por sua empresa 4,8 mil veículos.

Com os conhecimentos adquiridos, Túlio viu a necessidade de selecionar sua clientela. Reduziu o número de veículos atendidos, aumentando o valor do serviço prestado. O seu faturamento começou a aumentar, conforme demonstra o gráfico abaixo.

AUMENTO DE FATURAMENTO X REDUÇÃO DE ATENDIMENTOS

Fonte: THC Centro Automotivo.

40 35 30 25 20 15 10 5 0

2003 2004 2005 2006

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“A evolução no faturamento se deu pelo aumento do ticket médio⁷, uma vez que começamos a selecionar o tipo de cliente a ser atendido. Investimos na qualidade dos serviços prestados pela qualificação de nosso pessoal e adquirimos equipamentos com tecnologia mais moderna”, afirmou Túlio. Durante a partici- pação nos treinamentos e consultorias do projeto, a produtivida- de dos funcionários aumentou e com isso, a empresa obteve maior satisfação dos clientes. Nesse período, Túlio começou a pensar em um novo conceito para sua empresa: queria deixar de ser visto como oficina mecânica para um ser centro automotivo.

O problema era que seu negócio não apresentava um diferencial que o fizesse ser identificado dessa forma.

MG AUTOMOTIVO – EM BUSCA DA EXCELÊNCIA

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m 2003, o BH-Oficinas, que já era conhecido em toda a Re- gião Metropolitana de Belo Horizonte, começou a atender empresas em outras cidades. O grupo inicial havia passado por vários treinamentos e planejava a criação de um diferencial frente aos outros grupos formados.

Em 2004, o Sebrae/MG e o Sindirepa/MG, juntamente com o Senai/MG e o IEL/MG, desenvolveram uma metodologia para certificação das empresas do setor automotivo, que levou o nome de MG Automotivo, nova denominação do antigo BH-Oficinas.

A metodologia da certificação MG Automotivo foi desenvolvida com base nas normas do Programa Nacional da Qualidade (PNQ) e visa à implantação nas empresas de novos procedimen- tos técnicos e gerenciais na sua condução, sempre seguidos da orientação de profissionais que acompanham o processo por intermédio de consultorias. A certificação MG Automotivo foi desenvolvida para atender à necessidade de aperfeiçoamento da

7Ticketmédio: valor cobrado pelo serviço prestado em cada veículo.

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melhoria da qualidade dos serviços prestados. As técnicas e pro- cedimentos sugeridos deram suporte às empresas que passaram a oferecer produtos e serviços com garantia e certificação dos seus processos, obtidos através da participação em treinamentos técnicos e metodológicos específicos.

Como base para modernização e certificação, as empresas in- seridas nos grupos participaram de treinamentos (veja anexo 1) e reuniões que aconteceram simultaneamente. A idéia foi iniciar a preparação das empresas para obtenção da certificação de qualidade do setor até o final de 2005.

Com o envolvimento dos funcionários no processo de cer- tificação, a empresa obteve maior conscientização de todos sobre os gastos com a manutenção dos equipamentos. Come- çou-se a identificar que o percentual de participação dos custos de manutenção em relação ao faturamento diminuíram com o passar dos anos.

QUADRO 2: REDUÇÃO DE CUSTOS DE MANUTENÇÃO EM RELAÇÃO AO FATURAMENTO

Ano Redução

2004 0,73 %

2005 0,68%

2006 0,45%

“A certificação me proporcionou desenvolver uma consciên- cia diferente na condução do meu negócio, assumindo maior preocupação com o meio ambiente. Preparei toda a minha equipe e estrutura buscando não contribuir para o desequilí- brio ambiental pelo qual o mundo vem passando. Hoje os pro- dutos poluentes são todos coletados e posteriormente vendidos ao mercado para reciclagem”, disse Túlio. Os resultados mensais obtidos, antes e depois de a empresa ser certificada, foram:

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* Leia-se 750 e 360 kw/mês

As empresas de Túlio foram consideradas como Centro Au- tomotivo. Ele desenvolveu uma nova consciência e postura na sua relação com seus funcionários. Passou a se preocupar inclusive com o bem-estar deles. Entendeu que não adiantava crescer sozinho, era preciso crescer juntamente com sua equipe.

Durante o processo de certificação, implantou um programa de cargos e salários, com participação nos lucros da empresa, por meio do qual sua equipe ficou ainda mais motivada.

QUADRO 4: PLANO DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Cargo Salário Partic. lucros

Aprendiz * R$ 430,00 -

Meio Oficial * R$ 550,00 5%

Técnico * R$ 700,00 5%

Completo * R$ 900,00 5%

Ger. Produção ** R$ 1.100,00 1%

Ger. Loja ** R$ 1.500,00 2%

* Percentual aplicado sobre o valor dos serviços por este prestado.

** Percentual aplicado sobre o faturamento da mão-de-obra.

QUADRO 3: REDUÇÃO DE CUSTOS

80 70 60 50 40 30 20 10 0

Sabão Rosa (L) Água (m³) Energia (kw)*

75

35 36 50

Antes Depois

15 15

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As empresas de Túlio passaram a funcionar com planeja- mento e acompanhamento dos custos e despesas mensais. O nível de satisfação de sua clientela foi acompanhado por intermédio da aplicação de pesquisas de satisfação que foram avaliadas de forma criteriosa, inclusive solicitando críticas e su- gestões de melhoria das pessoas atendidas.

O envolvimento de sua família ajudou a manter o público feminino que freqüentava suas empresas, chegando a uma par- ticipação de 40% no faturamento total.

Túlio se envolveu com o desenvolvimento das atividades do projeto MG Automotivo. As reuniões, o trabalho com os grupos, a troca de informação entre as empresas do setor, a nova visão de mercado adquirida também contribuíram para despertar a vontade de se envolver com atividades coopera- tivas e associativas. Em 2006, foi eleito, pelas empresas do setor, vice-presidente do Sindirepa/MG. Porém, não se deixou acomodar e continuou acompanhando de perto o desenvolvimento do setor.

TRAÇANDO OS PLANOS PARA O FUTURO

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valiando seu percurso, Túlio ressaltou que seu maior erro foi não ter dado a devida importância para as questões que envolvem o controle financeiro do seu negócio. Além disso, até o momento da certificação, envolvia-se muito nas atividades operacionais. Aprendeu que a administração e a evolução do negócio, por meio dos relatórios gerenciais, pos- sibilitaram-lhe orientar e acompanhar a linha operacional, de- legada a sua equipe, tendo sua atuação livre para ser aplicada de forma mais estratégica.

Se pudesse, aconselharia as empresas do setor a investirem na capacitação de seus funcionários. Considerou este seu maior ganho como empresário. A parceria com órgãos do go-

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verno também foi importante, pois proporcionou capacitações que levaram à melhoria da imagem da sua empresa junto a seus clientes.

Nessa trajetória ressaltou alguns pontos positivos, como a sua persistência e, ao mesmo tempo, sua tranqüilidade frente aos momentos difíceis. Considerou essencial a participação da sua família, esposa e filhos, na construção da história da empresa. Avaliou a importância de sempre ter separado os problemas da família das questões da empresa, postura que contribuiu efetivamente para o bom relacionamento em casa e no trabalho.

Além do aprendizado, Túlio percebeu o cenário econômi- co e geográfico favoráveis ao crescimento da sua empresa, como a malha viária e ferroviária da capital mineira, que liga a cidade aos principais centros e portos do País. Isso permitiu que Belo Horizonte se tornasse o principal centro de distribui- ção e processamento de uma região com importantes atividades de agricultura e mineração, bem como um importante pólo industrial.

Túlio avaliou que suas empresas eram privilegiadas pela lo- calização e poderiam ter um crescimento ainda maior nos anos seguintes. Sua nova pretensão era, então, ampliar seus negócios abrindo mais dois centros automotivos para seus filhos, Marcela e Matheus, que juntamente com a esposa ajudaram no gerenciamento das duas unidades da THC Centro Automotivo. Já a sua terceira filha, Paula, seguiu o caminho do bisavô e se dedicou às ciências farmacêuticas, talvez iniciando outra história na família.

Ao pensar no passado, Túlio lembrou emocionado que muitas vezes foi vítima do preconceito no meio social por ser o mecânico do bairro. “Antes eu era visto como o mecânico do bairro ou o dono da oficina, hoje tenho o orgulho de ser um empresário do setor automotivo, mas sem deixar de ser humil- de como sempre fui.”

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QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

• Na sua opinião, a que tipo de informações o empresário deve estar atento para evitar o fechamento do seu negócio?

• O sucesso obtido na condução da empresa pode ser atribuí- do a que fatores?

• Que tipo de controles são mais importantes no dia a dia das empresas? Justifique sua resposta.

AGRADECIMENTOS

Conselho Deliberativo do Sebrae/MG: Roberto Simões, presidente, e conselheiros.

Diretoria Executiva do Sebrae/MG:Afonso Maria Rocha, Luiz Márcio Haddad Pereira Santos e Matheus Cotta de Carvalho.

Colaboração: Cláudio Arnaldo Lambertucci, presidente do Sindirepa/MG.

Agradecimentos especiais à tutora Cacilda Nacur Lorentz Thusek e à Lilian da Silva Botelho da Unidade de Educação, Empreendedorismo e Cooperativismo do Sebrae/MG pela atenção e dedicação que a mim foram dispensadas para desenvol- vimento deste trabalho, à equipe do Senai Centro Automotivo, na pessoa do gerente Dauton Flores e a toda a equipe da Macrorregião Centro do Sebrae/MG, na pessoa do gestor Antonio Augusto Vianna de Freitas.

E finalmente, seria imperdoável não me referir às duas mulheres extraordinárias que tocaram a minha vida, minha mãe, Rosilene Fune, responsável pela minha formação como ser humano, e minha esposa, Marlene Bento Ferreira, pelo apoio, incentivo e paciência em suportar minhas ausências do seu convívio, enquanto me dedico a meu crescimento pessoal e profissional.

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REFERÊNCIAS

Associação Brasileira das Reparadoras Independentes de Veículos.

Disponível em: http://www.abrive.org.br Acesso em maio 2007.

Diagnóstico Tecnológico Setorial da Indústria de Reparação de Veículos e Acessórios do Estado de Minas Gerais. Belo Horizon- te: Fiemg, IEL e Sindirepa/MG, 2000.

Histórias de um Brasil Moderno. http://ecen.com/jornalego/

no_65_belo%20horizonte2.htm em 15/05/2007 às 9:38 hs Indústria Automobilística Brasileira – 50 Anos. Anfavea, 2006.

http://www.anfavea.com.br/50anos.html em 15/05/2007 às 10:47 hs.

Juscelino Kubitschek. http://pt.wikipedia.org/wiki/Jusceli- no_Kubitschek em 15/05/2007 às 10:11 hs

Manual do Programa de Modernização Tecnológica e Certifi- cação de Empresas do Setor de Reparação de Veículos e Acessó- rios de Minas Gerais. Belo Horizonte: Fiemg, Sindirepa/MG e Sebrae/MG, maio/2005.

Ministério das Cidades, Departamento Nacional de Trânsito – DENATRAN, Sistema Nacional de Estatística de Trânsito e De- partamentos Estaduais de Trânsito – Detran. Disponível em:

http://www.infoseg.gov.br/renaest/detalheNoticia.do?noti- cia.codigo=113. Acesso em maio.2007.

PROÁLCOOL. Cenas do Século 20. TV Cultura. Disponível em http://www.tvcultura.com.br/aloescola/historia/cenasdosecu- lo/nacionais/proalcool.htm. Acesso em junho.2007.

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SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE MINAS GERAIS. Perfil Setorial Reparação de Veículos. Belo Horizonte: Sebrae/MG, set./2005.

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ANEXO 1: LISTA DE CURSOS E CAPACITAÇÕES DOS QUAIS O GRUPO PARTICIPOU

Área Gerencial

Formação de Preço e Custos, Gestão de Pessoas, Noções de Tributação/Legislação Trabalhista/Contabilidade e Desenvolvi- mento de Líderes.

Área Administrativa

Qualidade no Atendimento/Secretariado, Relações Interpes- soais (com foco em trabalho de equipe), Papel do Líder atra- vés das Ferramentas Gerenciais – Supervisão, Marketing Pessoal e Empregabilidade e Informática Básica.

Área Operacional/Técnica

Elétrica e Eletrônica Automotiva Veicular, Eletroeletrônica Auto- motiva: Alimentação Elétrica Principal (sistema de bateria, carga e partida), Sistema de Ignição e Introdução à Injeção Eletrônica e Controle Eletrônico Motor.

Eletrônica Embarcada – Arquitetura Eletroeletrônica Climatizador – Ar Condicionado

Sistemas de Segurança – Segurança Ativa e Passiva Área Mecânica Geral

Mecânica de Motores, Sistema de Suspensão e Direção, Sistemas de Freios Convencional e Freios ABS e Sistema de Transmissão.

Mecânica Diesel

Fundamentos de Mecânica de Motores Diesel, Bomba Injetora, Sistema de Transmissão Diesel, Sistema de Freios Diesel, Retí- fica de Motores e Noções Básicas de Retífica de Motores.

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Funilaria, Pintura automotiva e Tapeçaria

Fundamentos de Funilaria, Preparação de Repintura Automoti- va, Repintura Automotiva, Tapeçaria.

Área Gás Natural Veicular (GNV)

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PROJETO CASOS DE SUCESSO

OBJETIVO

O projeto foi concebido em 2002 a partir das prioridades estratégicas do Sistema Sebrae com a finalidade de descrever e disseminar as melhores práticas empreendedoras individuais e coletivas, contribuindo para a obtenção de resultados e fortalecendo a gestão do conhecimento do Sebrae.

METODOLOGIA DESENVOLVENDO CASOS DE SUCESSO A metodologia adotada pelo projeto é uma adaptação dos consagrados métodos de estudos de caso aplicados pelo Babson College e pela Harvard Business School. A metodologia tem o objetivo de garantir a qualidade do conteúdo e nivelar a formação didática dos escritores e de seus orienta- dores acadêmicos. Baseia-se na história real de um protagonista que, em um dado contexto, encontra-se diante de um problema ou dilema que precisa ser solucionado. Esse método estimula o empreendedor ou o aluno a vivenciar uma situação real, convidando-o a assumir a perspectiva do protagonista na tomada de decisão.

COLEÇÃO HISTÓRIAS DE SUCESSO 2007

Este trabalho é resultado de uma das ações do Projeto Casos de Sucesso, construído por colaboradores do Sistema Sebrae, com o apoio de parceiros, consultores e professores de instituições de ensino superior. Esta coleção é composta por 15 volumes, que descrevem 52 estudos de casos, dividi- dos por setor da economia e área temática:

– Agronegócios: Agricultura Orgânica, Aqüicultura e Pesca, Derivados da Cana-de-Açúcar, Floricultura, Fruticultura, Leite e Derivados, Mandiocultura, Ovinocaprinocultura.

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– Comércio e Serviços: Artesanato, Cultura e Entretenimento, Serviços.

– Indústria: Alimentos, Couro e Calçados, Madeira e Móveis, Tecnologia da Informação.

DISSEMINAÇÃO DOS CASOS DE SUCESSO SEBRAE Internet:

O portal Casos de Sucesso do Sebrae (www.casosdesuces- so.sebrae.com.br) visa divulgar o conhecimento por meio de estudos de casos, ampliando o acesso aos interessados.

Além desses estudos, o portal apresenta casos das edições 2003, 2004, 2005 e 2006, organizados por área de conhecimento, região, município, palavra-chave e contém, ainda, vídeos, fotos e artigos de jornal que ajudam a compreender o cenário em que os casos se desenvolvem. O portal disponibiliza também o Guia Passo a Passo para descrição de casos de sucesso, de acordo com a Metodologia Desenvolvendo Casos e Práticas de Sucesso, do Sebrae, e o manual de orientações para instrutores, professores e alunos sobre como utilizar um estudo de caso para fins didáticos.

As experiências relatadas apresentam iniciativas criativas e empreendedoras no enfrentamento de problemas tipicamente brasileiros, podendo inspirar a disseminação e a aplicação dessas soluções em contextos similares. Esses estudos estão em sintonia com a crescente importância que os pequenos negócios vêm adquirindo como promotores do desenvolvimento e da geração de emprego e renda no Brasil.

Boa leitura e aprendizado!

Pio Cortizo Vidal Filho

Gerente da Unidade de Gestão Estratégica

Renata Barbosa de Araújo Duarte

Coordenadora Nacional do Projeto Casos de Sucesso