A motivação do capital humano através da responsabilidade social como contribuição para o sucesso de uma organização.
Estudo de caso de um comércio varejista de alimentos da cidade de São Sebastião
Janaina de Abreu Gaspar (FATEC São Sebastião) janainadeabreu@uol.com.br
Marlette Cássia Oliveira Ferreira (IFSP Caraguatatuba e FATEC São Sebastião) marlettecassia@gmail.com
Resu mo
O t e ma do t rabal ho é a mot i vação do c ol abo rador co mo cont r i bui ç ão para o sucesso de u ma or gani zação at r avés de aç ões de responsabi l i dade soci al e mpresar i al . O obj et i vo dest e est udo é anal i sar a r el ação ent r e os t e mas e i dent i fi car a cont ri bui ção das e mpr esas nesse processo, anal i sando t ambé m co mo o co mér ci o e mpre ga a mot i vação de seus col abor ador es e m pr ol d e seu suc esso. A met odol o gi a ut i l i zada f oi de pesqui sa bi bl i ográfi ca e est u do d e caso de u m c o mé rci o var ej i st a de al i ment os da ci dade d e São Sebast i ão co m a apl i cação de u ma en t revi st a à ger ent e de r ecur sos hu manos d o est abel eci ment o . Co ncl ui -se co m a pesqui sa que há r el ação ent r e mot i vação e su cesso organi zaci onal e que ações de responsabi l i dade soci al cont r i bue m para as r el ações de t r abal ho e o co mpro met i ment o do c api t al hu mano.
Palavras -ch ave: Mot i vação, Resp onsabi l i d ade Soci al , Capi t al Hu mano, Sucesso E mpr esar i a l .
The motivation of human capital through social responsibility as a contribution to the success of an organization. Case study of the food retailing in the city of
São Sebastião
Abstract
The theme of this work is the motivation of the employee as a contribution to the success of an organization through corporate social responsibility. The objective of this study is to analyze the relationship between the themes and identify the contribution of the companies that process, also analyzing how trade uses to motivate its employees towards its success. The methodology used was literature research and case study of a food retailing in the city of São Sebastião with the application of an interview with human resources manager of the establishment. It concludes with the research that a
relationship between motivation and organizational success and social responsibility contribute to labor relations and the commitment of human capital.
Key -word s: Mot i vat i on , Soci al Respons i bi l i t y, Hu man Capi t al , B usi ness Success
1 In trodução
A moti vação é alm ej ada por t odos. Ninguém quer t rabalhar em um local que não lhe agrade. O profissional quer sent ir -s e com o part e i ntegrante da organiz ação, des ej a que s eu trabal ho seja re conhecido e se torne um diferenci al , não es pera s er apenas um funcionári o que executa al go aut omát ico. Porém, dinhei ro, para muit os, já não é m ai s fat or mot ivacional, não impulsiona o funcionário e o des empenho del e depende apenas da satis fação e m otivação int ríns eca na ativi dade a s er des envol vida na organiz ação. J á as empresas para mant erem -s e atuant es no m ercad o necessit am de cri ati vidade, conhecim ent o no setor em que atuam e um a boa equipe de t rabalho que s e faz possí vel at ravés de incenti vos e reconhec im ento da import ânci a de cada um dos seus colaboradores.
A respons abili dade soci al é um dos it ens m ais dis cuti do, pois um a em pres a não se resum e exclusivam ent e ao capital monetário, e s em os recursos nat urais e as pes soas , ela não gera riquez as, e não tem o progresso al mej ado.
Port ant o, é import ante com eçar de dentro para fora, nas relações de t rabalho, com capi tal humano motivado e feliz, para que a jornada se torne m ais fácil e linear. A mot ivação do capit al hum ano é um dos it ens responsável pel o sucesso da em pres a.
Com a realização des te trabalho busca -se ent ender a rel ação entre m otivação e respons abili dade s oci al e analisar qual sua im portância para o sucesso empres ari al. O est udo se justifi ca na im portância dada atualm ent e à respons abili dade social e à s rel ações de t rabalho no mundo m oderno.
O obj eti vo dest e t rabalho é veri ficar a rel ação ent re m oti vação e sucesso empres ari al e identi ficar a cont ribuição das em pres as ness e process o t ant o no âmbit o empresari al com o no cot idi ano do col aborador, analisando t am bém com o o comércio ut iliza a m otivação de seus col aboradores em prol de s eu êxito no m ercado.
Para o present e estudo utilizou -se de l evant am ent o bi bliográfi co para formul ação do em basam ent o teóri co considerando obras relevantes ao tema em ques tão e o estudo de caso de uma em presa at uant e há 40 anos no ramo d e com érci o varejist a de alim ent os da cidade de São S ebasti ão. Para fundam ent ar a anál is e, utiliz ou -s e de um questi onário aberto com vinte questões respondidas pel a gerent e do depart am ent o de recurs o s hum anos da em pres a.
2 Trabalho e Motivação
Com a gl obalização, a com petitivi dade e o imedi ati smo, as pessoas tornam -s e reféns de seus t rabalhos afi rma Dej ours (1992) e conform e descreve Frankl
(2005, p.15) “um número cada vez maior de indivíduos dispõe de recursos para viver, mas não de um sentido pelo qual viver”, o que dificulta até mesmo a realiz ação pess oal já que para Tenóri o (2006) o trabal ho em em pres as que visam lucro tende a envolver por compl et o a vi da das pessoas.
A organização do trabal ho po de ser a causa do sofrim ento ps í qui co e físi co na vida do t rabalhador conclui Dejours (1992, p.133) pois :
[ . . . ] a o r g a ni z a ç ã o d o t r a b a l ho e xe r c e , s o b r e o ho me m, u ma a ç ã o e s p e c í f i c a , c uj o i mp a c t o é no a p a r e l ho p s í q u i c o . E m c e r t a s c o nd i ç õ e s , e me r ge u m s o fr i m e n t o q ue p o d e s e r a t r i b u í d o a o c ho q u e e n t r e u ma h i s t ó r i a i nd i v i d u a l , p o r t a d o r a d e p r o j e t o s , d e e s p e r a n ç a s e d e d e s e j o s , e u ma o r ga n i z a ç ã o d o t r a b a l ho q ue a s i g no r a . E s s e s o fr i me nt o , d e na t ur e z a me n t a l , c o me ç a q u a nd o o ho me m, no t r a b a l ho , j á nã o p o d e f a z e r n e n h u ma mo d i fi c a ç ã o na s ua t a r e fa no s e n t i d o d e t o r ná - l a ma i s c o n fo r me à s s u a s ne c e s s i d a d e s f i s i o l ó gi c a s e a s e us d e s e j o s p s i c o l ó gi c o s – i s s o é q ua nd o a r e l a ç ã o ho me m - t r a b a l ho é b l o q ue a d a .
Desta form a, um t rabalho com senti do cont rári o ao que se bus ca est á ass oci ado ao sofri ment o, devi do à falt a de aut onomia e desprezo às habilidades e necess idades hum anas por part e das organiz ações. P ara Frankl (2005, p.19) “a compensação financeira, ou, dentro de certos limites, a segurança soci al não bast am. O hom em não vive apenas de bem -est ar material”, ele precisa realizar -se, precisa de uma meta que transcenda ele mesm o, esquecendo a si própri o e concentrando s eus pens am ent os para al ém de si.
Todavi a, é at ravés das em pres as que a vida s e torna viável nas soci edades modernas . S chein (1982) afi rm a que o i ndiví duo, sozinho, não é capaz de satis fazer todos os seus des ejos e necessidades; ent ão, o homem , neces sit a interagi r com s eus sem elhant es. Dest a form a, o autor reconhece que a organiz ação é o instrum ento at ravés do qua l os indi víduos atingem s eus obj etivos e s ati sfaz em s eus ansei os e necessidades. P or sua vez, Chanlat (1993) enfatiz a que o hom em é um ser de desejo e de víncul os e é através do outro que ele s e cons titui e s e reconhece.
Os col aboradores vêm o trabal ho como um local de const rução do s entid o teoriza Dejours (1992) e, port ant o, de conquis ta da i dentidade e continuidade do suj eit o, m as para tal, faz -s e necessári o de acordo Vergara (2009) um líder que tenha s ensibili dade para compreender as di ferenças, id enti fi cá -l as em seus col aboradores e os alocar m ais t em po nas ativi dades para os quais est ão motivados. Dessa form a, a produtivi dade e a qualidade da empres a s erão maiores, e o lucro s erá proporcionalmente as cendente. Porém, para explicar com o as pess oas s e comport am, torna -s e necess ário o estudo da motivação hum ana explica C hi avenat o (1983).
A di fi cul dade est á na distinção do que s e ent ende por moti vação e o que s e espera dela na prática, ou seja, “o que se pratica sobre motivação nas organiz ações est á mui to dis tante da di scussão e do ent endim ent o conceit ua l dos estudiosos do assunto” assinala Casado (2002, p.247), por exemplo, ouve - se frequent em ent e que o desempenho inadequado de um col aborador no trabalho é devi do à baixa ou à fal ta de motivação no t rabal ho. Mas, não se consegue defini r quais ações possibilit arão m aior motiva ção nesse ambiente.
Atitudes motivadas de acordo com Mool er (1999) geram crescim ent os, t anto profis sionais quanto pess oai s, que elevam a auto -estim a do ser hum ano; e quando é val oriz a do, quando é depositado nel e confiança, e, seus t rabalhos elogiados , cons equentem ent e a quali dade de s eu t rabalho s erá efi caz e de visível cres cimento. Porém , p ara Vergara (2009) as pes s oas t êm val ores , necessidades, i nteresses di ferent es , al ém de form ação cul t ural e históri a de vida distinta; o que faz com que cada um haj a de um a det erminada m anei ra, necessit ando de ações di ferenci adas por part e da organiz ação.
Muchinsky (2004, p.402) assim como Vergara conclui que “a motivação no trabalho t em uma multipl i ci dade de causas e cat ali sadores, e não existem soluções simples ou uma maneira correta de motivar um indivíduo ou grupo”, consequent em ent e, o ser hum ano é vist o com o poss uidor de uma exist ênci a úni ca e abstrat a, conform e assi nala Lane (2001), que des envo lve-se num a rel ação di reta e recí proca com seu m eio ambi ent e. Assim , o s er humano deve ser visto com o produto de sua rel ação com o ambi ent e e o ambi ent e como produto humano, s endo, então, basicam ente s ocial .
Da mesma form a, uma empres a enquant o insti tui çã o é t ambém uma produtora de si gni fi cados para seus mem bros, e s egundo Robbins (2005) nada acont ece sem as pes soas, o que denot a reciprocidade na rel ação funci onário -empres a, pois um funcionário motivado exerce níveis el evados de es forços em favor da met a d a organização, sob a condi ção de t er suas necessi dades i ndi viduais satisfeitas. Logo, “uma vez que o desempenho das pessoas no trabalho depende, em part e, de sua m otivação, e o desempenho da organização depende das pessoas , a com preens ão desse processo é d e grande import ância na administração das organizações” (MAXIMIANO, 2008, p.232), é um movim ent o cíclico, em que a dependência é recíproca e deve ser com preendi da por todos os envolvidos.
3 Respon sabilid ade Social
Com as m udanças atuai s do cam po em presa ri al, as organiz ações foram em bus ca de di ferenci ai s competiti vos t ant o para abranger m ai s mercado como para manter s eus col aboradores motivados. De acordo com Chiavenato (1999), obs erva -se um a preocupação cres cent e das empresas em vi ncular sua im agem à noção de respons abilidade s ocial , ent ret anto, o t erm o não consist e apenas nos investim ent os das organizações em ações s ociai s. P ara R osem blum (apud Melo Neto e Froes, 2001, p.31) "a res ponsabilidade s ocial é uma condut a que vai da ét ica nos negócios às ações desenvolvi das na com unidade, pass ando pel o trat am ento dos funcionári os e rel ações com os aci onist as , fornecedores e cli ent es", ou s ej a, envolve todo o entorno da organização e deve s er vis to com o um a das pri oridades j á que at ualm ent e o t em a é muito vis ado . Maximini ano (2008) concorda e util iza -s e do enfoque sistêmi co das organiz ações para exemplificar a preocupação at ual das empresas com a responsabili dade social e afirm a que a organização é um si stema cercado po r um ambiente e que cabe a admini stração cui dar do desem penho gl obal do sistema.
As empres as são questionadas em rel ação à respons abi lidade s oci al que devem ass umir afirm a Oli vei ra (2002) e ess as indagações partem de di ferent es públi cos, que exi gem um compromisso soci al e éti co vol t ado à soci edade.
Contudo, para que as empres as atuem de form a soci alm ent e respons ável a aut ora cit a que as organizações não preci sam i nvesti r no des envolvimento de proj et os com grandes inves timentos. Há outras opções, com o o próprio estím ulo ao t rabal ho voluntári o, que po de s er prom ovido j unt o aos funcionári os e a m oti vação de s eus própri os col aboradores.
Porém, antes de qualquer ação voltada para terceiros, “a primeira respons abili dade social de um a empresa é um bom des empenho econômi co, sendo im possí vel o cum prim ento de qualquer out ra respons abilidade s em t al estabilidade” (DRUCKER, 2002, p.104), já que nada se faz sem um alicerce, no cas o, o bom funcionam ent o da organiz ação. Es se bom desem penho econômico deve ser percebido, ent ão, como uma prerrogat iva da organização, pois “a empresa t em direito ao lucro advindo da comerci alização de um bem tangível (produto) ou não tangível (serviço)” (ZENONE, 2006, p.01), assim com o em cont raparti da t êm deveres a cumpri r que segundo o aut or deve ser baseados em pri ncí pi os éti cos e morai s da sociedade na qual es tão ins eridos.
Desta form a, ética para Stoner e Freem an (1994) é o est udo de como decis ões afet am out ras pess oas, assim como os di rei tos e deveres dos indivíduos e as regras morais que as pessoas apli cam na tomada de deci são. A emp res a sendo uma pess oa jurí di ca, port anto, faz part e des te cont exto e deve s e responsabilizar por seus atos, sendo que, segundo Zenone (2006, p. IX) “o que se cobra das empres as não é mais a benemerência, mas o comprometimento com as causas sociais” que faz em parte da sociedade e devem s er um compromisso da empresa para com el a.
As quest ões éti cas nas em pres as t êm quatro nívei s: sociedade, stakeholders, políti ca interna e pessoal. Todas envolvem atitudes moralm ente corretas e de valorização, pois “quando você valoriza alguma coisa, você a deseja ou deseja que aconteça” (STONER E FREEMAN, 1994, p.78) e, assim sendo, torna -se mais fácil a concret ização dos atos considerados éti cos . A políti ca interna, segundo os m esm os autores, é o nível que se i ndaga a rel ação ent re as empres as e s eus funcionários, quest ões como demiss ões, grat ifi cações , regras de t rabalho, mot ivação e liderança são categori as éti cas dest e nível. J á o nível pessoal analis a com o as pes soas devem se trat ar dentro de um a empresa.
Tem os o di reito d e trat ar out ras pessoas como m eios para a realização de noss os fins? podem os evit ar fazer isso? São exempl os de pergunt as que os aut ores cit am para que a empresa reflit a sobre s eus atos e perceba quão éti cas est ão sendo com seu públi co int erno.
Para o Inst ituto Et hos (2009) um a em pres a soci alm ent e respons ável é aquel a que possui a capacidade de ouvi r os interess es das di ferent es part es e consegui r incorporá -los ao pl anej am ent o de s uas ativi dades, buscando at ender às dem andas de todos, não apenas dos acioni s tas ou propri et ári os. Engloba, port anto, o cont ato com os col aboradores, ou sej a, rel acionamento, poi s
“precisamos uns dos outros para apoio mútuo e para alcançar nossos objetivos” (STONER E FREEMAN, 1994, p.79) e a empresa percebendo a importância dess a t roca, com cert eza t erá vantagens com peti tivas. De acordo com Mel o Net o e Froes (1999) al guns benefíci os da responsabili dade soci al podem ser t raduzidos em vant agens para a empresa com o o fort al eci mento d a
marca e im agem da organiz ação, a di ferenci ação pera nt e aos concorrent es; a geração de mí di a espont ânea; a fi deliz ação de cli ent es; a s egurança pat rimoni al e dos funci onári os; a at ração e retenção de t al ent os profiss ionais;
a prot eção cont ra ação negati va de funci onári os; a m enor ocorrência de controles e a udit orias de órgãos externos; a atração de investi dores e deduções fis cais.
Além de benefí cios externos, Mel o Neto e Froes (2001) relatam que a respons abili dade social t raz um maior comprom etim ento dos col aboradores , pois a empres a cria mai or m otivação, au toestim a e orgulho ent re os funcionári os, que consequent em ent e, aument am a produti vidade e dimi nuem o absent eí smo. Para R obbins (2005) é um a relação de causa e efeito j á que a postura da em pres a gera di ferent es tipos de at itude, como s atis fação com o trabalho, envolvi mento com suas t arefas e comprom etim ent o organizaci onal.
No pri mei ro cas o, se o col aborador est á satisfeito apres ent a at itudes posit ivas em rel ação à organização, m as negat ivas s e estiver ins atis feito; j á o envolvim ento com o trabalho é o grau de identificação que o colaborador tem com o que realiz a dent ro da empresa sendo que sua preocupação com o que faz aum ent a na proporção do seu compromet imento; e para finaliz ar, o com promet imento organiz aci onal que se define como a vontade do col aborador em m ant er-s e na empresa s ej a por m otivos em ocionais , financeiros ou norm ativos que de acordo com Bondit ch (2002) faz em part e dos val ores de cada i ndiví duo.
A roti na nas empres as é considerada como vida e os s eres hum anos que l á est ão como pes soas que s ent em , pensam , sonham, ex press am alegri a, frustrações, inquietações e fragilidades, porém “elas são também o espelho que denuncia o fracasso, a vulnerabilidade, a frustração e a rejeição”
(FRE ITAS, 2000, p.42), portanto, para que haj a suces so, a organiz ação dev e com preender a indi vidualidade de cada pess oa pel a pers pectiva da vida parti cul ar de cada um dos col aboradores j á que t odo e qualquer com portam ento é gerado por um a di sposição, ou s ej a, por um estímulo.
4 Consid erações Finais
Muitos col aboradores sofrem por trabal har onde não s e sent em bem ou por não at uarem em áreas compatí veis com seus i nteress es . Segundo Dejours (1992) ess as pess oas tornam -s e reféns de seus trabal hos caus ando sofrim ento psíquico e fís ico em suas vi das. O comérci o pesquisado é familiar e atua no mercado há 40 anos; começou pequeno e expandi u junto com seus col aboradores que de acordo com a ent revistada, s ent em -s e part e int egrant e do suces so da empres a. Al guns não se adapt am ao cargo e cabe à empresa perceber e mudar esta pessoa de área; ati tude est a que s erá boa para o funcionári o e para a empres a afi rm a a gerent e. P ort anto, pode -se perceber que o com ércio t em a preocupação de alocar seus colaboradores da m elhor manei ra possível em funções que possam atuar de form a sati sfatóri a.
Para Frankl (2005) o fat or fi nancei ro não bast a, o ser humano preci sa de motivação, autonom ia e reconhecim ento para transcender ele m esmo e se concent rar al ém de si. A empresa em quest ão remunera seus funcionári os de
acordo com o pis o sal arial , m as auxilia s eus colaboradores at ravés de benefí cios, aj uda de cust o e premi ações de acordo com a produtivi dade de cada um e oferece event os, almoços e reconhecimento através de recrut amento interno na qual o colaborador pode m udar de cargo e cres cer profis sionalm ente dentro da empresa. Percebe -s e, então, que vis ando o bem est ar do funci onári o, a empres a terá benefí cios , poi s com o capit al humano satis feito, haverá m enos desli gam ent os e mais comprom etim ent o e com iss o um melhor des empenho de suas funções, que co l abora com o sucess o da empres a.
Com rel ação à s atis fação de des ejos e necessidades individuais, S chein (1982) afi rm a que os i ndiví duos neces sit am i nteragir com seus sem elhantes para s e realiz arem , port anto a organiz ação pode s er percebida como i nstrum ento par a atingir obj etivos e s atis fazer ansei os. C hanlat (1993) concorda e dest aca o hom em com o um ser de des ej o e de ví nculos. A gerent e de recursos humanos ent revist ada desconhece ess a necessi dade e não faz nenhum a i ntervenção com est e obj etivo, porém afirma que s eus col aboradores t êm ótim o conví vio tant o dentro como fora do ambient e de trabalho. Porém, faz -s e i mportante mai or at enção por part e da empres a em quest ões de relaci onam entos e víncul os, pois quanto m ais próxim os est i verem os col aboradores , mai s ent rosam ento haverá nas tarefas executadas, cons equent ement e, mai or sucess o empresari al.
No que se refere às atitudes dos lí deres, Vergara (2009) explica que para haver m aior produt i vidade e qual idade nas tarefas , os responsáve i s por cada área devem ter s ens ibilidade para compreender as di ferenças, ident ifi cá -l as em s eus colaboradores e uti lizar ess a inform ação na alocação de s eus col aboradores . Iss o s e faz possí vel at ravés do est udo da moti vação hum ana na qual se deve identi fic ar indi vidual ment e qual at itude é m ais adequada e ori gina a respos ta esperada. P ara Mooler (1999) elogi os e demonst ração de confi ança cons equentem ent e geram um t rabalho m ai s efi caz e de qualidade, porém conform e ass inal a M uchinsk y (2004) não existe uma man ei ra correta de moti var um a equipe ou um a pessoa, vai depender do am biente na qual o indivi duo es tá ins eri do. Na em pres a anali sada, os lí deres não têm t reinam ento adequado para di stinguir as reai s necessi dades de cada colaborador, m as a boa rel ação entre el es perm ite m aior fl exibi lidade dos cargos e o entros amento permit e dem onst rações de s atis fação pel a t arefa realiz ada, s olução sim pl es que est á funcionando no comércio em questão.
Um col aborador mot ivado exerce suas atividades de manei ra eficaz, com o obj etivo de t er suas necessi dades indi viduais s ati sfeit as discorre R obbi ns (2005). As em pres as têm a atual preocupação com a res pons abilidade s ocial e com o sist em a que o cerca explica M aximiniano (2008), port ant o, há uma reci proci dade na relação funci onári o -empres a e es te moviment o deve s er ent endido por t odos os envolvi dos, principalm ent e pel a gest ão da em pres a, pois o t em a é muit o vis ado e influenci a na im agem que a organização faz perant e o m ercado. O com ércio em análi se confunde o t em a com fil antropi a e não t em clara qual atividade est á rel acionada à respons abili dade social.
Ent ret anto, as atit udes observadas denotam comprom isso soci al e éti co volt ado ao públi co i nterno e externo. Pode -se exempl ifi car através do preço baixo dos produt os, da éti ca exerci da e da preocupação const ant e com o bem est ar dos col aboradores.
A ét ica empres ari al é di vidida em quatro níveis afirmam St oner e Freem an (1994); s oci edade, stakeholder s, políti ca interna e pes soal , s endo que, a políti ca interna aprofunda a relação entre as e mpres as e s eus funcionários e, o nível pess oal avali a com o é o t rat amento das pess oas dent ro de uma em pres a.
Assim sendo, uma empres a responsável soci alm ent e, deve ouvi r e prati car diferentes opini ões conform e assinal a o Institut o Ethos (2009). A gerent e d e recursos humanos explica que a políti ca interna da empres a é s empre obj eto de consult a e atualiz ação, s endo que questões como demis sões, grati fi cações, regras de t rabal ho, motivação e liderança são t em as muito revis ados.
Conform e explica a ent revist ada, a preocupação da di retoria é sempre com o bem est ar de todos, e o obj etivo é sempre a unanimidade, res ultado frequent e afi rm a a ent revis tada. P ercebe -se, portanto, que a respons abilidade s oci al pode t razer vant agens para a em presa como o fort al ecim ent o da im agem da organiz ação e a at ração e retenção de t alent os profi ssionai s, pois conform e obs ervado, os col aboradores são felizes e têm orgulho das ati vidades qu e exercem.
A forma de agi r de um a empresa, para Robbi ns (2005), origina di ferentes tipos de atit ude , como satis fação com o trabalho, envolvi ment o com suas tarefas e compromet iment o organiz acional. P ara a em pres a ent revist ada, a s atitudes tomadas geram bons resultados , com o, bom relacionament o gest ores - col aboradores , baixa rot ativi dade e alt a produti vida de. P ercebe -s e que o funcionári o est á fel iz realizando suas tarefas, é comprom etido com s eus afaz eres e preocupa -s e com os result ados, cons equent em ent e, o cli ent e fi ca mais s atis fei to e a empres a t em mai s lucro.
Se para Freitas (2000) a rotina nas empres a s é consi derada como vi da, pode - se dizer que a organi zação pesquisada é chei a dela e os colaboradores se vêem com o part e integrant e des te sis tem a, cont ribuindo para o sucesso empres arial que lucra com a m otivação de s eu capital hum ano, cri ando um di ferenci al com peti tivo e um a i magem fort e perant e o m ercado na qual at ua.
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