Adoção do Sistema de Custos no Setor Público:

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Adoção do Sistema de Custos no Setor Público: Quais as concepções dos agentes públicos da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia – SEFAZ/BA sobre a importância da

informação de custos?

JOÃO PAULO LEAL FERREIRA DOS SANTOS Universidade Federal da Bahia MARIA VALESCA DAMÁSIO DE C. SILVA Universidade Federal da Bahia MANUEL ROQUE DOS SANTOS FILHO Universidade Federal da Bahia

Resumo

Através da análise do cenário brasileiro, é possível constatar que há uma crescente demanda social pela transparência nas contas públicas e por decisões mais assertivas nas alocações dos recursos públicos. Nesse sentido, a gestão pública tem passado por severas transformações, que culminam na formação de um modelo híbrido, composto por práticas burocráticas, gerenciais e pela herança patrimonialista. A contabilidade pública também vem ganhando novos contornos por meio da internacionalização das normas contábeis aplicadas ao setor público e por leis que normatizam aspectos cruciais para a eficiência da gestão pública, como a Lei de Responsabilidade Fiscal, que foi considerada o marco impositor para o controle de custos pelos entes públicos, embora a matéria já estivesse presente desde a Lei 4.3620 de 1964 e no Decreto-Lei 200 de 1967. Diante desse contexto, a presente pesquisa possui o objetivo de investigar a concepção dos servidores públicos que compõem a Diretoria de Contabilidade Aplicada ao Setor Público (DICOP) de um órgão que possui papel protagonista na gestão financeira e contábil do Estado da Bahia, a Secretaria da Fazenda, sobre a importância da informação de custos no setor público, especialmente após a adoção de tal mecanismo de controle pela União, em 2011. Para tanto, esse estudo de natureza quali- quantitativa valeu-se de obras bibliográficas e documentais, além das entrevistas realizadas com o Diretor da DICOP e com o gestor do sistema de custos. Ademais, formulários individuais foram enviados para o corpo de servidores que compunha a referida Diretoria.

Como resultado, foi possível perceber que, embora o sistema de custos tenha sido implementado, os servidores, no geral, não conhecem bem a ferramenta e não recebem cursos com frequência sobre a temática, embora acreditem nas benfeitorias que tal controle pode gerar, visão compartilhada pela alta gestão.

Palavras-chave: gestão pública, sistema de custos, contabilidade pública.

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1. Introdução

A gestão pública no Brasil tem buscado, nas últimas décadas, aprimorar mecanismos de controle patrimonial, orçamentário e financeiro por meio de sucessivas mudanças (Alves;

Martins; Martins, 2017), fato constatado pelas alterações no aparato contábil do setor público adotado no país, diante o processo de convergências das normas internacional de contabilidade.

Para compreender a mudança do modus faciendi da gestão pública, é imprescindível remontar as transformações ocorridas a partir da década de 30, período em que a burocracia foi implementada por Getúlio Vargas ao seio da rés pública. Introduzida com o intuito de eliminar as práticas patrimonialistas do cenário administrativo, por meio da criação de estruturas de poder centralizado, a rígida burocracia passou a sofrer transformações a partir de 1940, época em que o Estado assumiu uma postura desenvolvimentista. Nesse sentido, Queiroz el al 2019 acrescentam que durante a gestão de Juscelino Kubitschek foram criados diversos órgãos staffs e entidades de administração indireta.

Na década de 1960, a Lei 4.320 de 64 evidenciou que já existia a preocupação com os custos na esfera pública. A referida Lei determinou que os custos dos serviços industriais fossem apurados. Outro instrumento legal, o Decreto n° 200 de 1967, instruiu, em seu parágrafo n° 79, a obrigatoriedade de a contabilidade obter as informações de custos dos serviços, com finalidade de evidenciar os resultado da gestão.

Nesse contexto de mudanças, contribuíram também os fatores de cunho econômico- político, sobretudo a expansão da globalização no mercado financeiro e a constatação da crise fiscal do Estado, aspectos que trouxeram à tona a necessidade de informações mais claras, transparentes e comparáveis (Rezende, Cunha e Bevilacqua, 2010), sendo o próprio sistema de custos elemento essencial a tal objetivo. Outro aspecto, trazido por Alves et al (2017) é que havia grande demanda por parte da população por uma gestão mais transparente e eficiente, que buscasse racionalizar os gastos e obter melhores resultados.

No campo legal, a Lei Complementar n° 101/2000, conhecida como Lei de Responsabilidade Fiscal-LRF, marca a imposição da criação do sistema de contabilidade nacional e de custos, tornando a adoção compulsória para todos os entes federados. Ademais, torna-se imperioso reconhecer que as imposições da LRF marcam o processo de desenvolvimento de novos padrões de controle, pois a LRF foca em uma gestão fiscal com aspectos gerenciais, como equilíbrio das contas públicas, metas de resultados orçamentários, transparência e qualidade do gasto público

No aspecto técnico-normativo, com a internacionalização das normas contábeis aplicadas ao setor público, a dinâmica contábil no país ganhou novos contornos, agora mais voltada ao registro do patrimônio. No Brasil, tal normatização ocorre por meio do Conselho Federal de Contabilidade (CFC), através das Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público (NBC TSP), e pela Secretaria do Tesouro Nacional – STN, Órgão Central da Contabilidade Pública do país, que valendo-se de tais normas editadas ou convergidas, emite e atualiza as diretrizes para os processos de elaboração e divulgação das demonstrações contábeis para os entes da administração pública.

A norma NBC T 16.11, aprovada pela Resolução CFC n° 1366 de 2011, trata sobre o Sistema de Informações de Custos do Setor Público (SICSP) nela, está contido o conceito, objeto e objetivos além das regras básicas para mensuração e evidenciação dos custos no setor público (CFC, 2013). Atualmente, a norma não está convergida aos padrões internacionais, mas está em processo de revisão.

Como resposta às imposições da LRF, no âmbito Federal, em 2011, a Portaria STN n°

157 implementou o sistema de informações de custos (SIC) da União, visando a evidenciação

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dos custos dos programas e das unidades da administração pública federal. Para se ter uma ideia de como a gestão de custos tem sido introduzida nos estados, o estudo de Costa, Raupp e Dias (2017) buscou verificar a realidade da implementação do sistema nos entes federativos.

Evidenciou-se que alguns desses sequer começaram a fazer qualquer tipo de análise, em outros estados como a Bahia, o Distrito Federal e o Rio Grande do Sul, o sistema foi implementado parcialmente, faltando apenas os devidos aperfeiçoamentos.

Diante desse breve contexto, esta pesquisa pretende responder a seguinte questão:

Qual a percepção dos agentes públicos que atuam na Diretoria de Contabilidade aplicada ao Setor Público- DICOP, da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia- SEFAZ, frente ao contexto da obrigatoriedade de adotar-se o Sistema de Custos na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia?

O objetivo deste trabalho é investigar a percepção dos agentes públicos da Diretoria de Contabilidade Aplicada ao Setor Público, da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia, em relação às suas concepções sobre a importância da informação de custos na gestão pública estadual, especialmente após a obrigatoriedade devido à adoção da união, em 2011.

A importância desse estudo reside na tentativa de evidenciar o status quo da implementação do sistema de custos em uma Diretoria de atuação relevante, no âmbito da Secretaria da Fazendo do estado da Bahia, frente a obrigatoriedade da adoção do sistema de custos pelos órgãos públicos, visto que o acesso a tais informações pode representar um poderoso instrumento de gestão, que gera informações norteadoras para a tomada de decisão por parte dos agentes públicos.

Para alcançar o objetivo proposto foram utilizados como procedimentos metodológicos: pesquisas bibliográficas e documentais baseadas no aparato normativo e as práticas da matéria, com coleta de dados primários e secundários, utilizando-se de entrevistas com o gestor responsável pela implementação do sistema de custos e o chefe da contabilidade da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia, bem como questionários aplicados aos seus servidores públicos com intuito de captar a sua percepção quanto à gestão de custos nessa Diretoria.

2.1 Evolução do aparado institucional-normativo do setor público brasileiro

O modelo de gestão pública no Brasil tem passado por deveras mudanças na tentativa de criar e aperfeiçoar mecanismos de controle. O país no período pré-Vargas era um Estado tipicamente patrimonialista, marcado pela sobreposição dos interesses particulares em relação ao público, caracterizado pelas relações clientelísticas difundidas na sociedade, expressas sobretudo pela objetificação dos cargos públicos, por meio de relações clientelísticas, que eram usadas como moeda de troca pelas oligarquias que ansiavam pela manutenção do poder.

(Carvalho, 1997)

Tal conjunto de ações fora herdado dos legados absolutistas do século XVIII, em que o Estado, contaminado pelo nepotismo, empreguismo e corrupção, era entendido como propriedade do rei (Bresser-Pereira, 1996). No Brasil tais práticas iniciaram-se após a vinda da família real em 1808.

Em meio aos embates no modelo de gestão pública ideal, surgiu uma nova concepção sobre o funcionamento eficiente das instituições, a burocracia. As estruturas burocratizadas são mais compatíveis com os ideais do capitalismo industrial que surge no século XIX, época em que foi necessário a separação entre o indivíduo e o Estado, entre administrador público e o político (Bresser-Pereira,1996). Com a implementação da burocracia, o estado buscou a racionalização do serviço público por meio da padronização, normatização e implementação de mecanismos de controle (Costa, 2008).

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Um ano após a Constituição de 1937, o Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado, no seu âmago se encontrava o intuito de realizar reformas administrativas que visavam a eficiência estatal. Segundo Rabelo (2011) a elite técnica que compôs o órgão baseava-se nas então recentes modernas teorias sobre scientific management, aplicada nos serviços públicos de outros países.

Em verdade, a reforma burocrática não conseguiu extinguir a cultura patrimonialista do arcabouço administrativo, ademais com o transcorrer do tempo e o aumento da complexidade nas funções exercidas pelo Estado, a burocracia rígida tornou-se cara e pouco eficiente, revelando um problema vital para o bom funcionamento do Estado (Bresser-Pereira, 1996).

Para Queiroz et al (2019), durante a década de 40, o Estado deixou de lado o papel de regulador da economia e incorpora uma postura desenvolvimentista, seguindo o exemplo de outras Nações. Esta nova feição pode ser vista no governo de Juscelino Kubistchek, em que houve a criação de órgãos de linha staff e das primeiras entidades da administração indireta. À época, a participação maciça do Estado no setor produtivo desenvolveu e dinamizou a economia

A partir dos anos 60, com influência das correntes liberalistas e o reposicionamento do papel do estado na sociedade, valores gerenciais começaram a emergir. A lei 4.320, de 1964, já trazia em seus artigos 85 e 99 a tratativa que deveria ser adotada em relação aos custos públicos.

Art. 85. Os serviços de contabilidade serão organizados de forma a permitirem o acompanhamento da execução orçamentária, o conhecimento da composição patrimonial, a determinação dos custos dos serviços industriais, o levantamento dos balanços gerais, a análise e a interpretação dos resultados econômicos e financeiros.

Art. 99. Os serviços públicos industriais, ainda que não organizados como empresa pública ou autárquica, manterão contabilidade especial para determinação dos custos, ingressos e resultados, sem prejuízo da escrituração patrimonial e financeira comum (artigos 85 e 99, Lei 4320/64)

Ainda na mesma década, o decreto n° 200 de 1967 possuiu diretrizes como o planejamento e a coordenação, bem como a descentralização, dispôs também em alguns parágrafos sobre a obrigatoriedade de apuração dos custos e evidenciação dos resultados, imputando aos órgãos o dever de diminuir os custos operacionais e buscar o máximo rendimento.

Cumpre salientar que é nesse contexto que, Brulon et al (2012) colocam que devido às severas críticas direcionadas ao modelo burocrático de administração, há uma disseminação das reformas gerenciais, impulsionada sobretudo pelo movimento da New Public Management. Caracterizada principalmente pelo foco em resultados, essa nova conjuntura de reformas foi posta em prática em muitos países do mundo, como o Brasil.

Com o intuito de tornar a gestão pública gerencial, surgiram no decorrer dos anos 80 e 90 diversos aparatos legais e mudanças estratégicas, no âmbito institucional brasileiro, particularmente do controle contábil-financeiro. Como exemplo, cita-se a criação em 1986 da Secretaria do Tesouro Nacional (STN), que é vinculada ao Ministério da Fazenda e a responsável pelo sistema de administração financeira e contábil da União. No ano seguinte a sua criação, foi implementado o Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI), software utilizado como ferramenta de acompanhamento e controle da execução financeira, orçamentária e patrimonial do governo federal.

Na perspectiva de construção de uma gestão pública balizada por ideais gerenciais, que se assimilam à gestão privada, surgiram em diferentes momentos e países, alternativas de gestão. Dentre diversas teorias, o conceito de Nova Gestão Pública, trazido por Rocha (2011),

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engloba o engajamento no controle pelos resultados em vez dos meios, evidenciando uma aproximação à realidade do mercado.

Em 1995, durante o governo de Fernando Henrique Cardoso (FHC), o Ministério de Administração e Reforma do Estado (MARE) foi criado para realizar reestruturações em diversos vieses, principalmente através da desburocratização e análise dos índices de desempenho dos servidores, focando na coibição dos desperdícios para conter os gastos públicos sem contrapartidas, a fim de almejar uma gestão mais eficiente, que pode ser traduzida pelo ideal do Estado entregar mais serviços, gastando menos (MARE, 1997)

Ainda no governo FHC, a Emenda Constitucional n°19 de 1998 dispôs sobre a flexibilização do regime jurídico único dos servidores que fora imposto pela Constituição de 88, modificando deste modo um dos principais aspectos da rígida burocracia do texto constitucional.

Corroborando a tendência da gestão gerencial, a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), sancionada em 2.000, foi elaborada na expectativa de trazer controle sobre os gastos públicos e transparência, sendo os agentes obrigados a observar normas e limites para as finanças (Ramos e Conceição, 2006). A LRF, segundo Silva et al (2015), pode ser compreendida como um esforço dos legisladores para moralizar a administração pública, já que além de possuir diversos dispositivos para controle de despesas com pessoal, também coíbe o endividamento de longo prazo sem que haja especificação da fonte de receitas. A mencionada lei também traz a relevância da transparência pública, elucidando um dos princípios da Constituição de 88, a publicidade, que visa dar à sociedade o poder de fiscalizar os atos da gestão pública.

É possível considerar a LRF como o ponto chave para a obrigatoriedade da adoção do sistema de custos nas entidades públicas, visto que o assunto é tratado em diversos momentos do texto.

Art. 4.

I - disporá também sobre:

e) normas relativas ao controle de custos e à avaliação dos resultados dos programas financiados com recursos dos orçamentos;

Art. 50: Além de obedecer às demais normas de contabilidade pública, a escrituração das contas públicas observará as seguintes:

§ 3^o A Administração Pública manterá sistema de custos que permita a avaliação e o acompanhamento da gestão orçamentária, financeira e patrimonial (arts 4º e 50 da LRF/2000)(grifo nosso)

Em 2001, a Secretaria do Tesouro recebeu novas competências por meio da Lei 10.180, que atribuiu à STN a responsabilidade pelo plano de contas da união (PCASP), e pelo estabelecimento de normas e procedimentos para o adequado registro contábil dos atos e fatos da gestão financeira, orçamentária e patrimonial dos órgãos e da administração pública Federal (Planalto, 2001).

A nova contabilidade pública tem sofrido mudanças substanciais, tendo estas alterações a evolução da gestão pública como pano de fundo, embora a ênfase deva ser dada ao contexto internacional, e por isso há toda uma conspiração pela convergência às normas internacionais de contabilidade (IPSAS). A Gestão de Custos no Governo Federal se fixa em uma série de medidas para reforma do Estado brasileiro e também é parte das tendências na área da Contabilidade Pública adotadas internacionalmente (STN, 2012).

Nessa esteira evolutiva, a STN, após a Portaria do Ministério da Fazenda Nº 184 de 2008, publicou e editou portarias, manuais e procedimentos, objetivando a convergência da contabilidade pública, com fulcro nos pronunciamentos do IFAC, órgão internacional responsável pelas IPSAS. Outro órgão fundamental nessa transição foi o Conselho Federal de Contabilidade (CFC), que publicou as normas brasileiras de contabilidade aplicadas ao setor público (NBCASP).

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O processo de implantação do sistema de custos no Brasil foi oficialmente instituído por meio da Portaria Nº 157 da Secretaria do Tesouro Nacional (STN), publicada em 9 de março de 2011, cumprindo a previsão do art. 50 da LRF. (QUEIROZ et al, 2019).

Posteriormente, em 2011 por meio da Portaria STN n° 864, a STN definiu o Sistema de Macroprocessos de Custos do Governo Federal (MPCUST), obrigando os órgãos subordinados a elaborarem relatórios analíticos para análise dos gestores utilizando as informações do Sistema de Informações de Custos (SIC).

Por meio da resolução CFC 1.366/11, a NBC T 16.11, que trata sobre o sistema de informações de custos do setor público, foi aprovada. Tal norma estabelece a conceituação, o objeto, os objetivos e as regras básicas para mensuração e evidenciação dos custos no setor público (CFC, 2011). Dessa forma, parecia estarmos diante de uma evolução para a apuração dos custos públicos no país.

Nessa esteira evolutiva, o CFC em outubro de 2016 publicou, alinhado ao IFAC, a NBC TSP, nova estrutura conceitual para elaboração e divulgação de informações contábeis pelas entidades do setor público. Essa Norma é considerada “norma das normas” e tem como uma das suas prioridades estabelecer os conceitos que fundamentam a elaboração e a divulgação dos Relatórios Contábeis de Propósito Geral das Entidades do Setor Público (RCPGs), os quais devem ser elaborados com base no regime de competência. Tais relatórios, segundo essa norma no item 2.10, pretende subsidiar as informações de custos:

A informação fornecida nos RCPGs para fins de prestação de contas e responsabilização (accountability) subsidia e contribui para a tomada de decisão.

Por exemplo, as informações sobre os custos, a eficiência ou a eficácia das atividades de prestação de serviços no passado, o montante e as fontes de recuperação de custos e os recursos disponíveis para dar suporte às atividades futuras, são necessárias para o atendimento da prestação de contas e responsabilização (accountability) (grifo nosso) (item 2.10 da NBC TSP, 2016)

Outro item relacionado aos custos está no item 2.12 da norma. Segundo esse item, os usuários de serviços exigem informação como insumo para avaliação de questões como o alcance, o volume e o custo dos serviços prestados durante o exercício devem ser apropriados, bem como os montantes e as fontes de recuperação dos custos.

A NBC TSP – Estrutura Conceitual não propõe uma única base de mensuração (ou a combinação de bases de mensuração) para todas as transações, eventos e condições. Ao invés disso, apresenta bases de mensuração para ativos e passivos que fornecem informações sobre o custo de serviços prestados, a capacidade operacional e a capacidade financeira da entidade, além da extensão na qual fornecem informação que satisfaça as características qualitativas (MCASP, 2018). Logo, percebe-se sua importância também para a apuração dos custos das entidades públicas.

Vale destacar que em 10 de dezembro de 2021 foi editada a NBCT SP 34 que será aplicada pelas entidades do setor público a partir de 1º de janeiro de 2024, salvo na existência de algum normativo em âmbito nacional que estabeleça prazos específicos, casos em que estes prevalecem, e revoga, a partir de 1º de janeiro de 2024, a Resolução CFC n.º 1.366/2011, que aprovou a NBC T 16.11, e a Resolução CFC n.º 1.437/2013, publicadas no DOU, Seção 1, de 2/12/2011 e de 2/4/2013, respectivamente. Um dos seus objetivos é estabelecer diretrizes e padrões a serem observados na implementação do sistema de custos, além de tratar de critérios para geração da informação de custos, como instrumento de governança pública, e aponta para o importante papel do gestor na adoção efetiva de modelos de gerenciamento de custos (CFC, 2022).

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2.2 A obrigatoriedade do sistema de custos nas entidades públicas: o caso de implantação na Diretoria de Contabilidade Aplicada ao Setor Público (DICOP) da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia.

Conforme discutido no item 2.1, a União adotou o sistema de custos próprio em 2011, após um longo período composto por decretos, portarias e leis relevantes, que passaram a ascender os conceitos e a pertinência de apurar os custos públicos no âmbito da administração pública. Cabe relembrar que o controle dos custos públicos já vinha sendo solicitado por várias Leis, desde a lei 4320/64, passando pelo Decreto Lei 200/1967 e, por fim, a Lei de Responsabilidade Fiscal em 2000.

O Sistema de Custos da União utiliza como fonte os dados de sistemas estruturantes e está baseado em data warehouse, definido por Inmon (1997, apud FILHO; DUARTE;

SANTOS, 2015) como um conjunto de dados agrupados por tópicos, de forma integrada, variante e não volátil, com finalidade de dar suporte à tomada de decisão. O data warehouse permite a visualização única de dados que estavam dispersos em bancos de dados distintos.

Cabe salientar que a criação de um modelo executável foi fruto de ampla discussão e trabalho conjunto. Inicialmente, o apoio de diversas entidades acadêmicas como a USP, UFPE, FGV e UFRN, órgãos de controle externo e secretarias de orçamento, recursos humanos e planejamento, foi trivial. Além disso, os servidores responderam alguns questionários e participaram de diversos seminários, além dos treinamentos realizados em 2010 para utilização do sistema (Monteiro; Pereira; Santos e Holanda, 20-?)

Assim como na União, os estados brasileiros também tiveram suas respectivas trajetórias em reação à implementação do próprio sistema de custos, para que se adequassem à legislação. Nos últimos dez anos, a nova contabilidade aplicada ao setor público tem sido objeto frequente de estudos haja vista que estamos diante de um contexto de convergência às normas internacionais de contabilidade. Em um destes, Costa, Raupp e Dias (2017) produziram um trabalho que informou sobre o estágio de implementação do sistema de custos nos estados brasileiros, evidenciando a desuniformidade entre as unidades estaduais.

Enquanto alguns estados já possuíam sistemas relativamente robustos, capazes de fornecer informações para que as decisões fossem norteadas, outros sequer tinham saído do campo de estudo sobre o projeto ou começaram a fazer estudos. Como resultado, a pesquisa exibe a Bahia no patamar de unidades que possuem o sistema implantado, mas ainda na fase de estudos para futuras melhorias.

A idealização do controle dos custos na Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia já estava fincada na entidade em 1998, quando fizeram estudos para que relacionassem a quantidade necessária de dispêndios utilizados nas manutenções e a quantidade de investimentos feitos. Com resultados inconsistentes, o projeto-piloto não obteve êxito. A partir de 2001, com a Lei de Responsabilidade Fiscal, que imputou às instituições públicas o dever de desenvolverem o próprio sistema de custos, outras ações foram planejadas na SEFAZ – BA, nesta época surgiu o esboço do que viria a ser o sistema ACP – Apropriação de Custos Públicos (Costa; Filho, 2002). Os autores esclarecem que o modelo ACP deveria ser suficiente para responder às seguintes perguntas: o que se gasta? Quem gasta? como se gasta?

Outro aspecto pertinente trazido pelo trabalho de Costa e Filho (2002) foi a dificuldade na construção de um sistema de custos voltado à iniciativa pública, como a visão limitada do gestor público, acostumado com as verbas e dotações orçamentárias e, em sua maioria, desconhecia os conceitos de custos, outro ponto a ser ressaltado é a escassez de materiais, que em sua maioria eram modelos utilizados pela gestão privada e adaptados.

Concomitantemente, o excesso de apropriações manuais e a falta de modelos capazes de

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mensurar o desempenho foram outros fatores inibidores do desenvolvimento do ACP, como retratam os autores.

No plano estadual o Decreto n° 8.444 de 7 de fevereiro de 2003, instituiu o sistema ACP para todos os órgãos da administração pública do Poder Executivo estadual. Esta medida concedeu à SEFAZ – BA a competência de controlar e supervisionar a operacionalização do sistema, além de promover as ações necessárias para os devidos aperfeiçoamentos. Nesse sentido, em 2005, a Portaria n° 804, expedida pelo Órgão, definiu parâmetros de apropriação pelo método de custeio baseado em atividade (ABC) e departamentalização a serem adotados pelas unidades gestoras.

Inicialmente, nem todas as informações advindas dos sistemas estruturantes estavam presentes e interagiam no sistema ACP, tais integrações ocorreram gradativamente, como demonstra o quadro 2:

Quadro 2 – Histórico das integrações sistêmicas do ACP

Sistema Integrado Órgão Gestor

Ano de

Integração Dados Obtidos Periodicidade da

Carga

SICOF: Sistema

Contábil-Financeiro SEFAZ 2003

Informações sobre os gastos pré- liquidados e as unidades de custo envolvidas com a operação, possibilitando o registro e reconhecimento de quem efetivamente consumiu o recurso.

Diária

SIRH: Sistema Integrado

de Recursos Humanos SAEB 2006

Informações sobre custos de pessoal, que correspondem, em algumas secretarias, a mais de 80% dos custos totais

Mensal

SIMPAS: Sistema

Integrado de Material, Patrimônio e Serviço

SAEB 2006

Informações sobre o efetivo consumo de material - a exemplo de medicamentos, material de escritório, material de informática etc.

Diária

SIAP: Sistema Integrado de Administração e Patrimônio

SAEB 2008

Informações sobre depreciação de bens móveis (equipamentos, veículos e mobiliário). Anteriormente eram transferidos para o ACP os dados relativos aos gastos com a aquisição de equipamentos, veículos e mobiliário, obtidos do SICOF, que representam investimentos.

Mensal

CFT: Sistema de Controle

Total de Frotas SAEB 2008

Informações sobre o consumo de

combustível dos veículos do Estado. Mensal SIMOV: Sistema de

Controle de Bens Imóveis SAEB 2009 Informações sobre depreciação de

bens imóveis Mensal

Fonte: SEFAZ, 2011.

O quadro 2 demonstra que o sistema de custos adotado no estado foi encorpado aos poucos, ganhando melhorias e integrações com outros softwares estruturantes. Em 2011, a SEFAZ – BA ainda considerava que as informações sobre custos de serviços não eram suficientes, e traçou como desafio a necessidade de mapeamento dos processos nas secretarias que teriam seus custos apurados, também definiu o lançamento de um novo sistema de custos,

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o ACPF, que deveria ser integrado ao novo Sistema Integrado de Planejamento, Contabilidade e Finanças (FIPLAN).

O ACPF foi lançado em 2014 totalmente integrado ao FIPLAN e os principais aprimoramentos, segundo a SEFAZ-BA (2017), foram a maior usabilidade do sistema, as melhorias de segurança e desempenho, a expansão na compatibilidade com navegadores homologados pelo órgão e o acesso ao sistema por meio de portáteis, como smartphones e tablets.

Após o lançamento do novo sistema de custos, o estado, durante dois anos, adaptou os sistemas que já tinham integração ao ACP, como o SIHR, SIMPAS, SIAP, CTF e SIMOV ao ACPF. Em 2017, um novo sistema, o QGC – Sistema de Gestão das Contas de Consumo - passou a alimentar a base de dados do sistema de custos. O QGC traz informações relevantes sobre o consumo de água e energia, por exemplo, e é gerido pela SAEB.

A gestão do ACPF, a partir de 2019, deixou de ser atribuição da COPAF (Coordenação Geral de Planejamento e Acompanhamento Financeiro) e passou a ser regimentalmente efetuada pelo setor de coordenação da qualidade do gasto, contudo, a competência de alinhar melhorias e correções, além de implementar novas versões é realizada pela Diretoria de Contabilidade Aplicada ao Setor Público (DICOP).

Em órgãos estratégicos, como a SEPLAN, SEFAZ e SAEB, a alta gerência possui acesso ao perfil master, que possibilita acesso às informações de todos os demais órgãos.

A DICOP é responsável pela gestão do sistema financeiro e de contabilidade do estado e a formulação de diretrizes normativas específicas da sua área de atuação. Além dessas, outra função crucial da referida diretoria é o conjunto de ações, que compreende gerir sistemas, padronizar, orientar e normatizar a execução orçamentária, financeira, patrimonial e contábil do estado. Ademais, a Diretoria possui papel de auxiliar a elaboração da prestação de contas do estado no tocante às demonstrações consolidadas.

Os preceitos da nova contabilidade aplicada ao setor público, aliados aos mecanismos de controle social, e a incessante busca por otimização do erário, ganham força no atual contexto brasileiro. A observação das instruções legais, seja por meio de legislação ou portarias dos órgãos de controle, reverberam os novos desafios e objetivos enfrentados pela administração pública. Na expectativa de alinhamento das práticas contábeis brasileiras, aplicadas ao setor público, com as normas internacionais, os governos estaduais e federal têm dispendido tempo e recurso com projetos que visam atender aos anseios trazidos pela nova conjectura.

Nesse sentido, a Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia exprime suma relevância no aspecto contábil-financeiro do estado, especialmente no setor em que esse estudo foi realizado, a Diretoria de Contabilidade Aplicada ao Setor Público. De acordo com o atual contexto, a seleção do tema exprime total relevância, visto que a gestão de custos da Rés Pública tem sido objeto de amplo debate acadêmico e institucional na última década.

3. Procedimentos metodológicos

Esta pesquisa, quanto aos objetivos, é considerada descritiva, pois busca descrever a percepção dos servidores da DICOP sobre o sistema de custos utilizado na SEFAZ - BA.

Segundo Gil (2008), pesquisas descritivas também têm por objetivo levantar as opiniões, crenças e atitudes de determinado grupo. Esta pesquisa pode ser classificada como quali- quantitativa. Para Minayo (2001), as pesquisas qualitativas trabalham com o universo de significados referentes a motivações, aspirações, crenças, valores e atitudes, ou seja, fatores que não são reduzíveis à operacionalização de variáveis, ao passo que a pesquisa quantitativa, segundo Fonseca (2002, p. 20), podem ter seus resultados quantificáveis, pois se centra na

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objetividade. Para o autor, a utilização conjunta dos dois métodos permite extrair mais informações do que se poderia conseguir de maneira isolada.

A população alvo deste trabalho foram os servidores da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia, que atuam na Diretoria de Contabilidade Aplicada ao Setor Público (DICOP). A extração e organização das informações foram realizadas, em primeiro momento, por meio de pesquisas documentais e bibliográficas, consultas a periódicos, sites oficiais e legislação. Posteriormente, os dados foram coletados e quantificados através de entrevistas e questionários, que foram distribuídos aos servidores da Diretoria de Contabilidade Pública (DICOP), da Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia.

Com o intuito de capturar a percepção da chefia do setor estudado, além de importantes informações sobre a implementação do sistema de custos, a segunda etapa do trabalho, caracterizada pela entrevista, foi realizada com o chefe da diretoria de contabilidade da SEFAZ - BA. As seguintes questões foram abordadas:

1. Quando começou o processo de implementação do sistema de custos da SEFAZ – BA?

2. Quais foram as maiores dificuldades no início do programa?

3. De que forma os servidores veem o sistema de custos da SEFAZ – BA?

4. Qual setor do órgão é responsável por alimentar o software com as informações e fazer melhorias?

5. Os demais servidores do órgão também têm acesso às informações sobre os custos?

6. Quais são os softwares que vocês usam? São específicos para os custos?

7. Atualmente o sistema está totalmente implementado? Ou necessita de aprimoramentos?

8. Levando em consideração accountabilty social, existe alguma intenção disponibilizar essas informações para o público?

9. As informações geradas são suficientes para nortearem decisões?

10. Na sua concepção, a informação de custo é realmente relevante ou estaria o órgão implementando o sistema apenas para atender à legislação?

11. Conseguem segregar o custo de setores específicos?

12. Desde a implementação do sistema, alguma decisão de grande impacto, considerando as informações de custos, foi tomada?

13. Como ocorre a integração entre os diferentes softwares (pessoal, compras etc) para apuração dos custos?

14. Qual(is) é(são) o(s) método(s) de custeio utilizado(s) pelo órgão?

Fonte: elaboração própria

Após a aplicação da entrevista, a terceira etapa foi o envio do formulário e focou no sistema em si, abordando tanto questões técnicas quanto a percepção dos servidores acerca da relevância da gestão de custos. Para cada pergunta, havia as seguintes respostas para marcação: nunca, pouca, moderada, muita, sempre e, por último, não conheço o sistema e diziam respeito sobre a frequência de ocorrência do evento.

Os dados de contabilidade de custos são usados na formulação do orçamento?

Você acredita que as informações internas são devidamente divulgadas para atender as necessidades dos controles de custos?

Você acredita que as informações de custos são úteis para melhorar o planejamento das atividades?

Os operadores tomam cursos de atualização e capacitação?

Você acredita que as informações de custos são úteis para controlar e gerenciar atividades?

Você acredita que as informações de custos são úteis para promover melhoria nos processos?

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Você acredita que as informações de custos são uteis para reduzir os custos das atividades/

produtos/insumos?

Você acredita que as informações de custos são úteis para prestar contas à sociedade?

Em qual medida você acredita que o sucesso de um sistema de custo está ligado ao nível conceitual/técnico- operacional dos usuários?

Para evitar distorções nas respostas, foi colocada a opção de desconhecimento do sistema, dessa maneira, os servidores que porventura não tivessem familiaridade com o software, não se sentiriam compelidos a marcarem respostas não correspondentes à realidade.

Da maneira que as informações foram coletadas, com separação entre os dados obtidos da chefia, por meio da entrevista, e dos demais servidores, por meio de questionário, foi possível observar e avaliar possíveis discrepâncias nas respostas.

As análises dos dados coletados foram obtidas com o auxílio de ferramentas como o Google Docs e planilhas, além da construção de gráficos por meio de softwares que possibilitam tal ação.

4. Discussões e resultados

Para atingir o objetivo da pesquisa, foram investigadas as percepções sobre o sistema de custos na DICOP, desde o alto escalão, aqui representado pelo Diretor, até os servidores públicos, totalizando 46 questionários on-line, conforme os dados do quadro 3 . Para ampliação do horizonte de conhecimento acerca do ACPF, o gestor do sistema também foi entrevistado. Ele possui contato direto com o sistema de custos desde 2013 e, por esse motivo, possui uma vasta experiência, pois nesse período de sete anos, diversas melhorias foram implementadas, desta maneira, pode-se dizer que houve a construção de uma visão holística, capaz de identificar desafios e necessidades.

Quadro 3: Amostra da pesquisa

Área Quantidade de membros Porcentagem

Diretor 1 2%

Gestor 1 2%

Corpo geral da DICOP 45 96%

Total 47 100%

Fonte: elaborado pelos autores

Vê-se que o setor possui 47 servidores e a diretoria possui quatro subdivisões. Com exceção do diretor, todos os demais servidores receberam um questionário individual e on- line.

4.1 Percepção da Alta Gestão da DICOP

O Sistema de Apropriação dos Custos Públicos começou a ser construído a partir do Decreto n° 8.444, em 2003. O atual servidor que gere o sistema relata que em 2005 houve um diagnóstico em algumas secretarias sobre a baixa adesão, segundo ele, os principais motivos foram a cultura do servidor público, que é focada na execução orçamentária, e o excesso de intervenções manuais na apropriação dos custos, causada devido à ausência de ferramentas que integrassem os diferentes sistemas, problema contornado atualmente, como relata o administrador do sistema.

“As integrações dos diferentes sistemas corporativos do Estado com o sistema de custo ocorrem de diversas formas, a depender da tecnologia utilizada em cada sistema, e sua complexidade. Em geral, são feitas cargas periódicas que transferem essas informações da base do sistema corporativo para a base do sistema ACPF, que fica na SEFAZ. A vantagem dessas integrações é obter a informação de custo já apropriada na unidade administrativa, de forma automática, dispensando a necessidade de intervenções manuais para apropriar os custos nas referidas unidades. “

Fonte: entrevistado

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Para ilustrar como funciona a arquitetura do sistema, e a relação entre a base de dados, localizada na SEFAZ, com os demais softwares estruturantes, a imagem abaixo foi extraída de materiais do próprio órgão.

Figura 1: Arquitetura do ACPF

Fonte: SEFAZ, 2017

Até quando foram coletados os dados (2019) a SEFAZ-BA não possuia um servidor específico responsável pela gestão setorial, isto é, que fazia a manipulação do sistema voltada para a própria secretaria. Na prática, o gestor do ACPF a nível estadual, que faz parte da DICOP, realiza o manuseio. A entrevista revelou que a gestão sistêmica, que compreende especificar melhorias e correções no sistema, testar e implantar novas versões, planejar e executar treinamentos dos usuários, orientá-los presencialmente, por telefone ou e-mail e apresentar o sistema em reuniões e congressos, tem sido feita na Diretoria de Contabilidade Aplicada ao Setor Público - DICOP, desde 2013, embora a partir de 2019, o sistema ACPF tenha passado a ser gerido, regimentalmente, pela Coordenação da Qualidade do Gasto.

O diretor da DICOP ressalta que o projeto, embora esteja em um estágio avançado, ainda continua em fase de aprimoramento.

“O sistema está em estágio de aprimoramento bem avançado. Tem interligação com diversos outros sistemas corporativos e em fase de conclusão da interligação com o RH Bahia. Foi montado também um painel em BI. Fonte: entrevista própria.” (entrevistado)

Por conta do novo software de RH, a integração do ACPF com as informações de recursos humanos ficou prejudicada. Até o último trimestre de 2020, os dados do RH Bahia, substituto do antigo sistema, o SIRH, não estavam disponíveis no sistema de custos estadual, essa incompatibilidade entre os dois sistemas provoca grande prejuízo na capacidade de geração de informações, pois segundo as Demonstrações Consolidadas do Estado da Bahia (2018), os custos de pessoal representam mais da metade da totalidade registrada no ACPF.

Ainda que não haja um prazo concreto, a expectativa do órgão é que a integração seja realizada até o final de 2020.

A partir de 2017 os painéis de custos passaram a ser desenvolvidos. Finalizados em 2019, com a mesma base de dados do ACPF, os painéis, construídos por meio de ferramentas de Business Inteligence, pretendiam exibir as informações com recursos gráficos e auxiliar a integração entre os diversos sistemas corporativos, para fomentar a utilização e operacionalização das informações de custos pelas unidades setoriais.

Um aspecto crítico do atual estágio de implementação no âmbito da SEFAZ, é que, na perspectiva do diretor, os servidores do setor não possuem familiaridade com o sistema e não são incentivados a utilizarem tal ferramenta. O diretor pontua que:

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“Em minha opinião, os servidores não conhecem profundamente o sistema. Não são estimulados a conhecer. As atribulações do dia a dia não permitem que eles se dediquem a esse tema que ficaria mais voltado para os gestores. Mesmo esses, não tem a familiaridade com o sistema” (entrevistado)

Na mesma ótica, o responsável pelo sistema da DICOP explica que durante as apresentações internas realizadas, ele recebe feedbacks positivos, oriundos dos servidores, mas que, embora julguem as informações de custos importantes, o ACPF não é utilizado de maneira sistêmica nas unidades setoriais, muitas vezes sequer há um responsável formal para a operacionalização da ferramenta.

Outro desafio para o amplo funcionamento e utilização do sistema é a maneira de contabilização de algumas despesas. Para que a gestão de custos possa ser implementada, e seja efetiva, é necessário que o regime de competência seja adotado. Dissonante dessa necessidade, a contabilização de parte das despesas do órgão somente é efetuada na fase de liquidação, o que inviabiliza o controle dos custos, como salienta o entrevistado:

“... a maior parte da despesa é alimentada a partir da Liquidação o que não seria o mais adequado. Seria necessária a contabilização no momento da ocorrência do fato gerador (Competência) o que hoje ainda é inviável para todas as despesas.” (entrevistado)

Embora o sistema de custos ainda não seja explorado de maneira arrojada, o diretor acredita que o projeto agregará na conduta dos gestores em relação às suas atividades, pois poderão alocar os recursos públicos de forma assertiva e confiante.

4.2 A percepção dos staffs

Atualmente 46 servidores trabalham na DICOP como staffs. Devido à impossibilidade de coleta dos dados da população, por conta de questionários não respondidos, os gráficos abaixo correspondem às respostas e percepções da amostra de 28 servidores.

Quadro 4- Servidores participantes da pesquisa

Servidores Questionários respondidos % de respostas

46 28 61

Fonte: Dados da pesquisa

Inicialmente, buscou-se conhecer características do servidor, no universo dos custos públicos, além de mergulhar na percepção sobre o sistema e a gestão de custos. Ademais, com intuito de medir o conhecimento dos servidores, questionamentos sobre informações importantes foram realizados, relacionados à fatores regimentais, como a área responsável, o ano de implementação. Uma autoavaliação sobre o conhecimento em contabilidade de custos também foi preenchida.

O ponto de partida foi verificar se os servidores sabiam qual era a área responsável pela gestão do ACPF, o sistema de custos do órgão. Nesse sentido, o gráfico 1 abaixo expõe as respostas coletadas.

Gráfico 1 – Qual é o departamento responsável pela gestão de custos?

Fonte: Elaborado pelos autores

É possível observar que, na concepção dos servidores, não há unanimidade sobre o setor responsável pelo acompanhamento dos custos e gestão dos sistemas, mas 43% da amostra acredita que seja a área contábil. Importante salientar que tais ações, na prática,

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tenham sido efetuadas pela área em que trabalham, a Diretoria de Contabilidade Aplicada ao Setor Público.

Posteriormente, foi possibilitado que os servidores fizessem uma autoavaliação sobre o conhecimento na área de custos, conforme gráfico 2.

Gráfico 2: autoavaliação sobre o conhecimento em contabilidade de custos.

Importante notar que a maior parte da parcela de servidores alega possuir conhecimendo médio sobre a área de custos, mas uma quantidade significativa da amostra, 21%, respondeu que conhece pouco sobre a temática. Para obter a percepção de qual maneira a relação entre o conhecimento na área, que contribui diretamente com a capacidade técnica dos usuários, se estabelece com o êxito do sistema de custos, a próxima pergunta irá trazer o seguinte questionamento: com qual frequência você acredita que o sucesso de implementação de um sistema de custos está relacionado com a capacidade técnica, conceitual e operacional dos usuários? O gráfico 3 abaixo exprime as respostas coletadas.

Gráfico 3 – Percepção sobre a relação entre o sucesso do sistema de custos e o nível técnico dos usuários.

Metade da amostra (14 servidores), acredita que o sucesso da implementação de um sistema de custos está relacionado ao nível conceitual e técnico-operacional dos usuários.

Para um sistema de custos obter êxito, é necessário que consiga atender às necessidades do órgão. O próximo aspecto abordado traz as percepções da amostra acerca da capacidade de satisfazer essas necessidades, da SEFAZ, por meio das informações geradas.

As respostas estão disponibilizadas no gráfico 4 abaixo.

Gráfico 4 – A percepção sobre o sistema de custos e as necessidades do órgão Fonte: elaborado pelos autores

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Metade dos entrevistados acreditam que o sistema de custos atende à maioria dos anseios do órgão. Relevante notar que dos 28 servidores, 9 deles, (32,1%), declararam que não conhecem o sistema, dados que confirmam o afirmado pelo diretor da DICOP, sobre os servidores não conhecerem profundamente, nem serem incentivados a utilizar o sistema.

Segundo ele, todos podem usufruir da ferramenta, sendo necessário apenas formalizar o pedido para que o acesso seja concedido.

Após as concepções sobre a capacidade do sistema atender às necessidades do órgão, era necessário saber, ainda de acordo com a perspectiva do servidor, quais são as finalidades das informações de custos. Para responder essa pergunta, o gráfico 5 abaixo exprime os dados coletados. Por se tratar de uma questão em que o respondente poderia escolher mais de uma opção, a soma das respostas é maior que 28, que é o número de servidores que devolveram o questionário respondido.

Gráfico 5: Percepção sobre a utilidade dos dados provenientes do sistema de custos Fonte: elaboração própria

Pode-se perceber que a opção mais selecionada, dentre as respostas disponíveis, relaciona a utilidade dos dados com a execução orçamentária, o que confirma a visão do servidor que gere o ACPF acerca das dificuldades de implementação do sistema, principalmente na sua primeira versão, por conta da cultura do gestor público, que é focado na execução orçamentária. Importante perceber que 10 respostas relacionaram a construção e implementação do sistema como meio de satisfazer às exigências legais. A adoção do sistema e controle de custos na esfera pública decorre inicialmente pela necessidade de convergência da normas brasileiras de contabilidade aplicadas ao setor público às IPSAS, que são as normas internacionais, emitidas pelo IFAC, mas também pela imposição legal, como a Lei de Responsabilidade Fiscal.

Para expandir as respostas trazidas anteriormente, já que a maior parte da amostra vê a execução orçamentária como a principal finalidade das informações de custos, foi perguntado com qual frequência eles acreditam que esses dados, gerados pelos relatórios do sistema, são utilizados na formulação do orçamento. As respostas obtidas estão expressas no gráfico 6 abaixo.

Gráfico 6: percepção sobre a utilização dos dados de custos na formulação do orçamento Fonte: elaboração própria

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Observa-se que a maioria das respostas indica o desconhecimento do sistema, ao passo que 25% creem que os dados gerados sempre são utilizados na elaboração do orçamento. A próxima pergunta remete à facilidade de utilização do software. Foi questionado se eles enxergam o sistema como uma ferramenta de fácil utilização. O gráfico 7 abaixo exibe os resultados obtidos.

Gráfico 7: percepção sobre a interface do sistema Fonte: elaboração pelos autores

Metade da amostra vê a interface como indiferente, informação que corrobora a falta de familiarização dos servidores com o sistema. A capacitação dos servidores é um fator relavante para a construção de uma cultura de gestão dos custos públicos, é possível observar estudos que demonstraram a falta de treinamentos e capacidade técnica como empeçilhos para a execução do projeto, como o feito por Raul, Costa e Dias (2017), onde foi concluído que a falta de qualificação e de conhecimento, do corpo técnico, sobre a real utilidade do sistema de custos, é um dos fatores que inibem o aprimoramento e desenvolvimento de políticas que contribuam, de fato, para a implantação efetiva desse sistema.

Nesse sentido, foi questionado sobre de frequência de cursos de capacitação para o manuseio do sistema de custos. Os dados coletados serão exibidos no gráfico 8 a seguir.

Gráfico 8: frequência dos cursos de capacitação Fonte: elaboração própria

Ainda sobre a utilidade das informações de custos, foi indagado, de acordo com a concepção dos agentes que responderam ao questionário, com qual frequência tais informações são úteis para a melhoria do planejamento das atividades. Para efeito comparativo, posteriormente, a percepção sobre as mesmas informações em relação ao controle e gerência das atividades também foi coletada. As respostas coletadas estão expressas no gráfico 9.

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Gráfico 9: percepção sobre a relação entre as informações de custos e a utilidade para melhoria do planejamento das atividades

Observa-se que a maioria, 42,9%, vê tais informações com relevância moderada para a utilização no aspecto planejador das atividades. Em contrapartida, o gráfico 10 abaixo exibe as respostas obtidas quando o questionamento tratou sobre a utilidade das informações perante o controle e gerência de tais atividades.

Gráfico 10: percepção sobre a utilidade das informações de custos para controlar e gerenciar atividades

A maioria das respostas, 48,9%, convergem para a percepção de que as informações são muito úteis no controle e gerenciamento de atividades. É possível notar que há maior reconhecimento de utilidade quando a informação de custos está condicionada à ideia de controlar e gerenciar atividades. Quando se parte do pressuposto que tais dados são capazes de aprimorar o planejamento das atividades, observa-se uma menor aceitação. Importante perceber que os resultados estão aderentes com a realidade apresentada pela diretoria, sobre a ausência do regime de competência no registro de determinadas despesas, juntamente à visão da maioria dos staffs, que veem a finalidade dessas informações como a execução orçamentária, tal concepção foi evidenciada no quinto gráfico.

Para aprimorar o conhecimento sobre essa percepção gerencial dos staffs, se traz aos questionamentos a relação entre gestão de custos e a qualidade dos serviços prestados, por meio das melhorias de processos.

Gráfico 11: percepção sobre a utilidade das informações de custos e a melhoria de processos Fonte: elaboração própria

O gráfico 11 mostra que 39,3% da amostra respondeu que, em frequência moderada, tal controle promove a melhoria dos processos, nota-se que as respostas são conservadoras e indicam um conhecimento limitado sobre a gestão de custos e do sistema em si. Outros estudos que vincularam esses dois componentes, custos e melhoria de processos, retrataram diferentes percepções, como por exemplo o realizado por Fernandes e Slomski (2013), que

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entrevistou agentes de dezesseis organizações públicas das esferas municipal, estadual e federal. Os resultados demonstraram que 75% dos respondentes percebem a implementação do sistema e gestão de custos como desdobramento da existência de práticas que visassem a melhoria dos processos e qualidade.

O gráfico 12 retrata a percepção da relevância da gestão de custos com a diminuição dos custos públicos.

Gráfico 12: percepção sobre a utilidade das informações para reduzir custos das atividades Fonte: elaboração própria

A maioria dos respondentes percebe que tais informações possuem relevância moderada para a diminuição de custos. O gráfico 13 retrata que os servidores foram questionados sobre a frequência de utilização das informações de custos para prestar contas à sociedade.

Gráfico 13: percepção sobre a utilidade das informações de custos para prestação de contas à sociedade

Tanto a melhoria de processos quanto a redução de custos remetem ao aprimoramento do serviço prestado ao público. Nesse sentido, o diretor da DICOP traz o portal da Transparência Bahia, gerido pela Auditoria Geral do Estado – AGE, como um veículo de prestação de contas à sociedade, porém nesse site não constam informações claras sobre os custos específicos de órgãos e setores. Todas as informações são expostas de maneira agregada.

Quando as respostas coletadas pelo questionário são analisadas, é possível observar que grande parte dos servidores da DICOP veem a informação de custos como um instrumento relevante para a gestão pública, mas nota-se a falta de utilização do sistema da maneira ideal, o que compromete a percepção em determinado grau, visto que por não utilizarem a ferramenta de maneira efetiva, não podem constatar, na prática, quais são as benfeitorias proporcionadas pelas informações geradas.

A SEFAZ passa por um momento de transição e aprimoramento das ferramentas de gestão, além do painel de custos recém-inaugurado e a construção do novo sistema de RH, o órgão estabeleceu uma parceria recente com o Banco Interamericano de Desenvolvimento - BID. Por meio de recursos obtidos, cerca de U$$ 40 milhões, o estado fortalecerá a gestão e administração tributária e a gestão de despesas públicas.

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Considerações finais

O tema e o foco dado ao trabalho foram escolhidos por conta da atual relevância da contabilidade de custos em implementação no setor público do país. Impulsionada pelo processo de convergência às normas internacionais de contabilidade, a rés pública recepciona novos procedimentos de controle e gestão trazidos pelo novo formato de se contabilizar no setor público, que resgata a ciência contábil colocando como protagonista o registro do patrimônio como objeto da contabilidade pública. Nesse sentido, e em foco mais local, a Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia (SEFAZ – BA) desempenha papel fundamental na área contábil e financeira do estado, especialmente através da sua Diretoria de Contabilidade Aplicada ao Setor Público (DICOP), objeto de estudo desta pesquisa.

O trabalho alcançou o seu objetivo, pois foi possível captar a percepção dos servidores da DICOP, por meio dos questionários distribuídos e das entrevistas feitas ao Diretor do setor e ao gestor do sistema de custos. Observou-se que os staffs não conhecem profundamente o sistema de custos, nem recebem capacitações com frequência sobre a temática, embora acreditem nos bons resultados que o efetivo controle de custos pode trazer.

Foi constatado que o diretor da DICOP e o gestor possuem percepções semelhantes às apresentadas pelos staffs em relação ao sistema de custos, embora sejam mais convictos sobre os benefícios que a implementação efetiva possa trazer, pois possuem conhecimentos aprofundados sobre a temática de custos. É imprescindível que os servidores passem a enxergar a relevância de um sistema de custos no órgão, para tal, os treinamentos oferecidos precisam de intensificação. Ademais, a constatação empírica sobre a relevância do ACPF no arcabouço das decisões tomadas pela gestão pode ser aprimorada por meio de informações bem divulgadas, sejam elas provenientes do próprio sistema em si, como relatórios e dados, ou oriundas da própria gestão, acerca de posicionamentos tomados após análise prévia das informações de custos.

Apesar do ACPF ainda não ser amplamente explorado, as suscetíveis melhorias, como o desenvolvimento de uma segunda versão do sistema e a construção de um painel de custos mostram que há um aparato institucional que visa a melhoria contínua das ferramentas de gestão.

Os resultados desta pesquisa representam a atual percepção dos servidores da Diretoria de Contabilidade Pública sobre a gestão de custos e o sistema em si. A alta gestão pode se valer dos resultados apresentados para pôr em prática políticas regimentais que fomentem a ampla utilização da ferramenta, a geração e divulgação de relatórios de custos e, por fim, a elaboração de treinamento que visem preencher lacunas técnicas e conceituais do corpo de servidores.

Como um fator limitante, observou-se receio de exposição por grande parte do corpo de servidores, que não devolveu os questionários respondidos. Por este motivo, não foi possível trabalhar com a população que compõe os staffs. Dentre os 45 servidores, foi possível obter a percepção de 28, que correspondem à 61% da população. Se houvesse respostas de todos os membros da DICOP, os resultados poderiam variar do apurado.

É necessário que mais estudos que abarcam os custos no contexto de gestão da área pública sejam desenvolvidos, tanto para mostrar o processo de desenvolvimento dos respectivos sistemas de custos, detalhando dificuldades e percepções do pessoal sobre a sua relevância, quanto para servir como estímulo às entidades na sua adoção.

Referências

Alves; Martins; Martins (2017) - Custos no Setor Público – Reflexões sobre a literatura nacional vinculada a periódicos acadêmicos. IV Encontro Brasileiro de Administração Pública, disponível em: