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SISTEMAS DE GESTÃO APLICADOS À SEGURANÇA DA AVIAÇÃO CIVIL
Marcelo Henrique da Silveira Leonardo Boczowsviski
Agência Nacional de Aviação Civil -ANAC
RESUMO
O estudo visa apresentar o estágio atual dos conceitos, desenvolvimento e aplicação de sistemas de gestão em segurança da aviação civil. A partir das normas militares desenvolvidas para a qualificação de fornecedores de armas e afins aplicadas na segunda grande guerra, o trabalho mostra como os sistemas de gestão organizacional evoluíram para o modelo ISO (Internation Organisation for Standardization) da Qualidade e para aqueles mais
avançados, que também consideram os interesses de todos os envolvidos na produção de bens e serviços. A partir do Modelo de Qualidade Malcolm Baldrige, que deu origem aos Prêmios da Qualidade aplicados em todo mundo, o estudo mostra que há uma convergência para os modelo preconizado pela ISO 9004:2000. A
abordagem dos prêmios da qualidade foi adotada pela Associação Nacional de Transportes Públicos (ANTP), ao premiar empresas nacionais que se destacam no setor. Também é apresentado o modelo International Air Transport Association - IATA busca integrar a gestão da qualidade com a da segurança contra atos ilícitos ( security) da aviação civil em um mesmo sistema.
O trabalho demonstra que os modelos aplicados à segurança na aviação civil, também estão alinhados com os sistemas mais evoluídos de gestão organizacional, e que, considerando a experiência dos prêmios da qualidade poderia ser usado um sistema de pontuação semelhante para avaliar quantitativamente a gestão da segurança da aviação civil contra atos ilícitos.
ABSTRACT
This study aims to present the most recent status of the concepts, deployment and application of civil aviation security management. Starting from its origin in Military Standards, deployed for army suppliers during the second war, the study shows how the organizational management systems evoluted to the ISO model and to those one more evoluted, that also considers the interests of all the stakeholders in the production of goods and services. Beginning by the Malcolm Baldrige Quality model, the study prove that there is convergence to the ISO 9004:2000 model. The Quality Award Approach has been adopted by the Public Transportation National Association in Brazil, while they award national organizations that demonstrate good practices in the sector. It is also presented the International Air Transport Association – IATA model the aims to integrate Quality Management to security requirements in the same system.
The study shows that the models applied to civil aviation security are also aligned with the more evoluted systems of organizational management, and, considering the experience from the Quality Awards, a similar system could be used for the quantification of civil aviation security management.
1. INTRODUÇÃO
A Administração ou Gestão Organizacional tem evoluído de um padrão voltado às suas funções internas (finanças, contabilidade, compras, produção vendas, etc) para uma visão
mais global, dirigido aos clientes e demais interessados (stakeholders). O modelo de gestão
mais reconhecido internacionalmente é o da ISO, organização associada a ONU (Organização das Nações Unidas), que entre muitos outros, certifica a gestão organizacional na Qualidade de produtos e serviços (ISO 9001:2000) e a gestão ambiental (ISO 14001:2006).
A gestão na aviação civil no Brasil brasileiros vem caminhando neste sentido, na medida que as aeronaves devem ser certificadas antes de entrarem em operação, além do que muitos aeroportos têm buscado e alcançado o padrão da certificação ISO 9001:2000 na prestação dos seus serviços. Ainda, a partir dos eventos ocorridos em 11 de setembro de 2001, os requisitos
de segurança da aviação civil contra atos ilícitos (security) exigidos pela OACI (Organização
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Ocorre que pouco se conhece sobre o alinhamento e as associações entre as normas que compõem as exigências de certificação da ISO com as da OACI, especialmente quanto à
security, o que poderia ser objeto de conhecimento e aprendizado para a sua correta aplicação
no ambiente da aviação civil, além de possibilitar maior agilidade nos processos. Mais grave, a falta de atendimento aos requisitos impostos pela OACI sujeita o Brasil a perder sua posição de destaque na Aviação Civil Internacional, onde faz parte do mais importante grupo do Conselho da Assembléia Geral daquele Organismo, junto com outros 10 países, de um total de 190 estados membros. Esta posição habilita o Estado Brasileiro a manter relações com qualquer estado membro para a operação no seu espaço aéreo e para pouso e decolagem de aeronaves nos seus aeródromos.
A hipótese é que existe forte alinhamento entre os requisitos dos processos de certificação da
ISO e com os exigidos na USAP, o que pode contribuir para uma convergência dos esforços
dos envolvidos nos trabalhos.
2. A EVOLUÇÃO GERENCIAL NA PRODUÇÃO
Na indústria automobilística Henry Ford valorizou atividades de inspeção sustentando que a produção deveria empregar um grande número de operações especializadas. Passou a ser exigido contínua supervisão, sendo o propósito central a fabricação de um bem segundo métodos uniformes, normas e procedimentos que permitiam baixo custo.
Significativos avanços foram verificados a partir de 1931, com os estudos estatísticos de Shewart, que consolidou a aplicação da inspeção por amostragem. Antes, no início dos processo de fabricação, 100 % dos produtos eram inspecionados, provocando custos e demora na liberação dos produtos para os clientes. Pesquisadores americanos desenvolveram o “Controle Estatístico da Qualidade (CEQ)”, cuja ênfase era a prevenção de defeitos através das técnicas para o controle de processo de fabricação, como as cartas de controle estatístico,
além da inspeção do produto final” (CQE, 2001). Na Segunda Guerra Mundial, o governo
americano exerceu o seu poder de compra para que seus fornecedores comprovassem padrões estatísticos para a liberação dos produtos. Foi Shewart quem idealizou o ciclo PDCA, embora mais tarde tenha passado a ser conhecido também por Ciclo de Deming, famoso pesquisador que o difundiu no Japão. O ciclo considera que a gestão envolve as atividades de Planejamento (Plan – P), Realização (Do – D), Verificação (Check-C) e Ação (Act – A),
sendo realimentado com ações não só reativas como próativas, provocando melhorias no processo.
O ciclo do PDCA é apresentado na Figura 3.1:
Figura 2.1: O ciclo PDCA
No Japão pós-guerra, com a necessidade de reconstruir o país, os japoneses, depois de aplicarem as técnicas desenvolvidas pelos americanos, adotaram o que mais tarde passou a ser
A
P
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conhecida como Qualidade Total. O CEQ havia se tornado um problema complexo provocando sua adaptação e a introdução de um novo conceito, o “Controle Estatístico de Processo (CEP)”, mais apropriado para certos bens elementares e aplicável durante todas as
fase da produção. Nesse sentido Ishikawa (apud Ramos, 1996) simplifica algumas técnicas
estatísticas – que passaram a ser conhecida como as “ferramentas da qualidade” - que passando a ser amplamente utilizadas. As considerações passaram a ser então para que toda a administração das empresas incorporasse a preocupação com a qualidade como uma tarefa gerencial rotineira, e não como atividades funcionais distintas. Ainda nos anos 60, Ishkawa concebe os “Círculos de Controle de Qualidade (CCQs)”, passando de uma ação voluntária de cada empregado à sua incorporação à política de pessoal das empresas, contando pontos importantes para premiação e promoção profissional. Os interesses na Qualidade passaram a
estar distribuídos entre todos na organização. Evoluindo, Feigenbaum (apud Ramos, 1996)
extende as fronteiras da qualidade para além das fronteiras organizacionais, defendendo que
“qualidade é satisfazer o cliente”, e criando o conceito de Controle de Qualidade Total (TQC),
baseada em três focos estratégicos : o cliente, os processos e o pessoal (Ramos, op.cit.).
Evoluindo, o JURAN (1992) enfatiza a necessidade da participação da alta direção em um Comitê da Qualidade, que deverá planejar as ações e ser responsável pela implantação de um Sistema da Qualidade. Esta é a abordagem mais usualmente aplicada da Qualidade nas
organizações conhecida como “Total Quality Management –TQM”.
3. AS NORMAS ISO
A Série de normas ISO 9000 teve sua origem nas normas militares durante a Segunda Guerra, conforme anteriormente citado, criadas para garantir confiabilidade a um estado comprador de armas juntos aos seus fornecedores, com a seguinte estrutura (Hutchins, 1994):
• Military Standards – Mil-Q 9858
1. Escopo
Aplicabilidade Intento Contratual Sumário
Relação com outros requisitos de contrato MIL – I 45208
2. Suplementação, substituição e encomenda Documentos Aplicáveis
Emendas e Revisões
Encomenda de Documentos Governamentais
3 Gestão de Programa de Qualidade
Organização
Planejamento Inicial para a Qualidade Instruções para o Trabalho
Registros Ação Corretiva
Cursos relacionados com a Qualidade 4. Recursos e Normas
Desenhos, documentação e mudanças Equipamento de Medição e Testes Equipamentos para a produção
Uso do Equipamento de Inspeção do Contratante Requisitos de Metrologia Avançada 5. Controle das Compras
5.1 Responsabilidade
5.2 Dados das Compras
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6.1. Materiais e processamento de materiais 6.2 Processamento da Produção e Fabricação
6.3 Item terminado
6.4 Manuseio, Armazenamento e Fabricação 6.5 Material fora de conformidade
6.6 Controle e Análise Estatística da Qualidade 6.7 Situação das indicações e inspeções 7. Ações coordenadas Governo Contratante
7.1 Inspeções do Governo nas instalações do Subempreiteiro ou do Vendedor 7.2 Propriedade do Governo
8. Notas
8.1 Notas Internacionais
8.2 Isenções
As normas ISO 9000 pouco evoluíram até a sua versão editada em 1994, em que a ênfase era a conformidade de produção e a prevenção de defeitos, baseada em técnicas estatísticas e ensaios realizadas durante o processo produtivo. Pressupunha-se a existência de uma relação bilateral e estável entre fornecedor e cliente, formalizada através de contrato, e, em se tratando de bem manufaturado, de um projeto do produto a ser fornecido.
Maranhão (1993) sustenta que as normas ISO 9001 eram destinadas “a servir como base de contratos entre fornecedores (quem vende ) e clientes (quem compra)”, conforme apresentado na Figura 1:
Figura 3.1: Relações entre cliente e fornecedor segundo a ISO 9000
Hutchins (1994) esclarece que a “norma serve para um cliente garantir a comunicação e a
compreensão com fornecedores à distância de muitas milhas”, criando “uma arena de
fornecedores, de nível internacional”. Com a globalização, a certificação da qualidade foi valorizada, pois permite agilizar e eliminar entraves ao comércio entre países, na medida que estabeleceram e passam a aceitar, de comum acordo, o padrão para aceitação dos produtos. Seus principais requisitos a serem certificados são descritos a seguir:
4.1 – Responsabilidade da Administração 4.2 – Sistema da Qualidade
4.3 – Análise Crítica de Contrato 4.4 – Controle de Projeto
4.5 – Controle de Documentos e Dados 4.6 – Aquisição
4.7 – Controle de Produto fornecido pelo Cliente 4.8 – Identificação e Rastreabilidade do Produto 4.9 – Controle de Processo
4.10 – Inspeção e Ensaios
4.11 – Controle de Equipamento de Inspeção 4.12 – Situação de Inspeção e Ensaios 4.13 – Controle de Produto Não-Conforme 4.14 – Ação Corretiva e Ação Preventiva 4.15 – Manuseio, Armazenagem e Entrega 4.16 – Controle de Registros de Qualidade 4.17 – Auditorias Internas de Qualidade 4.18 – Treinamento
4.19 – Serviços Associados
Fornecedor ou Produtor ou Fabricante
Cliente ou Comprador ou
Consumidor
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4.20 – Técnicas Estatísticas
A norma ISO 9000 foi revista e publicada em dezembro de 2000. Haviam críticas quanto a estrutura linear de 20 (vinte) requisitos, mais apropriada para aplicação na indústria de bens manufaturados. A própria ISO (1999) reconhece que havia um viés de manufatura, sendo inclusive uma preocupação para que a norma passasse a ser mais facilmente aplicável a todo o tipo e tamanho de organizações.
A ISO apresenta, a partir da versão 2000, uma representação gráfica onde são mais facilmente observadas as características de reatividade e pró-atividade do Ciclo PDCA, denotando uma abordagem mais sistêmica ou global da norma.
As grandes alterações são a introdução dos requisitos exigindo o monitoramento da satisfação do cliente e a melhoria contínua, explicitamente citados, o que não acontecia na versão anterior. A ISO também recomenda a aplicação do sistema mais abrangente, fazendo-o
aproximar da abordagem do TQM. Isso é possível aplicando um guia (não mandatório), com
orientações e recomendações, diretamente associadas aos requisitos da norma exigível (ISO 9001). No guia, denominado ISO 9004:2000, além dos clientes, são consideradas as necessidades das outras “partes interessadas” (sócios, funcionários, fornecedores, investidores e comunidades da sociedade).
A abordagem reativa e pró-ativa também se mostrava presente nas normas de gestão ambiental conforme mostrado a seguir:
CLIENTE
Realização
do produto Produto Gestão de
recursos
Medição análise e melhoria Responsabilidade
da administração Melhoria contínua do sistema
de gestão da qualidade
CLIENTE
Entrada Saída
Legenda
agregação de valor informação
R
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3 – O MODELO DE EXECELÊNCIA E OS PREMIOS NACIONAIS DE QUALIDADE O sucesso dos programas da implantação da Qualidade Total no Japão resultou na extensão do incentivo dados às equipes para toda a organização. Em 1951, com o apoio do governo japonês, o Prêmio Deming foi instituído, passando a premiar empresas japonesas detentoras
de rigorosos padrões de qualidade (Ramos, op.cit). Utilizando sistemas de pontuação,
passaram a se constituir em importantes fatores motivacionais controlados pelo governo para o aprimoramento da qualidade, ao avaliar e reconhecer métodos de controle da qualidade em
empresas japoneses. O reconhecimento era dado segundo os seguintes critérios: Política,
Organização, Informação, Normalização, Recursos Humanos, Garantia da Qualidade, Manutenção, Melhoria, Resultados e Planos futuros.
Nos Estados Unidos a adoção dos prêmios só veio a ocorrer 15 anos depois com a instituição
do Prêmio Malcolm Baldrige, (NIST, [online]) mais focado no cliente e no mercado do que
no uso de técnicas estatísticas. Os critérios e a estrutura dos prêmios são revistos periodicamente para representar o mais recente entendimento das práticas e melhoria da qualidade nas organizações, utilizando uma métrica para avaliação de acordo com pontos para os requisitos dos critérios.
Os prêmios da Qualidade se difundiram em todo o mundo, a partir da abordagem americana. No Brasil a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) vem, desde 1986, premiando organizações que se destacam pelas suas práticas de excelência, considerando hoje, inclusive critérios mais avançados como gestão do conhecimento e responsabilidade social (FNQ, 2008). Seus principais critérios, requisitos e pontuação são:
1. Liderança ...110
1.1 Governança corporativa ...40
1.2 Exercício da liderança ...40
1.3 Análise do desempenho da organização ...30
2. Estratégias e planos ...60
2.1 Formulação das estratégias ...30
2.2 Implementação das estratégias ...30
3. Clientes ...60
3.1 Imagem e conhecimento de mercado ...30
3.2 Relacionamento com clientes ...30
Política Ambiental
Planejamento
Implementação e Operação Análise
Crítica pela Administração
Verificação e Ação corretiva
Melhoria Contínua ISO 14001:2004
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4. Sociedade ...60
4.1 Responsabilidade socioambiental ...30
4.2 Desenvolvimento social ...30
5. Informações e conhecimento ...60
5.1 Informações da organização ...20
5.2 Informações comparativas ...20
5.3 Ativos intangíveis ...20
6. Pessoas ...90
6.1 Sistemas de trabalho ...30
6.2 Capacitação e desenvolvimento ...30
6.3 Qualidade de vida ...30
7. Processos ...110
7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio ...50
7.2 Processos de relacionamento com os fornecedores ...30
7.3 Processos econômico-financeiros ...30
8. Resultados ...450
8.1 Resultados econômico-financeiros ...100
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado ...100
8.3 Resultados relativos à sociedade ...60
8.4 Resultados relativos às pessoas ...60
8.5 Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio ...100
8.6 Resultados relativos aos fornecedores ...30
Total de pontos possíveis ...1.000
A representação gráfica do modelo de excelência é mostrada a seguir:
3.1. A adequação de um modelo de gestão voltado aos transportes
A ampla aplicação dos critérios de excelência dos Prêmios da Qualidade em todo o mundo provocou o estudo da sua adoção também para o setor de transportes. Neste sentido a Associação Nacional de Transporte Públicos (ANTP) institui em 1995 o Prêmio ANTP, com o objetivo de estimular o desenvolvimento gerencial das operadoras e dos órgãos gestores do transporte e trânsito e na melhora da imagem do setor junto à sociedade brasileira. Os critérios
de avaliação se alinham com os do Prêmio Malcolm Baldrige, com uma duração do ciclo de 2
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público, órgãos gestores de trânsito, empresas de ônibus urbanos e metropolitanos e empresas de trens urbanos e metrôs, podendo ser premiadas até 3 por categoria. Os critérios e pontuação estão descritos a seguir:
Tabela 3.1: Critérios do Prêmio da ANTP
Critérios Pontos
Liderança 45
Planejamento Estratégico 45 Foco nos clientes e na sociedade 45 Informação e Análise 45
Gestão de Pessoas 45
Gestão de Processos 45
Resultados da organização 230
Total 500
4 - A GESTÃO DA SEGURANÇA CONTRA ATOS ILÍCITOS NA AVIAÇÃO CIVIL
Como exigência da OACI, o Anexo 17 à Convenção de Chicago que trata de security passou
a exigir requisitos de controle de qualidade para as empresas aéreas e para os administradores aeroportuários.
A Associação para o Transporte Aéreo Internacional (International Air Transport
Association- IATA) desenvolveu e apresentou à OACI seu programa do Sistema de Gestão da
Segurança contra Atos Ilícitos (Security Management Systems – SEMS) o intuito de atender às
exigências de Controle de Qualidade impostas no Anexo 17.
A IATA procura a Integração do Sistema de Gestão da Qualidade existente em uma estrutura e cultura organizacional abrangente e alinhada que garanta uma abordagem mais coesa e normalizada para permitir a implementação dos processos de security com outros sistemas dos prestadores de serviços,
forma a torná-los melhores e mais uniformes (OACI, 2006). A Estrutura do sistema proposto é a seguinte:
o Comprometimento da alta direção com Security
o Designação de um Responsável de Security da Alta Direção
o Criação de uma estrutura organizacional com departamento de Security o Promoção de uma cultura de Security
o Treinamento em Security
o Treinamento de familiarização com Security para todos os empregados
o Avaliação periódica dos empregados que lidam com Security
o Operações efetivas do dia-a-dia de Security
o Relatórios Investigativos de Incidentes e acidentes
o Correção contínua a partir dos resultados dos relatórios Investigativos de Incidentes e acidentes. o Avaliação de riscos e ameaças
o Procedimentos de resposta à emergências
o Auditorias periódicas e protocolos para correção das deficiências
Segundo a IATA, no cerne do sistema estão métodos e procedimentos para atingir:
Controle de acesso
o Segurança do perímetro o Segurança do lado ar
o Proteção da aeronave estacionada o Credenciamento do pessoal do aeroporto o Segurança da Aeronave antes do vôo
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o Verificação da identidade do passageiro o Inspeção do passageiro e bagagens de mão o Procedimentos especiais de inspeção o Passageiros em trânsito e em transferência o Tripulantes, pessoal do aeroporto e
o Monitoramento do desempenho do equipamento de security
Segurança da Bagagem de Porão
Controle da Carga Aérea, correio e encomendas expressas Segurança de Catering e material externo
Avaliação de ameaças e riscos Auditoria de security
Segurança dos Documentos Restritos
5 - DISCUSSÃO:
Embora não explícita, a proposta apresentada pela IATA apresenta uma abordagem tanto
reativa como pró-ativa, alinhando seus critérios e requisitos com os modelos mais avançados de gestão conforme demonstrado a seguir, de acordo com a associação com as atividades de Planejamento, Realização, verificação e ações reativas e pró-ativas:
6- CONCLUSÃO:
Assim como os modelos de gestão mais avançados, o sistema de security proposto aponta
para uma abordagem sistemática, com características tanto reativas como reativas como pró-ativas. Em função da experiência de anos dos prêmios da qualidade, inclusive no setor de transporte, sugere-se a aplicação também de um sistema de pontuação mais apurado, onde se poderia quantificar a gestão dos sistemas de segurança contra atos ilícitos, tanto das empresas aéreas como das administrações aeroportuárias.
• Auditorias periódicas e
protocolos para correção das deficiências
•
Comprometimento da alta direção comSecurity
•
Designação de um Responsável deSecurity da Alta Direção
•
Criação de uma estruturaorganizacional com departamento de
Security
• Promoção de uma cultura de Security • Treinamento em Security
• Treinamento de familiarização com Security para todos os empregados • Avaliação periódica dos empregados
que lidam com Security
• Operações efetivas do dia-a-dia de Security
• Relatórios Investigativos de
Incidentes e acidentes
• Correção contínua a partir dos
resultados dos relatórios Investigativos de Incidentes e acidentes.
• Avaliação de riscos e ameaças • Procedimentos de resposta à
emergências
D
C
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