PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO – PRPG
PPROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A Gestão por Competências na Perspectiva da Aprendizagem
Organizacional – O Caso de uma Empresa Pública de Grande
Porte.
Luciane Benetti
Orientadores: Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi
Prof.ª Dra. Maria Júlia Pantoja de Britto
Brasília
ii
A Gestão por Competências na Perspectiva da Aprendizagem
Organizacional – O Caso de uma Empresa Pública de Grande
Porte.
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação “Stricto-Sensu” em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito para a obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientadores: Prof. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi
Prof.ª Dra. Maria Júlia Pantoja de Britto
Brasília
iv
Dedico àquele que sempre me deu força. Que
nunca me deixou desistir. Que sempre foi, é e será
minha referência de coisas boas em minha vida.
v
Agradeço a todos que, direta ou indiretamente, me ajudaram a vencer mais
esta etapa em minha vida.
Agradeço a minha família pelo apoio e pela paciência.
Aos meus orientadores Maria Júlia e Eduardo Moresi, por toda a contribuição
ao meu processo de formação acadêmica.
Aos professores e amigos, pelos ensinamentos e pelo incentivo em nunca
desistir.
Agradeço, principalmente, a todo grupo de trabalho do PSCM, em especial
aos Gerentes Paulo, Marco e Marcos César, que são respectivamente o Gerente
Geral, Gerente de Aprendizagem e Gerente do Centro de Controle e de Tratamento
vi
Este trabalho analisa as Redes Sociais Informais, na perspectiva da Gestão por
Competências, como mecanismo de sustentabilidade aos processos de
aprendizagem e transferência do conhecimento em grupos de trabalho. Para tanto,
foi realizado um estudo de caso abordando o Programa Solução Combinada de
Mensagens, de uma empresa pública de grande porte. A pesquisa foi estruturada
dentro de uma perspectiva metodológica que integra abordagens qualitativa e
quantitativa. Trinta e seis participantes responderam questionários de opinião e três
participaram de entrevistas semi-estruturadas. Os resultados obtidos demonstraram
que o Programa tem, como uma de suas metas estabelecer a Gestão de pessoas
por Competências, pois seu objetivo não é trabalhar por desempenho. Foi definido o
Processo Crítico transferência e absorção de informação e de conhecimento para a
identificação das Redes Sociais Informais de Informação e o mapeamento das
competências de grupo, uma vez que este permeia todos os demais processos. Uma
contribuição teórica relevante foi a análise e discussão dos conceitos relativos à
competência de grupo, processos de aprendizagem nas organizações e Redes
Sociais Informais. Entre as implicações práticas dessa pesquisa, constatou-se que
as Redes Sociais podem apoiar os gerentes do Programa, na construção de práticas
que possam facilitar o processo de transferência e absorção de informação e de
conhecimento. Além disso, essas redes podem promover o compartilhamento e a
disseminação dessas informações entre os funcionários envolvidos neste processo,
a fim de criar um ambiente de interação e socialização, objetivando o alcance da
aprendizagem na organização. Conclui-se que os resultados podem contribuir e
trazer informações relevantes no que diz respeito aos processos de Aprendizagem
Organizacional. Especificamente no que se refere às estratégias subsidiadas por
meio do mapeamento das competências de grupo das Redes Sociais Informais de
Informação cujo objetivo é o de facilitar o gerenciamento dos processos de
aprendizagem, transferência e absorção de conhecimento.
Palavras-chave: Conhecimento Organizacional, Gestão por Competências,
vii
This work analyzes the Informal Social Nets, in the perspective of the Management
for Competences, as sustainability mechanism to the learning processes and transfer
of the knowledge in work groups. For so much, a case study was accomplished
approaching the Program Combined Solution of Messages, of a great public
company. The research was structured inside of a methodological perspective that
integrates qualitative and quantitative approaches. Thirty six participants answered
opinion questionnaires and three participated in semi-structured interviews. The
obtained results demonstrated that the Program has, as one of their goals, to
establish the people's Management for Competences, because its objective is not to
work for performance. It was defined the Process Critical transfer and absorption of
information and of knowledge for the identification of the Informal Social Networks of
Information and the mapping of the group competences, once this permeates all the
other processes. A relevant theoretical contribution was the analysis and discussion
of the relative concepts to the group competence, learning processes in the
organizations and Informal Social Networks. Among the practical implications of that
research, it was verified that the Social Networks can support the managers of the
Program, in the construction of practices that it can facilitate the transfer process and
absorption of information and of knowledge. Further, those nets can promote the
sharing and the spread of that information among the employees involved in this
process, in order to create an interaction environment and socialization, aiming at the
reach of the learning in the organization. It is ended that the results can contribute
and to bring relevant information in what concerns the processes of Organizational
Learning. Specifically in what he refers to the strategies subsidized through the
mapping of the competences of group of the Informal Social Networks of Information
whose objective is it of facilitating the administration of the learning processes,
transfer and knowledge absorption.
Key-words: Organizational knowledge, Management for Competences,
viii
INTRODUÇÃO ...1
1.1. CONTEXTO... 1
1.2. REVISÃO DE LITERATURA ... 2
1.3. JUSTIFICATIVA... 7
1.4. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ... 9
1.5.OBJETIVOS... 11
1.5.1.GERAL... 11
1.5.2.ESPECÍFICOS... 11
1.6. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO... 11
REFERENCIAL TEÓRICO: COMPETÊNCIAS, APRENDIZAGEM E REDES SOCIAIS EM ORGANIZAÇÕES ...13
2.1. CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL... 13
2.2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ... 17
2.3. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL ... 24
2.4. REDES SOCIAIS ... 28
2.5. DEFINIÇÃO OPERACIONAL DE TERMOS ... 33
METODOLOGIA ...34
3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA... 34
3.2. SUPOSIÇÕES... 35
3.3. COLETA E ANÁLISE SE DADOS ... 36
3.3.1. Identificar e analisar a percepção dos gerentes quanto aos impactos da adoção de uma política e prática de GPC, no âmbito do PSCM.... 36
3.3.2. Identificar os Processos Críticos do Programa.... 37
3.3.3. Identificação das Redes Sociais Informais de Informação... 37
3.3.4. Mapeamento das Competências de Grupo das Redes Sociais Informais de Informação ... 39
3.4. SÍNTESE METODOLÓGICA ... 40
3.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ... 41
ix
MENSAGENS ... 42
4.2. IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DOS GERENTES, DOS IMPACTOS DA ADOÇÃO DE UMA POLÍTICA E PRÁTICA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, NO ÂMBITO DO PSCM ... 44
4.3. IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS DO PSCM E DEFINIÇÃO DE SEUS FLUXOS DE ATIVIDADES... 48
4.3.1. Processos Críticos identificados... 48
4.3.2. Identificação das Redes Sociais Informais... 50
4.4. REDES SOCIAIS INFORMAIS DE INFORMAÇÃO DO PSCM ... 53
4.4.1. Caracterização da amostra das Redes Sociais Informais do PSCM... 53
4.4.2. Análise I - Redes Sociais Informais de Informação do PSCM... 55
4.4.2.1. Características Estruturais da Rede Informal de Informação... 55
4.4.2.2. Características Relacionais da Rede Informal de Informação... 57
4.4.2.3.Características Posicionais da Rede Informal de Informação... 59
4.4.2.4. Identificação de Atores Críticos na Rede Informal de Informação... 59
4.4.3. Análise II - Redes Sociais Informais de Informação do PSCM... 65
4.4.3.1 Características Estruturais da Rede Informal de Informação... 66
4.4.3.2. Características Relacionais da Rede Informal de Informação... 67
4.4.3.3. Características Posicionais da Rede Informal de Informação... 68
4.4.3.4. Identificação de Atores Críticos na Rede Informal de Informação... 68
4.5. ANÁLISE COMPARATIVA DAS REDES I E II ... 73
4.6. MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS DE GRUPO DAS REDES SOCIAIS INFORMAIS DO PSCM ... 77
CONCLUSÃO ...82
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...86
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO SOBRE REDES SOCIAIS INFORMAIS...90
APÊNDICE B – Matriz das Redes Sociais Informais da Análise I... 95
APÊNDICE C – Saídas das Rotinas da Análise I das Características Posicionais e Relacionais96 APÊNDICE D - Saídas das Rotinas da Análise I para Identificação dos Atores Críticos das Redes Sociais Informais de Informação do PSCM ... 101
APÊNDICE E – Matriz da Rede Social Informal da Análise II... 107
APÊNDICE F – Saídas das Rotinas da Análise II das Características Posicionais e Relacionais ... 108
APÊNDICE G – Saídas das Rotinas da Análise II para Identificação dos Atores Críticos da Rede Social Informal de Informação do PSCM ... 113
x
1. DESCRIÇÃO GERAL ... 119
2. COMPONENTES DA SOLUÇÃO COMBINADA ... 120
3. ARQUITETURA DA SOLUÇÃO COMBINADA ... 120
4. DETALHAMENTO DOS PRINCIPAIS SERVIÇOS DA SI ... 122
5. REQUISITOS MÍNIMOS DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO DA SOLUÇÃO COMBINADA.. 123
xi
FIGURA 1 - ORGANOGRAMA DOS PROCESSOS DO PSCM...10
FIGURA 2 – CONFIGURAÇÕES ORGANIZACIONAIS DA NOÇÃO DE COMPETÊNCIA. ...19
FIGURA 3 – AS ESTRATÉGIAS DEFINEM AS COMPETÊNCIAS QUE REDEFINEM AS ESTRATÉGIAS PELA APRENDIZAGEM...19
FIGURA 4 – SÍNTESE METODOLÓGICA. ...40
FIGURA 5 – DIAGRAMA DOS PROCESSOS CRÍTICOS DO PSCM...49
FIGURA 6 – A APRENDIZAGEM DE CIRCUITOS SIMPLES E DUPLO. ...52
FIGURA 7 - REDE SOCIAL INFORMAL DE INFORMAÇÃO PSCM – ANÁLISE I...56
FIGURA 8 – PONTOS DE CORTE DAS REDES SOCIAIS INFORMAIS DE INFORMAÇÃO DO PSCM. ...61
FIGURA 9 – ATORES EXPANSORES DE FRONTEIRAS DAS REDES SOCIAIS INFORMAIS DE INFORMAÇÃO DO PSCM. ...62
FIGURA 10 – LIGAÇÕES DOS ATORES EXPANSORES DE FRONTEIRA DAS REDES SOCIAIS INFORMAIS DE INFORMAÇÃO DO PSCM...62
FIGURA 11 – ATORES CRÍTICOS NO PAPEL DE CONECTORES CENTRAIS DAS REDES SOCIAIS INFORMAIS DE INFORMAÇÃO DO PSCM...64
FIGURA 12 - ATORES CRÍTICOS IDENTIFICADOS COMO CORRETORES DE CONTEÚDO TRANSACIONAL DAS REDES SOCIAIS DE INFORMAIS DE INFORMAÇÃO DO PSCM. ...65
FIGURA 13 - REDE SOCIAL INFORMAL DE INFORMAÇÃO PSCM...66
FIGURA 14 – PONTOS DE CORTE DA REDE SOCIAL INFORMAL DE INFORMAÇÃO DO PSCM. ...69
FIGURA 15 – ATORES EXPANSORES DE FRONTEIRAS DA REDE SOCIAL INFORMAL DE INFORMAÇÃO DO PSCM...70
FIGURA 16 – LIGAÇÕES DOS ATORES EXPANSORES DE FRONTEIRA DA REDE SOCIAL INFORMAL DE INFORMAÇÃO DO PSCM...70
FIGURA 17 – ATORES CRÍTICOS NO PAPEL DE CONECTORES CENTRAIS DA REDE SOCIAL INFORMAL DE INFORMAÇÃO DO PSCM...71
FIGURA 18 - ATORES CRÍTICOS IDENTIFICADOS COMO CORRETORES DE CONTEÚDO TRANSACIONAL DA REDE SOCIAL DE INFORMAL DE INFORMAÇÃO DO PSCM. ...72
xii
xiii
QUADRO 1 - COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA EMPRESA. ...21
QUADRO 2 - DEFINIÇÃO OPERACIONAL DE TERMOS. ...33
QUADRO 3 – CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA DOS GERENTES DO PSCM ...36
QUADRO 4 - CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA DOS QUESTIONÁRIOS. ...38
QUADRO 5 – ATORES CRÍTICOS DAS REDES SOCIAIS INFORMAIS DE
INFORMAÇÃO DO PSCM. ...66
QUADRO 6 – ATORES CRÍTICOS DA REDE SOCIAL INFORMAL DE
INFORMAÇÃO DO PSCM. ...72
QUADRO 7 – VALORES MÉDIOS DOS ATORES E DESVIO PADRÃO. ...73
QUADRO 8 – COMPETÊNCIAS DE GRUPO DO PSCM, PRELIMINAR. ...78
QUADRO 9 – COMPETÊNCIAS DE GRUPO, MAPEADAS JUNTO AOS
GERENTES DO PSCM...79
xiv
AO – Aprendizagem Organizacional.
GPC – Gestão por Competências.
SCM – Solução Combinada de Mensagens.
PSCM – Programa de Solução Combinada de Mensagens.
MEC – Método de Extração do Conhecimento.
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO
1.1. CONTEXTO
A internacionalização da economia, suscitada da abertura de mercados, tem
cada vez mais a competitividade atrelada ao fator conhecimento. Estar bem
posicionado numa economia baseada em conhecimento representa buscar,
continuamente, a excelência do corpo funcional, uma vez que as empresas são
constituídas essencialmente de pessoas.
Esse cenário é reforçado por Antonello (2005) quando ressalta que, a
qualidade competitiva de uma empresa vem sendo determinada pela sua
capacidade de aprender rapidamente, de gerar conhecimento aplicado à inovação
de processos e de gerenciar suas competências, para desenvolver melhores
produtos e serviços.
Corroborando com Antonello (2005), Boff e Abel (2005) salientam que se faz
necessária uma cuidadosa reflexão da alta gerência das empresas, no que diz
respeito à seguinte questão: como formar pessoas com as competências requeridas
pelos negócios, num espaço de tempo adequado e ainda incorporá-las ao seu
patrimônio.
Nessa perspectiva, Ruas (2005) argumenta que se deve formar pessoas com
organizacional dadas as exigências de mercado, a fim de que se responda,
positivamente, a uma situação específica a ser enfrentada.
No entanto, faz-se necessária a criação de um ambiente que propicie uma
interação entre os integrantes de uma organização. Inserem-se nesse cenário, as
Redes Sociais como fortes veículos de comunicação, pois, possibilita o
compartilhamento de informações. Fato este que propicia a aprendizagem a ser
disseminada e aplicada para toda a organização (BORGATTI, CROSS, 2003).
Diante disso, a Gestão por Competências (GPC), a Aprendizagem
Organizacional (AO) e as Redes Sociais se apresentam como algumas das
principais estratégias, para se responder às necessidades do ambiente de negócios.
A suposição básica adotada, no presente trabalho, foi de que os processos de
aprendizagem podem ser alavancados por meio da GPC, ancorados pelas Redes
Sociais Informais. Especificamente, este estudo envolveu o mapeamento das
competências de grupo à luz dos objetivos, dos processos de trabalho e do perfil dos
profissionais que atuam no Programa de Solução Combinada de Mensagens
(PSCM) de uma empresa pública de grande porte.
1.2. REVISÃO DE LITERATURA
Para o desenvolvimento deste estudo, foi realizado um levantamento
bibliográfico extensivo, contemplando artigos em periódicos relevantes e atuais, em
âmbito nacional e internacional. A literatura examinada abrange o período de 1990 a
2006. As primeiras temáticas analisadas foram relacionadas ao tema proposto, que
são: Conhecimento Organizacional, GPC, AO e Redes Sociais.
Para o tema Conhecimento Organizacional foi realizada uma pesquisa em
quatro livros e em dois artigos abrangendo o período de 1998 a 2005. A pesquisa
para o tema GPC abrangeu o período de 1990 a 2006, no qual se analisou
informações de três livros e de nove artigos relevantes ao estudo. Sobre o tema AO,
as informações foram coletadas a partir de seis artigos e de uma Dissertação de
Mestrado, envolvendo o período de 2002 a 2005. Por fim, para o tema Redes
Sociais foram realizadas pesquisas em três artigos e uma Dissertação de Mestrado,
Além das pesquisas citadas acima, buscou-se referências nas bases de
dados Web of Science, Scirus e ProQuest, nas quais nove artigos foram utilizados, abrangendo o período de 1996 a 2005. O resultado desta pesquisa está sintetizado
na Tabela 1.
Tabela 1: Resultado de pesquisa em bases de dados da Web of Science, Scirus e
ProQuest.
Bases de Dados Temas
Web of
Science Scirus ProQuest
Organizational Knowledge 280 409 216
Competence Management 17 34 26
Organizational Learning 1.116 2.294 4.315
Social Network 2.400 5.051 1.014
Informal Social Network 11 44 8
Organizational Knowledge and Competence Management 0 0 0 Competence Management and Organizational Learning 0 7 2 Competence Management and Social Network 0 0 0 Competence Management and Organizational Learning and Social
Network 0 0 0
Competence Management and Organizational Learning and Informal
Social Network 0 0 0
Organizational Knowledge and Social Network 6 9 0 Organizational Knowledge and Informal Social Network 1 1 1 Organizational Learning and Social Network 6 78 0 Organizational Learning and Informal Social Network 0 1 0 Organizational Knowledge and Social Network and Competence
Management 0 0 0
De acordo com a combinação dos temas apresentados na Tabela 1, foi
realizada inicialmente uma breve análise conceitual acerca dos termos pesquisados,
a qual é apresentada a seguir.
Novak (2004) discute algumas implicações do processo de criação do
conhecimento, nas fases de socialização e externalização, no modelo proposto por
Nonaka e Takeuchi (1997) para a troca e compartilhamento do conhecimento
criação do Conhecimento Organizacional, discute o problema de captura,
visualização e compartilhamento do conhecimento implícito.
A grande questão é saber como identificar e disseminar o conhecimento que
a empresa precisa para promover a alta competitividade tão desejada. O ativo
intelectual, quando não é bem administrado, perde-se na mente das pessoas, em
relatórios, memorandos, livros e bases de dados.
De acordo com Morrison (2002), a socialização da informação organizacional
é um processo pelo qual seus participantes conseguem adquirir atitudes,
comportamentos e conhecimentos que necessitam para que ocorra a aprendizagem
no âmbito organizacional.
A autora realizou um estudo empírico acerca do tema, especificamente sobre
a relevância dos processos de socialização de informação e conhecimento por meio
de Redes Sociais. Sua amostra foi composta de 145 (cento e quarenta e cinco)
auditores, cujo objetivo foi investigar como o modelo de relacionamento social, afeta
a socialização do Conhecimento Organizacional, possibilitando a efetividade da
Aprendizagem Organizacional.
Foram avaliados o tamanho, a densidade, a intensidade, o alcance e o status
das Redes Sociais, e como resultado obteve três indicadores de aprendizagem, que
são: i) o Conhecimento Organizacional; ii) a habilidade em executar tarefas; e iii) a clareza nas funções de seus integrantes. Além disso, a estrutura das Redes
relaciona-se com a integração social e com o comprometimento organizacional.
A autora conclui que este estudo projeta um novo direcionamento de
pesquisas que integrem a socialização e a estrutura das Redes Sociais, como uma
nova maneira de relacionamento, que resulte em aprendizagem e assimilação de
informação e conhecimento.
Portanto, devida a importância da aprendizagem nas organizações, a
qualidade competitiva de uma empresa encontra-se na sua capacidade de aprender
rapidamente, de se adequar aos constantes movimentos dos mercados e,
sobretudo, de gerar conhecimento aplicado à inovação de processos
organizacionais, criando melhores produtos e serviços.
A autora argumenta, ainda, que AO tem como pressuposto básico o
desenvolvimento de estratégias e procedimentos a serem construídos em regime
pessoas no processo de aquisição, disseminação e socialização de conhecimento,
fato esse que se relaciona diretamente à questão do desenvolvimento de suas
habilidades e atitudes, ou seja, de suas competências.
Hendriks (1999) corrobora o posicionamento de Morrison, quando ressalta
que há necessidade de ligação entre os sistemas organizacionais e suas
competências essenciais, a fim de que o valor do conhecimento operacional esteja
unido ao conhecimento pessoal e aos objetivos da organização, pois os processos
de compartilhamento de conhecimento requerem motivação de seus envolvidos.
Para complementar esta afirmação, Hagan (1996), descreve o modelo de
competências essenciais de Prahalad e Hamel (1990) e discute as dificuldades
conceituais implícitas de aplicação deste modelo em relação a outras teorias tais
como: dependência de recursos humanos, pensamento estratégico tradicional e a
visão de recursos empresariais.
O autor analisa como a Gestão das competências essenciais se relaciona aos
objetivos de trabalho organizacional, com o número de pessoas envolvidas nos
grupos de trabalho, com treinamento e desenvolvimento, com sistemas de
gratificação e de que maneira irá proporcionar inovação e aprendizagem aos seus
funcionários.
De acordo com essa abordagem, entende-se que a aplicação da GPC traz
inúmeros benefícios, desde que tratada como estratégia empresarial diretamente
ligada à AO.
Sob a perspectiva das Redes Sociais, Torkkeli e Tuominem (2001) analisaram
as ligações entre a tecnologia e as competências. Argumentam que a contribuição
da tecnologia é facilitar a comunicação entre todas as pessoas que participam
diretamente no processo de GPC. Salientam a relevância das Redes Sociais que
efetivem a troca e compartilhamento de experiências e de informação, a fim de que
este recurso auxilie para que a aprendizagem nas organizações passe do nível
individual para o nível organizacional.
Ainda neste contexto Bogenrieder (2002) propõe, para diminuir a lacuna
existente entre a aprendizagem individual e organizacional, que seja aplicada a
teoria sócio-cognitiva de aprendizagem. Esta teoria integra tanto a área cognitiva
aprendizagem ocorra, são elas: a existência de diversidade cognitiva e a
possibilidade de que esta diversidade possa ser encontrada.
Dentro desse enfoque, para que ocorra o compartilhamento e a transferência
de conhecimento, são necessárias condições sociais que sustentem este processo.
Insere-se neste contexto a relevância das Redes Sociais nas quais se pode analisar
a freqüência, interações, grau de coesão, bem como comportamentos dos atores
envolvidos no que se refere à aprendizagem.
As Redes Sociais não concentram somente conhecimento, mas também os
elos de confiança entre seus participantes. Sendo assim, a AO pode ser entendida
como um conjunto de atividades cognitivas e de relações sociais, nas quais as
Redes Sociais devem ser identificadas e configuradas dependendo da situação do
problema a ser resolvido (BOGENRIEDER, 2002).
Para fundamentar a relevância das Redes Sociais, Lee (2002) conduziu um
estudo empírico que investiga a relação entre as Redes Sociais, a comunicação de
tarefas relacionadas ao desempenho profissional e a performance inicial de um
grupo de trabalho de engenheiros que foi contratado recentemente em uma
cooperativa de engenharia.
Essa pesquisa permitiu examinar o comportamento de trabalho desses
engenheiros, e apresentou os aspectos positivos e negativos da influência das
Redes Sociais no ambiente de trabalho. Sendo que as Redes existentes na
cooperativa têm relatos positivos em relação ao desempenho de trabalho interno,
mas a ligação dessas Redes com outras cooperativas apresentou relatos negativos
no que diz respeito a comunicação e a socialização de informações.
Nessa mesma linha de pesquisa, Borgatti e Cross (2003) conduziram um
estudo empírico sobre a busca de informação e de aprendizagem nas Redes
Sociais. Em seu estudo, propõem um modelo de busca de informação em Redes
Sociais com as seguintes hipóteses: i) buscar saber o que as pessoas sabem; ii)
avaliar o que estas pessoas sabem; iii) pode-se ter acesso oportuno ao que as pessoas estão pensando; e iv) perceber que buscar informação de outras pessoas não é um processo caro.
Para testar suas hipóteses, os autores coletaram os dados em Redes Sociais
de dois grupos de diferentes organizações. O primeiro grupo era formado por 37
pesquisas sobre o desenvolvimento de remédios. O segundo grupo era formado por
35 (trinta e cinco) pesquisadores de uma organização mundial que faz pesquisas
sobre o genoma.
Os grupos estavam distribuídos geograficamente e como resultado, os
autores argumentam que as Redes Sociais são meios eficientes para se medir a
proximidade entre a busca de informação e o relacionamento de seus participantes.
As Redes Sociais são fortes veículos de comunicação que integram os
conhecimentos individuais, disponibilizando-os para os demais integrantes da
organização, de uma forma linear e de fácil acesso. Para se adquirir conhecimento,
é importante que ocorra interação entre os participantes das Redes. Esta interação
facilita o processo de busca e de compartilhamento de informações o que propicia a
aprendizagem individual, que pode ser disseminada e aplicada para toda a
organização (BORGATTI, CROSS, 2003).
Sintetizando, os resultados obtidos nas pesquisas anteriores ressaltam a
importância da implantação de Redes Sociais que propiciem a captura,
compartilhamento e a disseminação de conhecimento e informações
organizacionais, na medida em que se constituem em uma estratégia fundamental
para as empresas que buscam inovação e sustentação em mercados altamente
competitivos.
A relevância deste estudo está respaldada pela lacuna existente na literatura,
uma vez que as pesquisas que o referenciam, não apresentam trabalhos teóricos e
empíricos que integrem os temas Aprendizagem Organizacional, Redes Sociais
Informais e Gestão por Competências, conforme os resultados apresentados.
1.3. JUSTIFICATIVA
Partindo da premissa que as pessoas que constituem empresas fazem parte
de uma ou mais Redes Sociais, acredita-se que a GPC pode ser vista como uma
estratégia capaz de manter uma empresa competitiva, pois possibilita a formação e
valorização dos indivíduos que a compõem, visando manter a excelência em
Atualmente, no contexto empresarial, o direcionamento estratégico está mais
centrado para os resultados e para a responsabilidade do que para a tarefa. O
indivíduo, além de saber fazer, deve apresentar, também, a capacidade de
identificar e selecionar o “como fazer” a fim de se adaptar à situação específica que
enfrenta (RUAS, 2005).
Reforça-se este cenário, quando Boff e Abel (2005) argumentam que o
entendimento generalizado de mercados e economias fortemente interligados,
tornou o conhecimento um dos recursos competitivos fundamentais para direcionar
as ações em uma empresa.
Dessa maneira, o compartilhamento de informações que facilite a AO e a
aquisição de novas competências individuais, de grupo e organizacionais, são
exigidas a cada momento dos profissionais que atuam numa economia cada vez
mais atrelada ao conhecimento.
A abordagem de competência traz consigo a idéia de educação continuada
como a proposta mais condizente com a realidade e a necessidade das pessoas,
organizações e sociedade.
Portanto, a GPC apresenta-se como uma alternativa adequada para a
preparação de profissionais na construção de conhecimentos, habilidades e atitudes
essenciais aos negócios de uma organização, como fatores de sustentação para
que ocorra a AO.
Bitencourt (2004) ressalta que é necessária a criação de condições para que
as pessoas aprendam em seus contextos de trabalho. Isso exige mudanças na
cultura organizacional, que deve concentrar-se no processo e no envolvimento das
pessoas, a partir da identificação de suas competências, propiciando o
compartilhamento de informações e experiências, a fim de fortalecer
estrategicamente a competência da própria organização e facilitar a criação do
conhecimento e da inovação.
Nessa perspectiva, os benefícios que a GPC propicia e que se pretendeu
investigar no decorrer deste trabalho são listados a seguir:
▪ ao se mapear as competências, a organização pode elaborar Programas de
desenvolvimento e formação de pessoas, mais alinhados às estratégias
▪ disponibiliza-se o profissional para atuar na área que tem mais competência
valorizando, assim, as pessoas por seus conhecimentos, habilidades e
atitudes a fim de que atinjam os resultados alinhados aos objetivos da
organização;
▪ a Aprendizagem Organizacional pode ser alavancada por meio da Gestão
por Competências;
▪ pode-se mapear e consolidar Redes Sociais essenciais à aprendizagem, na
medida em que desenvolvem a noção de interação e troca de informação e
de conhecimento.
Este estudo pretende contribuir com a constatação de que a noção de
competências organizacionais está vinculada a um conjunto de competências
individuais, que devem ser desenvolvidas pelos funcionários, e às atividades
essenciais da organização. O que nos remete a sua relevância ser pautada nas
competências de grupo.
Sendo assim, as competências individuais não foram objeto de investigação e
de discussão na medida em que apresentam grande difusão nos trabalhos empíricos
analisados para referenciar este projeto. Por outro lado, tais pesquisas apontaram à
lacuna de estudos que busquem investigar a dimensão das competências no nível
do grupo. Neste sentido, este projeto é útil e necessário para uma compreensão
mais abrangente na área de GPC.
1.4. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
O objeto de estudo deste trabalho foi investigar como ocorrem os processos
de transferência e absorção do conhecimento, no que se refere à implantação e
operação do Programa conhecido como Solução Combinada de Mensagens –
PSCM. O PSCM utiliza, conjuntamente, recursos eletrônicos e físicos, que
representa um grande negócio de uma empresa pública.
A Solução Combinada de Produção Descentralizada de Documentos (SI) visa
o recebimento, o processamento e a triagem eletrônica dos dados nos centros de
estrategicamente e gerenciados por um centro de controle, onde será feita
impressão dos documentos em grandes quantidades, o acabamento e o
encaminhamento para entrega física aos destinatários (Figura 3 – Capítulo 4).
O Programa de Solução Combinada de Mensagens (PSCM) é entendido
como um processo de negócio, constituído de 4 (quatro) processos e 17 (dezessete)
sub-processos. O processo Conhecimento foi o objeto do presente estudo, porque o
mesmo representa a própria Gestão do Conhecimento do PSCM, como mostra a
Figura 1.
Programa Solução Combinada de Documentos
Comercial Conhecimento Tecnologia Suporte
Formatação
Precificação
Contratos
Vendas
Treinamento
Aprendizado
Administrativo
Financeiro Administrativo
Financeiro Implantação da
Solução
Integração da Solução
Ambientes da Solução
Gestão do Software
Centros de Controle e de
Tratamento de Dados Centros de Produção
Suporte a Negócios Básico e de Rede de Computadores Suporte à Gestão
da Solução
Figura 1 - Organograma dos processos do PSCM.
No que diz respeito à plataforma tecnológica, ela é constituída por 4 (quatro)
complexos sistemas, a saber: i) software, ii) hardware, iii) Rede e iv) integração, totalmente interdependentes. Há nesse conjunto, alguns softwares e hardwares que ainda não foram utilizados no Brasil, o que pode aumentar, sobremaneira, a
A SI está a cargo de um consórcio de empresas que ganhou a licitação pública
referente ao serviço de Solução Combinada de Mensagens. Um dos grandes
desafios do Programa é garantir a transferência e absorção da inteligência e do
conhecimento embarcados na Solução Combinada, bem como do know how.
Devida à relevância no que diz respeito à transferência de informação e de
conhecimento para o PSCM, o que se pretendeu investigar foi: como as Redes
Sociais Informais, na perspectiva da GPC, podem subsidiar o gerenciamento dos
processos de aprendizagem e de transferência de conhecimento em grupos de
trabalho?
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. GERAL
Analisar as Redes Sociais Informais, na perspectiva da Gestão por
Competências, como mecanismo de sustentabilidade aos processos de
aprendizagem e transferência do conhecimento em grupos de trabalho.
1.5.2. ESPECÍFICOS
▪ Identificar e analisar a percepção dos gerentes quanto aos impactos da
adoção de uma política e prática de GPC, no âmbito do PSCM.
▪ Identificar os processos críticos do Programa.
▪ Analisar as Redes Sociais Informais de Informação associadas aos
processos críticos de trabalho do Programa.
▪ Mapear as competências das Redes Sociais Informais de Informação do
PSCM.
1.6. ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
A estruturação deste estudo consta de capítulos contando com o Capítulo 1,
já exposto e as referências bibliográficas utilizadas para desenvolvimento deste
No Capítulo 2, é abordado o tema Competência e Aprendizagem em
Organizações, o qual é estruturado com os temas Conhecimento Organizacional,
Gestão por Competências, Aprendizagem Organizacional e Redes Sociais. São
analisadas as definições dos temas e discorrida, de forma sucinta, qual sua
importâncias para as organizações.
No Capítulo 3, está descrita a abordagem metodológica que estrutura o
estudo de caso, na qual se apresenta a classificação da pesquisa, as suposições,
como foi feita a coleta e análise dos dados e a delimitação deste estudo.
O estudo de caso investigado está estruturado no Capítulo 4, no qual,
inicialmente, foi feita uma contextualização da Empresa e do Programa. A seguir,
para cada objetivo específico, caracterizou-se a amostra, bem como foram
interpretados e discutidos seus principais resultados.
No capítulo 5, são apresentadas as conclusões gerais deste trabalho.
Finalizando, apresentam-se os Apêndices com os Questionários aplicados, as
Saídas das Análises I e II das Redes Sociais Informais de Informação e o Roteiro da
Entrevista realizada com os gerentes do Programa e os Anexos compostos do
extrato do Projeto Básico do PSCM e da Aplicação do Software UCINET e
CAPÍTULO 2
REFERENCIAL TEÓRICO:
COMPETÊNCIAS, APRENDIZAGEM E
REDES SOCIAIS EM ORGANIZAÇÕES
2.1. CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Como enfatizado neste trabalho, as temáticas de investigação foram a Gestão
por Competências, Aprendizagem Organizacional e Redes Sociais Informais. Porém,
ressalta-se a importância de, inicialmente, referenciar conceitualmente o tema
Conhecimento Organizacional.
O domínio do Conhecimento Organizacional, seja ele formal ou não, sempre
foi fundamental para o desenvolvimento das empresas. Ocorre que a
competitividade duradoura, baseada na inovação contínua dos processos, e o
próprio processo decisório estão cada vez mais diluídos nas mãos dos trabalhadores
devidos, basicamente, a dois aspectos: i) à nova dinâmica do mundo dos negócios
ii) à abertura da economia mundial (BOFF, ABEL, 2005).
Definir conhecimento é algo muito subjetivo, pois, dependendo da cultura e de
sua aplicação pode-se ter vários significados.
“Uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estruturação para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado à mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.”
Nonaka e Takeuchi (1997) observam que, o conhecimento, diferentemente da
informação, refere-se a crenças e compromissos e está relacionado à
ação. Baseados na distinção epistemológica estabelecida por Michael Polanyi
(1966) sobre o conhecimento humano, eles diferenciam o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito da seguinte maneira:
▪ Conhecimento tácito (subjetivo) – é difícil de ser articulado na linguagem
formal. É o tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento
pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis
como: crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insight, intuições, emoções, habilidades É considerado uma fonte importante de
competitividade nas organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.
▪ Conhecimento explícito (objetivo) – é aquilo que pode ser articulado na
linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões
matemáticas, especificações, manuais, facilmente transmitido,
sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente
entre os indivíduos.
Para os autores, os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais
básicas que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da
criação do conhecimento na organização de negócios. Para isso, propuseram um
modelo de conversão de conhecimento denominado como espiral de criação do
conhecimento, onde explicam como converter o conhecimento tácito em explícito e
esse novamente em tácito.
Argumentam que tornar o conhecimento pessoal disponível em locais e tempo
apropriados para a comunidade organizacional deve ser a atividade central da
desenvolve-se continuamente em todos os níveis da organização e pode, por vezes,
assumir formas inesperadas.
Sendo assim, associam o desempenho das empresas à capacidade de gerar
novos conhecimentos e usá-los no desenvolvimento de produtos e tecnologias, cujo
êxito é manifesto. Sustentam, ainda, que a criação do conhecimento será, no futuro,
a chave para assegurar a supremacia na luta pela conquista dos mercados.
Reforçando tal visão, Klein (1998) reconhece que o conhecimento acumulado
pela empresa é o principal fator de produção na economia moderna. A
competitividade das organizações passou a ser determinada pelas idéias,
experiências, descobertas e a especialização que conseguem gerar e compartilhar
conhecimento.
Em uma época em que os negócios, produtos e mercados não param de
mudar, é consenso que só o conhecimento garante a continuidade das empresas.
De fato, dispor de informação e interpretá-la adequada e eficazmente constitui o
maior desafio das organizações. O conhecimento desempenha um papel
fundamental na medida em que garante a filtragem e a interpretação correta da
informação, permitindo às organizações responder ao mercado rápida e eficazmente
(TERRA, 2000).
Ressalta-se que, porém, que é necessário que se crie um ambiente nas
organizações que seja propicio para a transferência do conhecimento. Nonaka e
Takeuchi (apud, DE SORDI, 2005) especificam conhecimento como inerente ao contexto, em que se compartilha o espaço no qual emergem os relacionamentos que
resultam na geração do conhecimento. O espaço pode ser físico (escritório, sala de
descanso), virtual (e-mail, teleconferência), mental (experiência compartilhadas,
idéias, ideais) ou qualquer combinação deles.
Zimmer e Boff (2005) conduziram um estudo empírico no qual investigaram o
processo de aprendizagem numa equipe de trabalho de uma empresa de tecnologia
que utiliza recursos de comunicação eletrônica para interagir virtualmente.
Os resultados revelaram que o processo de criação do conhecimento ocorreu
parcialmente no ambiente virtual de trabalho. Apesar dos recursos tecnológicos
terem apoiado o processo, estimulando a interação entre pessoas, esses resultados
podem ser encontrados também em equipes presenciais.
Sociais para que se efetive a troca de informação e de conhecimento entre os
membros da organização. As Redes Sociais são recursos apropriados porque
estimulam a exposição, discussão e análise de idéias, pois compartilham
conhecimentos com liberdade e criatividade, incentivando novas abordagens para os
problemas.
Corroborando com esta perspectiva Snowden (2002) defende que, para haver
o gerenciamento do Conhecimento Organizacional, é necessária a criação de Redes
Sociais, onde as pessoas possam compartilhar seu conhecimento, criando assim
uma Rede de comunicação e difusão de experiências.
Independente de definição é comum entre todos os autores que a proposição
do conhecimento é o indivíduo. São as pessoas que detêm o conhecimento mais
importante o conhecimento tácito. Saber usá-lo é o que permitirá a uma organização
ser mais ou menos competitiva.
Para que haja produção, transferência, gestão e disseminação de
conhecimento são necessários o desenvolvimento e o aperfeiçoamento dos
profissionais que compõem as empresas. Este ponto, apesar de ser fundamental,
encontra algumas barreiras como o tempo e exigência de cumprir prazos, uma vez
que a cultura está baseada na produção e em resultados rápidos.
Há consenso de que as pessoas são talentos estratégicos no atual cenário do
mundo dos negócios e, sobretudo, da nova economia de mercado baseada na
informação e no conhecimento. Esta percepção conduz a uma reflexão a respeito da
importância do conhecimento para que as organizações possam sobreviver e atingir
seus objetivos de negócios, e de como as pessoas podem aprimorar a sua formação
profissional, para reconstruir o conhecimento e aplicá-lo à inovação de processos
organizacionais (TERRA, 2000).
A questão maior das organizações é o de gerenciar a capacidade das
pessoas de aprender, continuamente. Ensinar as pessoas a raciocinar sobre seus
comportamentos rompe as defesas que bloqueiam o aprendizado organizacional.
Terra (2000) reforça, também, as percepções da relevância atual e futura do
conhecimento para a competitividade das organizações, quando pondera que se
vive à era do conhecimento, em que a alta competição depende cada vez menos da
infra-estrutura física, dos equipamentos e das tecnologias. As vantagens
que elas constroem ao longo de uma carreira profissional e da capacidade que elas
têm de inovar processos e práticas empresariais.
2.2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
De acordo com o que foi exposto anteriormente, cada pessoa, com a sua
experiência, conhecimento e intuição, possui um papel de grande relevância dentro
de uma organização. Há, contudo, que se posicionar e articular esse capital humano
no tempo e no espaço organizacional. Quando os Gestores das organizações
compreenderem isso, eles também entenderão que as estratégias de gestão, da
empresa criadora do conhecimento, são bem diferentes daquelas encontradas na
maioria das organizações tradicionais (Antonello, 2005).
Tanto é assim, que extrair e assimilar conhecimento, de um imenso contexto
de informações, recriá-lo e aplicá-lo ao desenvolvimento da organização, são
processos estratégicos numa economia que se torna freneticamente ligada ao
conhecimento (SENA, 2002).
O autor enfatiza, ainda, que transformar informações não estruturadas em
conhecimento aplicado é um processo que está altamente relacionado às
competências das pessoas.
Uma organização que se dedica a melhorar seu contexto de aprendizagem
fortalece estrategicamente as competências da organização para facilitar a criação
do conhecimento. A criação do conhecimento está baseada no conhecimento
existente e na capacidade de absorção da organização. Contudo, uma organização
tem que se esforçar para alcançar inovação em termos de competência
organizacional e margem competitiva no mercado.
A capacidade de inovação está atrelada ao desenvolvimento de
competências, que por sua vez apresentam uma grande variedade de significados e
aplicações. Além disso, as competências manifestam-se de muitas maneiras nas
pessoas e nas organizações. Num mundo cada vez mais competitivo, pessoas e
organizações precisam mostrar melhores qualificações e resultados. É preciso,
grupo e individuais, a fim de que se obtenham resultados positivos e êxito nos seus
negócios (RESENDE, 2003).
No entanto, Ruas (2005) salienta que a crescente utilização da noção de
competência no ambiente empresarial tem motivado o interesse sobre esse
conceito. Seja sob uma perspectiva mais estratégica, seja sob uma configuração
mais específica de práticas associadas à Gestão de pessoas. A noção de
competências tem aparecido como importante referência dentre os princípios e
práticas de Gestão e apresenta muitas indefinições, que certamente dificultam sua
utilização adequada por parte das empresas.
O autor destaca a complexidade de uma Gestão baseada em competências
ao enfatizar a existência de um tênue limite entre os termos competência e
capacidade. O autor entende como capacidade o resultado de um processo de
desenvolvimento sob a forma de conhecimentos, habilidades ou atitudes. A
combinação destas capacidades, com uma determinada finalidade, denomina-se
competência. Toda competência é fundamentada num conjunto de capacidades, que
assumem a condição de competência apenas no momento em que são mobilizadas
para a realização de uma ação específica.
Portanto, as capacidades podem ser entendidas como potenciais de
competências que estão disponíveis para serem mobilizados numa situação
específica. As competências são entendidas como a ação que combina e mobiliza
as capacidades e os recursos tangíveis. O exercício da competência vai estar sujeito
aos resultados desejados e às condições que se colocam no contexto (RUAS,
2005).
Ainda para o autor a origem da noção de competência trata de forma
predominante do desenvolvimento de capacidades que podem ser posteriormente
mobilizadas em situações pouco previsíveis. Esta se confunde com a noção de
qualificação que é centrada na preparação de capacidades voltadas para processos
previstos ou pelo menos previsíveis.
A Figura 2 representa a noção de competência que transita nas instâncias de
nível organizacional, funcional e individual.
Sendo assim, a noção de competência aproxima-se mais da capacidade de
combinar e mobilizar de forma adequada recursos já desenvolvidos, isto é, de uma
Neste contexto, Fleury e Fleury (2001) definem competência como um saber agir
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos e habilidades, que representem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo e relacionam a identificação delas as estratégias empresariais,
sugerindo o círculo virtuoso.
Competências Organizacionais Visão
Intenção estratégica
Missão
Competências de grupo
Competências Individuais
Figura 2 – Configurações organizacionais da noção de competência1.
A Figura 3 enfatiza que o mapeamento das competências pode ser facilitado
se definido a partir das estratégias empresarias. O mapeamento das competências
pode Redefinir e refinar as estratégias da organização por meio do processo de
aprendizagem.
Estratégias
A prendizagem
Com petências
Figura 3 – As estratégias definem as competências que Redefinem as estratégias
pela aprendizagem. (Fleury, Fleury, 2001).
Dutra (2004, p. 23) entende que as competências podem ser relacionadas a
dois aspectos no ambiente corporativo:
1
“De um lado temos a organização que possui um conjunto de competências que lhes são próprias, advindas de sua gênese e formação ao longo do tempo e que podemos defini-las como sendo características de seu patrimônio, o qual lhe confere vantagens competitivas no contexto onde se insere. De outro, temos as competências individuais. As pessoas possuem um conjunto de competências que podem ou não estar sendo aproveitadas pela organização. Essas competências podem ser definidas como a capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização”.
O autor acima citado afirma, ainda, que ao se colocar pessoas e organizações
lado a lado, tem-se um processo contínuo de troca de competências. As
organizações transferem suas informações e conhecimentos às pessoas, que por
sua vez desenvolvem sua capacidade individual de transferir para a organização seu
aprendizado.
Corroborando esta afirmação, Ruas (2005) defende que se pode pensar em
competência em, pelo menos, duas maneiras: i) coletiva, que é associada tanto a atividades da organização quanto a de suas áreas ou funções e ii) individual, noção bastante explorada tanto no campo acadêmico quanto empírico. Todavia, a noção
de competência transita nas três instâncias da empresa: nível organizacional, de
grupo e individual.
De acordo com Ruas (2005), as competências organizacionais devem ser
apropriadas por todas as áreas e todas as pessoas da empresa. Embora possam
estar efetivamente presentes em todos os espaços empresariais, essa apropriação
ocorre de forma desigual, na medida em que certos tipos de competências têm mais
afinidade e relevância com determinadas funções da organização que outras.
Na forma coletiva, a noção de competência organizacional está associada aos
elementos estratégicos da empresa. Esta noção passou a ser conhecida a partir da
difusão do conceito de core competence – competências essenciais, que são definidas como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas
físicos e gerenciais inerentes a uma organização, que resultam por apontar um
diferencial fundamental para a competitividade da empresa. Assim, competências
percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência
(PRAHALAD, HAMEL, 1990).
Ainda para esses autores, uma competência é considerada essencial quando
preenche os seguintes requisitos: i) proporciona acesso potencial para uma variedade ampla de mercados; ii) traz uma contribuição significativa para os benefícios percebidos pelo cliente no produto final; e iii) é difícil para os competidores imitarem.
A partir das informações colhidas nas entrevistas realizadas com os Gestores
da empresa que é objeto deste estudo, e com base na literatura sobre
competências, foi elaborado o Quadro 1, no qual estão listadas as competências
essenciais da empresa estudada e seus indicadores.
Quadro 1 - Competências essenciais da empresa.
Eixo de Competências
Essenciais Indicadores
Imagem e Relacionamento Institucional
· Comunicação externa
· Confiança
· Credibilidade
· Marca
· Relações com o governo
· Responsabilidade social
Cliente e Mercado
· Amplitude do portfólio de produtos e serviços
· Atendimento aos clientes
· Atuação em novos mercados/negócios
· Atuação nos mercados nacional e internacional
· Características dos mercados e da concorrência
· Inteligência competitiva
· Relacionamento com a cadeia de valor
Gestão de Pessoas ·
Clima, cultura e valores
· Desenvolvimento
· Gestão do conhecimento
· Inovação
Excelência Operacional
· Acessibilidade
· Capilaridade
· Logística de Rede
· Previsibilidade
· Qualidade
Gestão Empresarial e Governança
· Agilidade/flexibilidade
· Comunicação interna
· Estratégia de negócio
· Gestão do conhecimento
· Gestão de processos
· Negociação
· Rentabilidade
Gestão da Tecnologia · Inovação
· Tecnologia da informação (TI)
A importância dessa identificação está no fato de possibilitar um maior
entendimento de quais competências são necessárias para a sobrevivência da
organização, que é objeto deste estudo, e as que a diferenciam no espaço de
competição, contribuindo para uma posição de liderança no mercado.
Além de essenciais, as competências podem ser classificadas, também, em
competências de grupo que aparecem como uma categoria intermediária de
competência, entre as organizacionais e as individuais. São competências
associadas ao exercício das principais funções coletivas da organização.
Brandão e Guimarães (2001) confirmam essa classificação e afirmam que
além do nível individual, o conceito de competência aplica-se também à equipe de
trabalho e à organização como um todo. Os autores trazem o conceito de Zarifian
(1996) que sustenta que não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no
processo produtivo e sugere que uma competência pode ser atribuída tanto a um
indivíduo quanto a um grupo de trabalho.
Especificamente para este estudo, pretendeu-se identificar quais
competências de grupo os profissionais envolvidos no PSCM precisam desenvolver
para que executem seus processos críticos.
Ruas (2005) afirma que, dependendo do negócio da empresa, uma
competência de grupo pode vir a constituir uma competência organizacional. Estas
competências emergem como instância mais adequada para que se possa avaliar a
aderência da noção estratégica de competência às práticas de trabalho em cada
uma de suas áreas.
Fato este comprovado em um estudo empírico em que Ruas (2005), após
fazer uma revisão sistemática da noção de competência nas dimensões
organizacionais, de grupo e individuais, analisa diferentes situações de emprego da
noção de competências em onze empresas instaladas na região Sul do Brasil.
O autor argumenta, ainda, que a dimensão mais difundida e conhecida é a
das competências individuais. Competência individual é a mobilização e a aplicação
de conhecimentos e capacidades numa situação específica, na qual se apresentam
recursos e restrições próprias a uma situação
Dutra (2004) ressalta que as pessoas estão inseridas em todos os recursos
organizacionais, independente de classificação e, portanto, são elas que geram e
Ainda neste contexto, as competências individuais devem estar vinculadas à
reflexão das competências organizacionais. O processo de aprendizado
organizacional está vinculado ao desenvolvimento das pessoas que mantêm
relações de trabalho com a organização.
Uma vez que as competências organizacionais são caracterizadas por seu
patrimônio de conhecimentos, observa-se a estreita ligação da gestão deste
conhecimento com a aprendizagem nas organizações. É preciso, assim, identificar
as competências individuais, de grupo e organizacionais a fim de utilizá-las como
recurso de competitividade e a partir daí gerenciá-las, tendo como referência o
conhecimento adquirido, assimilado e transferido (RUAS, 2005).
A GPC deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos
níveis da organização, desde o corporativo até o individual, passando pelo grupo. O
importante é que a Gestão de Competências esteja em perfeita sintonia com a
estratégia organizacional (missão, visão de futuro e objetivos). A visão determina o
estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a
formulação das políticas e diretrizes e todos os esforços em torno da captação e do
desenvolvimento de competências (BRANDÃO, GUIMARÃES, 2001).
Para Bitencourt (2004), a GPC pode ser entendida, então, como o processo
contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades
e atitudes no qual o indivíduo é responsável pela construção e consolidação de suas
competências a partir de interação com outras pessoas no ambiente de trabalho,
familiar e/ou em grupos sociais, tendo em vista o aprimoramento de sua capacidade
e podendo, dessa forma, adicionar valor às atividades da organização, da sociedade
e a si próprio.
Destaca-se o estudo empírico desenvolvido por Bitencourt (2005), baseado
em entrevistas pessoais com 19 (dezenove) Gestores de três organizações, em que
se busca analisar as práticas organizacionais voltadas à GPC e à percepção dos
gerentes sobre práticas formais e informais de aprendizagem que foram
significativas para a formação e consolidação de suas competências.
Como resultado, a autora concluiu que existe uma conscientização da
importância e da necessidade de tratar de competências organizacionais, porém, os
Argumenta, também, que há uma lacuna entre o desenvolvimento de
competências individuais e organizacionais, em que há dificuldade em articular
experiências e aprendizagens individuais no âmbito organizacional no intuito de
promover as competências coletivas.
Insere-se aqui a importância do estudo de Brandão e Guimarães (2001),
quando defendem que o desafio das organizações está relacionado à utilização de
instrumentos associados a práticas de aprendizagem coletiva, desenvolvimento de
equipes e Gestão do Conhecimento Organizacional, que ofereçam múltiplas
oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas não apenas a
desenvolver coletivamente competências, mas também a compartilhá-las. Do
contrário, esses instrumentos de Gestão poderiam até apresentar-se com uma
roupagem moderna, mas, de fato, não representariam inovações nas práticas de
Gestão.
No que se refere às situações de aprendizagem, os mesmos autores
destacam as práticas que extrapolam o âmbito organizacional, ou seja, as práticas
informais, que são ricas fontes de aprendizagem e desenvolvimento de
competências.
Porém, torna-se necessário um acompanhamento por parte da organização
para que essas situações não sejam esquecidas, ou seja, que façam parte da
conhecimento organizacional e não fiquem apenas na lembrança de um pequeno
grupo de pessoas.
Torna-se relevante estabelecer um equilíbrio entre as práticas formais e
informais de aprendizagem, que possibilite usufruir de benefícios como a
sistematização e desenvolvimento de conhecimentos e competências, e, ao mesmo
tempo, estimule à integração e à interação entre as pessoas a fim de propicie o
desenvolvimento das competências organizacionais.
2.3. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
O gerenciamento por competências pode ser feito de uma forma mais
autêntica e consciente, privilegiando-se uma visão mais dinâmica e estratégica,
situação e ambiente organizacional, sem se desconsiderar as experiências
individuais e pessoais.
Bitencourt (2005) salienta que é necessário repensar as competências tendo
como base a formação de pessoas, formação educacional e experiência profissional.
A aprendizagem sobre estruturas e sistemas administrativos está cada vez
mais associada ao gerenciamento dos fluxos de informação que integram a empresa
horizontalmente em suas diferentes funções e processos de negócios, e
verticalmente desde os processos de formulação da estratégia até a operação
(FLEURY, FLEURY, 2001).
Neste contexto de aprendizagem, Bitencourt (2004) ressalta que a AO pode
ser considerada uma resposta alternativa às mudanças enfrentadas pelas empresas,
em que se busca desenvolver a capacidade de aprender continuamente a partir das
experiências organizacionais e a traduzir esses conhecimentos em práticas que
contribuam para um melhor desempenho, tornando a empresa mais competitiva.
Partindo desta premissa, cabe ressaltar o conceito de Senge (1990) quando
constrói os contornos da “organização que aprende”, na qual as pessoas expandem,
continuamente, sua capacidade de atingir os resultados que realmente desejam. O
autor estimula padrões mais abrangentes de pensamento e dá liberdade à aspiração
coletiva, de forma que as pessoas aprendam juntas a arte de “como aprender”.
Senge (1990) ressalta, ainda, que o mundo onde vivemos apresenta desafios
sem precedentes para os quais as instituições não estão preparadas. Na realidade,
para as empresas líderes de mercado, o mais importante não é ter trabalhadores
que fazem bem um determinado produto ou serviço. Para elas, o indispensável é
dispor de pessoas que criem novos processos organizacionais para produzirem o
mesmo produto ou serviço cada vez melhor, em menos tempo, com menos recursos
e, principalmente, com valores singulares no mercado.
Para Fleury e Fleury (2001), o processo de aprendizagem que cada empresa
estrutura, tendo em vista criar sua vantagem competitiva, gera dinâmicas de
mudanças internas à empresa, entre as empresas e entre grupos de empresas. Isto
gera um estado de permanente mobilização e mudança, cuja diretriz básica decorre
Portanto, a AO pode ser considerada como um processo de mudança no
estado do conhecimento, que implica sua aquisição, criação, refinamento,
disseminação e implementação. Embora não haja consenso do que vem a ser o
conhecimento, pode-se afirmar que a criação e a implementação de conhecimento
são propósitos da aprendizagem na organização (ANTONELLO, 2005).
Entretanto, a autora argumenta que se sente falta da visão de que o
desenvolvimento do conhecimento constitui a aprendizagem. A aprendizagem surge
da tensão entre o novo e o antigo conhecimento, e também da transformação do
conhecimento presente na memória do indivíduo. O processo de aprendizagem
então, pode ser realizado pela transferência do conhecimento individual para um
grupo e ser utilizado por uma organização.
Bitencourt (2004) argumenta que o fato de ser reconhecida como uma
Organização de Aprendizagem, não significa que, na prática, sejam estimuladas
situações de aprendizagem nas rotinas de trabalho, pois as pessoas não entendem
o que é uma organização de aprendizagem e muitas delas não adotam o sistema de
auto-aprendizagem e desenvolvimento. Fato este referenciado em um estudo
empírico no qual a autora analisou e discutiu os principais processos de mudança
organizacional vivenciados em uma empresa por cinco anos. Apresenta, também, as
estratégias organizacionais que caracterizam esta empresa como uma organização
de aprendizagem.
Como conclusão, a autora afirma que criar uma organização de
aprendizagem não se restringe apenas a adotar estratégicas e procedimentos, pois
qualquer processo de mudança organizacional desta natureza tem que ser
precedida de mudanças comportamentais e culturais, tanto no nível individual
quanto no organizacional. Para que estas mudanças ocorram é necessário
desaprender, e isto significa a possibilidade de analisar e revisar modelos mentais
para que as pessoas possam fazer novas escolhas, mudar de atitude, ter outra
percepção, tomar outras decisões. Enfim, de acordo com Marquardt (p. 136, apud
BITENCOURT, 2004) “criar conhecimento a partir da revisão de suas experiências
de sucesso e fracasso é transferir e relembrar essas aprendizagens para tirar
proveito máximo da situação”.
Até o momento, a percepção de que as pessoas tornaram-se recursos
realidade, desenvolvendo visões estratégicas com o objetivo de auferir diferenciais
de mercado, passa por grandes transformações que afetam o dia-a-dia de toda
comunidade organizacional, particularmente sua cultura e paradigmas, o que sem
dúvida é um grande desafio.
Em princípio, a AO deve ser entendida como o processo de aquisição,
retenção, recuperação e transferência de conhecimento. A conjugação de situações
de aprendizagem pode propiciar a transformação do conhecimento em competência
no momento em que há condições favoráveis de transferência destes
conhecimentos (BITENCOURT, 2004).
As organizações têm a capacidade de transferir suas informações e
conhecimentos às pessoas. Estas por sua vez, precisam desenvolver a capacidade
individual de transferir para a organização seu aprendizado. Isto se dá por meio de
suas competências individuais, que deverão estar associadas às competências de
grupo e organizacionais (RUAS, 2005).
Nesse sentido, ressalta-se que se deve tratar as competências como práticas
observadas no ambiente de trabalho e estudo. Destaca-se, para esta análise, o
Circuito Duplo de Aprendizagem de Argirys2 (apud BITENCOURT, 2005), que se baseia na importância de conhecer os princípios que geram ações e seus
resultados.
A ênfase na visão processual estimula a reflexão e o questionamento, e
contribui para a construção de uma aprendizagem significativa, pois se considera o
ambiente no qual o trabalhador está inserido, suas necessidades e a busca de
sentido para estas questões.
Para Antonello (2005), a AO é um processo contínuo de apropriação e
geração de novos conhecimentos nos níveis individual, funcional e organizacional,
envolvendo todas as formas de aprendizagem – formais e informais – no contexto
organizacional, alicerçado em uma dinâmica de reflexão e ação sobre as
situações-problema e voltado para o desenvolvimento de competências.
Neste sentido, a autora defende que não basta os indivíduos serem
competentes, é necessário que as organizações, caracterizadas por seu patrimônio
de conhecimentos, estabeleçam as estratégias competitivas no contexto em que
2
