PROGRAMA
DE
Pós-eRAouAçÃo Em
ENsEN|-|AR|A
DE
PRoDuçÃo
O
USO
DE
INDICADORES
PARA
A
MELHORIA
DA
QUALIDADE
EM PEQUENAS EMPRESAS
Dissertação
submetida
à Universidade Federalde
Santa Catarina para
obtenção
do
graude mestre
em
engenhariaMIRIAM
INÊS
PAULI
DE ROLT
O USO
DE
INDICADORES
PARAA
MELHORIA DA
QUALIDADE
EM
PEQUENAS EMPRESAS
MIRIAM
INÊS
PAu|.|DE
Ron
ESTA DISSERTAÇÃO
FOIJULGADA
ADEQUADA
PARA
A
OBTENÇÃO DO
TITULO
DE
“MESTRE
EM
ENGENHARIA",
APROVADA EM SUA
FORMA
FINAL
PELO
PROGRAMA
DE
POS-GRADUAÇÃO
EM
ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO
DA
UNIVERSIDADE
FEDERAL DE SANTA
CATARINA.
VI
4
`
.Prof.
RICARDO
DA
BARCIA,
PhD.dor
BANCA
EXAMINADORA:
Prof.
ÉDSO ACH
CO
PALADINI, Dr.Orienta r Prof.
WÍOSSAMAI,
Dr. Pr 4Lo MAuR|c|o
seus,
Dr. \› EAo
professorÉdson Pacheco
Paladini, pelo estímulo, confiança e amizadeque
recebi durante o desenvolvimentodo
trabalho;A
amiga Agostinha Mafalda Barrade
Oliveiraque
com
muita paciênciaprocedeu
uma
revisão no texto da dissertação;A
amiga InaEmmel,
por tão gentilmente ter realizado a traduçãodo resumo
do
trabalho para o inglês;Aos
colegas Alexandre, Leandra, Simone, Rilke, Karen e Mônica, . pelaajuda na realização
do
caso prático deste trabalho;Também
sou muito grata àsempresas que
serviramcomo
laboratório paraa aplicação prática
da
metodologia aqui apresentada; ÍAos
professoresdo
Programade Pós-Graduação
em
Engenhariade
Produção;
Ao
apoio financeiro fornecido pela CAPIES;A
_
A
todos aqueles que,de
forma direta ou indireta, colaboraram para arealização deste trabalho;
Aos
amigosque
me
contemplaramcom
sua presença antese
durante a defesa;Ao
Carlos Roberto, pelas suas sugestõesem
quase
todos os capítulosdo
trabalho,
e
na certezade que
seuamor
está presenteem
todos os passosde
minha vida;E
finalmente aosmeus
filhos Gabriela,Amanda
e Carlos Pupo,que
tiveramque
suportar omeu mau
humor
no decorrer desta caminhada, dedico estesu|v|ÁR|o
Pá
Listade
figuras
... .. i Listade quadros
... .. iiResumo
... ._ ivAbstract
... ..v
CAPÍTULO
1-INTRODUÇÃO
... ..01
1.1ORIGEM
DO
TRABALHO
... .. 01 1.2OBJETIVO
DO
TRABALHO
... .. 031.3
DIFICULDADES OPERACIONAIS
DO
TRABALHO
...04
1.4
ESTRUTURA
DO
TEXTO
... ..05
1.5
CONTRIBUIÇÕES
DO
TRABALHO
... .. 06CAPÍTULO
2
-SUPORTE
CONCEITUAL
... ..07
2.1
A NOÇAO MODERNA
DE
QUALIDADE
... ..O7
2.2MÉTODOS
E
MODELOS
DA
AVALIAÇÃO
DA
QUALIDADE
... .. 102.3
O
USO
DE
INDICADORES
NA
AVALIAÇÃO
DA
QUALIDADE
... .. 112.4
OS
REFERENCIAIS
PARA
A
DEFINIÇÃO
DE
INDICADORES.`. ... .. 132.5
CARACTERÍSTICAS GERAIS
DOS
INDICADORES
PARA A
AVALIAÇAO
DA
QUALIDADE
... .. 152.6
CLASSIFICAÇÃO
DOS
INDICADORES
DE
DESEMPENHO
... .. 162.7
ROTEIRO
PARA
UTILIZAÇÃO
DOS
INDICADORES
... .. 18` 1 2.8
INDICADORES GERAIS
PARA PEQUENA
E
MEDIA
EMPRESA
.... .. 193.1
D|AGNÓsT|co nA,QuAL|nAnE
... ..35
3.2
no
D|AGNÓsT|co
À
|v|E|.HoR|A ... _.42
3.3AvA|.|AçÃo
|Nn|v|ouAL
DE
|ND|cADoREs
... ._53
CAPÍTULO
4
-REFERENCIAIS
PARA
A
AVALIAÇÃO
DA
QUALIDADE
... ..55
4.1
MODELOS
DE
DIAGNÓSTICO
EM USO
... ..55
4.2
PRÊMIO NACIONAL
DA
QUALIDADE
... ..56
4.3
PROGRAMA GAÚCHO
DE QUALIDADE
E
PRODUTIVIDADE
... .. 63CAPÍTULO
5
-O
PROCESSO
DE AYALIAÇÃO
DA
QUALIDADE
A
PARTIR
DO
DIAGNOSTICO
... ..72
5.1
METODOLOGIA
BÁSICA
UTILEADA
-ESTRUTURA
... ..72
5.2
ADAPTAÇÕES NA METODOLOGIA
... .. ... ..76
5.3
APLICAÇÃO
DA METODOLOGIA
ADAIPTADA
... .. 83CAPÍTULO
6
-APLICAÇÃO
DO PROCESSO
DE
HAVALIAÇAO
-
ESTUDO
DE
CASOS
... ..87
6.1
EMPRESA
A
... ..87
6.2
EMPRESA
B
... ..99
6.3
EMPRESA C
... .. 1096.4
IMPLEMENTAÇAO
DE MELHORIAS
EM
UMA
DAS
EMPRESAS.... 115
6.5
CONSIDERAÇÕES
GERAIS
SOBRE
O
ESTUDO
DE
CASOS
... .. 126CAPÍTULO
7
-O
DIAGNÓSTICO
DA
QUALIDADE
EM
PEQUENAS EMPRESAS
... ..1307.2
O
PGQP
NA
PEQUENA
E
MÉDIA EMIPRESA
... .. 1367.3
UMA
PROPOSTA PARA
O
DIAGNÓSTICO
DA
QUALIDADE
NA PEQUENA
E
MEDIA
EMPRESA
... .. 137CAPÍTULO
8
-CONCLUSÕES
E
RECOMENDAÇÕES
... ..163
6.1
A
TEoR|A
EsTunAoA
... .. 1636.2
o PGQP
E
o
PNQ
-
PRQGRAMAS
DA
QuAuoAnE
...164
6.3
cARAc'rERís'r|cAs EsPEci|=|cAs
Dos PEQUENOS
NEGÓc|os
164
6.4 s|sTE|v|ADE AvAL|AçÃo
EsTRA'rÉG|cA
... ._ 165 6.5soBRE A
|v|ETono|.oe|A
PRoPos1'A
... ..1668.6
RECOMENDAÇÕES
PARA
TRABALHOS FUTUROS
... ..167RE|=ERÊNc|As
B|B|.|oGRÁ|=|cAs
... _.169
B|B|.|oeRA|=|A
... ..113
Figura 3.1 - Ligação
do
planejamento estratégicocom
oPlanejamento estratégico da qualidade ... _. 50
Figura 4.1 - Integração dos critérios ... ._ 58
Figura 4.2 - Estrutura
do
PGQP
... ._64
Figura 5.1 - Fluxo básico
da
auto-avaliação ... _. 73Figura 6.1 - Avaliação nivel 1
empresa
A
... _.98
Figura 6.2 - Avaliação nível 1*
empresa B
... ._ 109Figura 6.3 - Avaliação nível 1
empresa
C
... ._ 114Figura 6.4 - Gráfico da avaliação
do
nível 2empresa
A
... _. 125Figura 7.1 -
O
loopdo
controle ... _. 141Figura 7.2 - Avaliação
do
desempenho
estratégicocomo
ligação ... 143Figura 7.3 - Fluxograma geral
da
proposta ... _. 145Figura 7.4 -
Exemplo de
relacionamento entre duas funções ... ._ 146Figura 7.5 -
Fase
1e
suas etapas ... _. 147Figura 7.6
-
Um
diagramade
dependênciade
funções ... _. 148Figura 7.7 - Relacionamento interno entre duas funções ... _. 152
Figura 7.8 -
Fase
2 e suas etapas ... ._153
Figura 7.9 -
Fase
3 e suas etapas ... _. 158LISTA
DE
QUADROS
Quadro
2.1-
Indicadores geraisde
desempenho
parapequenas
e médias
empresas
... __ 21Quadro
3.1-
Indicadores geraisde
desempenho
parapequenas
e médias
empresas
... _. 38Quadro
3.2-
Indicadoresde
avaliação a partirdo
processo ... _.39
Quadro
3.3-
Indicadoresde
avaliação a partir da mão-de-obra ... ._40
Quadro
3.4-
Indicadoresde
avaliação por objetivos ... ._ 41Quadro
3.5-
Indicadoresde
avaliação no suporte ao processo ... ._42
Quadro
3.6-
Meios alternativosde
classificar as ferramentasdo
gerenciamentoda
qualidade ... ._ .47
Quadro
3.7-
Indicadoresde
curto prazo ... _. 51Quadro
3.8-
Indicadoresde médio
prazo ... ._ 51Quadro
3.9-
Indicadoresde
longo prazo ... ._ 52Quadro
3.10-
Indicadores evoIutivos.._.; ... ._ 53Quadro
4.1-
Níveisde
avaliação ... _.66
Quadro
4.2-
Avaliação Nivel 1 ... _.67
Quadro
4.3-
Exemplo do
resultado da avaliação do nível 1 ... 68Quadro
4.4-
Exemplo do
resultadoda
avaliaçãodo
nível 2 ... ._ 71Quadro
5.1-
QuesitoComprometimento do
PGQP
e Adaptações ... _. 77Quadro
5.2-
Quesito Objetivosdo
PGQP
e Adaptações ... __ 78Quadro
5.3-
Quesito Estrutura/Apoiodo
PGQP
e Adaptações ... _. 78Quadro
5.4-
Questionáriodo
quesito Capacitaçãodo
PGQP
e
Adaptações 79Quadro
5.5-
Quesito 'Programas participativosdo
PGQP
e Adaptações .... _.80
Quadro
5.6-
Quesito Rotinado
PGQP
e Adaptações ... _. 81Quadro
5.7-
Quesito Padronizaçãodo
PGQP
e Adaptações. ... ._ 82Quadro
5.8-
Quesito Melhoriasdo
PGQP
e
Adaptações ... _. 82Quadro
5.9-
Quesito Satisfação dos clientesdo
PGQP
e Adaptações ... __ 83Quadro
6.1-
Indicadoresde
Qualidade no Processo ... __95
Quadro
6.2-
Indicadoresde
RecursosHumanos
... _. 96Quadro
6.6-
Fornecedores daempresa
... ..Quadro
6.7-
Situação daempresa
B
perante a concorrência ... ..Quadro
6.8- Resumo
da avaliaçãodo
nível 1 ... ._Quadro
6.9- Resumo
da
avaliaçãodo
nivel 1 ... ..Quadro
6.10- Resumo
da avaliaçãodo
nível 2 ... _.Quadro
7.1-
A
evoluçãode
uma
pequena empresa
sob o enfoque gerencial ... ._Quadro
7.2-
Exemplo
da atividadede
identificação dos indicadoresQuadro
7.3-
Exemplo de
definiçãode
indicador ..._iv
RESUMO
O
objetivo deste trabalho é, a partir de referenciaiscomo
o PrêmioNacional
da
Qualidade(PNQ)
e outros programascomo
oPrograma
Gaúcho
da Qualidade e Produtividade
(PGQP)
e o programaSEBRAE
da qualidade,propor-se
uma
estruturação deum
sistemade
avaliação estratégica daqualidade para
pequenas
e médias empresas.Inicialmente apresenta-se os conceitos sobre qualidade,
métodos
e modelos
da
avaliaçãoda
qualidade, o usode
indicadorescom
algunsexemplos e diagnóstico da qualidade, entre outros envolvidos no escopo do
trabalho.
A
partir da aplicaçãode
um
modelo de
avaliaçãoda
qualidade,segundo
a metodologiado
PGQP,
em
trêspequenas
empresas, foramsugeridas melhorias para cada uma, buscando a continuidade
do
processode
implantação
do
sistema da qualidade.-
A
experiência obtidacom
os casos práticos fundamentauma
análise
do
processode
avaliaçãobaseado
noPGQP,
euma
propostade
estruturação deum
sistemade
avaliação estratégica da qualidade parapequenas
e médias empresas.Cabe
observar,que
a estrutura do sistema foi definida a partir dasações práticas realizadas.
O
sistema, assim, decorredo
processode
implantação,sendo que
seus elementos foram testados experimentalmente,ABSTRACT
The
purpose of this work is to suggest structuring of a strategic quality evaluation system for small andmedium
companies, based onreferientials of the National Quality
Award
(Prêmio Nacional de Qualidade) andother programs like Programa
Gaúcho
de
Qualidade e Produtividade(PGQP)
and the quality program of
SEBRAE.
V
lnitially, concepts about quality,
methods
and models of qualityevaluation are presented. After that, the use of indicators and
some
examplesare considered.
The
theoretical approach also takes into account qualitydiagnosis
among
other concepts.Then, by applying a model of quality evaluation in three small
companies according to the methodology of
PGQP,
improvements havebeen
suggested for each one, looking towards continuity of the process of introduction of a quality system.
The
experience acquired with the practical cases provided thebase for an analysis of the evaluation process based on
PGQP,
and for astructuring proposal of a strstegic quality evaluation system for small and
madium
companies.`
_
lt
has
to be pointed out that the structure of the systemwas
defined
from the practical action taken. Therefore, the system isdue
to the introduction process, its elements havebeen
tested through experiment in thecAPíru|.o
1|NTRoDuçÃo
Devido a importância
que
se confere a ela, a qualidade deve seracompanhada
sistematicamente.A
avaliação permiteque
a administraçãoda
organização conheça detalhadamente o
desempenho
da
empresa,considerando os elementos
da
qualidade., ç1.1
ORIGEM
DO
TRABALHO
A
avaliação da qualidade as vezes é subjetiva, ineficiente e/ounão
reflete a realidade da empresa.É
subjetiva porquedepende de
cada avaliador, está ligada à avaliação realizada por pessoas,onde
omesmo
tema
pode
ter percepção diferente entre os avaliadores.É
ineficiente porquenem
sempre
atende aos objetivosde
mostrar aos decisores se o programada
qualidade está convergindo.
Além de
utilizardeforma
inadequada os recursosdisponíveis.
Não
neflete a realidadeda
empresa
porque seus insumosnão
sãorepresentativos ou seus resultados
não
são significativos.Uma
avaliaçãocom
estas caracteristicas torna-se fonte de muitos problemas porque servede
basepara a
tomada de
decisõesde
investimentos e mudanças, _que serãoprejudiciais para a organização por
serem
inadequados a ela.Face
a estas dificuldades, este trabalho propõe-se avaliar aqualidade de forma objetiva para criar
um
processo consistentede
melhoria,sobretudo para a
pequena
e média empresa. Isto é, procura minimizar asdificuldades apontadas.
Geralmente
uma
avaliação da qualidade mal feita não se baseiaem
indicadores confiáveis ou os indicadores utilizadosnão
são representativos,mensuráveis ou objetivos.
A
questãopode
ser vistaem um
aspecto mais amplo.De
fato, verifica-seuma
grande dificuldade nasempresas
em
estabelecer e utilizar,sistematicamente, informações
de
apoio àtomada de
decisões. Estadificuldades está relacionada
com
a mediçãode
performanceda
qualidadee
produtividade nos processosde
mudanças
nas organizações.A
inexistênciade métodos
confiáveis para a avaliação daqualidade nas organizações torna-se mais grave nestes
tempos
onde
asempresas, por necessidade
de
sobrevivência ou pela buscade
excelência de seus produtos/serviços, estãousando
ou procurando implantar algumprograma
de
Qualidade Total. -Segundo
Tolovi (1994), muitasempresas
estão envolvidascom
programas
de
qualidade, oque
poderia indicarque
as organizações estão cada vez mais “qualificadas”, ou seja, trabalhamcom
melhor qualidade.No
mesmo
texto, porém, o autor discorre sobre a dificuldade
da manutenção
dosprogramas
da
qualidade, pois a motivação inicial diminuicom
o passardo
tempo,
e
um
dos motivospode
ser a falta de indicadores representativos paraacompanhar
o progresso feito. 'Nota-se, assim,
que
é evidente a dificuldade e a complexidadedo
assunto.Nem
sempre
as organizações alcançam os objetivos desejados paraprogramas
da
qualidade.As
dificuldades envolvem a compreensão, amanutenção
e a evoluçãodo
próprio programa.`
Programas
da qualidade inadequados à realidadeda empresa
têm
vida curta. Portanto,e
relevante diagnosticar a situação real da empresa,no início
do
programa e durante o seu desenvolvimento, para oorrigir desviosantes
que
seja tarde.O
correto diagnóstico auxilia namanutenção do
programada
qualidade,como
também
a sua evoluçãoe
melhoria.Há
um
consenso dasempresas de
consultoriae
vários autorescomo
Hart eBogan
(1994), Paladini (1995), Matos et alii (1994)de que
oprocesso de implantação
de
sistemasda
qualidadecomeça
com
o conhecimentoda
realidade da empresa.Para garantir a
manutenção e
a melhoriado
programa daqualidade, o diagnóstico deve ser objetivo e por isso requer indicadores.
A
existênciade
indicadoresdepende
da disponibilidadede dados
confiáveise
organizados,
que
geralmentepodem
ser obtidos mais facilmente nas grandes3
Em
uma
realidade diferente devido a falta de recursos, ausênciade
estratégias empresariais consistentes eao
baixo graude
formalizaçãode
procedimentos gerenciais, 'as
pequenas
empresas
nem
sempre
possuem
dados de
fácil acesso e organizados, pois os seus sistemasde
gestão estãoem
processode
implantaçãoe
ainda incipientes.No
contexto geral do país, programascomo
oPNQ
(PrêmioNacional
de
Qualidade)e
PGQP
(ProgramaGaúcho
de
Qualidadee
Produtividade), procuram evidenciar
que
a implantaçãode
'programasda
qualidade
dependem
das formasde
diagnosticar a organização e os seussistemas
de
gestão e produção.A
necessidadede
estudar estas dificuldades(como
formularum
corretodiagnóstico) e, principalmente, propor' soluções para as
pequenas
empresas
justificam este trabalho.O
estudo destas dificuldades será realizado através deuma
avaliação objetiva sobre diagnósticos experimentais' realizadosem
pequenas
empresas.1.2
OBJETNOS
DO
TRABALHO
_'
4
A
seguir apresenta-se os objetivos geraise
específicos destetrabalho. _
1.2.1 Objetivo geral `
Considerando
que o
processo demanutenção
e melhoria daqualidade
depende de
indicadores objetivosque
permitam a contínua avaliaçãoda
realidade atualda
empresa, este trabalho propõe a estruturaçãode
um
sistema
de
avaliação estratégicada
qualidade. _O
trabalho utilizará oPNQ
e outros programascomo
oPGQP
e oprograma
SEBRAE
da
qualidadecomo
referenciais básicos, e será direcionado para aspequenas
e médias empresas. Estes referenciaisservem de
base paraimplantações experimentais.
_
Pela própria filosofia da avaliação
da
qualidade, a metodologiaproposta considerará a_ análise detalhada
da
implantação experimental1 2.2 Objetivos
especificos
Para viabilizar o alcance do objetivo geral, pretende o presente
trabalho:
Estudar os referenciais para implantação
de
sistemade
avaliação daqualidade,
como
por exemplo oPNQ
e oPGQP;
Analisar o
modelo de
gestãoda
qualidade proposto nos referenciaisaplicado na
pequena e
média empresa;Estruturar o suporte teórico
ao
objetivo geral,que
envolve, por exemplo:ø definições
e
formasde
entendimentodo
conceitomoderno da
qualidade; ,
. avaliação
da
qualidade - conceitos e métodos;ø_ indicadores da qualidade - conceitos e formas
de
aplicação;ø abordagens
da
qualidade centradas no cliente, no projeto, no valorpara o cliente, no produto, na organização, no processo, nos
resultados, na responsabilidade
'
pública
e
cidadania,e
no gerenciamentode
recursos humanos;Estruturar
uma
forma preliminarde
aplicar omodelo
(proposto nosreferenciais considerados)
em
pequenas
empresas;Aplicar a metodologia proposta pelos referenciais estudados,
experimentalmente,
em
pequenas e
médiasempresas
e analisar resultadosreferentes aos
mecanismos
globaisde
avaliação das organizaçõesem
termosda
gestãoda
qualidade;Desenvolver
uma
estruturade
um
sistemade
avaliação estratégicada
qualidade
com
o usode
indicadoresde desempenho,
maisadequado
apequenos
negócios.1 3
DIFICULDADES
OPERACIONAIS
DO
TRABALHO
V Entre as limitações encontradas para o alcance dos objetivos
do
trabalho
enumeram-se
as seguintes:ø desconhecimento dos conceitos da qualidade no ambiente das
pequenas
e médias empresas;o falta de
dados
históricos confiáveis;5
registro
de
informações naspequenas
empresas;ó os
pequenos empreendedores
possuem
experiências frustradascom
propostasde
programas da qualidadeque
nãoatingiram objetivos (nos casos estudados, observou-se
que
eram
objetivos superdimensionados);V
o inexistência
de
bibliografia específica para o caso daspequenas e
médias empresas;o falta
de
aderência dosmétodos de
diagnósticodo
PGQP
ePNQ
para a realidade daspequenas
e médias empresas.Estas dificuldades
podem
ser encontradasem
niveis diferentesentre as empresas, tornando dificil a aplicação imediata
de
qualquermetodologia
de
diagnóstico. 1.4ESTRUTURA
DO
TEXTO
O
presente trabalho aborda a importânciado
processode
melhoria
da
qualidade a partirda
avaliação feitacom
o usode
indicadores.Em
um
primeiromomento,
foi elaboradoum
levantamento bibliográfico sobre anoção
modema
de
qualidade,e
os métodos e modelosda
avaliaçãoda
qualidade. Discute-se o usode
indicadores na avaliaçãoda
qualidade, osreferenciais para a sua definição, suas caracteristicas gerais, sua classificação,
roteiro para utilização e alguns exemplos.
São
discutidos outros conceitosrelacionados aos referenciais
de
excelênciacomo
o cliente, projeto, valor parao cliente, organização, processo, resultados, responsabilidade pública e
cidadania e recursos
humanos
(Capítulo 2).`
Num
segundo momento,
estuda-se a implantaçãodo
processode
avaliaçãoda
qualidade,com
especial enfoque e detalhamento para odiagnóstico da qualidade (Capitulo 3).
Em
seguida, são apresentados os referenciais para a avaliaçãoda qualidade,
bem
como
os modelosde
diagnósticoem
usoe
detalhamento dos sistemasde
avaliaçãoPNQ
ePGQP
(Capitulo 4).Na
etapa seguinte, é discutido omodelo de
avaliação daProdutividade.
Tendo
em
vista a utilizaçãodo modelo
em
trêspequenas
empresas, diversas adaptações são sugeridas. (Capítulo 5).
Na
seqüência, a aplicação da metodologia é descrita.A
partir dos resultadosdo
diagnóstico, sugeriu-seum
conjuntode
açõesde
melhoria paracada
empresa e de
como
elaborar a avaliação destas mudanças. Parauma
das empresas, apósum
período determinado, realizou-seum
novo diagnósticopara
acompanhar
o progressodo
programa da qualidade e a validade dosindicadores sugeridos (Capítulo 6). '
'
E
por fim, apresentam-se as análisesdo
processode
avaliaçãobaseado
noPGQP
onde
procura-se proporuma
estruturade
um
sistemade
avaliaçãoda
qualidade parapequenas empresas
(Capítulo 7).Cabe
observarque
a estruturado
sistema foi definida a partir das ações práticas realizadas.O
sistema, assim, decorre do processo
de
implantação,sendo que
seus elementos foram testados experimentalmente, nasempresas
selecionadas.As
conclusõesdo
trabalho e asrecomendações
para trabalhosfuturos sugeridos encontram-se no capítulo 8. ç
1.5
CONTRIBUIÇÕES
DO
TRABALHO
z Considera-se
que
são as seguintes as principaiscontribuições
do
presente trabalho:
i
o Definição
de
nove grupos de indicadores;o Contribuições à metodologia
do
PGQP;
o Aplicação e análise
do
sistemaPGQP em
pequenas
empresas; ~
o Análise do programa
SEBRAE
da
qualidade;o Sistemática para definição de indicadores para implantar
um
sistemade
medição na avaliação estratégica;7
cAPiTuLo
2
SUPORTE
CONCEITUAL
É de
grande relevância para qualquer programade
qualidade oentendimento dos conceitos relacionados a qualidade. Assim,
ao
longo destecapítulo, são apresentados os principais conceitos necessários para o
embasamento
e
fundamentação deste trabalho. a2.1
A
NOÇÃO MODERNA
DE QUALIDADE
Ao
longo das décadasde
50 e 60, a gestãoda
qualidadeenfatizou a manufatura
de
produtos. Assim, a Qualidade era avaliada pelaprodução
de
itenssem
defeitos. Deste modo, a análise dos produtos passou aser controlada estatisticamente, através
de
inspeções, ouseja, o _Controle
Estatístico
de
Qualidade.No
inicio dos anos 70,com
a contribuiçãode
autorescomo
Deming, Juran,
Feigenbaum
e Crosby, esse enfoque sofreu profundatransformação,
sendo que
a Qualidade, vistacomo
funçãoinvestigativa, deu
lugar
ao movimento de
garantiada
qualidade.Uma
sériede
fatores contribuíram para a evoluçãodo
conceito daQualidade. Entre estes fatores, estão o crescente
aumento
dos níveisde
competitividade entre as organizações,
que
cada vez maisatuam de
forma globalizada, a necessidadede
melhorar a lucratividade através dadiminuição
dos custos
de
produçãoe
a crescente conscientizaçãocom
relação a escassezdos recursos ambientais. `
Tradicionalmente, a Qualidade era aplicada às
empresas de
produçãode
bens.Com
a evolução, sentiu-se a necessidadede
enfatizar aQualidade por toda a organização,
passando
a ser entendidacomo
um
esforço global para a contínuaadequação
da organização aos anseiosdo
cliente
externo,
do empregado
e da sociedadecomo
um
todo.Especialmente após a ll Guerra Mundial, o
desempenho
econômico de
paísescomo
oJapão
alertou omundo
para a importânciada
qualidade, trazendoum
novo enfoque para a questão.Sob
a influênciade
Deming e
Juran, os japoneses,de
formaampla e
abrangente,passaram
a preocupar-secom
a qualidade visando a satisfaçãodo
cliente.Nesta
época
oJapão
era conhecidocomo
produtorde
benssem
qualquer qualidade. Para reverter este quadro recorreram
ao
Keidanren(Federação Japonesa das Organizações Econômicas)
e
àJUSE
(União dosCientistas
e
Engenheiros Japoneses).Segundo
Juran (1997, p. 10^l), asempresas
atuaram da seguinteforma: '
“o observaram
que
outros paises alcançaram a qualidade;o traduzíram literatura estrangeira sobre» o* assunto para o japonês;
- convidaram dois especialistasz norte-americanos, W..
Deming e
eu, para dar conferências sobre o assunto; "'Deming
enfatizava a questão dos. métodos: estatísticose Juran dagestão
da
qualidade. Foi desta formaque
os
japoneses, através de seus“gerentes heróis”,
deram
a arrancada inicial trazendo grandes benefícios paraos consumidores dos
EUA
e para, vários setores econômicos, grandeconcorrência.
O
governo japonêsem
reconhecimentoas
contribuiçõesde
Deming
instituiu o PrêmioDeming de
Aplicação, concedidoàs
empresas que
se
destacam
por instituir a qualidadecomo
sua filosofiade
-trabalhoe
norma de
atuação.
Os
Estados Unidos tiveramque
responder à revolução japonesacom
algumas iniciativascomo
restringir exportações, treinar supen/isores eespecialistas nos
métodos
estatísticos, incentivar os trabalhadores a “fazercerto
da
primeira vez” eempreender
melhorias da qualidadede
projeto aprojeto.
Percebe-se, até aqui,
que
o enfoque deDeming
para a qualidadeé principalmente voltado ao uso da Estatística
em
processos industriais. Posteriormente, estende-se o conceito enfatizandouma
abordagem
sistemática para soluçãode
problemasda
qualidade, o ciclode
Deming,sendo
a base para9
qualidade.
Juran, por sua vez, enfatiza o planejamento, fluxo organizacional,
responsabilidade gerencial para qualidade e a necessidade
de
estabelecermetas e objetivos para a melhoria.
Além
destes, cabe, neste contexto,uma
breve revisãode
outros conceitosda
qualidade formulados por outros autores como: ~o “conformidade
com
os requisitos” (Crosby, 1994);`
. “conjunto
de
características incorporadasao
produto através deprojeto e manufatura
que
determina o graude
satisfaçao docliente” (Feigenbaum, 1986);
o “qualidade é
adequação ao
uso” (Juran, 1992);o “perseguição às necessidades dos clientes
e homogeneidade
dosresultados
do
processo" (Deming, 1982);o “rápida percepção
e
satisfação das necessidadesdo
mercado,adequação ao
uso dos produtos ehomogeneidade
dos resultadosdo
processo" (Ishikawa, 1986).A
partir destes conceitos, fica claroque
qualidade éuma
característica
de
um
produto ou serviçoque
atende as exigências e, sobretudo,as necessidades
de
um
cliente.Pode-se considerar
que
os conceitos anteriores foram resumidospor Garvin (1992)
em
cinco abordagens:1. Transcendente: a qualidade é “excelência inata” , pois não
é
possível definirqualidade
com
precisão, devido a sua simplicidade, não analisávele
reconhecida
apenas
atravésde
experiências; .2.
Baseada
no produto: neste caso, a qualidade aparece no produto.A
qualidade custa mais caro.
A
qualidadeé
vistacomo
característica inerente aosprodutos, e não
como
algo atribuído a eles; _3.
Baseada
no usuário: considera a qualidade na visãodo
-cl_ie.n.te.O
plenoatendimento às suas preferências significa melhor qualidade;
4.
Baseada
na produção:define
qualidadecomo
“conformidadecom
asespecificações". “Fazer certo
da
primeira vez" dá a idéiade
excelência,sendo
que
qualquer desvio implicaqueda de
qualidade;5.
Baseada
no valor:define
qualidadeem
relação a custoe
preço. Consideraque
um
produtotem
qualidade se apresentar alto nívelde
conformação aum
custo aceitável.
A
Nota-se
que
a tendência atualda
qualidade direciona para aterceira abordagem. Daí a ênfase à idéia de considerar o cliente
como
base primordial para a avaliação da qualidade.Resumindo, o conceito
moderno de
qualidade reforçaque
eladeve ser:
u
o abrangente;
ø preventiva e `
o voltada para as exigências
do
cliente interno e externo.Algumas empresas
alcançaram níveis mundiaisde
qualidade. Hoje osEUA
contam
com
o Prêmio Malcolm Baldrige, cujo objetivo é promovera consciência da qualidade, reconhecer os avanços desta nas
empresas
norte-americanas e divulgar estratégias
bem
sucedidas na buscada
qualidade. 2.2MÉTODOS
E
MODELOS
DA
AVALIAÇÃO
DA
QUALIDADE
Pela sua importância, a avaliação da qualidade
deve
serbem
feita.
Segundo
Paladini (1994, p. 164), “a Qualidade Total requer basesobjetivas para sua avaliação efetiva”.
A
partir deste ponto inicia-seo
processode avaliação da qualidade,
que
deverá ser realizadocom
baseem
informações confiáveis.11
organizar e analisar estas informações
de
modo
que
nãocomprometa
oprocesso
como
um
todo.Para
que
o sistema da qualidade deuma
organização possa sermelhor analisado, torna-se necessário aplicar
uma
avaliação quanto a suagestão,
onde
são observadas de forma criteriosa o processo produtivoe
aempresa
como
um
todo, paraque
se possa defiriircomo
ocorre seu desenvolvimento.Avalia-se a qualidade observando cuidadosamente o confronto
do
que
foi planejadocom
oque
foi produzido.A
evoluçãodo
processode
melhoriacontínua
pode
seracompanhada
atravésde
indicadores dedesempenho
da
organização,
de
satisfação dos seus clientese de
adequação de
seus produtosao
uso. Torna-se necessário estabelecerum
método
oumodelo de
avaliação,onde
são identificados os pontos críticosque
devem
sofrer melhoriase
ospontos
que
refletem potencialidadeda
empresa.O
acompanhamento
dos indicadores deve ser realizadocom
osuporte
de
sistemasde
informações confiáveis para eliminar conclusõessubjetivas e não fundamentadas. '
Alguns exemplos
de métodos e
modelosda
avaliaçãoda
qualidade
podem
ser encontrados na obrade
Paladini (1994). -2.3
O
USO
DE
INDICADORES
NA
AVALIAÇÃO
DA
QUALIDADE
A
avaliação da qualidade depende, principalmente,de
um
conjuntode
indicadoresde desempenho;
processosde
gestão claramentedefinidos
onde
os indicadores estão adaptados e recursos para coletar epropagar os indicadores na organização.
_
Por isso, a importância dos sistemas de informações gerenciais
instalados,
com
toda a sua infra-estruturade
hardware e software, estarem preparados para proverem informações nas diversas instâncias detomada de
decisão, e principalmente, gerarem bases para a sua análise.Os
indicadoresda
qualidade são elementosde tomada de
decisão, edevem
possuir as seguintes caracteristicas:o precisão (não ambigüidade);
o facilidade
de
compreensão;o facilidade
de
comparação.A
avaliaçãoda
qualidade permiteque
uma
organização, atravésde
indicadores relativosao
cliente interno e externo,ao
produto, a elementosoperacionais e financeiros possa medir seu
desempenho.
Estes indicadoresdevem:
1- refletir a visão
do
cliente (interno e externo) ou seja, possibilitar a verificaçãoda
qualidade sob a óticado
cliente. Estes indicadoresdevem
refletircomo
o produto estásendo
usado no seu destino e o seu encaixe na cadeiade
valordo
cliente;2- indicar nivel
de
utilização de recursos, isto é, possibilitar a constataçãoda
ocupação
da capacidade produtivada
organização e a definiçãodo
melhor“mix”
de
produção, ou seja, quais itens, quanto equando
produzirdeterminados produtos para melhor dimensionar os recursos produtivos. Estes indicadores são calculados pela relação entre a capacidade instalada
de
produção
e
o nívelde ocupação
desta;3- ser sensíveis às variações
do
processo,de
forma a indicar se os produtosestão
sendo
fabricados dentro das especificações projetadas, ou se,com
aprática, o processo produtivo foi aperfeiçoado no sentido
de
estreitar os limitesde
tolerância; 34- ser objetivos e facilmente mensuráveis.
A
objetividadede
um
indicador estána sua caracteristica
de
representar, paraquem
estáacompanhando,
a perdaou
ganho,ou
a qualidadeou
níveisde
defeito,com
o seu desvio.As
especificações de projeto
devem
ser transformadas, para fornecer parâmetros representativos e fáceis deacompanhar
na empresa.Não
se pode enviar odesenho
técnico detalhadode
uma
determinada peça fabricada para a fábricae solicitar
que
os operadores de máquinas realizem oacompanhamento de
todas as medidas envolvidas. Transformar este desenho, significa definir
poucas cotas
que
devem
seracompanhadas
para garantirque
o produto sejafabricado conforme as especificações; A
5- fomecer respostas na periodicidade adequada. Isto representa a capacidade
de
um
indicador fornecer respostas antesque
o processo por elemedido
gere13
deve ser corretamente estabelecida para
que
a própria medição não sejaprejudicial e deixe
de
agregar valorao
produto, oude
outra forma, seja tãoespaçada que
permita a ocorrênciade
desvio e a conseqüente perda dequalidade através
de
produtos defeituosos, retrabalhos e outros custosinerentes;
l
6- estar próximos
ao
pontode
ocorrênciado
problema, ou seja,devem
estar disponiveis paraquem
precisa tomar decisões no processo. Por exemplo, implantarum
sistemade
controle estatísticode
processo,ondeos
dados
brutossão coletados na fábrica, digitados na área
de
engenharia da qualidade,impressos no centro
de
processamentode
dados, e avaliadoscom
um
diade
defasagem
em
relaçãoao
seu apontamento, oque
significa a possibilidadede
que
procedimentos imediatosde
ajustedo
processo produtivo sejamrealizados.
Os
indicadores são descritosem
termosde
elementos, fatorese
medidas, conforme definido por Gil (1992 : 35-36).'
2.4
OS
REFERENCIAIS
PARA
A
DEFINIÇÃO
DE
INDICADORES
São
utilizados pelaFundação
para o Prêmio Nacional da Qualidade (Brasil), e pelaFundação
para o PrêmioMalcom
Baldrige (USA),métodos
e modelosde
avaliação abrangentes,que
destacam critériosde
avaliaçãobem
deflnidoscom
base nos referenciaisde
excelênciada
Gestão da Qualidade Total. Estes critérios auxiliam as organizações a aumentar suacompetitividade.
Seu
foco estáem
metas orientadas para resultado:o fornecer aos clientes
um
valorsempre
crescente e, portanto tercomo
resultado o sucesso nomercado
competitivo;o melhorar o
desempenho
e a capacitação da organizaçãocomo
um
todo.O
Prêmio Nacionalda
Qualidade(PNQ)
foibaseado
no PrêmioMalcom
Baldrigee
este pelo PrêmioDeming do
Japão. Estemétodo
se baseiaem
sete critériosde
excelência etêm
como
foco a excelência nodesempenho.
Lista-se, a seguir, os critérios deflnidos pelo Prêmio Nacional
da
Qualidade (versãode
1997):'
. sistemas
de
liderança;o responsabilidade pública e cidadania; 2- Planejamento, estratégico
que
inclui:ó processos de desenvolvimento e
de
desdobramento da estratégia;
o estratégia
e
planosda
organização;3-
Foco no
cliente eno
mercado,que
reúne itens como:ø conhecimento sobre o cliente e o mercado;
o relacionamento
com
o clientee
mediçãode
sua satisfação;4- Informação e análise,
que
envolve:o gestão das informações relativas à organização;
o gestão das informações comparativas; `
o análise crítica
do
desempenho
da
organização; 5- Desenvolvimento e gestãode
pessoas,que
inclui:o sistemas
de
trabalho;¢ educação, treinamento
e
desenvolvimento dosfuncionários;
o bem-estar e satisfação dos funcionários;
6- Gestão
de
processos,que
é composto por itens como:o gestão
de
processos relativosao
produto; o gestãode
processosde
apoio;o gestão
de
processos relativos aos fornecedorese
u
às parcerias; - 7- Resultados
do
negócio,que
refere-se a:¢ resultados relativos à satisfação dos clientes; o resultados financeiros e relativos
ao
mercado;o resultados relativos aos fornecedores
e
parceiros;o resultados operacionais e relativos à qualidade
do
produto.
Pode-se citar outros referenciais para a avaliação
da
qualidade,'15
empresas
e o ProgramaGaúcho
de
Qualidade e Produtividade (PGQP),que
por sua vez baseia-se no
PNQ.
Estes métodos serão melhor detalhados nocapítulo 4.
2.5
CARACTERÍSTICAS GERAIS
DOS
IINDICADORES
PARA
A
AVALIAÇÃO
DA
QUALIDADE
Indicadores
de
qualidade são elementosque
medem
os niveisde
eficiência e eficácia
de
uma
organização, ou seja,medem
odesempenho
dosprocessos produtivos relacionados à satisfação dos clientes.
Um
estudo feito porum
grupode
trabalhoda Fundação
para oPrêmio Nacional
da
Qualidade informaque
várias publicações sobre indicadoresmostram
outras designaçõescomo
Medidasde Desempenho,
Taxas
de
Melhoria e Indicadores da Qualidade. 'Neste contexto, propôs-se usar o termo “Indicadores
de
Desempenho”
(IDs),com
o' seguinte conceito:“Uma
relação matemáticaque
mede, numericamente, atributos de
um
processo oude
seus resultados,com
o objetivode
comparar estamedida
com
metas, numéricas, pré-estabelecidas”(FPNQ,
1995, p. 5).'
Outras definições a considerar são: -
“É a quantificação
de quão
bem
um
negócio (suas atividades eprocessos) atinge
uma
meta especificada”(Rummler
&
Brache, 1992);“Medidas
de
desempenho
são os sinais vitaisde
uma
organização” (Hronec, 1994).
“Um
indicadorde
desempenho
deve seruma
forma objetivade
medir a situação real contra
um
padrão previamente estabelecido econsensuado. Ele só deve fazer sentidlo e ser utilizado pelo profissional
completamente responsável por ele' (Leão Carvalho Consultores, [1995?]).
Utiliza-se, neste trabalho, a definição apresentada por Gil (1992),
que
estrutura os indicadores de qualidadesegundo
três conceitos;o elemento: assunto/situação base para a caracterização
do
indicadorde
qualidade (exemplo: peças produzidas, profissionais alocados);
profissionais alocados por área empresarial);
â métrica: unidade/forma
de
mensuração de
elementose
fatores (valor,quantidade, tempo, porcentagem). .
Para Gil (1992), os indicadores
devem
ser construídossegundo
os objetivosflnteresse
de
seus consumidores,e
são o espelhoda
qualidade dos processos e resultados empresariais, edevem
atender à necessidadede
quantificação
da
qualidade a cadamomento
histórico da entidade. 2.6CLASSIFICAÇÃO
DOS
INDICADORIES
DE
DESEMPENHO
Existe
uma
relaçãode
interdependência entre os indicadores,mas
é possivel definir agrupamentos ou classes. Istoapenas
permiteque
osgrupos
de
indicadores sejamacompanhados
conjuntamente, estudando-se melhor o efeitoda
variaçãode
uns sobre os outros.A
relaçãode
interdependência entre os indicadores extrapola os grupos aque
pertencem.Respeitando
estas considerações, o grupode
trabalhoda
Fundação
para o Prêmio Nacionalda
Qualidade, classificou os ID'sem
quatro categorias:ó. satisfação
do
cliente;o
desempenho
financeiro;o
desempenho
operacional; o clima organizacional.Indicadores relacionados à satisfação dos clientes são os mais
importantes,
devendo
ser verificadose
acompanhados
sistematicamentee
comparados
a indicadores similares dos concorrentes. -Indicadores relacionados
ao
desempenho
financeirodevem
refletir a saúde financeirada
organização. Indicadores relacionados ao
desempenho
operacional avaliam ocomportamento dos processos
e
operações da organização.O
clima organizacional determina o graude
motivação das pessoas.Exemplo de
indicadores propostos por este trabalho àsempresas
Grupo
1: satisfação dos clientes:17
Elemento
FatorMedida
reação dos clientes
Número
de
reclamações no períodoNúmero/mês
processo de entrega total
de
entregas no prazo/Número/mês
total
de
entregas no períodoGrupo
2:desempenho
financeiro:Elemento
Fator '-Medida
niveis
de
retorno retornofmvestimento%/mês
.Vendas
Crescimento/período%/ano
Grupo
3:desempenho
operacional:Elemento
FatorMedida
Produção peças/período
Número/mês
produtos expedidos/ `
Expedição previsão de expedição no
peflodo
%/mês
totalde
defeitos/ Defeitos unidades produzidas/período%/mês
defeitos/mês/periodo processo evolutivode
geraçãode
defeitos%/mês, comparados
mês
amês
ao
longo dos últimos 1-2meses
Grupo
4: Clima organizacional:Elemento
FatorMedida
Funcionários
que
saíram/pessoal alocado funcionários no período
%/mês
_propostas
de
melhoria i_
N°/mês
-
considerando- por funcionários _ Idéias viáveis/ período se comparativamente~
É
importante considerarque
na classificação dos lDs deve-selevar
em
conta principalmente o crescimento das organizaçõesem
ambientescompetitivos.
Sendo
assim, os indicadoresdevem
ser sistematicamente avaliados. Ressalte-seque
bom
desempenho
em
uma
das categorias nãosignifica
que
necessariamente estejabem
em
outra, ou seja,empresas
com
um
bom
desempenho
em
satisfaçãode
clientes,mas
que não
estãobem
financeiramente. Desta forma, pela interdependência destas categorias, esta
situação poderá comprometer o seu
desempenho
global. i ÀNota-se
que
uma
nova categoria estásendo
considerada a nívelmundial.
São
os indicadoresque
avaliam odesempenho
da
organizaçãoem
termos ambientais. Hoje já existem
normas
intemacionaisque
procuramorientar as organizações quanto
ao
seu relacionamentocom
o meio ambiente. 2.7ROTEIRO
PARA
UTILIZAÇÃO
DOS
INDICADORES
Neste trabalho, propõe-se
que
a utilizaçãode indicadoresde
avaliaçãoem
uma
organização siga as seguintes etapas:1. rever/definir a
modelagem
estratégicada
organização - missão, objetivos,metas, fatores críticos de sucesso: os indicadores
devem
ser estabelecidospara verificar se a
empresa
está atingindo as sua metas através daefetividade das estratégias.
Não
se concebe estabelecer os indicadoressem o completo conhecimentodo
plano estratégico da organização, muitomenos
se este não existe;
2. identificar as funções e processos organizacionais responsáveis pela
execução dos planos -
uma
organização investeem
recursos para ativarprocessos responsáveis pela execução das atividades.
Os
recursos sãogerenciados por funções
de
negócios.A
identificação das funções eprocessos de negócio é fundamental para
que
seja possível definir o sistemade
mediçãode desempenho.
Por exemplo,um
processo empresarialde
desenvolvimento
de
novos produtos [pode sermedido
conforme os novosprodutos
da empresa
sejam lançados antesque
a concorrência o faça,com
caracteristicas diferenciadoras,
com
custose
preços aceitáveis, etc.;3. definir os indicadores
de
desempenho
de
cada função/processo19
responsabilidade por medir, forma de medição, freqüência
de
medição,forma
de
comparação, e usuáriosdo
indicador;4. buscar referências
de
padrãode
desempenho
ebenchmark no
ambientede
negócios. -como
as organizações estãoem
ambientesde
negócioscompetitivos, os indicadores são estabelecidos para proporcionar
comparação do
desempenho
própriocom
o dos outros elementosdo
contexto. Desta forma, deve-se estabelecercom
que
referências externas osindicadores
devem
ser comparados. Isto possibilitatambém
a definição devalores
de
distanciamento entre odesempenho
próprioe
o dosconcorrentes; '
5. definir a forma deavaliação da representatividade
do
indicador escolhido,na
medida do
desempenho
do
processo -de tempos
em
tempos é
precisoaveriguar se o indicador ainda
é
representativo frente as condiçõescompetitivas.
De
nada
adiantaum
ótimodesempenho
caracterizado por indicadoresque
perderam o seu valor representativo.Quando
um
indicadorde
desempenho
de
um
processo chega ao seu limitede máximo
desempenho,
istopode
significarque
as bases estruturaisde
avaliaçãodeste processo
podem
termudado
oudevem
ser mudadas.`
2.8
INDICADORES GERAIS
DE
DESEMPENHO
PARA PEQUENA
E
MÉDIA
EMPRESA
A
pequena e
médiaempresa tem
peculiaridadesque
dificultam a definição e oacompanhamento
dos indicadoresde desempenho
devido acaracterísticas diferenciadas
do
segmento. Essas empresas,atuam
em
um
ambiente altamente competitivo
e
mutável, apresentando assim taxas elevadasde
criação e mortalidade.Segundo
Vale (1994), no Brasil maisde 400
mil novaspequenas
empresas surgem
anualmente,sendo que
80%
morrem
antesde
completarum
ano de
vida.Algumas empresas
são criadasnão
em
funçãode
uma
oportunidade de mercado,
mas
sim, na ausênciade
outras oportunidades.quando
os ciclos recessivosatuam
no sentido de transformardesempregados
para tal.
Outras características
como
ausênciade
estratégias empresariais consistentes ede
excessiva informalização nos procedimentos gerenciaistambém
influenciam na mortalidade dapequena
empresa.Em
contrapartida, aspequenas empresas
são, por sua natureza, mais dinâmicase
flexíveis.Adaptam-se
mais rapidamente àsmudanças
ambientais bruscas egeram
soluções criativas.
Avaliando o
modelo de
desenvolvimentode pequenas empresas
apresentado por
Mount
et alii (1993), pode-se observarque
estaspassam
portrês estados estáveis,
com
etapasde
transição entre eles.As
pequenas
empresas evoluem de
um
estágio inicial,onde
são operadas pelo próprioproprietário, para
uma
fasede
administração profissional. Neste ciclo de vida,passam
por várias etapasde
transição,onde
a caracteristica principalé
o nivelde
desenvolvimento diferentede
cada função empresarial.O
autor enfatizaque
as etapas
de
desenvolvimento, tomando-se por -base a maturidade gerencial daorganização, ocorrem
de
forma desbalanceada entre os seus processos. Istoacontece principalmente porque os recursos
humanos
e demais elementos deinfra-estrutura, nas
pequenas
empresas, são escassose
muito compartilhados,sendo
alocadosem
atividades prioritárias na fasede
evoluçãoque
aempresa
se encontra. s
Pode-se deduzir, então, sobre a necessidade
de
estabelecer indicadores naspequenas
empresas,que
permitam perceber estes estágios diferenciadosde
desenvolvimento dos processos empresariais.Por outro lado, os indicadores
devem
ser adaptados àscaracteristicas
de pequenas
empresas,de
fácil utilização e aplicação.O
quadro2.1 apresenta
um
conjuntode
indicadores simplificados, para aplicaçãoem
21
Quadro
2.1: indicadores geraisde
desempenho
parapequenas e
médias empresas.Elemento
FatorMedida
Taxa de Produtividade Faturamento/N° Empregados
%
Taxa de Defeitos Peças Devolvidas + Retrabaihadasl
Peças Produzidas
%
Taxa de Desperdicios Material Perdido I Material Necessário por
Produto
%
Grau de Utilização da Capacidade Instalada
Produção Real/ Capacidade instalada
%
interrugões Não Previstas Dias Parados sem Produção/ Ano
%
Proporção de PessoalQuaiificado/Nivel Superior
N° Pessoas Quaiific. + Nivel Superior/
Total Empregados
%
Realização e Formas de Treinamento Não Realiza (1) Realiza Eventuaimente (2) Realiza Sistematicamente (§) V (')Beneficios e Incentivos aos
Trabalhadores Só
Benefícios Legais (1)
Beneficios Adicionais (2) UI”)
Mecanismos de Captação de Sugestões Não
Tem
(1) -Tem
Eventuaimente (2)Tem
Sistematicamente v‹[*)Pesquisas de Necessidades dos
Consumidores Não
Realiza (1)
Usa Pesquisa de Terceiros (2)
Faz Pesquisa Própria (lj)
v‹{*I›
Serviços Oferecidos aos Clientes Nenhum (1)
Um
ou Dois (2) Tres ou Mais (§)_çVlÍ')
Conhecimento e Utilização de
Nom1asTécnicas Conhece Desconhece mas (1) não implantou (2)
implantou @_)
v(*]i
Utilização de Técnicas de
Organização da Produção Conhece Desconhece mas (1) Não implantou (2)
implantou (§) v(*) Existência de Sistema de informações inexistente (1) Eâporàdiw (2) sistemático Q) v(*Ii
Programas de Qualidade com
Clientes ou Fomecedores
Nenhum (1)
iniciando (2)
Fomecedores comprometidos (§)
V(*Íl
Fonte:
Baseado
em
Hansen
(1996).2.9
GRUPOS
FUNDAMENTAIS DE
INDICADORES
Propõe-se aqui
que
sejam considerados nove grandes gruposde
indicadores.(*) v é uma variável inteira que assume valores 1,2 ou 3
2.9.1
O
clientecomo
referencial básico para adefiniçäo de
indicadoresDe
acordocom
Moura
(1993, p. 7).- “dentre os vários frutosda
Qualidade,
em
seu conceito moderno,podemos
destacar aREDESCOBERTA
DO
CLIENTE”.Segundo
este autor,“Aos poucos, as corporações ocidentais
conscientizaram-se
de que
os resultados financeirose
aexpansão
de
seusmercados
seriamuma
decorrênciada
satisfaçãode
seus clientes.O
cliente passou, assim, a sero
pontofocal
do
negócio.Todavia, a busca
da
satisfação dos clientes implicaria conhecer,de
fonna mais aprofundada, as suas _ expectativas e requerimentos, omercado
e a concorrência.Dal surgiram,
de
forma crescente, as Estratégiasde
Qualidade sob diversas denominações,mas
todas voltadas para aexcelência
de
serviços e satisfaçãode
seus clientes.Estas estratégias passariam a ter traços comuns,
com
pmcessos
e ferramentas semelhante, contando, invariavelmente,com
um
fator crítico parao
seu sucesso: oenfoque
no
cliente eno
mercado”. (Moura, 1993, p.8)Uma
questão fundamentalcom
a qual os gerentes defrontam é:como
medir esta abstração intangívelchamada
“satisfaçãodo
cliente”?Segundo
Gonçalves (1997, p.75), “Várias técnicasde
mediçãopodem
avaliar a qualidadede
processosde
negócio, produtos e serviços.Medidas
da qualidade geralmenteenfocam
indicadores objetivos ou concretos.” Note-se, porém,que
medidas subjetivascomo
indicadoresda
qualidade
também
têm
sido utilizadascom
freqüência. Essas medidas sãosubjetivas no sentido de enfocar a percepção
e
a atitudedo
cliente, poispermitem obter
