Universidade de Aveiro 2016
Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo
JOSÉ FRANCISCO DA
ROCHA RODRIGUES
ORGANIZAÇÃO DO ARMAZÉM COM VISTA À
MELHORIA DO PROCESSO DE PICKING
Universidade de Aveiro 2016
Departamento de Economia, Gestão, Engenharia Industrial e Turismo
JOSÉ FRANCISCO DA
ROCHA RODRIGUES
ORGANIZAÇÃO DO ARMAZÉM COM VISTA À
MELHORIA DO PROCESSO DE PICKING
Relatório de projeto apresentado à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial, realizado sob a orientação científica da Doutora Ana Luísa Ramos, Professora Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão,
Este trabalho é dedicado aos meus pais e à minha irmã pelo apoio
incondicional durante todo o meu percurso académico, e em especial, nesta fase do projeto de estágio.
o júri
Presidente Prof. Doutora Carina Maia Oliveira Pimentel Professora Auxiliar da Universidade de Aveiro
Prof. Doutor José Luís Moura Borges
Professor Auxiliar da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Prof. Doutora Ana Luísa Ferreira Andrade Ramos Professora Auxiliar da Universidade de Aveiro (Orientadora)
agradecimentos À Professora Ana Luísa Ramos, orientadora deste projeto, pela sua disponibilidade e ajuda.
Ao Diretor de Manutenção/Eng processo Hugo Filipe Vasconcelos de Moura na forma como me recebeu e orientou ao longo do estágio na Pecol Aumotive S.A, de forma a eu alcançar todos os meus objectivos.
A toda a equipa da manutenção da Pecol Automotive S.A na forma como me formou e ajudou a aplicar todas as ferramentas fundamentais para o meu projeto.
Aos meus pais e à minha irmã, que me ajudaram a alcançar mais um objetivo de vida.
A todos os meus amigos, pela forma como me acompanharam ao longo de todo este percurso académico.
palavras-chave organização, gestão de armazém, layout, order picking
Resumo Devido à crise económica que se está a vivenciar, é de grande importância para as empresas serem cada vez mais sustentáveis de forma a terem vantagem sobre os seus concorrentes. O projeto aqui descrito teve como objetivo principal analisar o armazém interno da Pecol Automotive S.A., de forma a aplicar um conjunto de medidas para melhorar o seu desempenho. De forma a completar e dar seguimento a este processo, foi também estudada uma solução no sentido de melhorar o processo de order picking, de forma a diminuir o tempo de recolha dos materiais por parte dos trabalhadores e evitar viagens desnecessárias. Com a aplicação destas ações de melhoria,
conseguiu-se uma melhor organização do armazém que permitiu uma melhor interação com os colaboradores no manuseamento dos produtos e ao mesmo tempo um aumento de produtividade alcançado através de uma melhor eficiência do processo de picking e com a diminuição de viagens desnecessárias.
keywords Organization, Warehouse management, Layout, Order picking
Abstract Due to the ongoing economical crisis, it is crucial for an enterprise to be sustainable in order to be more competitive. The main goal of the developed project was to analyze the internal warehouse of Pecol Automotive S.A. to apply a set of measures regarding improvements in its performance. In order to complete this process it was also studied the order picking process in order to reduce the time spent by the workers collecting the needed materials. With these improving actions a better organization of the warehouse was achieved, enabling better interaction with workers regarding material storage and handling procedures. Besides this, a productivity increment was registered as some unnecessary trips were avoided.
Conteúdo
Conteúdo i
Lista de Figuras iii
Lista de Tabelas v 1 Introdução 1 1.1 Enquadramento . . . 1 1.2 Objetivos . . . 1 1.3 Metodologia . . . 2 1.4 Estrutura do documento . . . 3 2 Enquadramento Teórico 5 2.1 Sistemas Logísticos . . . 5 2.2 Armazenagem . . . 6 2.2.1 Gestão de Armazém . . . 7 2.2.2 Layout . . . 8 2.2.3 Estruturas de Armazenamento . . . 9
2.3 Processo de order picking . . . 11
2.3.1 Storage Assignment-Local onde os materiais são armazenados . . . 12
2.3.2 Batching picking -Recolha dos vários pedidos por lote . . . 13
2.3.3 Zone picking-Recolha dos vários pedidos por zonas . . . 13
2.3.4 Route picking-Planeamento do percurso ao longo do processo de picking 13 3 Organização do Armazém com vista à melhoria do Processo de Picking 15 3.1 Pecol S.A . . . 15
3.2 Caracterização do processo produtivo da Pecol Automotive S.A . . . 16
3.3 Situação Atual do Armazém . . . 20
3.4 Soluções proposta para o processo de Organização do Armazém . . . 23
3.5 Resultados . . . 25
3.6 Soluções proposta para o processo de Order-picking . . . 33
4 Conclusão 35 4.1 Principais conclusões . . . 35
4.2 Desenvolvimentos futuros . . . 36
Lista de Figuras
2.1 Figura que de ne logística e os conceitos subjacentes . . . 5
2.2 Figura que representa o layout de armazenagem em uxo direcionado e em uxo quebrado (Fonte: Adaptado de Carvalho 2012) . . . 9
2.3 Rack Convencional . . . 9
2.4 Rack Cantilever . . . 10
2.5 Rack Cantilever . . . 10
2.6 Rack Gravitacional . . . 11
3.1 Representação do Grupo Pecol . . . 16
3.2 Representação da matéria-prima . . . 17
3.3 Representação do processo de decapagem e fosfatação . . . 18
3.4 Representação de uma tre ladeira . . . 18
3.5 Representação de uma máquina de estampar . . . 19
3.6 Representação de uma roscadora . . . 19
3.7 Material da Pecol Automotive . . . 21
3.8 Material da Pecol Automotive . . . 21
3.9 Garrafas de Gás da Pecol Automotive . . . 22
3.10 Material mono armazenado pelos vários setores . . . 25
3.11 Curva do Grá co da Análise ABC . . . 26
3.12 Mini Armazém das Correias . . . 27
3.13 Layout do Mini Armazém das Correias . . . 28
3.14 Layout do Armazém relativamente ao rés-do-chão . . . 28
3.15 Disposição dos materiais . . . 29
3.16 Disposição dos materiais . . . 30
3.17 Árvore de Relações . . . 31
3.18 Árvore de Relações . . . 32
3.19 Mini armazém de peças sobressalentes para o TT . . . 33
Lista de Tabelas
3.1 Tabela dos Tempos de Picking . . . 23 3.2 Tabela dos Tempos de Picking . . . 32
Capítulo 1
Introdução
1.1 Enquadramento
Dada a concorrência a que as empresas estão sujeitas,no dia-a-dia, é fundamental garantir um alinhamento perfeito entre a logística interna e a gestão da empresa, de forma a responder às mudanças que os mercados ditam.
Sendo a logística uma parte integrante da estratégia da empresa, é importante ter em conta todos os processos que a englobam de modo a que todas as acções vão de encontro às pretensões dos clientes. Sendo assim, é necessário identi car potenciais melhorias, melhorias essas que consigam a tão desejada redução de custos. É aqui que surge a gestão de armazém, como uma das grandes atividades da logística.
O processo de armazenamento e arrumação dos produtos em armazém é de grande impor-tância na organização da empresa, evitando erros que podem in uenciar diretamente as linhas de distribuição e consequentemente a satisfação dos trabalhadores e dos clientes.
Após uma correta organização do armazém de forma a diminuir os tempos de resposta, é crucial um planeamento correto do processo de order-picking e de todos os processos que o englobam de forma a potenciar todas as operações alusivas ao armazém e ao processo produtivo da empresa.
1.2 Objetivos
Este relatório cujo tema é: "Organização do armazém com vista à melhoria do processo de picking ", vai de encontro ao projeto desenvolvido no departamento de Manutenção da empresa Pecol Automotive, S.A. O objectivo passou por realizar uma análise geral à atual gestão do armazém interno, que tem como função dar o apoio necessário à produção para que esta consiga atingir os objetivos pretendidos. Como tal, é necessário implementar medidas no sentido de melhorar o seu funcionamento, no que diz respeito à organização do próprio armazém e a todo o processo de order picking. Essa mesma implementação das medidas, assenta numa base de "melhoria contínua"que tem como objetivo maximizar a e cácia e a qualidade dos bens e/ou serviços.
Relativamente à organização do armazém, o objetivo passou por reorganizar a disposição dos produtos e garantir uma gestão de stocks e ciente de forma a:
• Alinhar de forma perfeita o sistema informático e as existências físicas; • Melhorar o processo de Gestão Visual;
• Reduzir o esforço dos trabalhadores; • Minimizar os tempos de picking.
Após uma análise criteriosa deste processo de localização dos produtos com base num processo de arrumação detalhado, passamos para outro objetivo, o processo de picking .
O processo de picking destina-se à recolha dos produtos de acordo com as quantidades pedidas no sentido de satisfazer as preferências dos consumidores. É um processo que vai ter in uência ao nível da logística interna, e com as alterações de mercado a que temos assistido, com as empresas a adotarem uma estratégia de comprar vários produtos em pequenas quantidades, é necessário um processo de picking ajustado à realidade: simples e que responda rapidamente para manter o nível de serviço desejado.
Portanto, relativamente a este processo, os objetivos eram os seguintes:
• Aumentar a produtividade dos trabalhadores, reduzindo os tempos de espera; • Reduzir o número de deslocações diárias por parte dos recursos humanos; • Melhorar o processo de controlo dos materiais recolhidos.
Sendo assim, é crucial um perfeito alinhamento entre estas duas atividades para que se consiga alcançar todas as soluções pretendidas.
1.3 Metodologia
De forma a conseguir atingir os objetivos traçados anteriormente, é importante seguir uma metodologia a ser aplicada ao longo das duas atividades em estudo.
Primeiramente, começou-se por analisar a situação inicial do armazém, de forma a perceber quais as características físicas deste e quais os processos passíveis de serem melhorados.
De seguida, e segundo as metas estabelecidas para o processo de organização do armazém, aferiu-se o dimensionamento do armazém para se conseguir alocar os produtos às várias loca-lizações existentes dentro do mesmo. Mais tarde, foi feita uma análise ao processo de gestão de stock para se perceber o uxo de materiais do armazém e para se fazer a ligação com o programa informático existente na empresa (SIG- Sistema de Informação e Gestão). Por úl-timo, implementaram-se as medidas e testaram-se. Relativamente ao processo de picking , a metodologia de nida para ir de encontro aos objetivos delineados, visou inicialmente a análise de todas as etapas subjacentes a este processo. Após a análise, de niu-se um novo processo de picking, segundo a organização de armazém feita anteriormente, e testou-se por forma a veri car os resultados alcançados.
É de salientar que esta metodologia foi aplicada, com o intuito de existir uma perfeita conjugação entre os dois processos em estudo.
1.4 Estrutura do documento
O projeto apresentado está dividido em 4 capítulos, onde já está incluído este de cariz introdutório.
No capítulo 2 é feito um enquadramento teórico que sustenta a parte prática aplicada nos próximos capítulos.
No capítulo 3 vai ser feita uma caraterização da empresa apresentando a sua história, e as principais características. Também vai ser feita a descrição da situação inicial do Armazém em estudo relativa à organização do armazém, apresentando de seguida as soluções de melhoria e os resultados da aplicação dessas melhorias. Por m é analisado o processo de order picking e apresentam-se os resultados das melhorias estabelecidas.
No capítulo 4 encontram-se as principais conclusões e perspetivas de desenvolvimento futuro deste trabalho.
Capítulo 2
Enquadramento Teórico
2.1 Sistemas Logísticos
Com as mudanças a que os mercados estão sujeitos é imperativo para as empresas ajusta-rem os seus processos produtivos e as suas estratégias às alterações veri cadas, com o objetivo de continuarem competitivas no mercado em que competem e de forma a garantir um nível de serviço que vá de encontro às necessidades do cliente e diminua simultaneamente os custos da organização (Moura,2006).
Segundo Gomes e Ribeiro (2004), a logística pode ser de nida como o processo de gerir de acordo com a estratégia da empresa, as atividades de aquisição, movimentação e armazena-mento do produto acabado, de forma a obter o lucro pretendido, respondendo às necessidades dos clientes no menor tempo possível.
De acordo com Carvalho (2012), um sistema logístico tem a função de criar valor para o cliente, e para tal, são realizadas várias atividades para que o consumidor receba o produto pretendido nas quantidades requeridas, na altura e no local acordado e ao menor custo. Para o autor e segundo a gura 2.1 podem ver-se alguma das caraterísticas dos sistemas logísticos:
Figura 2.1: Figura que de ne logística e os conceitos subjacentes
A exibilidade diz respeito à rapidez com que o sistema logístico se adapta a um novo ambiente estando este sujeito a alterações bruscas de consumo, sejam elas de carácter eco-nómico, social, político, tecnológico ou até mesmo ambiental. Por outro lado, a abilidade ocorre quando o sistema logístico alcança os requisitos pretendidos pelo mercado, entregando o produto no tempo e na quantidade acordada. Relativamente ao tempo de resposta, este de-pende de cada cliente, pois a resposta à necessidade de cada consumidor difere de consumidor para consumidor. No entanto é de salientar que se deve aliar o tempo de resposta ao custo para o sistema logístico em questão, particularmente em relação ao volume de stock que deve ser mantido por forma a garantir o nível de serviço desejado por cada tipo de cliente.
2.2 Armazenagem
A armazenagem é uma função crítica que pode ser encontrada em quase todas as cadeias de abastecimento. A gestão do processo de armazenagem é responsável pelo controlo de todas as funções que se referem ao uxo de materiais. Uma gestão e ciente do stock de armazenamento, permite às empresas alcançar grandes índices de competitividade e rentabilidade(Gurarslan Omer et al 2006).
Para Gu et al, (2005) as atividades cruciais que ocorrem durante o processo de armaze-namento são: receção do produto, armazearmaze-namento do produto e por último a distribuição do produto de acordo com os pedidos dos clientes.
Segundo Carvalho (2012), os sistemas de armazenagem têm como função colocar à disposi-ção todas as ferramentas para que os inventários do produto em questão tenham as quantidades necessárias, num local adequado e a um custo menor.
Para Lambert et al. (1998) a armazenagem de produtos ocorre com o objetivo de: • Garantir economias nos transportes e no processo produtivo;
• Aproveitar os descontos ao nível das compras;
• Auxiliar a empresa nos serviços de atendimento ao cliente;
• Satisfazer as mudanças a que os mercados estão sujeitos (suprir as mudanças no com-portamento de mercado);
• Prever diferenças de tempo e espaço que existem entre os produtores e os consumidores; • Alcançar uma perfeita conjugação entre os custos totais logísticos e o nível de serviço
desejado ao cliente;
• Auxiliar os programas de just-in-time de fornecedores e clientes;
• Oferecer aos clientes um mix de produtos em cada encomenda, em vez de apenas um único produto em cada encomenda;
• Fornecer um armazenamento provisório de material que vai ser eliminado ou reciclado. É também de salientar que a armazenagem (apesar de não criar valor para o cliente) é vista como uma atividade fulcral em todo o sistema logístico. Por um lado, devido ao facto dos processos de produção e consumo não se realizarem no mesmo local e existir falta de
meios de transporte que permitam que o produto chegue ao cliente atempadamente e a um custo reduzido.Por outro lado, com a armazenagem, o produto ca mais perto do cliente, respondendo de forma mais e caz e mais e ciente às necessidades deste, reduzindo o tempo de espera do mesmo (Carvalho, 2012).
2.2.1 Gestão de Armazém
Atualmente, os armazéns têm um papel decisivo nas cadeias de abastecimento sendo pre-ponderantes no sucesso ou no fracasso das empresas (Frazelle, 2002).
Segundo Hompel e Schmidt (2007), a gestão de armazéns signi ca o controlo e otimização de sistemas de armazenamento e distribuição complexos. Para além de terem como função a gestão de inventário através da gestão das quantidades e dos locais de armazenamento e do controlo e planeamento dos meios de transporte, estes também englobam um conjunto de processos para controlar o estado do sistema e conseguirem selecionar uma estratégia de optimização operacional.
De acordo com lambert et al (1998), os armazéns constituem uma parte importante no sistema logístico de uma empresa. Eles são normalmente usados para armazenar produtos até e entre os pontos de origem e pontos de consumo.
Por outro lado Berg e Zijm (1999), a rmam que um armazém diz respeito a atividades de manipulação de materiais que ocorrem dentro destes, isto é, a receção de mercadorias, armazenamento, order picking , acumulação e triagem e transporte. Sendo assim, para estes autores podemos ter três tipos de armazéns:
• Armazéns de distribuição em que os produtos de fornecedores diferentes são recolhidos (e por vezes montados) com o objetivo de chegarem a um determinado número de clientes. • Armazém de produção que tem como objetivo armazenar matérias-primas, produtos
semi-acabados e produtos acabados numa só unidade de produção.
• Armazém de contrato que é uma instalação que trata da armazenagem em nome de um ou mais clientes.
Para Staudt et al. (2015) os armazéns poderiam ter diferentes atividades de acordo com a especi cação do produto, as necessidades dos clientes e os níveis de serviço oferecidos.
Koster and Waremius (2005), a rmam que a complexidade das atividades que ocorrem no armazém depende principalmente de três fatores: o número e variedade de itens a serem tratados, a quantidade de carga de trabalho diária a ser feito e o número, natureza e varie-dade de processos que são necessários para fazer face a todas as necessivarie-dades dos clientes e fornecedores.
Segundo Koster, De, Le-duc e Roodbergen (2007), os armazéns têm como principais ativi-dades: receção, transferência e arrumação do pedido, separação e seleção dos pedidos, triagem, cross-docking e por m a expedição. A atividade de receção inclui a descarga dos produtos da companhia de transporte, a atualização do inventário e a inspeção para evitar qualquer tipo de incoerência relativamente à quantidade que foi pedida pelo cliente. A etapa da transferência e arrumação do pedido envolve a transferência dos produtos para os locais de armazenamento. O processo de separação dos pedidos é visto como a principal atividade na maioria dos arma-zéns, na medida em que se caracteriza por adquirir a quantidade certa dos produtos certos, de acordo com o que foi pedido pelo cliente. A triagem dos pedidos recolhidos em pedidos de
cliente individuais é uma atividade necessária se os pedidos forem recolhidos em lotes (quan-tidade). Nestes casos, as unidades escolhidas têm de ser agrupadas por pedidos dos clientes até à conclusão do processo de escolha. Depois da escolha, os pedidos têm de ser embalados e aglomerados na unidade de carga certa. Por último a atividade de cross-docking é realizada quando os produtos são recebidos e são transferidos diretamente para os locais de expedição, onde vai ocorrer o carregamento da viatura utilizada.
2.2.2 Layout
O layout de armazém é um dos problemas que afeta grande parte das empresas no seu dia-a-dia, tendo um impacto bastante signi cativo sobre os custos de produção, o processo produtivo, bem como o cumprimento de prazos (Drira, Pierreval e Hajri-Gabouj, 2007).
Segundo Carvalho (2012), as decisões relativas ao layout têm um papel fundamental dentro das empresas na medida em que: implicam um grande esforço económico, envolvem compro-missos de longo prazo e têm um impacto considerável sobre o custo e a e ciência das operações de curto prazo. Para o autor, o layout de armazém visa minimizar o número de deslocações dos trabalhadores que trabalham dentro dele.
Segundo Chabane (2004),facility layout é de nido como um meio de organização de insta-lações focadas em alcançar os objetivos operacionais de uma empresa a um menor custo e com a máxima e ciência. Para Tompkins et al. (1996) , uma disposição de instalações e ciente contribui para uma e ciência global das operações e pode reduzir até 50 por cento dos custos totais operacionais.
Chabane (2004), a rma que uma disposição do armazém incorreta acarreta às empresas: • Grandes distâncias ao longo do uxo de materiais;
• Excessivo manuseamento dos materiais; • Di culdades na transferência de informação; • Sistema de comunicação pouco e caz.
A forma como se de ne o layout geralmente depende da diversidade de produtos bem como dos volumes de produção a que estamos sujeitos.
Segundo Carvalho (2012), um layout de armazenagem pode ter um uxo direcionado e um uxo quebrado ( gura 2.2). No caso do layout em uxo direcionado, como a zona de expedição e a zona de receção se encontram nos extremos, estando a zona de armazenagem entre estas, os materiais seguem um uxo direcionado. Este tipo de layout, garante uma diminuição do grande uxo que se faz sentir no interior e no exterior do armazém ao longo das atividades de receção e expedição, pelo facto destas ocorrerem em sítios diferentes.
Relativamente ao layout em uxo quebrado, dado que a a receção e a expedição são realizadas no mesmo espaço, os produtos seguem um uxo quebrado (ou em U). Com este tipo de layout, conseguimos diminuir consideravelmente o número de deslocações nos processos de arrumação e picking.
Figura 2.2: Figura que representa o layout de armazenagem em uxo direcionado e em uxo quebrado (Fonte: Adaptado de Carvalho 2012)
(Fonte: Adaptado de Carvalho 2012)
2.2.3 Estruturas de Armazenamento
De forma a perceber de que forma é que os materiais são armazenados, descrevem-se, de seguida, um conjunto de estruturas de armazenamento, de acordo com Carvalho (2012):
• Estrutura Convencional: É das estruturas mais utilizadas em contexto empresarial usando materiais simples e de custo reduzido, permitindo o acesso a todas as referências dos produtos armazenados. Uma desvantagem deste processo, é o facto de não garantir uma organização espacial e ciente ( gura 2.3).
Figura 2.3: Rack Convencional
• Estrutura Drive-In e Drive-Through : Caracteriza-se por armazenar produtos com rotação reduzida e com um número elevado de pallets por referência. Garante um acondicionamento perfeito das cargas, em termos de superfície e de altura das mesmas. No Drive-in, existe somente um corredor para a entrada e saída das pallets. No caso do Drive-Through, existem dois acessos para as pallets com estas a entrarem por um lado e a saírem pelo outro lado ( gura 2.4).
Figura 2.4: Rack Cantilever
(Fonte: Pecol Automotive)
• Estrutura Cantilever : É a estrutura crucial, pois garante o armazenamento de cargas de grande tamanho e de grande volume, muitas vezes difíceis de armazenar devido aos formatos que adquirem ( gura 2.5).
Figura 2.5: Rack Cantilever
• Estrutura Gravitacional: Este tipo de estruturas tem um conjunto de rolamentos que através da força de gravidade, permitem o deslizamento da palete desde o extremo onde é colocada, até ao extremo oposto onde de seguida vai ser retirada ( gura 2.6).
Figura 2.6: Rack Gravitacional
(Fonte: portuguese.alibaba)
2.3 Processo de order picking
Segundo o autor Claeys, Adan e Boxma (2016), order picking é visto como um processo de recuperação dos vários produtos do armazém de forma a conseguir satisfazer todas as encomendas dos clientes, sendo por isso considerado um dos aspetos mais importantes ao longo do processo de armazenagem.
Le-Duc e Koster (2005), consideram o processo de order picking como um processo de recuperação de um conjunto de materiais a partir dos seus locais de armazenamento, de forma a completar os vários pedidos dos clientes.
O desempenho e a e ciência deste processo dependem maioritariamente dos seguintes fatores:
• Processo de encomendas adotado e sua variância; • Layout do armazém;
• Estratégia de armazenamento adotada;
• Batching mode com o objetivo de dividir os pedidos por famílias;
• O método de roteamento e triagem que foram implementados de forma a identi car a sequência de materiais que foram escolhidos.
De acordo com René de Koster et. al (2006), o objetivo principal do processo de order picking passa por diminuir o tempo de entrega dos pedidos feitos pelos clientes, tendo em conta um conjunto de recursos (equipamentos existentes, tempo disponível e a carga laboral existente no momento).
Entre as atividades que envolvem todo este processo, Bartholdi e Hackman (2005) des-crevem o tempo de circulação como uma atividade elementar que implica muitas horas de trabalho. Sendo assim, para os autores é crucial uma diminuição signi cativa desta atividade de forma a minimizar o tempo total do processo de order picking.
Para além deste objetivo, René de Koster et. al (2006) assinala outros que têm um papel fundamental no funcionamento de todo o processo de order picking:
• Maximizar o acesso a todos os produtos; • Maximizar o uso do espaço laboral; • Maximizar a utilização dos equipamentos; • Maximizar o uso de todos os trabalhadores.
2.3.1 Storage Assignment-Local onde os materiais são armazenados
Para Carvalho (2012), é fundamental que os materiais estejam armazenados no local certo para que a sua localização seja de fácil acesso e de forma a melhorar a sua utilização e circulação ao longo de todo o armazém.
De acordo com Carvalho (2012) existem 3 métodos de localização:
• Localização Fixa: Neste método, cada produto é alocado a um espaço no armazém, de acordo com a sua rotação, entradas e saídas de armazém e volume. É um método que se caracteriza pela sua simplicidade, dado que não precisa de um código de locali-zação especí co caso o número de referências em armazém seja substancial. Por outro lado é visto como um método estático, na medida em que caso o stock aumente, terá di culdades em ajustar o espaço disponível em armazém.
• Localização aleatória: Contrariamente ao método anterior, neste método os produtos são colocados em armazém aleatoriamente, de acordo com o espaço existente. Isto pode fazer com que a mesma referência esteja situada em localizações diferentes, podendo obrigar o trabalhador a percorrer distâncias maiores na procura do produto em questão. No entanto, este método tem como vantagens o preenchimento praticamente total dos espaços vazios existentes em armazém à medida que os produtos chegam e o facto de se ajustar rapidamente a variações de stock.
• Localização Mista: Este método resulta da conjugação dos dois anteriores, em que o local de armazenagem tem várias zonas e as referências são colocadas numa zona segundo um critério pré-de nido. Em cada zona, as referências são armazenadas em cada local de forma aleatória.
2.3.2 Batching picking -Recolha dos vários pedidos por lote
Neste processo, segundo Carvalho (2012), o trabalhador está responsável por um conjunto de pedidos paralelamente. Caso o material esteja em dois ou mais pedidos, torna-se mais fácil para o trabalhador recolher todos os materiais necessários para os pedidos em questão para de seguida separar por pedido. É importante que o número de pedidos em cada grupo seja o ideal de forma a não colocar em causa o desempenho e a qualidade do picking .
2.3.3 Zone picking-Recolha dos vários pedidos por zonas
Segundo Carvalho (2012), no zone picking o espaço relativo ao picking está divido em várias zonas, correspondendo-lhe a cada uma um determinado operador. Cada operador recolhe todos os materiais da encomenda em questão que estão localizados na sua área, passando de seguida para a área de consolidação, para completar os pedidos feitos. Para o autor, existem duas vertentes de zone picking: sequencial ou simultâneo. No zone picking sequencial o pedido passa por cada zona sequencialmente. No zone picking simultâneo, o pedido é processado em simultâneo nas zonas em questão, sendo consolidado no nal.
2.3.4 Route picking-Planeamento do percurso ao longo do processo de pic-king
De forma a servir os clientes no menor tempo possível e indo de encontro às necessidades destes, no routing o objetivo passa por planear um determinado trajeto para os diferentes pedidos. Ao longo dos anos têm sido analisadas várias heurísticas de forma a perceber qual é que é mais adequada para a situação em questão (René de Koster et. al 2006).
Capítulo 3
Organização do Armazém com vista
à melhoria do Processo de Picking
3.1 Pecol S.A
A Pecol S.A é um grupo português ligado ao ramo industrial, que foi fundada em 1983 por Eduardo Pereira Coelho, pai do atual administrador da empresa Paulo Coelho. Em 1986, a Pecol adquiriu a primeira máquina de Zincagem Industrial, reforçando a sua capacidade produtiva no que diz respeito á fabricação de peças estampadas a frio tais como: parafusos, porcas, anilhas e outras peças especí cas. Com a entrada na Europa, tornou-se uma marca de enorme relevo em toda a indústria europeia. Em 1996, após um crescimento relevante com o aumento das suas instalações e compra de novas máquinas, a Pecol adquiriu a empresa A.Herza, a maior empresa de parafusos, sediada em Espanha, conseguindo assim competir contra os maiores fabricantes europeus. Mais tarde, a Pecol continuou a investir, aumentando o seu leque de produtos a oferecer aos clientes com a venda de silicones, buchas, ferramentas, sprays, material de segurança e de soldadura, tendo hoje em dia mais de 40000 referências ao dispor dos clientes.
Em 2001 a Pecol, sofre uma restruturação, dividindo-se em 3 empresas ( gura 3.1): • Pecol Sistemas de Fixação, SA, : vocacionada para a parte comercial, responsável
pela venda dos produtos fabricados e outros comprados em parceria com terceiros; • Retsacoat: responsável por tratamentos térmicos e de superfícies;
• Pecol 2 Componentes Industriais: responsável pela estampagem/deformação a frio e pela roscagem de peças em aço.
Em 2008, com a crise económica internacional, a Pecol teve quebras signi cativas o que a levou a adquirir uma concorrente espanhola com o intuito de ganhar mais clientes e fazer face à crise que era alvo. Estando a Pecol sempre a competir com o mercado internacional de forma a ser uma das líderes mundiais ao nível dos parafusos, em 2009 adquire mais uma empresa, a Tevi, com vários anos de história em que o seu ramo de atividade visa a estampagem a frio de aços inoxidáveis, abrangendo um grande número de produtos e clientes. Em 2010 e de forma a potenciar o mercado nacional e com o intuito de garantir uma relação próxima com os seus clientes, a Pecol inaugura a famosa
Casa dos Parafusos, considerada um ícone comercial em Lisboa, sendo património da cidade.
Até hoje, a Pecol tem investido em mais lojas, de forma a poder responder às necessidades de todos os clientes no país inteiro.
Figura 3.1: Representação do Grupo Pecol
(Fonte: Pecol S.A)
3.2 Caracterização do processo produtivo da Pecol Automotive
S.A
A empresa Pecol 2 Integrada no grupo Pecol, como já foi referido anteriormente, foi fundada em 2001, sendo hoje designada de Pecol Automotive S,A. Atualmente é considerada a maior fabricante ibérica de componentes estampados a frio produzindo 2.000.000 peças/dia e 1.200 toneladas/mês.
A Pecol Automotive tem uma área de 20.000m2, que estão incluídos na área que en-globa todo o grupo Pecol que corresponde a 100.000m2, estando estes dividos pela área da produção, armazém interno, tratamento térmicos e ainda a parte dos acabamentos (Fosfa-tado/Decapado).
A Pecol Automotive, dedica-se à estampagem/deformação a frio e roscagem de peças em aço, peças essas que em grande parte são produzidas para o ramo automóvel o que obriga a um processo produtivo de excelência para que o produto nal esteja de acordo com as especi cações do cliente.
Etapas do processo de fabrico dos parafusos: Receção da Matéria-prima;
Armazenamento e oxidação da matéria-prima; Decapagem e Fosfatação; Tre lagem; Estampagem; Roscagem; Tratamento térmico; Tratamento super cial; Escolha e embalagem;
• Receção e armazenamento da matéria-prima
Esta é etapa inicial do processo de fabrico de parafusos. Primeiro, recebe-se a matéria-prima ( gura 3.3), passando de seguida ao armazenamento do arame. O arame é armazenado ao ar livre para que este não perca o vidrado que o reveste. Durante esta exposição do arame ao ar livre, o material vai perdendo o vidrado que o constitui oxidando imediatamente. Depois deste processo de oxidação estar nalizado, o material segue para o processo de decapagem e fosfatação.
Figura 3.2: Representação da matéria-prima
(Fonte: Pecol Automotive)
No processo de decapagem toda a matéria-prima é colocada em três banhos de ácido clorídrico de forma a perder a película de oxidação atmosférica ( gura 3.4). Após isto, a matéria-prima é colocado num novo banho onde vai ser fosfatada. A fosfatação é um trata-mento super cial que permite uma lubri cação e ciente durante o processo de tre lagem.
Figura 3.3: Representação do processo de decapagem e fosfatação
(Fonte: Pecol Automotive)
• Tre lagem
Seguido ao banho de fosfatação a matéria-prima segue para a produção onde vai ser modi cada de modo a produzirmos o produto nal. Neste processo o arame passa dentro de uma eira de forma a termos a secção desejada para o processo de estampagem do produto.
Figura 3.4: Representação de uma tre ladeira
• Estampagem
Depois de o arame se encontrar na secção desejada, este vai sofrer o processo de estampagem. Dentro da máquina de estampar, o arame vai ser cortado e de seguida estampado, começando o parafuso a ganhar a forma pretendida.
Figura 3.5: Representação de uma máquina de estampar
(Fonte:Pecol Automotive)
• Roscagem
De forma a completar o processo de transformação da matéria-prima, o parafuso segue para a roscagem onde os letes são criados. Neste processo os parafusos são obrigados a passar entre dois pentes sofrendo de seguida um esmagamento de forma a ganhar a forma da rosca.
Figura 3.6: Representação de uma roscadora
• Tratamento térmico (Têmpera)
O tratamento térmico é processo que envolve operações de aquecimento e arrefecimento sobre um conjunto de peças metálicas em condições de temperatura e atmosfera controlada. Com este processo, podemos in uenciar determinadas propriedades do material em questão aumen-tando ou diminuindo a dureza do material, a resistência mecânica ao desgaste, à corrosão ou até mesmo ao calor. A unidade de tratamentos térmicos da Pecol automotive funciona em contínuo e tem uma capacidade produtiva de 1000 kg/h. Os equipamentos estão direciona-dos para o tratamento em têmpera e revenido, cementação, carbonituração e recozimento até 650◦C.
Possui uma linha automática com um comprimento superior a 45 m e é composta por: • Forno de austenização com uma potência calorí ca superior a 600kw/h;
• Forno de revenido com uma potência que ultrapassa os 30kw/h; • Forno rotativo para carbonituração e cementação.
• Escolha e embalagem
Depois de a matéria-prima estar nalizada, é realizado o processo de escolha de forma a evitar que seja entregue ao cliente, material que não esteja de acordo com as especi cações exigidas. A escolha do produto terminado é feita em máquinas de escolha automática. Após a escolha estar completada, os produtos são embalados e entregues ao cliente.
3.3 Situação Atual do Armazém
A Pecol Automotive é constituída por vários departamentos (Anexo 1), sendo um deles o departamento de manutenção. A manutenção é constituída por várias secções tais como: serralharia, mecânica, eletricidade, infraestruturas e por um armazém de apoio interno a toda a fábrica.
Sendo um armazém de caratér geral, ou seja, não sendo exclusivo do departamento de manutenção mas também dando apoio total a toda a fábrica, é necessário que este seja alvo de uma organização rigorosa que permita garantir a tão desejada sustentabilidade ao nível dos custos durante todos os processos e atividades da fábrica, entre elas, o processo de order-picking.
Através de uma análise criteriosa ao armazém, veri cou-se que este estava bastante desor-ganizado, in uenciando a produtividade dos vários setores da empresa aumentando, assim, os custos logísticos. O armazém é constituído pelo rés-do-chão e um 1o andar (1000m2), sendo
o andar de cima exclusivo da parte eléctrica.
Após a análise foram identi cadas várias situações passíveis de melhorias:
• Existe muito material sem etiquetas que identi quem o tipo de material e a família associada e o local de armazenamento está bastante desorganizado nas prateleiras onde estão colocados.
Figura 3.7: Material da Pecol Automotive
(Fonte: Pecol Automotive)
• Outra fragilidade encontrada foi o facto de não existir nenhuma lista de localização dos produtos de forma a armazenar os materiais no local certo. Sendo assim, o material está colocado nos sítios errados, aumentando o tempo de procura dos mesmos. Quando era necessário armazenar os materiais, o trabalhador do armazém valia-se da sua experiência para saber em que prateleira haveria de colocar o material.
• São várias as caixas e os materiais que se encontram no chão dos vários corredores do armazém, di cultando a passagem dos trabalhadores e aumentando o condicionamento do armazém.
Figura 3.8: Material da Pecol Automotive
• É grande a quantidade de material "mono", isto é, material que já não é usado há mais de cinco anos, junto de outros materiais, reduzindo o espaço disponível para a entrada de outros produtos.
• Outro dos problemas detetados, prende-se com a gestão de materiais que são fundamen-tais para a produção das máquinas. Não existe um sítio especí co para o armazenamento dos mesmos e não é feito um planeamento das quantidades necessárias de forma a não ocorrerem quedas de produção.
Figura 3.9: Garrafas de Gás da Pecol Automotive
(Fonte: Pecol Automotive)
• Não existe grande ligação entre as existências físicas e o SIG (sistema de informação e gestão). Muitas das vezes o SIG assinala que existe o produto em stock e a nal não há nenhuma quantidade do material em questão, o que vai obrigar a custos acrescidos.
Após a análise dos problemas do armazém, foi feita a contagem do tempo que 15 trabalhadores indiferenciados demoram a recolher um pedido, desde o momento em que saiem do seu posto de trabalho até voltar ao posto de trabalho novamente.
Tabela 3.1: Tabela dos Tempos de Picking
Tempo de viagens (min) Tempo de procura do produto (min) Existência Física do produto
Trabalhador 1 3.10 13.25 Não existe
Trabalhador 2 5.10 13.47 Existe
Trabalhador 3 4.50 12.25 Não existe
Trabalhador 4 4.57 15.23 Existe
Trabalhador 5 3.15 15.00 Existe
Trabalhador 6 7.25 25.00 Existe
Trabalhador 7 4.00 10.17 Não existe
Trabalhador 8 2.50 18.05 Existe
Trabalhador 9 6.05 14.55 Existe
Trabalhador 10 5.45 15.55 Não existe
Trabalhador 11 3.25 10.10 Existe
Trabalhador 12 6.48 17.25 Não existe
Trabalhador 13 8.00 16.50 Existe
Trabalhador 14 5.39 15.35 Existe
Trabalhador 15 5.27 15.46 Não existe
Com os dados da tabela 3.1, percebe-se que um trabalhador demora cerca de 20 minu-tos quando necessita de algum material, podendo em alguns casos não conseguir ter o que pretende. Em termos de custo para empresa representa um prejuízo de cerca de 1,07 euros.
É de referir que na Pecol Automotive, sempre que um trabalhador precisa de algum ma-terial do armazém interno, tem que fazer uma requisição que inclui o nome do trabalhador em questão, departamento, data, pedido e respetiva assinatura. No tempo de viagens já está incluído o pedido de requisição que vai ser entregue ao chefe de armazém.
3.4 Soluções proposta para o processo de Organização do
Ar-mazém
O principal objetivo passou por reduzir o tempo dispendido por parte dos trabalhadores, de forma a permitir que esse tempo seja utilizado em acções que acrescentem valor para a organização.
Medida 1
Após uma análise do armazém interno, de niu-se um conjunto de melhorias que fossem aplicáveis a toda a organização do armazém tendo em conta o cenário que se encontrou na fábrica. Primeiramente começou-se por analisar os vários materiais que compunham o rés-do-chão e o primeiro andar do armazém interno.
Após a análise, foi feita uma distinção entre o material que é "mono"e o material "não mono"de forma a perceber qual a percentagem de material não movimentado que está a sobre-carregar o armazém, provocando excesso de stock e impedindo um melhor acondicionamento dos materiais. Veri cou-se que a percentagem de material "mono"era cerca de 40 por cento, o que para o espaço disponível em todo o armazém era crítico. Depois da distinção que foi feita, o próximo passo passou por garantir que todos os materiais tivessem alocados às várias famílias que compõem o departamento de manutenção (Serralharia, Mecânica, Infraestruturas e Eletricidade) estando devidamente organizados. Para que todo o processo fosse de encontro ao pretendido foi aplicada a metodologia 5 S`s.
A metodologia 5 S`s foi criada no Japão e que tem como loso a a organização e gestão de todo o uxo de trabalho melhorando a e ciência deste. É uma ferramenta de apoio à melhoria dos processos e métodos de trabalho que promove o rigor e disciplina no posto de trabalho. Esta metodologia contempla 5 práticas, práticas essas com designações de raízes japonesas e começadas pela letra s:
• Seiri - A designação dada em português é triagem e esta prática foca-se em identi -car rigorosamente através de uma etiqueta todos os materiais que estejam dani cados, não conformes ou que sejam desnecessários e movimentá-los para uma zona e após um período pré-de nido, eliminá-los. Assim garantimos um ambiente de trabalho limpo, aumentamos a e ciência ao longo do processo de procura do material reduzindo o tempo dispendido nesta operação.
• Seiton- Em português é descrita como arrumação e o principal objetivo é de nir a melhor localização para dispor todos os materiais, ferramentas e utensílios no sítio correto para que a procura pelo produto desejado seja imediata.
• Seizo- É de nida como arrumação e tem como nalidade garantir que todos os postos de trabalho estão limpos. O objetivo passa por de nir a arrumação como uma atividade diária e não esporádica para que tudo esteja limpo e organizado de forma a realizar as tarefas mais facilmente.
• Seiketsu - Com o signi cado de normalização, esta etapa tem como estratégia passa por padronizar as acções estabelecidas nos 3S`s anteriores. Visa o uso de sistemas de controlo visuais para que a localização dos materiais em questão seja correta e rápida. • Shitsuke - Designada por Disciplina, a etapa nal garante a manutenção das 4 regras
estabelecidas anteriormente, através de comunicação, formação e disciplina. Desenvolve novas regras, novos métodos de trabalho, tendo sempre como foco a melhoria contínua.
Medida 2
Outra das medidas adotadas foi a utilização da metodologia ABC, que se baseia em separar os materiais em 3 grupos para de seguida os classi car. Esta metodologia, tem como objetivo classi car os produtos em 3 classes (A,B e C) segundo o número de saídas de stock. Após uma classi cação bem estruturada, pode delinear-se uma nova organização para os vários produtos colocando-os mais perto da zona de ação dos trabalhadores. Por um lado, temos materiais que podem ser colocados em prateleiras de difícil acesso aos trabalhadores e que são utilizados frequentemente. Por outro lado, temos materiais que são muito especí cos para uma determinada área logo é fundamental reestruturar as secções associadas para que os materiais estejam alocados devidamente, de modo a evitar um elevado número de deslocações dos trabalhadores até ao armazém interno e diminuir o tempo de recolha dos materiais, de forma a aumentar a produtividade. Sendo assim, foram analisados os consumos dos vários materiais durante 3 meses e o custo, de forma a compreender quais os materiais que são mais usados pelos trabalhadores.
Medida 3
Outro dos pontos fulcrais para uma organização perfeita, é a gestão de stocks que é ga-rantida pelo sistema de informação e gestão (SIG). No sistema SIG quando um produto ca abaixo do stock mínimo, é sinalizado à frente do nome do produto um retângulo vermelho. No entanto, apesar desta identi cação a vermelho, era importante termos algo que alertasse no momento em que é dada a baixa do produto, que o produto cou a baixo do stock mínimo. Sendo assim, foram propostas duas soluções para uma melhor gestão de stocks, soluções essas que têm como objectivo evitar faltas de stock e materiais abaixo do stock mínimo:
• Solução I: Sempre que um dos trabalhadores der a baixa do produto, o sistema envia automaticamente um email para o trabalhador do armazém a alertar do sucedido. As-sim, havia um controlo praticamente perfeito dos stocks evitando atrasos caso exista necessidade de um determinado material.
• Solução II: Criação de uma base de dados que desse em tempo real todos os produtos que estão em rutura de stock ou com o stock real abaixo do stock mínimo, de forma a evitarmos a procura um a um de todos os produtos que pudessem estar em rutura.
3.5 Resultados
Após terem sido identi cadas potenciais soluções para os problemas encontrados, a empresa começou a implementá-las de forma a melhorar aspetos menos positivos.
Após a implementação da primeira medida e de acordo com a gura 3.10, temos uma visualização completa das alterações feitas no layout do departamento de manutenção de modo a perceber qual o local em que se encontram armazenados os materiais "mono"de cada secção resultante da aplicação da metodologia 5 S`s.
Figura 3.10: Material mono armazenado pelos vários setores
(Fonte: Pecol Automotive)
De acordo com a gura anterior, a zona a preto corresponde a todo o material não movi-mentado de cada setor do departamento de manutenção. Com a aplicação desta metodologia, o objetivo era assegurar uma maior qualidade e segurança em todo o armazém interno fazendo uma conjugação perfeita com as outras secções que compõem a manutenção. Por outro lado
também era importante através de uma boa organização aliada a uma boa identi cação de todos os materiais relativamente ao espaço que temos, aumentar a produtividade e e ciência na resolução dos problemas que os trabalhadores são alvo.
Outra das soluções adotadas foi a utilização da metodologia ABC, que se baseia em separar os materiais em 3 grupos para de seguida os classi car. No caso desta metodologia, temos como objetivo classi car os produtos em 3 classes segundo o número de saídas de stock.
Foram analisados os consumos dos vários materiais durante 3 meses e o custo, de forma a compreender quais os materiais que são mais usados pelos trabalhadores:
Figura 3.11: Curva do Grá co da Análise ABC
(Fonte: Pecol Automotive)
Analisando o grá co da gura 3.11, veri ca-se que os materiais podem ser classi cados em 3 categorias:A,B e C. Os produtos de 1 até ao 109 representam 21 por cento dos produtos e esses 21 por cento representam 80 por cento de pedidos, correspondendo à categoria A.
Os produtos do 110 até ao 287 representam 35 por cento dos produtos e esses 35 por cento representam cerca de 15 por cento dos pedidos, correspondendo à categoria B.
Por m os produtos do 288 até ao 513 representam 44 por cento dos produtos e esses 44 por cento representam 5 por cento de pedidos, correspondendo à categoria C.
Primeiramente são colocados os materiais de categoria A, que são solicitados frequente-mente cando alocados nas prateleiras mais perto dos trabalhadores do armazém. De seguida são colocados os produtos da categoria B, que são organizados após a entrada dos produtos da categoria A. Por último são armazenados os produtos da categoria C, que são os menos
solicitados.
Por outro lado, com base na metodologia ABC feita e com o facto destas ocuparem bastante espaço no armazém impedindo uma gestão espacial de todas as famílias armazenadas, veri cou-se que as correias deveriam mudar de local, passando para a manutenção mecânica.
Apesar das correias estarem nas 3 categorias da metodologia ABC apresentada anteri-ormente, juntamente com toda a equipa de manutenção optou-se por colocar as correias na secção da manutenção mecânica. Anteriormente, sempre que um operador necessitava de uma correia dirigia-se ao armazém e de seguida colocava-a na máquina. No entanto, muitas vezes os operadores não as colocavam da melhor forma o que provocava por vezes correias partidas e por sua vez mau funcionamento da máquina e consequente paragem das mesmas.
Foi feita uma análise das correias que são usadas mais frequentemente de forma a distinguir das outras. Depois disto, as correias foram divididas por categorias: correias A, correias B, cor-reias C e corcor-reias SP,Z e alma d`aço. Para nalizar o processo, foi construído o mini-armazém para armazenar as correias. Foram feitos 20 suportes para as correias com 5 ganchos cada um, sendo 5 suportes por cada secção. Com a mudança de layout, todos os operadores foram avisados que sempre que existisse uma máquina a precisar de uma correia, eram obrigados a fazer uma participação de avaria e um elemento da manutenção mecânica é que iria averiguar a situação e se fosse necessário trocava a correia. Assim sendo, com esta mudança de layout diminui-se tempos improdutivos por parte das máquinas e dos trabalhadores e minimizou-se os custos através de uma melhor utilização das correias.
Figura 3.12: Mini Armazém das Correias
(Fonte: Pecol Automotive)
De forma a ajudar na procura e na recolha das correias foi feito um layout com a disposição das correias nos vários ganchos. Existem correias que não estão nos ganchos devido às grandes dimensões e ao peso que elas têm. É de referir que o layout das correias ( gura 3.13) é
provisório dado que o processo de identi cação das correias não está nalizado.
Figura 3.13: Layout do Mini Armazém das Correias
(Fonte: Pecol Automotive)
O passo seguinte passou por analisar a disposição dos materiais no espaço disponível do armazém ( gura 3.14) de forma a se proceder a uma melhoria signi cativa.
Figura 3.14: Layout do Armazém relativamente ao rés-do-chão
Com base no layout do armazém, a gura 3.15 mostra a forma como estão dispostos os materiais nas várias prateleiras inicialmente:
Identificação dos materiais nas respetivas prateleiras
21.13 Correias 21.07 Correias 21.01 Pedras esmoril
21.14 Correias 21.08 Correias 21.02 Cavilhas Elásticas
21.15 Correias 21.09 Correias 21.03 Pernos
21.16 Correias 21.10 Correias 21.04 Parafusos
M3/M4/M5
21.17 Correias 21.11 Polias 21.05 Freios
21.18 Correias 21.12 Correntes 21.06 Grausseurs
22.12 Olhais 22.06 Porcas/Fresas 22.01 Rolamentos
22.13 Bornes/Cardans 22.07 Orings/Anilhas 22.02 Rolamentos
22.14 Pernos/Falange 22.08 Retentores/Vedan
tes
22.03 Rolamentos
22.15 Material Químico 22.09 Chumaceiras 22.04 Rolamentos
22.16 Material Químico 22.10 Rótulas 22.05 Rolamentos
22.11 Discos/Filtros
23.12 Motores 23.06 Rótulas 23.01 Redutor
23.13 Motores 23.07 Rótulas 23.02 Máquinas
Auxiliares
23.14 Material Químico 23.08 Material Químico 23.03 Material Químico
23.15 Material Químico 23.09 Material Químico 23.04 Material Químico
23.16 Material Químico 23.10 Material Químico 23.05 Material Químico
23.11 Material Químico
24.06 Bombas 24.01 Material Mono da
RetSacoat
24.07 Válvulas 24.02 Material Mono da
RetSacoat
24.08 Borrachas/Telas 24.03 Material Mono da
RetSacoat
24.09 Tubos Hidráulicos 24.04 Material Mono da
RetSacoat
24.10 Tubos Hidráulicos 24.05 Material Mono da
RetSacoat
25.1 Elétrodos
25.2 Material genérico
Figura 3.15: Disposição dos materiais
(Fonte: Pecol Automotive)
Como se pode veri car ao analisar a gura anterior, as correias ocupavam bastante espaço no armazém e portanto era importante encontrar outro local para as colocar. Com a colocação destas na manutenção mecânica, conseguiu-se uma melhor gestão do espaço, evitando que
materiais de diferentes famílias estejam alocados na mesma prateleira. Sendo assim, de acordo com o espaço que cou disponível, começou-se por separar os materiais de forma a termos cada material na respectiva prateleira. De seguida, apercebemo-nos que algumas prateleiras iriam car disponíveis e portanto era importante analisar quais os materiais que seriam armazenados e o próprio consumo dos mesmos para sabermos a melhor localização deles.
Com base nisto, a gura 3.16 mostra as alterações que foram feitas relativamente ao layout inicial ( gura 3.15):
Identificação dos materiais nas respetivas prateleiras
21.13 Abraçadeiras 21.07 Orings 21.01 Pedras esmoril
21.14 Rodas 21.08 Anilhas 21.02 Cavilhas Elásticas
21.15 Motores 21.09 Porcas 21.03 Pernos
21.16 Motores 21.10 Parafusos 21.04 Polias
21.17 Rótulas 21.11 Parafusos
M3/M4/M5
21.05 Freios
21.18 Rótulas 21.12 Correntes 21.06 Rebites
22.12 Material Químico 22.06 Passadores 22.01 Veios
22.13 Material Químico 22.07 Retentores 22.02 Olhais
22.14 Material Químico 22.08 Fresas 22.03 Bornes
22.15 Material Químico 22.09 Filtros 22.04 Cardans
22.16 Material Químico 22.10 Vedantes 22.05 Falanges
22.11 Redutores
23.12 Material Químico 23.06 Borrachas 23.01 Material das Máquinas Salvis
23.13 Material Químico 23.07 Telas 23.02 Material das Máquinas Salvis
23.14 Material Químico 23.08 Tubos de Cobre 23.03 Material das Máquinas Salvis
23.15 Material Químico 23.09 Tubos de Cobre 23.04 Material das Máquinas Salvis
23.16 Material Químico 23.10 Bombas 23.05 Material das Máquinas Salvis 23.11 Válvulas 24.06 Rolamentos 24.01 Rótulas 24.07 Rolamentos 24.02 Rótulas 24.08 Rolamentos 24.03 Chumaceiras 24.09 Rolamentos 24.04 Casquilhos 24.10 Rolamentos 24.05 Discos 25.1 Elétrodos 25.2 Material Genérico
Figura 3.16: Disposição dos materiais
Com este novo layout, conseguiu-se garantir um adequado armazenamento dos materiais de acordo com o espaço disponível dentro do armazém. Por outro lado, com a mudança de localização dos produtos, conseguiu-se ter os produtos com mais rotação mais perto do acesso permitindo uma maior rapidez na procura do produto e no abastecimento de todos os trabalhadores e consequentemente, uma maior rentabilidade do tempo dos trabalhadores. Para além disto, e dando o exemplo dos rolamentos, veri cou-se que os rolamentos estão localizados numa só estante. No entanto, existem rolamentos que são mais consumidos que outros e portanto a disposição deles nas prateleiras foi tida em conta de forma a se ter nas prateleiras de baixo e de cima os rolamentos de menor consumo estando todos os outros nas prateleiras do meio. Após a nova disposição dos materiais foi feita uma cha de localização dos materiais que tem como objetivo diminuir o tempo de procura dos materiais quando é feito um pedido de um trabalhador. A cha de localização dos produtos está dividida por família, código, nome, estante, prateleira e la. Assim os trabalhadores do armazém sempre que lhes for pedido um material recorrem a esta ferramenta respondendo com maior rapidez e e cácia às necessidades dos colaboradores(Anexo 2).
Foi feita uma restruturação ao sistema informático fazendo um acerto de stocks de modo a ter as existências físicas de acordo com as existências na base de dados. De seguida foram aplicados stocks mínimos e stocks máximos para os diferentes produtos de acordo com os consumos e classi cação que foi determinada na análise ABC feita anteriormente e por último a criação de árvore de relações. A árvore de relações consiste em alocar ao produto as máquinas que lhe estão associadas bem como os fornecedores a quem comprar para garantir o produto a um melhor preço e com um menor tempo de entrega.
Sendo assim, para além da ajuda que a metodologia ABC deu para os stocks mínimos e máximos a aplicar, a árvore de relações também teve um papel fundamental na medida em que ao saber-se a quantidade e a criticidade das máquinas associadas a cada produto podemos ter uma noção mais clara de quantas existências são necessárias em stock, evitando o excesso de stock que o armazém é alvo.
A gura 3.17, evidencia um exemplo da aplicação da árvore de relações para a correia dentada alma d'aço 1215 T5 32mm com os vários fornecedores e máquinas alocadas.
Figura 3.17: Árvore de Relações
Depois de ter sido feita a árvore de relações, procedemos à aplicação do stock mínimo e máximo para o produto em análise de acordo com a gura 3.18.
Figura 3.18: Árvore de Relações
(Fonte: Pecol Automotive)
Após a aplicação das várias metodologias foi feita novamente a contagem do tempo que um trabalhador demora a recolher um pedido, desde o momento em que sai do seu posto de trabalho até voltar ao posto de trabalho novamente.
Tabela 3.2: Tabela dos Tempos de Picking
Tempo de viagens (min) Tempo de procura do produto (min) Existência Física do produto
Trabalhador 1 3.00 2.10 Existe Trabalhador 2 4.55 2.00 Existe Trabalhador 3 5.00 1.45 Existe Trabalhador 4 4.38 2.30 Existe Trabalhador 5 3.00 1.55 Existe Trabalhador 6 6.50 3.00 Existe Trabalhador 7 4.20 1.30 Existe Trabalhador 8 3.11 3.50 Existe Trabalhador 9 5.90 1.10 Existe Trabalhador 10 5.10 2.17 Existe Trabalhador 11 3.45 2.54 Existe Trabalhador 12 6.43 2.58 Existe Trabalhador 13 8.23 3.20 Existe Trabalhador 14 5.27 1.56 Existe Trabalhador 15 6.00 2.54 Existe
Ao analisar-se a tabela 3.2 pode perceber-se que a média do tempo de viagens e do tempo de procura dos produtos foi de 7,04 min, que em custo signi ca 0,136 euros. Sendo assim, relativamente à tabela 3.1, houve uma poupança de 13,76 minutos e em termos de custo de 0,71 euros.
Por último, pode perceber-se que todos os produtos pedidos pelos trabalhadores existiam, satisfazendo a necessidade do trabalhador, podendo este retomar o trabalho novamente nas melhores condições.
3.6 Soluções proposta para o processo de Order-picking
Após terem sido aplicadas todas as metodologias que permitiram uma melhoria da organi-zação do armazém interno, diminuindo o tempo de procura e recolha dos materiais necessários, o objectivo seguinte passou por melhorar o próprio processo de order picking.
Ao analisar o processo de order picking observou-se que todos os materiais que diziam res-peito a secções fundamentais para o processo produtivo não estavam armazenados na própria secção, estando localizados em vários departamentos da empresa. Com isto, os trabalhado-res que necessitassem de um produto muitas das vezes faziam várias viagens à procura do produto necessário. Para além disto, outro ponto importante era o facto de os materiais que dizem respeito à mesma secção, estarem em prateleiras diferentes e sem identi cação o que aumentava o tempo de procura e de recolha dos produtos.
Sendo assim a solução encontrada foi a de criar mini armazéns de peças sobressalentes em setores cruciais da empresa que servissem de apoio, não só aos operadores, mas também a toda a equipa de manutenção na resolução de uma avaria.
O objetivo principal claramente, é diminuir os tempos do processo de order picking, evi-tando viagens desnecessárias a toda a hora na procura do que necessitam. Por outro lado, com os mini armazéns localizados em pontos estratégicos concentrou-se num só ponto todos os produtos relativos a um setor, permitindo uma rápida resolução do problema em questão.
Ao avançarmos com a solução encontrada, cou decidido que os setores que seriam alvos de mini armazéns seriam as segundas operações, armazém de tratamento térmico (TT) e a escolha.
Começando pelo armazém de tratamento térmico onde estão localizados os fornos, o mini armazém cou localizado ao fundo do armazém. Esta localização deve-se ao facto de ao fundo do armazém também estarem localizados materiais que dizem respeito aos fornos, mas que devido à grande dimensão e ao peso não podem ir para o mini armazém.
Figura 3.19: Mini armazém de peças sobressalentes para o TT
De seguida, foi feita uma análise de todos os materiais que seriam colocados no forno de forma a perceber qual seria a disposição nas prateleiras. Após isso, foram colocados os materiais nas prateleiras com a seguinte disposição:
Figura 3.20: Layout do mini armazém de peças sobressalentes para o TT
(Fonte: Pecol Automotive)
A disposição dos materiais foi feita de acordo com a família a que pertence cada produto. Começando pela última prateleira e pela penúltima prateleira, tem-se todos os materiais que dizem respeito à manutenção mecânica. Na terceira e na segunda prateleira, os materiais da manutenção elétrica e na primeira prateleira todos materiais referentes à manutenção de tratamento térmico.
De forma a facilitar a gestão, foi criada uma listagem no SIG associada ao mini armazém com os stocks mínimos dos materiais em questão para se saber quando é que se deve proceder à compra. Por m, foram feitas duas chapas em formato retangular, uma verde e uma vermelha, que cam xadas na porta do mini armazém. A chapa vermelha serve de alerta para quando alguém retirar um material e este que abaixo do stock mínimo deve ser colocada à vista para quem for o responsável pela reposição de stock saber que há necessidade de comprar. A chapa verde é colocada quando os stocks existentes estão iguais ou acima do stock mínimo.
É de salientar que este sistema físico de alerta, está conjugado com o sistema informático SIG através da listagem de produtos com o stock inferior ao stock mínimo e o stock superior ao stock máximo que já foi descrita anteriormente.
Capítulo 4
Conclusão
4.1 Principais conclusões
O projeto levado a cabo na Pecol Automotive S.A, no departamento de manutenção, consistiu em organizar o armazém interno de apoio à produção com vista à melhoria do processo de picking.
Inicialmente começou-se pela parte da organização analisando o estado atual do armazém de forma a perceber quais as zonas que deveriam ser alvo de melhorias signi cativas. Foram utilizadas algumas ferramentas (5 S`s, metodologia ABC, mudanças de layout) ao longo deste processo de melhoria, para que existisse uma perfeita ligação entre o armazém e os trabalhado-res do armazém na gestão do stock dos materiais e consequentemente melhor ligação entre os trabalhadores do armazém e os trabalhadores dos vários departamentos, diminuindo o tempo de recolha dos produtos. Após a implementação de todas as metodologias e ferramentas de melhoria, veri cou-se uma redução bastante signi cativa no tempo de procura e respetiva en-trega dos produtos, permitindo à empresa uma poupança bastante signi cativa ao longo do ano.
Por outro lado, passando para o processo de picking, a ferramenta utilizada para diminuir o tempo de picking foi a criação de mini armazéns de peças sobressalentes em setores fundamen-tais para o perfeito funcionamento de todo o processo produtivo, que servissem de apoio para todos os operadores, bem como a toda a equipa da manutenção quando necessitassem de atuar sobre uma potencial avaria. Começou-se pelo armazém de tratamento térmico, colocando um armário ao fundo do armazém para que todos os trabalhadores (equipa da manutenção e tra-balhadores do armazém de tratamento térmico) usufruam quando for necessário. Com esta medida, conseguiu-se concentrar todos os materiais que são necessários para a resolução de uma avaria, evitando viagens desnecessárias até ao armazém interno para ir buscar os mate-riais que pretendem diminuindo por conseguinte, o tempo de resolução da avaria. Com todas estas medidas implementadas, foi evidente a melhoraria do funcionamento da organização, tornando-a cada vez mais sustentável.
Contudo, é de referir que para que todas estas medidas continuem a funcionar adequada-mente, é necessário um acompanhamento periódico das mesmas.
4.2 Desenvolvimentos futuros
Após a empresa ter demonstrado o seu interesse e ter validado este projeto não foi possível implementá-lo na sua totalidade.
Em termos de organização de armazém, o objetivo passa por nalizar o processo de correias de forma a termos a identi cação de todas as correias no mini-armazém. Por outro lado, era bastante bené co utilizar a cha de localização dos produtos e alocá-la a uma base de dados que em tempo real nos permitisse identi car onde estão os materiais. É de salientar também que o departamento de informática não conseguiu implementar a base de dados que nos desse em tempo real todos os produtos que estão em rutura de stock ou com o stock real abaixo do stock mínimo, e portanto, este era mais um objetivo que devia ser concretizado no futuro. Por último o próximo desa o passaria por fazer o mesmo processo utilizando as mesmas ferramentas no segundo andar, com todos os materiais de caráter elétrico.
Relativamente ao processo de order picking o objetivo passa por aplicar os mini armazéns nas secções da escolha e segundas operações de forma a que todos os pontos fulcrais para o processo produtivo tenham os materiais concentrados evitando viagens desnecessárias. Após este processo, no futuro o objetivo passa por implementar este processo nas várias empresas que compõem a Pecol pois o departamento de manutenção presta auxílio em todas as áreas, e por isso, é fundamental ter todas as ferramentas próximas do local onde vão intervir na avaria encontrada. Após serem colocados todos os mini armazéns, o próximo passo será de nir a melhor rota para supervisionar e abastecer todos os mini armazéns durante um período estabelecido e de acordo com os consumos dos produtos que cada mini armazém tem.
Capítulo 5
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