IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS PRÁTICAS DE INTEGRAÇÃO ENTRE AS ABORDAGENS DE MELHORIA CONTÍNUA E INOVAÇÃO

IDENTIFICAÇÃO DAS PRINCIPAIS

PRÁTICAS DE INTEGRAÇÃO ENTRE AS

ABORDAGENS DE MELHORIA

CONTÍNUA E INOVAÇÃO

A diferenciação e qualidade dos produtos são importantes para assegurar o aumento da competitividade das organizações, para isso duas abordagens podem auxiliar: a Inovação e a Melhoria Contínua de produtos e processos. A compreensão e o esttudo das relações entre essas duas abordagens são fundamentais para as organizações. Uma questão que as empresas enfrentam é como realizar uma gestão integrada das abordagens de Melhoria Contínua e de Inovação, buscando,assim, resultados estratégicos e, conseqüentemente, benefícios competitivos para a empresa. O objetivo deste trabalho é apresentar e discutir como ocorre a integração entre as abordagens de Melhoria Contínua e de Inovação, a partir de informações retiradas da revisão bibliográfica. Objetiva-se também, identificar práticas que podem ser adotadas para essa integração, assim como em que níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional) elas devem ser aplicadas. Como resultados foram identificadas as práticas mais importantes para a integração.

2 1. Introdução

As empresas podem construir vantagem competitiva desenvolvendo modificações sistemáticas na manufatura ou no serviço, mas sustentar, durante certo período, essa vantagem competitiva, requer habilidades em desenvolver um fluxo contínuo de novos ou melhores produtos e serviços (TERZIOVSKI; SOHAL, 2000; IRANI; SHARP, 1997).

O aumento da velocidade da mudança tecnológica e a aceleração da globalização implicam que a vantagem competitiva, para muitas organizações, recai sobre sua habilidade de implementar, eficientemente, uma contínua inovação em produtos, serviços e processos (TERZIOVSKI; SOHAL, 2000).

A inovação é um processo complexo e facilmente percebido como de crítica importância para o sucesso das organizações (TERZIOVSKI, 2002; COOPER, 1998; UTTERBACK; ABERNATHY, 1975). A inovação pode ser classificada em relação aos seus diferentes graus de novidade, que pode variar desde melhorias incrementais menores até mudanças realmente radicais (MCADAM; ARMSTRONG; KELLY, 1998). Um aspecto da separação entre esses dois tipos (incremental e radical) é a ocorrência ou não de uma ruptura com as práticas e tecnologias existentes, envolvendo alto risco e mudanças estruturais. Nestes casos a ocorrência seria entendida como inovação radical (ETTLIE; BRIDGES; O´KEEFE, 1984). Muitas empresas, em função do seu mercado de atuação e da dinâmica tecnológica do setor, utilizam conjuntamente atividades de inovação incremental e radical para manter e melhorar as vantagens competitivas. Para o presente trabalho, os dois extremos em relação ao grau de novidade da inovação são definidos como duas abordagens: a Melhoria Contínua (MC), relacionada com melhorias incrementais, e a Inovação, relacionada com mudanças abruptas e radicais. Existe uma relação entre essas duas abordagens e, quando integradas e gerenciadas de maneira apropriada, geram resultados favoráveis para a organização (IRANI; SHARP, 1997; PRAJOGO; SOHAL, 2001; IRANI; BESKESE; LOVE, 2002).

A MC e a Inovação são abordagens complementares e, em geral, são executadas por equipes e áreas funcionais distintas da organização. Dessa forma, essas atividades necessitam de um gerenciamento interfuncional para alcançar níveis de integração adequados, atingir os objetivos específicos e contribuir para os objetivos competitivos da empresa.

Uma Inovação radical, depois de implementada, deve ser aperfeiçoada por meio de processos de Melhoria Contínua. Já a aplicação sistemática da Melhoria Contínua, num processo ou produto existente, atinge um limite de melhoria do desempenho, do objeto que está sendo melhorado, o que, muitas vezes, passa a exigir a adoção de inovações maiores, para sustentar a vantagem competitiva da empresa (UPTON, 1998).

Mesquita e Alliprandini (2003), ao analisarem programas de Melhoria Contínua em empresas brasileiras, identificaram a necessidade de se criar, nas empresas, as habilidades de capturar, analisar a viabilidade, capacitar-se para implementar e implementar as mudanças, optando por aplicar a Melhoria Contínua ou a Inovação. Para isso, é importante que a empresa conheça seu ambiente competitivo e suas necessidades, em termos de capacitações e estratégias, para implementar a Melhoria Contínua e ou a Inovação, conforme a necessidade, com uma podendo complementar a outra. Para os mesmos autores a empresa, observando seu desempenho e metas, escolhe-se a abordagem da Melhoria Contínua ou da Inovação, ou mesmo uma combinação das duas (porém não se há muita clareza sobre como essa combinação pode ser feita por parte da organização). Existe, portanto, a necessidade de serem analisadas conjuntamente para melhor análise (MESQUITA; ALLIPRANDINI, 2003).

3 Uma questão que as empresas enfrentam é como realizar uma gestão integrada das de Melhoria Contínua e de Inovação, buscando, com essa integração, resultados estratégicos e, conseqüentemente, benefícios competitivos para a empresa (MIRICA; ITO, 2010).

Para Mirica e Ito (2010) existe um paradoxo nas organizações causado pelo conflito entre eficiência, obtida por melhorias contínuas por intermédio de inovações incrementais, e pela exploração, que busca novas oportunidades com a criação de novas tecnologias pelas inovações radicais. Essas duas abordagens, para serem balanceadas, necessitam de decisões distributivas e integradoras, para aliar eficiência e exploração (ADLER; GOLDOFTAS; LEVINE, 1999; MIRICA; ITO, 2010).

A compreensão e o estudo das relações entre essas duas abordagens são de fundamental importância para as organizações (IRANI; BESKESE; LOVE, 2002). O ambiente de negócio atual enfatiza a capacidade da organização desenvolver tanto a inovação incremental quanto a radical (TUSHMAN; O‟REILLY, 1996; MIRICA; ITO, 2010).

De acordo com Smith e Tushman (2005) trabalhos teóricos e empíricos em relação ao gerenciamento das relações entre essas duas abordagens ainda permanecem periféricos no campo de pesquisa, mesmo que as necessidades sejam abundantes. Grover, Purvis e Segars (2007) salientam a dificuldade em fazer pesquisa nesses temas devido à necessidade de estudos exploratórios e pontos de vista contraditórios na literatura.

Para Voss et al. (2002), no estágio inicial de muitos programas de pesquisa, a exploração é necessária para desenvolver idéias e questões de pesquisa, portanto, este trabalho tem a intenção de fazer uma exploração inicial sobre a relação entre essas abordagens, com a finalidade de identificar questões relevantes a serem estudadas posteriormente, essa exploração será feita com base em revisão bibliográfica.

O foco deste trabalho é a integração entre as abordagens da Melhoria Contínua e da Inovação. O objetivo geral é apresentar e discutir como ocorre a integração entre as abordagens de Melhoria Contínua e de Inovação, a partir de revisão bibliográfica. Objetiva-se também, identificar práticas que podem ser adotadas para essa integração, assim como em que níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional) elas devem ser aplicadas. A estrutura do trabalho pode ser observada na figura 1.

O trabalho está organizado em cinco sessões, incluindo esta introdução. A segunda sessão revisa fundamentos teóricos da Inovação e da Melhoria Contínua. A partir dessa fundamentação teórica são discutidas, na sessão três, as dificuldades da relação e integração entre essa duas abordagens e na sessão seguinte são apresentadas alternativas para integração das duas abordagens. A última sessão apresenta as considerações finais.

4 •Estratégico •Tático •Operacional •Estrutura Organizacional •Cultura organizacional •Outros

Melhoria Contínua Inovação

Revisão Teórica Revisão Teórica

Integração Revisão Teórica Identificação das principais práticas de integração. Níveis organizacionais para aplicação das práticas de integração

Figura 1. Estrutura do trabalho

2. Inovação e Melhoria Contínua 2.1 Tipos de Inovação

Para Cooper (1998) a inovação existe como um conceito multidimensional, as de mais destaque são: radical, incremental, produto, processo, administrativa, tecnológica. O autor sugere que seja mais apropriado tratar inovação como um fenômeno que consiste de múltiplas dimensões ao mesmo tempo. Todas as dimensões são importantes, mas mais importante é que essas dimensões se relacionam com as outras. Isto pode proporcionar a descrição de relações entre essas variáveis, necessitando-se de pesquisas mais complexas para compreensão e descrição dessas relações (COOPER, 1998).

Tidd, Bessant e Pavitt (2008) salientam que uma dimensão importante é o grau de novidade envolvido. Há diferentes graus de novidade desde melhorias incrementais menores até mudanças realmente radicais. No gerenciamento do processo de inovação as diferenças no grau de novidade tornam-se importantes, pois a maneira como se lida com a mudança incremental difere da mudança radical, e é importante salientar que o grau de inovação é aquele percebido por quem a implanta (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

Apesar de a inovação envolver, esporadicamente, uma mudança descontínua, algo completamente novo, na maioria das vezes ela é incremental. A inovação de processos, por exemplo, é basicamente centrada na eliminação de desperdícios e problemas. Essas inovações incrementais ou melhorias contínuas têm recebido considerável atenção devido a movimentos como qualidade total, mentalidade enxuta de gestão, programas seis sigma entre outros, que mostram os ganhos de qualidade e produtividade por meio desse tipo de inovação contínua (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

A distinção entre incremental e radical, é proveniente, também, do grau percebido do novo conhecimento que está sendo incorporado no que está sendo inovado. Inovação radical incorpora novos conhecimentos e tecnologias que representa uma ruptura das praticas existentes e envolve maiores níveis de risco. Enquanto a inovação incremental representa aperfeiçoamentos da rotina de uma tecnologia existente (GROVER; PURVIS; SEGARS, 2007).

Para o presente trabalho, os dois extremos em relação ao grau de novidade da inovação são definidos como Melhoria Contínua e Inovação. A Melhoria esta associada a mudanças menores, incrementais, como inovação incremental e o termo proposto por March (1991)

5 dos consumidores existentes, reforçam conhecimentos, habilidades, processos e estruturas existentes). Enquanto Inovação esta associada a mudanças maiores, de ruptura, descontínuas ou radicais, ou o termo proposto por March (1991) exploration (inovações radicais que são orientadas para identificar necessidades latentes nos mercados e consumidores emergentes). 2.2 Inovação

A palavra inovação se refere a fazer algo novo, porém é diferente de termos como invenção ou criatividade. Diferentemente da invenção, a inovação deve necessariamente gerar algum impacto econômico (SCHUMPETER, 1985). Inovação consiste na introdução de novos produtos e métodos produtivos, a abertura de novos mercados, a descoberta de novas matérias primas e a implantação de novas formas de organização (SCHUMPETER, 1934 apud REJEB

et al., 2008).

Damanpour (1992) define inovação como a adoção de uma idéia ou comportamento, ou mesmo um sistema, política, programa, processo, produto ou serviço, que é novo para a organização que a esta adotando. Para Kanter (1998) a inovação pode ser definida como a criação e exploração de novas idéias. Esta definição esta relacionada com as diferentes áreas da inovação como tecnologia, produto, processo, design, organização, mercado e matérias primas.

Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008) inovação representa mudança, podendo–se descrevê-la em quatro categorias abrangentes: Inovação de produto, que é a mudança nos produtos/serviços que uma empresa oferece; Inovação de processo, que é a mudança na forma em que estes são produzidos e entregues; Inovação de posição, que é a mudança no contexto de inserção destes; e, Inovação de paradigma, mudança nos modelos mentais que orientam o que a empresa faz. O Manual de Oslo (OCDE - Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico, 2005) define quatro tipos de inovação, dois semelhantes à definição anterior: inovações em produtos, inovações em processos, inovações organizacionais e inovações em marketing. 2.3 Melhoria Contínua

Para Caffyn e Bessant (1996), Melhoria Contínua é um processo de inovação incremental evidente e intermitente. Segundo os autores, as atividades de melhoria surgem como resposta a um contexto de grande dinamismo do mercado, onde há necessidade de se adaptar continuamente. O desempenho dos negócios está relacionado à capacidade da empresa gerir seus processos e suas operações. Caffyn (1999) conceitua Melhoria Contínua como um processo de inovação incremental, focada e contínua, abrangendo todas as áreas da empresa. Jha et al. (1996) definem Melhoria Contínua como um conjunto de atividades que constituem um processo de raciocínio e intervenção que busca alcançar a melhoria de desempenho. Na manufatura, estas atividades constituem, primeiramente, simplificação do processo produtivo, principalmente por meio da eliminação de desperdícios.

Esse processo de melhoria, conhecido no Japão como Kaizen, de acordo com Imai (1992), significa melhoramento contínuo envolvendo todas as pessoas da empresa, da alta administração ao pessoal de nível operacional. Para Bhuiyan e Baghel (2005), a Melhoria Contínua é uma cultura de melhoria que tem como objetivo a eliminação de desperdícios em todos os sistemas e processos de uma organização. Isso envolve todas as pessoas trabalhando conjuntamente, capacitadas e motivadas, para fazer melhorias, sem necessariamente fazer altos investimentos de capital.

Para Bessant, Caffyn e Gallagher (2000) o processo de implantação da Melhoria Contínua é complexo e passa por diversos estágios de evolução. Cada estágio é chamado pelos autores de

6 nível de maturidade, e varia desde o nível 0 – nenhuma atividade de Melhoria Contínua até o nível 5 – estágio de capacidade total em Melhoria Contínua, gerando a “organização que aprende”. Cada estágio prevê comportamentos e atitudes que o caracteriza. Os padrões de comportamento associados a cada nível de maturidade são também conhecidos como rotinas, que fazem parte da cultura organizacional da empresa. Esses comportamentos estão relacionados com habilidades organizacionais da empresa.

A Melhoria Contínua é composta de um conjunto de rotinas e práticas que direcionam os comportamentos da organização e resultam em sua cultura (BESSANT; CAFFYN; GALLAGHER, 2000). A MC apresenta também uma estrutura que possibilita seu desenvolvimento na organização e de métricas para sua avaliação (IMAI, 1992).

De acordo com Upton (1998), os processos podem ser operados de uma maneira que não é utilizada sua capacidade máxima de desempenho. As Melhorias Contínuas podem ser realizadas até que o limite máximo para o desempenho seja alcançado. Podem ser realizadas também Inovações para que o limite de desempenho seja expandido. Quando não existem mais maneiras de apenas com melhorias aumentar os limites de desempenho, é necessária uma substituição do processo ou produto, incluindo a adoção de novas tecnologias. Isso pode ser entendido como a utilização da abordagem de Melhoria Contínua e, posteriormente, da abordagem de Inovação. Portanto, os dois processos (Melhoria Contínua e Inovação) devem ser conduzidos conjuntamente para alcançar a melhor utilização dos recursos da organização (IMAI, 1992; HARRINGTON, 1995; UPTON, 1998; SLACK et al., 2002; TERZIOVSKI, 2002).

3. Problemas da relação entre Inovação e Melhoria

Para alguns autores a estrutura criada para a Melhoria Contínua pode dificultar a introdução de Inovações radicais. Lam (2004), Rothwell (1994), Crawford (1992) afirmam que a a estrutura criada para a Melhoria Contínua não seria benéfica para as empresas que desejam ter uma estrutura organizacional voltada para a Inovação radical; enquanto Tidd, Bessant e Pavitt (2005), Thamhain (2003), Tushman e O‟Reilly (2007) afirmam que a relação é possível e até mesmo positiva.

Segundo Cole e Matsumiya (2008), para entender como a Melhoria Contínua pode dar suporte a Inovações, especialistas devem entender, primeiramente, as condições em que a busca pela Melhoria Contínua pode interferir de maneira negativa na busca pela Inovação. As Melhorias sucessivas do processo constroem uma base para processos repetitivos e relativamente estáveis, tendo sucesso principalmente em empresas onde a tecnologia muda de forma mais lenta. Estudos são propostos pelos autores para avaliar se a melhoria da qualidade auxilia na inovação radical. Intuitivamente essa é uma questão que faz sentido, atividades de melhoria da qualidade, gerenciadas corretamente, podem levar ao longo do tempo a inovações incrementais e radicais que contribuem para a vantagem competitiva (COLE; MATSUMIYA, 2008).

Smith e Tushman (2005) argumentam que a capacidade de adaptação organizacional é baseada em balancear atividades de exploitation e exploration. Se a empresa investe muito em

exploitation, isso cria uma inércia e um conservadorismo em relação à introdução de

mudanças, por outro lado, investir muito em exploration faz com que a empresa não ganhe eficiência, de economias de escala nem aprendizado das tecnologias já adotadas (SMITH; TUSHMAN, 2005). A empresa que consegue balancear esses dois tipos de atividades é chamada de ambidestra. Quando bem realizada as mudanças evolucionárias são parte crucial do sucesso de curto prazo, porém podem causar uma resistência a mudanças maiores, baseadas no tamanho, complexidade e interdependência na estrutura, sistema, procedimentos

7 e processos da organização (TUSHMAN; O‟REILLY, 1996).

A empresa pode criar um entrave em relação à inovação por preocupar-se demasiadamente com sua reputação em relação à qualidade. Portanto, existe uma variedade de desafios nos quais a Melhoria da qualidade pode se contrapor à Inovação radical. Uma forte cultura de melhoria pode levar a empresa a ser insensível a mudanças de tecnologia e de mercados. Uma empresa com uma forte cultura de confiabilidade pode não ser receptiva a novas tecnologias que inicialmente apresentam baixa confiabilidade. Em resumo, uma empresa que prioriza Melhoria pode levar um tempo excessivamente lento para inovar no mercado quando introduz Inovações radicais (COLE; MATSUMIYA, 2008).

A cultura da empresa pode prover vantagem competitiva, mas também pode criar obstáculos para a inovação. A adaptação às mudanças envolve modificações na estrutura e nos sistemas assim como na cultura e nas competências da organização. A questão da gestão da cultura da organização para poder efetivamente lidar com mudanças, tanto incrementais como radicais, é, talvez, o aspecto mais difícil na gestão estratégica da inovação (TUSHMAN; O‟REILLY, 1996).

Um número maior de empresas está tentando melhorar simultaneamente as dimensões relacionadas tanto com eficiência quanto com flexibilidade (ADLER; GOLDOFTAS; LEVINE, 1999). Enquanto pesquisadores e gerentes continuamente procuram maneiras para que a empresa possa ser ambidestra, pode haver contradições fundamentais e sem solução entre as capacidades e práticas requeridas para Inovações incrementais versus radicais (COLE; MATSUMIYA, 2008). Por isso o estudo das relações entre essas duas abordagens se torna importante, tanto para o campo de conhecimento teórico quanto para as práticas das organizações.

Problemas da relação entre Melhoria e Inovação

Estrutura Organizacional A estrutura organizacional que propicia a implantação da MC pode dificultar a geração e realização de inovações radicais.

Ênfase na Melhoria e na Confiabilidade

Uma empresa que prioriza a Melhoria e que os produtos sejam extremamente confiáveis pode levar um tempo excessivamente lento para inovar

Cultura da empresa A cultura voltada para a Melhoria pode dificultar a visão para a Inovação Práticas para a Melhoria e para

Inovação

Pode haver contradições fundamentais e sem solução entre as capacidades e práticas requeridas para Inovações incrementais versus radicais

Tabela 1. Síntese dos principais problemas da relação entre MC e Inovação

4. Integração entre as abordagens de Melhoria Contínua e de Inovação

O tema integração relacionado à gestão das organizações vem sendo estudado há décadas, mas sua relevância é crescente, especialmente em atividades que necessitam do trabalho em conjunto de diversas áreas funcionais, departamentos, especialidades ou áreas de conhecimento, seja dentro de uma empresa ou entre duas ou mais empresas (CARVALHO, 2007). Em ambientes de mudanças, as organizações necessitam de capacidades dinâmicas para integrar, construir e reconfigurar recursos e competências para alcançar desempenho superior (TEECE et al., 1997). Como os objetivos da Inovação e da Melhoria são aumentar a capacidade competitiva da empresa, a integração entre essas abordagens possibilita resultados ainda melhores (HARRINGTON, 1995; SOOSAY; HYLAND, 2008). Terziovski (2002) afirma que sem uma cultura de Melhoria Contínua os ganhos provenientes de Inovações radicais não são sustentáveis.

8 Lawrance e Lorsch (1968) definem a integração como o processo de atingir unicidade de esforços entre os vários subsistemas na realização de tarefas da organização. Os subsistemas podem estar relacionados com a integração entre empresas, entre diferentes funções/departamentos ou mesmo entre pessoas, sendo este o mais difícil de ser estudado (CARVALHO, 2007).

Para Peixoto (2003) o termo integração é definido como a existência de uma relação simbiótica, que preserva as orientações individuais dos grupos especializados e que é resultante da divisão de atividades e da existência de esforço para obter unidade de ações e compatibilidade de resultados.

Integração, intra-organização, é definida por Kahn (1996) como a interação entre os departamentos, representando a necessidade de atividades conjuntas entre estes. Um dos enfoques da integração é o uso da comunicação (em reuniões de rotina, conferências, memorandos, fluxo de documentos etc.). Uma maior integração, neste caso, se consegue com mais reuniões regulares e um maior fluxo de documentos e informações entre as partes. Outro enfoque consiste em buscar a integração com a colaboração, sendo esta representada pelas relações de natureza afetiva, não formal. Com a integração busca-se também um alinhamento estratégico dos departamentos por meio de uma visão compartilhada, metas coletivas e recompensas conjuntas, conseguindo-se mais integração com o aumento da atuação e esforço coletivo em busca de metas comuns. Assim, para Kahn (1996), a integração é função da comunicação e da colaboração entre as áreas funcionais.

Rothwell (1994) apresenta estágios de evolução para a inovação, em que o estágio mais avançado é constituído por um modelo que se baseia na cooperação e integração, que visa diminuir o tempo dos projetos de desenvolvimento e aumentar a qualidade das saídas. Um dos fatores identificados pelo autor que permitem a evolução da gestão da inovação e consequentemente um ganho maior de velocidade e flexibilidade é a estratégia de Melhoria Contínua (ROTHWELL, 1994). Isto mostra a importância do envolvimento e cooperação entre as duas abordagens.

Observando-se de maneira mais específica a integração entre Melhoria Contínua e Inovação, Irani e Sharp (1997) e Terziovski (2002) acreditam que muitas empresas estão complementando a Melhoria Contínua com a Inovação e que existe uma sinergia entre essas duas abordagens quando integradas sob uma cultura organizacional apropriada.

As implicações dessa constatação é que os gerentes precisam balancear a abordagem da Inovação radical com a abordagem da Melhoria Contínua, podendo, assim, alcançar diferenciação de produtos, processos e mercados (devido às atividades de Inovação) e liderança em custo (devido às atividades de melhoria) simultaneamente. Quando essas duas abordagens estão atuando na organização, os gerentes podem alcançar a integração das mesmas (TERZIOVSKI, 2002). Para o autor isso ocorre por meio do envolvimento das pessoas e de uma cultura que permita a colaboração entre as abordagens.

Para Irani e Sharp (1997) uma cultura organizacional que vise à integração das duas abordagens é importante para permitir que a empresa gerencie tanto os princípios da Melhoria Contínua quanto da Inovação. A cultura organizacional que permite ambas as abordagens pode ser atribuída a facilitadores e também a um estilo de gerenciamento por processos horizontal, cultura aberta para novas sugestões e idéias e empowerment da força de trabalho, que facilitam a procura por Melhoria Contínua e por Inovação.

Algumas características organizacionais que permitem tanto a Inovação quanto a Melhoria Contínua e a integração entre elas, incluem (IRANI; SHARP, 1997):

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 Um fluxo de informação livre que permite aos gerentes encontrar idéias em lugares inesperados;

 Contato próximo e freqüente entre estações de trabalho e ênfase em relações laterais e verticais;

 Trabalho em equipe;

 Gerentes que acreditam em inovação e dão suporte e recursos necessários;

 Gerentes que dedicam tempo para a inovação.

Dois sistemas de gestão que influenciaram o desenvolvimento organizacional das últimas décadas e relacionam-se com a Melhoria e a Inovação são: a Gestão da Qualidade Total (TQM) e o processo de reengenharia (BPR). Uma integração das idéias relacionadas a cada um desses conceitos promove a excelência do negócio. Tonessen (2005) denominou inovação contínua como uma forma integrada entre TQM e BPR.

As empresas precisam de ambos, um processo sistemático para melhoria contínua e uma maneira para lidar com a mudança radical que esteja integrada com a melhoria contínua. Por outro lado, também são necessárias, para dar prosseguimento às mudanças radicais, ferramentas, técnicas e uma cultura de melhoria contínua. Tonessen (2005) mostrou, por meio de estudos de caso na Noruega, que propostas de melhorias (provenientes dos funcionários) podem gerar tanto mudanças incremental como radical.

Essa integração entre TQM e BPR pode se dar por meio da participação dos empregados, que pode ser direta ou indireta (TONESSEN, 2005). Com o intuito de aumentar a habilidade de inovação de uma empresa, tanto a Qualidade (Melhoria Contínua) quanto a Reengenharia precisam desenvolver suas técnicas e ferramentas para garantir aumento da participação dos colaboradores (TONESSEN, 2005).

A participação direta dos colaboradores pode atingir seis níveis (TONESSEN, 2005):

 Determinação própria: nas situações de trabalho os trabalhadores podem fazer melhorias sem ter que perguntar ou envolver outras pessoas;

 Linha de comando: os trabalhadores podem propor mudanças ou melhorias por meio da gerência;

 Tarefa: utiliza-se o conhecimento das pessoas quando do desenvolvimento de projetos específicos;

 Grupo/departamento: propor melhorias e realiza-as dentro do grupo – por exemplo, círculos de controle da qualidade;

 Processos: foco contínuo na inovação de processos e estabelecimento de times de inovação para cada projeto, o potencial da inovação radical está no trabalho entre grupos e departamentos e ao longo da cadeia de valor;

 Empresa: pode envolver todos os empregados e áreas da empresa.

Se a empresa não desenvolve boas rotinas para gerenciar as propostas dos colaboradores, entre os diferentes níveis hierárquicos, pode haver prejuízos coma a falta de participação e comprometimento desses. Além disso, como a integração depende desse envolvimento e comprometimento ela pode não ocorrer. Nem todas as pessoas da empresa, dos departamentos, dos grupos precisam estar envolvidas nas atividades de inovação, por isso a participação pode ser indireta por meio de representantes nos vários níveis da organização (TONESSEN, 2005).

Quando utilizado de forma integrada, BPR e TQM podem produzir um perfil de mudança organizacional caracterizada por períodos de Melhoria Contínua interrompidos por saltos de Inovação radical, que servem para aumentar a melhoria global e evoluir na curva de

10 aprendizagem (HILL; COLLINS, 1998).

Um estudo realizado por O‟Reilly e Tushman (1994) identificou que algumas empresas bem sucedidas em relação à melhoria e à inovação tem uma separação entre as unidades que realizam “exploitation” e “exploration”, permitindo diferentes processos, estruturas e cultura; ao mesmo tempo elas mantêm ligações firmes por meio das unidades no nível dos executivos seniores. A organização gerencia, portanto, a separação organizacional por meio da integração da equipe de executivos. São chamadas organizações ambidestras.

A estrutura da organização ambidestra (conforme apresentado na figura 2) permite que, com a integração no nível de gerência, as unidades possam cooperar em relação a recursos importantes como dinheiro, conhecimento, habilidades e clientes. Mas a separação organizacional garante que os processos, estrutura e cultura das unidades não são prejudicados por influência da outra unidade. Cada uma das unidades pode focar toda sua atenção para sua operação específica, só melhoria do negócio existente ou inovações para o negócio emergente (O‟REILLY;TUSHMAN, 2004; GIBSON; BIRKINSHAW, 2004; HE; WONG, 2004).

Numa visão um pouco mais aprimorada, Smith e Tushman (2004) afirmam que é necessário que equipes dentro da empresa negociem as decisões, em relação aos produtos já existentes e às inovações, de forma conjunta. As decisões para esse balanceamento são baseadas em dois critérios: na natureza distributiva (como realizar trade-offs ao longo do tempo) e na natureza integradora (a identificação de sinergias) (SMITH; TUSHMAN, 2005).

Gerente Geral Negócio Existente Negócio Emergente Vendas P&D

Manufatura Manufatura Vendas P&D

Gerente Geral Negócio Existente Negócio Emergente Vendas P&D

Manufatura Manufatura Vendas P&D

Figura 2. Integração na organização ambidestra Fonte: O‟Reilly e Tushman (2004)

O aspecto distributivo da decisão envolve a divisão de recursos entre os produtos existentes e a inovação. As decisões de natureza integradora envolvem o reconhecimento de oportunidades, relações e sinergias que devem ser provenientes das atividades de Melhoria e de Inovação (SMITH; TUSHMAN, 2005). A alta gerência deve ser apta a alcançar integração em suas decisões quando são percebidas maneiras de encontrar benefícios na aplicação de

exploitation e exploration por uma mesma organização, estando os recursos divididos entre

essas duas áreas.

Smith e Tushman (2005) desenvolveram um modelo de equilíbrio de contradições estratégicas. O modelo leva em consideração os desafios da inércia (fatores psicológicos e estruturais da inércia fazem com que as decisões pesem para melhorias dos produtos existentes do que para inovações); e da consistência (a consistência faz com que as decisões tendam para um só comportamento, evitando inconsistências em relação à estrutura organizacional e as competências necessárias para geri-las); que reforçam um caminho estratégico único ao invés de múltiplo.

Para Smith e Tushman (2005) a empresa pode desenvolver estruturas cognitivas (que é a maneira como as pessoas enxergam uma determinada situação) e processos para superar a inércia e consistência causadas pela utilização da abordagem de Melhoria Contínua. Também foram identificadas características estruturais que podem melhorar a habilidade da equipe para lidar com contradições estratégicas (SMITH; TUSHMAN, 2005).

11 Tanto as melhorias dos produtos existentes quanto as inovações devem ser bem sucedidas, para isso, deve-se confrontar diferenças e semelhanças das experiências de cada uma, possibilitando a integração entre práticas e conhecimento, mas também a diferenciação, por perceber que uma prática poderia não ser benéfica para a outra (SMITH; TUSHMAN, 2005). A diferenciação envolve a percepção de possíveis diferenças e suas articulações; já a integração envolve a mudança do nível de análise para a identificação de possíveis relações. A integração auxilia a encontrar maneiras para as quais as abordagens contraditórias podem ajudar uma à outra.

Soosay e Hyland (2008) também evidenciam a importância da integração entre a Melhoria e a Inovação. Utilizam, para isso, o conceito exploration/exploitation do conhecimento. “Exploration” para novas idéias, tecnologias e conhecimento e “exploitation” de conhecimentos existentes e novos, sendo que ambos são essenciais para a inovação contínua. Inovação contínua relaciona-se com aprendizado e melhoria de pessoas e grupos em relação ao conhecimento; preocupa-se com questões relacionadas à como o conhecimento pode ser adquirido, criado, difundido, consolidado e então aplicado na organização (BOER, et al., 2001; BOER; GERTSEN, 2003; SOOSAY; HYLAND, 2008;). O conhecimento pode estar relacionado com as atividades, práticas, projetos de Melhoria como com os de Inovação. Soosay e Hyland (2008) afirmam que esse conhecimento deve ser compartilhado e as experiências integradas, aumentando a capacidade da empresa para desenvolver inovações radicais e incrementais, que os autores chamaram de capacidade dinâmica.

Portanto, para os autores, o conhecimento e sua gestão estão relacionados com a integração da Melhoria e da Inovação. A informação e o conhecimento adquiridos têm que ser convertidos em uma forma transferível para a organização, envolvendo uma reconfiguração de recursos. A capacidade dinâmica envolve a habilidade para entender e aplicar a combinação de conhecimentos para atividades do negócio (SOOSAY; HYLAND, 2008). Isto permite a inovação contínua, a qual envolve ambas as atividades de inovação, radical e incremental e a sua integração.

5. Considerações Finais

Após o levantamento bibliográfico e a revisão teórica dos temas foram identificados dois fatores principais em relação à integração: o primeiro em que nível organizacional ela ocorre, estratégico, tático ou operacional; e o segundo quais são as principais práticas utilizadas para essa integração, que pode ser visualizada na Tabela 2.

Foi observado em relação ao nível organizacional em que pode ocorrer a integração, que o envolvimento das pessoas deve ocorrer em todos os níveis da organização, estratégico, tático e operacional (TONESSEN, 2005). Já a integração da gerência ocorre nos níveis mais estratégicos da organização (SMITH; TUSHMAN, 2005) e a integração das equipes de Inovação e Melhoria ocorre no nível tático das operações (SMITH; TUSHMAN, 2005).

Fator de integração Práticas Autor

Cultura Organizacional Desenvolvimento de facilitadores chaves Gerenciamento horizontal

Cultura aberta

Empowerment da força de trabalho Apoio da gerência

Fluxo de informação

(IRANI; SHARP, 1997)

Estrutura Organizacional Separação das unidades de „exploration” e “exploitation”

Integração do nível de gerência

(O‟REILLY III;TUSHMAN, 2004; GIBSON; BIRKINSHAW, 2004; HE; WONG, 2004)

12

Envolvimento das Pessoas

Envolvimento direto e indireto dos funcionários

Realização e propostas de melhorias Equipes de inovação

Envolvimento de todas as pessoas e áreas

(TONESSEN, 2005; SOOSAY; HYLAND, 2008)

Gestão do Conhecimento Transferência de conhecimento e experiências de Melhoria e Inovação Utilização do conhecimento

Combinação de conhecimentos provenientes da Melhoris e da Inovação

(TONESSEN, 2005; SOOSAY; HYLAND, 2008)

Integração da Gerência e das equipes de Melhoria e Inovação

Integração das equipes de gerência das unidades de Melhoria e de Inovação

Integração entre as equipes de projetos de Melhoria e Inovação

(SMITH; TUSHMAN, 2005)

Identificação de sinergias

Reconhecimento de oportunidades

Identificação de possíveis relações entre as abordagens

(SMITH; TUSHMAN, 2005)

Tabela 2.Fatores e práticas relacionados com a integração da Melhoria e da Inovação

As práticas organizacionais, identificadas na teoria, foram separadas pelos autores em grupos, que reúnem as práticas semelhantes, denominados fatores de integração, como cultura da organização, estrutura organizacional e gestão do conhecimento, entre outros. As práticas são as ações específicas que a empresa deve desenvolver para promover a integração. Tanto as práticas quanto os níveis organizacionais auxiliam a delinear possibilidades para a integração entre a Melhoria e a Inovação e fornecem uma prospecção de como a integração pode ocorrer nas organizações.

A identificação dos fatores, práticas e níveis organizacionais que devem ser utilizados pela empresa para permitir a gestão da integração é apenas o início de um trabalho exploratório sobre a gestão e integração da Melhoria Contínua e Inovação, outros trabalhos devem ser desenvolvidos, com observação práticas dessas relações, permitindo desenvolvimentos e aplicações mais amplos.

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