Avaliação da Escala Measuring Innovation Culture no Contexto Brasileiro
Autoria: Wagner Junior Ladeira, Roberto Sarquis Berte, Caroline Guerra Lund, Clécio Araújo Falcão
Resumo: A cultura da inovação interfere diretamente no desempenho organizacional, tornando as empresas mais aptas à sobrevivência. Este parece ser um discurso dominante na literatura administrativa. No entanto, apesar deste discurso, pouca atenção tem sido dedicada ao desenvolvimento de uma medida para avaliar a cultura da inovação. Devido a este fato, Dobni (2008) desenvolveu uma escala para mensurar a cultura da inovação, propondo um instrumento que avalia multi-itens na construção de uma cultura da inovação. Com base nesse trabalho, o propósito desta pesquisa é examinar, no contexto brasileiro, a aplicabilidade de um instrumento criado para investigar a cultura da inovação. Assim, o objetivo central deste estudo é a avaliação, no contexto brasileiro, da escala Measuring Innovation Culture, desenvolvida por Dobni (2008), que investiga a cultura da inovação no setor bancário. Com a intenção de testar a aplicabilidade da escala de Dobni (2008) foi realizada uma pesquisa descritiva de corte transversal (survey). O delineamento da pesquisa adotou as mesmas práticas utilizadas por Dobni (2008), para poder comparar os resultados das pesquisas. Para isso, foi adaptado o instrumento e aplicado em 181 funcionários de quatros bancos diferentes na região metropolitana de Porto Alegre. Uma vez coletados os dados, foi realizada a análise fatorial entre blocos (validade discriminante) que buscou verificar a interdependência entre os indicadores dispostos em um questionário, e a análise fatorial nos blocos (validade convergente) a fim de verificar se as práticas constituintes dos fatores estavam fortemente associadas entre si e se representavam um conceito único, garantindo unidimensionalidade. De acordo com o resultado obtido, foram retiradas 20 perguntas do instrumento de coleta elaborado por Dobni (2008), sem alterar a composição do mesmo. Percebe-se que a cultura da inovação, objeto de análise desta pesquisa, está positivamente relacionada com todos os fatores apresentados, reafirmando o estudo de Dobni (2008), que posiciona sete fatores como variáveis determinantes em uma cultura de inovação. O processo final de refinamento do instrumento de pesquisa resultou em um questionário formado por sete categorias e sessenta e cinco itens (questões) adequados à realidade brasileira. A obtenção desse instrumento é de grande valia uma vez que a partir de sua posse, podem-se realizar medições sistemáticas com relação à cultura da inovação em uma empresa ou em um setor. Com relação à possibilidade de estudos futuros, é sugerida a realização de pesquisas utilizando o instrumento para a validação em outros setores. Futuras pesquisas podem buscar identificar também outros fatores que caracterizam a cultura da inovação nas empresas brasileiras e como estes se relacionam com os aqui estudados.
1. Introdução
O papel da inovação está se tornando cada vez mais importante nas organizações (GOVINDARAJAN e TRIMBLE, 2005). Muitos gestores estão percebendo que a inovação cria benefícios duradouros e produz mudanças no posicionamento competitivo. Se implementada com sucesso, uma inovação proporcionará vantagem competitiva e pode, eventualmente, resultar em um diferencial competitivo (HAMEL, 2006). Acreditando neste fato, acadêmicos e profissionais de mercado têm-se interessado na inovação como forma de diferenciação competitiva, criando valor para o cliente (DASCHS et. al, 2008). Muitos acreditam que a cultura da inovação interfere diretamente no desempenho empresarial, tornando as empresas mais aptas a sobrevivência (GOVINDARAJAN e TRIMBLE, 2005; HAMEL, 2006).
Este parece ser um discurso dominante na literatura administrativa. No entanto, apesar deste discurso, pouca atenção tem sido dedicada ao desenvolvimento de uma medida para avaliar a cultura da inovação (WANG e AHMED, 2004; DOBIN, 2008). Devido a este fato, em 2008, no European Journal of Innovation Management, Dobni (2008) publicou um artigo, denominado “Measuring innovation culture in Organizations - The development of a
generalized innovation culture construct using exploratory factor analysis”. Nele o autor
desenvolveu uma escala para mensurar a cultura da inovação nas empresas.
O estudo de Dobni (2008) propõe um instrumento que avalia multi-itens na construção de uma cultura da inovação, utilizando a análise fatorial exploratória como método de análise. Os itens avaliados foram obtidos a partir da literatura existente e de entrevistas com pessoas da área de inovação. A pesquisa de campo foi feita com mais de 282 funcionários do setor bancário canadense.
Com base no trabalho de Dobni (2008), o propósito desta pesquisa é examinar, no contexto brasileiro, a aplicabilidade de um instrumento criado para investigar a cultura da inovação. Assim, o objetivo central deste estudo é a avaliação, no contexto brasileiro, da escala Measuring Innovation Culture, desenvolvida por Dobni (2008), que investiga a cultura da inovação no setor bancário. Para isso, foi adaptado o instrumento de Dobni (2008) e aplicado em 181 funcionários de quatros bancos diferentes na região metropolitana de Porto Alegre. Logos após, foram analisados os dados e feitas as considerações finais do trabalho.
2. Measuring Innovation Culture
O termo inovação varia de acordo com o contexto e o escopo da análise (WANG e AHMED, 2004). Algumas definições são bem amplas, envolvendo criatividade, perfil das pessoas e estrutura das organizações. Outras são mais específicas, dependendo diretamente da cultura, do comportamento e do ambiente analisado. Dobni (2008) menciona que estudos que procuram relacionar a inovação com outros fatores, tais como táticas de marketing, desempenho organizacional, estrutura de recursos humanos e outros, podem ajudar a entender melhor o conceito de inovação.
A investigação deste artigo traz a inovação como algo contextual (WANG e HAMED, 2004; HAMEL, 2006). À medida que uma organização consegue adotar certa cultura organizacional, esta pode ter melhores resultados nos processos de inovação. Esta melhoria é condicionada por sua cultura (DOBNI, 2008). Desse modo, a inovação pode ser entendida como algo que advém de comportamentos e atividades, dentro de uma cultura organizacional.
A abordagem multidimensional de Dobni (2008), que pode ser observada na figura 01, relata que a inovação pode ser derivada de várias atividades inter-relacionadas, mantidas
juntas por um único fio condutor – que no caso é a cultura. Nesta abordagem, a cultura da inovação é definida dentro de um contexto multidimensional que objetiva uma melhor
perfomance nos resultados. A relação entre cultura da inovação e perfomance dos resultados
se dá pelo fato de que no ambiente organizacional, a inovação é muitas vezes expressa através de comportamentos ou atividades que estão ligadas às ações concretas, que geram novas ideias, produtos ou serviços (MARTINS e TERBLANCHE, 2003).
Infra-estrutura de apoio a inovação Influências da inovação Contexto da inovação Intenção de inovar DIMENSÕES FATORES Propensão à inovação organizacional Composição organizacional Aprendizagem organizacional Criatividade e autonomia dos funcionários Orientação de valor Orientação para o mercado Contexto da implementação Cultura da inovação Performance nos resultados
Figura 01: Modelo de Inovação Adaptado: Dobni (2008)
Relacionando cultura da inovação e perfomance dos resultados, Dobni (2008) propõe quatro dimensões que geram a cultura da inovação: a intenção de inovar, a infraestrutura de apoio à inovação, as influências da inovação e o contexto da inovação. Logo após, com base nos paradigmas de desenvolvimento da escala de Gerbing e Anderson (1988), Dobni (2008) segmenta estas quatro abordagens, sugerindo um instrumento de coleta de dados para avaliar a cultura de inovação.
Apoiado em pesquisas, o autor criou sete fatores que mensuram ao mesmo tempo cultura e inovação. O instrumento criado por Dobni (2008) sugere uma escala de cultura de inovação representada por uma estrutura que contém os fatores: propensão à inovação organizacional; contexto da implementação; orientação de valor; orientação para o mercado; composição organizacional; aprendizagem organizacional; criatividade e autonomia dos funcionários.
A propensão para a inovação avalia o grau em que a empresa ou setor está estabelecida formalmente – com seus modelos de negócios – para alcançar um modelo de
inovação sustentável. Ela mensura a missão, a visão, os valores, os objetivos e as estratégias operacionais dentro dos processos de negócios (ZAPATA e CANTÚ, 2008; TELLO e YOON, 2008). Já a composição organizacional considera o nível em que os empregados estão engajados com o processo de inovação e como eles interagem e contribuem com a organização (IMBUN, 2009; DOBNI, 2008). O aprendizado organizacional avalia o alinhamento das oportunidades de treinamento dadas aos funcionários com os objetivos de incentivar a inovação (DOBNI, 2008). Criatividade e autonomia dos funcionários determina a capacidade dos funcionários para se tornarem criativos no seu ambiente de trabalho, associada ao grau de liberdade que eles têm para tomar suas decisões (MAVEL e LUMPKIN, 2007). Já a orientação para o mercado envolve a relação entre o comportamento dos funcionários e o contexto dos negócios da organização. Este fator avalia o quanto os empregados detêm de conhecimento a respeito dos clientes, dos competidores e do setor, e também o quanto eles conseguem aplicar esse conhecimento em suas funções administrativas diárias (GOVINDARAJAN e TRIMBLE, 2005; DOBNI, 2008). A orientação para o valor refere-se ao grau em que os empregados estão focados ou envolvidos com o processo de criação de valor para o cliente/consumidor (GOVINDARAJAN e TRIMBLE, 2005). Por fim, o contexto da implementação avalia a pró-atividade dos recursos empresariais para alcançar seus objetivos estratégicos (DOBNI, 2008).
O modelo de Dobni (2008) foi testado através das propriedades psicométricas e preditivas, sendo recomendado para o uso em pesquisas acadêmicas e gerenciais. Segundo o autor, este modelo pode ser utilizado tanto na forma descritiva como para fazer diagnóstico sobre a cultura da inovação em organizações. Serve como uma medida para analisar os esforços da organização que procura inovar (DOBNI, 2008). No entanto, o próprio autor menciona alguns cuidados que devem ser tomados. Em primeiro lugar, os setes fatores do modelo apresentam uma forma prática de medir uma cultura inovadora. Por isso, as atividades da empresa ou do setor estudado devem estar presentes nas dimensões, ou seja, o objeto de estudo tem que ser considerado dentro de uma cultura inovadora. Em segundo lugar, o modelo – ou escala - serve apenas como um diagnóstico inicial, que não possibilita análises conclusivas. Em terceiro lugar, dentro de uma organização, a escala pode ser útil para identificar os esforços nas unidades de negócios, usando os resultados de sua aplicação para estabelecer metas de inovação, verificadas por medidas comparativas. E por fim, a generalização representa um problema. É importante replicar o estudo adaptando o modelo à realidade dos setores estudados.
3. Métodos
Com o objetivo de testar a aplicabilidade da escala de Dobni (2008) foi realizada uma pesquisa descritiva de corte transversal (survey). Buscou-se no delineamento da pesquisa adotar as mesmas práticas utilizadas no trabalho de Dobni (2008), para poder comparar os resultados das pesquisas.
3.1 A abordagem metodológica utilizada por Dobni (2008)
A pesquisa de Dobni (2008) caracteriza-se como sendo uma pesquisa quantitativa, através de uma survey, sendo aplicados questionários para coletar os dados. Com o auxílio de dois gestores responsáveis pela área de inovação, Dobni (2008) organizou seu questionário em um conjunto de 117 questões. Com o intuito de purificar e adequar sua escala, este instrumento inicial foi aplicado em 21 funcionários do setor bancário. Os funcionários foram
convidados a analisar criticamente as dimensões. Várias sessões foram realizadas com esse grupo, e os funcionários puderam fazer comentários sobre a adequação, a ambiguidade e a compreensão das perguntas. Esse processo acarretou a eliminação de várias questões. No final dessa fase, 31 questões foram retiradas e outras melhor desenvolvidas no instrumento. Para o restante das perguntas foi aplicada uma escala Likert de sete pontos.
A pesquisa de campo foi realizada com funcionários de nível operacional do setor bancário. Segundo Dobni (2008) esta amostra é a mais recomendada, pois são eles que vivenciam o ambiente da inovação e são os responsáveis pelo comportamento na cultura organizacional no setor bancário canadense. O foco da coleta de dados foi encontrar uma amostra homogênea, de modo a evitar o risco de diferentes interpretações e minimizar os efeitos das variações nos escores de testes aplicados.
A coleta de dados ocorreu no período de outubro a novembro de 2006 e foi feita por via eletrônica a 509 empregados ativos. Três tipos de funcionários fizeram parte dessa amostra: executivos, alta administração e os empregados de nível operacional. No total, 301 funcionários responderam ao instrumento. Um total de 19 questionários teve que ser descartados, por problemas no preenchimento das respostas. Por fim, 282 questionários foram utilizados para a análise, caracterizando uma taxa de resposta efetiva de 55% (DOBNI, 2008).
A investigação dos dados foi feita através da Análise Fatorial Exploratória (AFE). Nessa fase encontrou-se um menor número de fatores que puderam explicar as correlações entre o conjunto de perguntas, medindo assim os sete construtos subjacentes.
3.2 Delineamento da pesquisa
Após a definição dos fatores, a partir da revisão bibliográfica sobre o tema, foi feito um pré-tese do instrumento de coleta de dados, por dois especialistas da área de inovação. O questionário avaliado tinha a mesma estrutura sugerida por Dobni (2008). Porém, para que as escalas pudessem ser adaptadas para a aplicação no Rio Grande do Sul, foi necessária a tradução para o português por intermédio da técnica de tradução reversa, sugerida por Malhotra (2001). A tradução reversa foi utilizada para garantir a manutenção do significado e da precisão das medidas. No pré-teste, os dois especialistas sugeriram apenas mudanças de linguagem e de vocabulário, para um melhor entendimento dos entrevistados. Assim, o questionário aplicado tinha identificações sócio-econômicas dos entrevistados, como: sexo, organização (banco), cargo, tempo de serviço e salário. Logo após, o questionário utilizaria uma escala likert de sete pontos para avaliar 85 perguntas. Estas perguntas, segundo Dobni (2008), foram divididas em: propensão à inovação organizacional (9), contexto da implementação (21), orientação de valor (7), orientação para o mercado (10), composição organizacional (18), aprendizagem organizacional (13), criatividade e autonomia dos funcionários (7).
Feita a estruturação dos questionários, estes foram enviados por e-mail a 450 profissionais do setor bancário da grande Porto Alegre, durante os meses de maio e junho de 2010. Deste total, 192 responderam ao questionário. Após a purificação da base de dados obteve-se um total de 181 respondentes, equivalente a 40,2% da amostra planejada. Apesar da amostra não ser semelhante ao estudo de Dobni (2008), esta é considera adequada, levando-se em consideração o número de parâmetros estimados (HAIR et al., 1998).
Uma vez coletados os questionários, foi realizada a digitação dos dados para o
software estatístico SPSS (Statistical Package for Social Sciences), sendo o mesmo utilizado
para a análise nos procedimentos de estatística descritiva e multivariada. Os dados foram submetidos aos seguintes testes estatísticos, a fim de se realizar a validação de construto(s) e confiabilidade do instrumento: (a) Purificação da Base de Dados, excluindo da amostra questionários mal preenchidos e possíveis outliers; (b) Caracterização da amostra; (c) Testes de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) a fim de identificar a adequação das amostras e o teste de Esfericidade de Bartlett que indica se as variáveis do instrumento estão correlacionadas, possibilitando a realização da análise fatorial; (d) Realização da análise fatorial entre blocos (validade discriminante) que busca verificar a interdependência entre os indicadores dispostos em um questionário, com o intuito de gerar uma compreensão da estrutura fundamental das perguntas e combiná-las em novos fatores (HAIR et al., 1998); (e) Realização da análise fatorial nos blocos (validade convergente) a fim de verificar se as práticas constituintes dos fatores estavam fortemente associados entre si e se representavam um conceito único, garantindo unidimensionalidade (HAIR et al., 1998); (f) Consistência Interna (Alfa de Cronbach) a fim de estimar a confiabilidade das medições empíricas; e (g) Avaliação geral da escala.
4.1 Purificação da base
A fim de se prepararem os dados para as análises subsequentes, buscou-se primeiramente purificar a base de dados, eliminando questionários de respondentes considerados outliers (aqueles que deixaram um grande número de questões em branco ou que utilizaram apenas um ou dois pontos da escala intervalar). Executou-se primeiramente a análise de frequência para todas as questões (práticas) do questionário, a fim de verificar a existência de um grande número de não-respostas (missing) nas questões. Essa é uma forma de identificar questões que não foram bem compreendidas pelos respondentes, talvez por não terem sido bem traduzidas ou formuladas. Nenhuma questão foi eliminada neste estágio, pois nenhuma apresentou um número expressivo (maior que cinco) de não-respondentes.
Em um segundo momento, foram analisados os questionários respondidos, sendo eliminados aqueles cujos respondentes tinham utilizado apenas um ou dois pontos da escala
Likert em todas as respostas, o que totalizou sete questionários eliminados. O uso de apenas
dois pontos caracteriza uma resposta dicotômica e não intervalar, o que interfere na interpretação dos testes estatísticos de validação.
Em um terceiro momento foram eliminados da base de dados os questionários cujos respondentes não haviam respondido mais do que 10% das questões. Assim, como o questionário possuía 85 questões, foram eliminados os questionários que apresentaram pelo menos oito questões não respondidas, totalizando cinco questionários. O processo de purificação da base de dados acabou por retirar um total de quatro questionários, restando um total de 181 observações.
4.2 Caracterização da amostra
Com relação à caracterização da amostra, esta se mostrou bem divida entre os sexos: 100 (55,2%) entrevistados do sexo masculino e 81 (44,8%) do feminino. No total foram entrevistados funcionários de quatro bancos diferentes: 77 (42,5%) Banco do Brasil, 39 (21,5%) Caixa Econômica, 32 (17,7%) Santander e 33 (18,2%) Itaú. A pesquisa foi realizada
em quatro cidades diferentes: Porto Alegre, com 69,6%; São Leopoldo, com 17,9%; Novo Hamburgo, com 6,7% e Canoas com 4,4%.
No que tange aos cargos dos entrevistados, este foi segmentado em três: gerente, com 8,8%; gerente de conta, com 15,5% e caixa, com 75,7% da amostra. O período de tempo de trabalho teve uma variação entre um a vinte e cinco anos; com uma média de 4,8 anos e desvio-padrão de 6,59. No que diz respeito à remuneração: 81,6% ganham entre um e oito salários mínimos e o restante acima de nove salários mínimos.
4.3 Análise Fatorial Exploratória Entre Blocos (Validade Discriminante)
Antes de se proceder o processo de validação, foram realizados os testes de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de adequação das amostras e o teste de esfericidade de Bartlett, que indicam se as variáveis encontram-se correlacionadas, possibilitando a utilização da técnica de análise fatorial. No caso do teste KMO obteve-se como resultado 0,798representando uma adequação muito boa dos dados à análise fatorial (HAIR et al., 1998) e no teste de Bartlett obteve-se o nível de significância igual à 0,000que é considerado muito bom. Verificada a adequação da amostra para a realização da análise fatorial exploratória, partiu-se para o processo de validação do instrumento.
A realização da análise fatorial buscou verificar a interdependência entre os indicadores dispostos no questionário, com o intuito de gerar uma compreensão da estrutura fundamental das perguntas e combiná-las em novos fatores (HAIR et al., 1998). Esta técnica é principalmente útil nos primeiros estágios de análise de um estudo exploratório, quando não se tem uma forte teoria. Permite determinar variáveis não observáveis diretamente, fazendo uso de um conjunto de práticas fortemente correlacionado, além de explicar a variação de um número relativamente grande de variáveis (itens) usando poucos fatores recém criados. Agrupam-se os indicadores em fatores, apontando aqueles atributos redundantes, que estão medindo a mesma variável.
Neste ponto, optou-se pela realização da análise fatorial exploratória entre blocos ao invés de realizar a mesma no bloco. Isso se deve ao fato de que a primeira possibilita identificar mais facilmente grupos de questões fortemente correlacionadas, além do fato de se obter a validade discriminante. A mesma é inferida quando medidas de cada fator convergem em seus respectivos escores, que são únicos em relação aos escores dos outros fatores (CHURCHILL, 1979). Fornell e Lacker (1981) sugerem que a validade discriminante existe se os indicadores compartilham mais variância comum com seus respectivos fatores do que qualquer variância que um fator compartilha com os demais.
Para a realização da análise fatorial, partiu-se dos conceitos desenvolvidos e modelos referenciais nos quais a pesquisa se baseia. Assim, definiu-se como forma de extração o número de fatores igual a 7, mesmo número de fatores existente no estudo de Dobni (2008). Extraíram-se os componentes principais (através do método de extração ACP - Análise de Componentes Principais) a partir dos 85 itens, aplicando-se a rotação ortogonal Varimax para discriminar melhor a pertença das variáveis aos componentes identificados (HAIR et al., 1998). A formação dos fatores obedeceu a dois critérios: o grau de associação entre as variáveis, encontrado através das cargas fatoriais, e o grau de subjetividade (AAKER e DAY, 1989). Foram eliminados alguns itens, como pode ser visto na tabela 01, devido a presença de carga fatorial menor que 0,6 e comunalidade menor que 0,4 (LEWIS e BYRD, 2003).
A realização da análise fatorial exploratória permitiu discriminar os fatores e confirmar na prática os sete fatores identificados a partir de Dobni (2008), sendo eles: propensão à inovação organizacional; contexto da implementação; orientação de valor; orientação para o
mercado; composição organizacional; aprendizagem organizacional; criatividade e autonomia dos funcionários.
Os fatores extraídos: explicações das variâncias parciais e totais; práticas constituintes; cargas fatoriais das práticas (correlações simples entre as variáveis e os fatores) bem como suas comunalidades; porção da variância que uma variável compartilha com todas as outras variáveis consideradas, sendo também a proporção de variância explicada pelos fatores comuns (MALHOTRA, 2002), podem ser vistas na tabela 1.
Pesquisa de campo (2008) Dobni Variáveis do estudo Fatorial Carga Comunalidades Fatorial Carga
A. Propensão a inovação organizacional (variância explicada = 7,54%)
A1. A inovação tem um valor fundamental na minha empresa. ,801 ,819 ,763 A2. Em minha opinião, inovação é uma cultura e não uma palavra. ,682 ,786 ,516 A3. Na minha empresa o modelo de negócios permite uma visão estratégica. ,642 ,791 ,713 A4. Os meus superiores transmitem efetivamente a mensagem da inovação. ,634 ,843 ,745 A5. A empresa tem uma visão de inovação que está alinhada aos projetos. ,524* ,861 ,511 A6. A gestão tem opiniões diferentes sobre como as coisas são feitas. ,817 ,912 ,653 A7. Na empresa há coerência entre as metas de inovação e os objetivos. ,774 ,796 ,755 A8. A empresa promove iniciativas de inovar entre os funcionários. ,217** ,414 A9. As atividades no planejamento da empresa são focadas no mercado. ,816 ,487 ,455 B. Composição Organizacional (variância explicada = 8,91%)
B1. As contribuições são valorizadas pelos meus colegas de empresa. ,703 ,803 ,612 B2. Eu sei como posso contribuir para a inovação na minha empresa. ,337* ,720 ,622 B3. Os funcionários são tratados igualmente e isso é evidente. ,443* ,841 ,642 B4. Há confiança mútua entre funcionários e gerentes. ,550* ,862 ,638 B5. Os funcionários da minha área agem como um time. ,611 ,882 ,444 B6. Estou envolvido no planejamento estratégico da minha empresa. ,858 ,896 ,501
B7. Na minha empresa a comunicação é aberta e honesta. ,644 ,917 ,643
B8. O ambiente é de colaboração entre os departamentos. ,625 ,887 ,675 B9. Eu geralmente tenho idéias que são aproveitadas na empresa. ,863 ,961 ,751 B10. Eu estou conectado com as mudanças e assim inovo na empresa. ,824 ,912 ,535 B11. Eu sou responsável por criar o futuro da empresa. ,720 ,733 ,542 B12. Sou encorajado a mudar ações e decisões na minha empresa. ,886 ,935 ,699
B13. Eu sinto confiança nos meus superiores. ,707 ,896 ,709
B14. Eu me sinto valorizado pelos meus superiores. ,800 ,893 ,350*** B15. Eu me sinto recompensado pelas atividades que desempenho. ,798 ,889 ,244*** B16. Na minha empresa os funcionários podem se expressar e participar. ,677 ,905 ,272*** B17. Minha empresa motiva através de recompensas não financeiras. ,853 ,892 ,483*** B18. Minha empresa motiva através de recompensas financeiras. ,902 ,920 ,420*** C. Aprendizagem Organizacional (variância explicada = 23,59%)
C1. Na Minha empresa todos estão envolvidos com os treinamentos. ,489* ,770 ,587 C2. Os treinamentos da empresa auxiliam as iniciativas estratégicas. ,641* ,822 ,619 C3. Os treinamentos são direcionados para o valor entregue ao cliente. ,356* ,911 ,672 C4. Há na empresa desenvolvimento de novas habilidades para a inovação. ,786 ,822 ,658 C5. Participo de treinamento para apoiar a inovação da empresa. ,698 ,902 ,571 C6. A aprendizagem é incentivada gerando melhorias nas competências. ,652 ,837 ,650 C7. Existe na empresa orientação após a realização de treinamentos. ,734 ,882 ,634 C8. Os gerentes auxiliam os treinamentos de formação dos funcionários. ,427* ,929 ,506 C9. Os gestores possuem as qualidades de liderança para inovar. ,687 ,958 502
C10. Sou encorajado a aplicar o conhecimento que recebo. ,734 ,943 ,515
C11. Eu sei descrever as competências da minha função. ,829 ,863 ,287*** C12. Na empresa há reuniões para discutir situações de aprendizagem. ,671 ,748 ,343***
C13. A empresa está preparada para detectar mudanças de mercado. ,618 ,907 ,301*** D. Criatividade e autonomia dos funcionários (variância explicada = 13,41%)
D1. Eu me considero uma pessoa criativa e inovadora dentro da empresa. ,619 ,844 ,490 D2. Os funcionários têm liberdade e estão autorizados a expressar idéias. ,710 ,807 ,629 D3. Eu vejo a incerteza como uma oportunidade e não como um risco. ,678 ,898 ,581 D4. A minha empresa utiliza a minha criatividade para ter benefícios. ,917 ,956 ,736 D5. Tenho oportunidade de desenvolver meu potencial criativo. ,896 ,892 ,543 D6. Estou preparado para fazer as coisas de forma diferente. ,479* ,656 ,644 D7. Meu supervisor valoriza meu potencial criativo e com isso me estimula. ,793 ,876 ,125*** E. Orientação de valor (variância explicada = 7,45%)
E1. A empresa define valores com base nos conhecimentos internos. ,819 ,716 ,584 E2. A empresa busca alternativas de criar valor com outras empresas. ,431* ,911 ,566 E3. Há um consenso entre os gestores e funcionários de como criar valor. ,399* ,865 ,599 E4. Na minha empresa há uma busca ativa por novas idéias e produtos. ,666 ,845 ,581 E5. Eu recebo informações necessárias de como criar valor. ,757 ,897 ,496
E6. Eu entendo que os processos devem focar na criação de valor. ,769 ,875 ,620 E7. Eu tenho liberdade para desenvolver as respostas adequadas. ,833 ,885 ,209***
F. Orientação para o mercado (variância explicada = 13,7%)
F1. Quando eu sei algo importante informo rapidamente para a empresa. ,662 ,803 ,515 F2. Eu tenho um bom conhecimento da cadeia de valor da empresa. ,514* ,770 ,501 F3. Minha empresa tem conhecimento dos clientes e isso garante o futuro. ,393* ,754 ,493 F4. Minha empresa tem idéia de qual é o público-alvo dos concorrentes. ,330** ,520
F5. Minha empresa encoraja o fluxo de informação. ,786 ,850 ,508
F6. Minha empresa compreende o ambiente competitivo. ,873 ,906 ,587
F7. Para minha empresa a geração de conhecimento é estratégica. ,827 ,853 ,337 F8. O conhecimento na nossa empresa gera vantagem competitiva. ,740 ,928 ,501 F9. Tenho boas idéias que influenciam na competitividade da empresa. ,384** ,173*** F10. Quando descobrimos algo sobre cliente utilizamos rapidamente. ,779 ,844 ,206*** G. Contexto organizacional (variância explicada = 7,75%)
G1. Nos próximos anos a empresa mudará metade dos seus processos. ,229** ,511 G2. Estamos preparados para aplicar novos recursos em empreendimentos. ,797 ,505 ,467 G3. Minha empresa tem muitos recursos para gerar a inovação. ,727 ,779 ,449 G4. Minha empresa possui recursos humanos e financeiros para inovar. ,870** ,481 G5.A empresa está preparada para desenvolver novos serviços. ,811 ,684 ,742 G6. Na minha empresa registramos o desenvolvimento de produtos. ,780 ,344 ,571 G7. Estamos preparados para lançar novos produtos e serviços. ,360** ,537 G8. Na minha empresa as idéias fluem naturalmente no dia-a-dia. ,853 ,871 ,698 G9. A empresa ajuda romper as barreiras que dificultam a inovação. ,392** ,693 G10. Minha empresa transforma os erros em oportunidades. ,895 ,823 ,649 G11. Minha empresa muda seus serviços para atender os clientes. ,883 ,888 ,733 G12. Temos sempre novas idéias para mudar os produtos e serviços. ,895 ,857 ,805 G13. Nós percebemos quando os clientes estão insatisfeitos. ,648 ,851 ,637 G14. A empresa modifica os processos como reação ao mercado. ,681 ,945 ,517 G15. Gestores têm autonomia para mudar ou até mesmo cancelar projetos. ,721 ,750 ,694 G16. A empresa utiliza métricas para medir a inovação. ,777 ,794 ,783 G17. O desempenho da gestão da informação é utilizado para controle. ,857 ,828 ,508 G18. Nós modificamos nossas idéias para atender os clientes. ,762 ,912 ,226*** G19. Nós desenvolvemos produtos e serviços direcionados aos clientes. ,549 ,937 ,300*** G20. Nossa empresa está sempre a frente das novas tendências. ,856 ,906 ,204***
G21. O sistema de informação auxilia no processo de comunicação. ,764 ,920 ,324***
Escala total (variância explicada =82,35%)
* Itens excluídos por apresentar carga fatorial menor que 0,6. ** Itens excluídos por apresentar comunalidade menor que 0,4.
*** Itens excluídos dos resultados de Dobni (2008) por apresentarem baixa confiabilidade. Tabela 01: Estrutura Fatorial dos itens do instrumento após rotação Varimax
O conjunto de fatores extraídos explica 82,35% da variância total, o que é muito bom se tratando de pesquisas sociais, onde a informação é frequentemente menos precisa (HAIR et
al., 1998).
4.4 Análise Fatorial Intra-Bloco (Unidimensionalidade)
Após a confirmação dos fatores, procedeu-se uma Análise Fatorial Exploratória (AFE) nos blocos para observar a unidimensionalidade dentro do conjunto de práticas em cada fator. Discriminados os sete fatores, procedeu-se a comparação do modelo teórico com o conteúdo de cada fator. Observando-se que todos os fatores extraídos estavam de acordo com os estudos de Dobni (2008), procedeu-se a verificação de suas unidimensionalidades (convergências) a fim de verificar se as práticas constituintes dos fatores estavam fortemente associados entre si e se representavam um conceito único (HAIR et al., 1998). Partiu-se para a realização de análise fatorial intra-bloco a fim de se determinar a adequação e avaliação de unidimensionalidade. Uma condição que deve ser satisfeita para se rodar a análise fatorial no bloco é que cada bloco (construto) possua pelo menos três indicadores a fim de que a AFE no bloco tenha graus de liberdade disponíveis para testar a hipótese de unidimensionalidade (HAIR et al., 1998).
Para a verificação das unidimensionalidades, pegou-se cada conjunto de itens que representavam um fator e executou-se novamente a AFE para esse fator, a fim de verificar se os itens continuavam formando um bloco único. Repetiu-se esse processo até que todos os fatores fossem avaliados, sendo a unidimensionalidade confirmada para todos os fatores. Nas cargas resultantes dessa análise pode se verificar que a carga fatorial mais baixa foi a de 0,640 (E1), sendo 0,45 o valor mínimo sugerido para manutenção de uma prática nesse tipo de análise (LEWIS e BYRD, 2003).
Após a confirmação da unidimensionalidade dos sete fatores extraídos pode-se avançar para a última etapa do processo de validação de instrumentos, que é avaliar a consistência interna dos fatores. A estimação da confiabilidade é deixada por último porque na ausência de um construto válido, a confiabilidade é quase irrelevante (KOUFTEROS,1999). Dessa forma utilizou-se o coeficiente alfa de Cronbach, que é a estatística mais utilizada para verificar a coerência interna de um conjunto de itens, determinando a confiabilidade de uma medida. Gerbing e Anderson (1988) sugerem que para a computação do coeficiente do alfa de Cronbach, deve-se assumir que (1) as práticas já formam um conjunto unidimensional e (2) as práticas têm iguais confiabilidades (NUNNALY, 1978). Quanto mais alto for o valor do alfa, que varia de 0 a 1, maior é a consistência interna da medida. Para estudos exploratórios sugerem-se valores acima de 0,60 e para pesquisas confirmatórias 0,70 (ROBINSON apud HAIR et al., 1998).
Critérios (fatores) α Cronbach
Propensão à inovação organizacional 0,82
Contexto da implementação 0,87
Orientação de valor 0,81
Orientação para o mercado 0,84
Composição organizacional 0,71
Criatividade e autonomia dos funcionários 0,76
Total 0,91 Tabela 2 – Consistência interna dos fatores
Nessa pesquisa os coeficientes de coerência interna dos fatores obtidos mostraram-se satisfatórios para a característica exploratória da mesma. Os valores de alfa de Cronbach para cada fator e para o instrumento como um todo podem ser vistos na tabela 2.
4.5 Avaliação Geral da Escala
O modelo de Dobni (2008) sugere as quatro dimensões da cultura da inovação: a intenção de inovar, a infraestrutura de apoio a inovação, a orientação de inovação e o contexto da inovação. No final das análises de Dobni (2008), 86 perguntas deram origem às medidas para avaliar a cultura da organização em termos de inovação. Observaram-se no seu estudo poucas inconsistências lógicas, com isso as escalas foram consideradas pelo autor relativamente concisas e inerentemente confiáveis, devido à avaliação de suas propriedades psicométricas e preditivas.
No caso brasileiro, os fatores tiveram uma avaliação semelhante, sendo todos eles confirmados, tendo que ser feitas algumas modificações no instrumento de coleta, como evidencia a tabela de número 01.
O fator Propensão a inovação organizacional deveria ter sete perguntas. Devendo ser retirada a questão “A5 - a empresa tem uma visão de inovação que está alinhado aos projetos”, devida a baixa carga fatorial e a questão “A8 - a empresa promove iniciativas de inovar entre os funcionários” devida à baixa comunalidade.
No que tange ao fator Composição organizacional, no caso brasileiro, este deveria ter um total quinze perguntas. Três perguntas deveriam ser eliminadas pela baixa carga fatorial, são elas: “B2 - eu sei como posso contribuir para a inovação na minha empresa”; “B3 - os funcionários são tratados igualmente e isso é evidente” e “B4 - há confiança mútua entre funcionários e gerentes”.
Com relação ao fator Aprendizagem organizacional, este deveria eliminar as questões: “C1 - na minha empresa todos estão envolvidos com os treinamentos”; “C2 - os treinamentos da empresa auxiliam as iniciativas estratégicas”; “C3 - os treinamentos são direcionados para o valor entregue ao cliente” e “C8 - os gerentes auxiliam os treinamentos de formação dos funcionários”; devido à baixa carga fatorial. Restariam neste fator nove perguntas, de um total de treze.
No fator Criatividade e autonomia dos funcionários, no caso brasileiro, apenas a questão “D6 - estou preparado para fazer as coisas de forma diferente” seria eliminada devida a carga fatorial baixa; restando neste fator seis questões.
Já com relação à Orientação de valor, duas questões foram eliminadas devido a carga fatorial baixa: “E2 - a empresa busca alternativas de criar valor com outras empresas” e “E3 - há um consenso entre os gestores e funcionários de como criar valor”. Restando cinco questões para avaliar este fator no caso brasileiro.
Para o fator Orientação para o mercado devem ser retiradas quatro questões. Duas pela baixa carga fatorial, que são: “F2 - eu tenho um bom conhecimento da cadeia de valor da empresa” e “F3 - minha empresa tem conhecimento dos clientes e isso garante o futuro”; e duas pela baixa comunalidade, que são: “F4 - minha empresa tem idéia de qual é o público-alvo dos concorrentes” e “F9 - tenho boas idéias que influenciam na competitividade da empresa”. No final, o fator teve seis questões.
Por fim, para o Contexto organizacional foram excluídas quatro questões, todas por motivo de baixa comunalidade, que são: “G1 - nos próximos anos a empresa mudará metade dos seus processos”, “G4 - minha empresa possui recursos humanos e financeiros para inovar”, “G7 - estamos preparados para lançar novos produtos e serviços” e “G9 - a empresa ajuda romper as barreiras que dificultam a inovação”. Restaram dezessete questões para avaliação do fator.
De acordo com o resultado obtido, foram retiradas 20 perguntas do instrumento de coleta elaborado por Dobni (2008), sem alterar a composição do mesmo. Percebe-se que a cultura da inovação, objeto de análise desta pesquisa está positivamente relacionada com todos os fatores apresentados, reafirmando o estudo de Dobni (2008) que posiciona os sete fatores como variáveis determinantes em uma cultura de inovação nas organizações.
5. Considerações Finais
A questão de como está estruturada a cultura da inovação nas empresas é um tema importante a ser pesquisada, principalmente no que tange aos fatores que estão associados a esta cultura. Entender como esses fatores estão configurados é fundamental para a compreensão do termo inovação.
Desse modo, optou-se neste trabalho pela definição de inovação multidimensional, tendo sua construção através da cultura. Sendo assim, é possível relatar que no caso brasileiro a cultura da inovação está associada a: propensão à inovação organizacional; contexto da implementação; orientação de valor; orientação para o mercado; composição organizacional; aprendizagem organizacional; criatividade e autonomia dos funcionários.
Um grande resultado desse estudo foi a adaptação e execução do modelo de Dobni (2008). No Brasil, poucos trabalhos acadêmicos na área de inovação fizeram uso de tal procedimento metodológico.
A execução do trabalho: (a) Purificação da Base de Dados; (b) Caracterização da amostra; (c) Testes de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e o teste de Esfericidade de Bartlett; (d) Realização da análise fatorial entre blocos; (e) Realização da análise fatorial nos blocos; (f) Consistência Interna e (g) Avaliação geral da escala, mostrou-se bastante útil no processo de validação, sendo a execução recomendada para estudos e pesquisas futuras na área da administração.
O processo de refinamento do instrumento de pesquisa resultou em um questionário formado por 7 categorias e 65 itens (questões) adequado à realidade brasileira. A avaliação do instrumento final acabou sendo o grande objetivo dessa pesquisa, cumprindo um dos objetivos estabelecidos no início da investigação. A obtenção desse instrumento é de grande valia, uma vez que a partir de sua posse, pode-se realizar medições sistemáticas com relação à cultura da inovação em uma empresa.
As contribuições trazidas por este estudo devem ser ponderadas pelas limitações que as cercaram. Com relação às limitações do trabalho pode ser citada a não realização das etapas sugeridas por Dobni (2008). Devido à disposição sequencial dos itens pertencentes ao mesmo construto, pode ter ocorrido efeito halo, o que pode ter influenciado as respostas dos respondentes. Ainda há o fato deste trabalho ter utilizado uma abordagem de corte transversal, a partir de uma amostra não probabilística; sob esta perspectiva, a generalização dos resultados é limitada.
Com relação à possibilidade de estudos futuros, é sugerida pelos autores a realização de pesquisas utilizando o instrumento de Dobni (2008), para a validação de outros instrumentos em outros setores. Futuras pesquisas podem buscar identificar também outros
fatores que caracterizam a cultura da inovação nas empresas brasileiras e como eles se relacionam com os aqui estudados.
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