A Ascensão das Forerunners. Prepare-se para a sociedade do futuro

(1)

A Ascensão das Forerunners

(2)

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Conteúdos

03

41

06

44

12

45

17 A sociedade está mudando rapidamente.

Os negócios precisam mudar também.

Sobre a pesquisa

Principais atributos de uma sociedade em mudança.

Sobre os autores

Forerunners

Referências

Quatro maneiras de prosperar na sociedade do futuro

18 Buscar talentos versáteis

24 Criar soluções sustentáveis

29 Investir no cuidado humano

(3)

A sociedade

está mudando

rapidamente.

(4)

Investidores e consumidores estão se juntando a um coro que pede um novo mandato para o mundo dos negócios: Liderar os esforços em prol da inclusão social e sustentabilidade ambiental. Muitas das mudanças sociais que antecederam a pandemia da COVID-19 apresentaram aceleração no último ano, como refletido no estudo da Accenture intitulado “Society Disrupted. Now what?”. Os consumidores estão esperando

maior transparência em relação à origem das mercadorias. Os cidadãos estão aguardando passaportes digitais de saúde para que possam viajar novamente. Os cidadãos urbanos estão exigindo bairros mais sustentáveis e inteligentes que possam ser percorridos com bicicletas elétricas e scooters elétricas. Acreditamos que essas demandas emergentes

de estilo de vida apresentarão novas oportunidades de negócios que não podem ser capturadas com estratégias pré-crise. As empresas devem se preparar para a sociedade do futuro.

A Accenture entrevistou 1.500

executivos seniores em 12 países e dez setores a fim de saber como (ou se) as empresas pretendem se adaptar a essas mudanças a médio prazo. E descobrimos uma grande lacuna entre o reconhecimento da oportunidade e a prontidão para explorá-la.

Quase dois terços dos executivos seniores esperam que essas mudanças no estilo de vida se tornem a nova norma nos próximos cinco anos. No entanto, 60% deles admitem que suas empresas ainda não estão se preparando para atender às necessidades sociais em constante evolução.

Nosso estudo identificou um pequeno grupo — 162 empresas — que está bem à frente da concorrência na tomada de ações ousadas para abraçar a mudança. Chamamos essas empresas de forerunners.

(5)

As forerunners reconhecem que a maioria das mudanças emergentes no estilo de vida impactará as empresas, estejam

elas prontas ou não. Essas forerunners aceleraram seus esforços para lidar com o momento e enfrentar os desafios de uma

sociedade em constante mudança. Veja como:

Mas as forerunners representam apenas uma pequena fração, apenas 11%, das empresas pesquisadas:

Isso significa que nove em cada dez empresas precisam urgentemente dar um passo adiante ou

correm o risco de serem deixadas para trás.

Buscar talentos

versáteis

À medida que a automação e a Inteligência Artificial (IA) se tornam comuns, as

empresas devem atrair e contratar novos líderes que possam traçar um curso diferente. As forerunners vão além de melhorar a fluência digital da sua força de trabalho atual atraindo talentos com conhecimento em tecnologia em todas as esferas do trabalho/vida, bem como competências de nicho necessárias em novas funções nos negócios do futuro, como antropólogos digitais e eticistas de IA.

Criar soluções

sustentáveis

Embora muitas empresas tenham tomado medidas para reduzir sua pegada de carbono, as forerunners intensificaram seus esforços para infundir sustentabilidade em todos os aspectos dos negócios, desde a forma como operam até a forma como produzem e vão ao mercado, bem como o modo como desenvolvem e constroem habitats e infraestruturas inteligentes.

Investir no cuidado

humano

A pandemia obrigou empresas fora da área de saúde a realinhar suas capacidades de inovação para que se tornem mais centradas na saúde individual e coletiva e no bem-estar. As forerunners estão transformando seus portfólios de negócios para atender às complexas necessidades de uma sociedade saudável e explorar novas oportunidades em “mercados marginais” altamente personalizados.

Usar a tecnologia de

forma responsável

As expectativas da sociedade quanto à privacidade e à proteção de dados estão crescendo rapidamente. As empresas devem atender e superar essas expectativas à medida que continuam a utilizar big data, sensores, análises avançadas e IA em suas interações com os clientes e em suas operações de back-office.

(6)

Principais atributos

de uma sociedade

(7)

Maior foco

em criatividade humana

Quais atributos definirão a sociedade em 2030? Ninguém tem bola de cristal, mas a grande maioria dos executivos seniores que pesquisamos declarou esperar que essa futura sociedade seja definida pela criatividade humana,1_{com melhora do nosso meio ambiente, utilização de tecnologia para tornar a sociedade mais}

inteligente e bem-estar coletivo (Figura 1).

Atributos proeminentes de uma sociedade do futuro (até 2030)

Porcentagem de entrevistados que selecionaram “de enorme dimensão” ou “de grande dimensão” em uma escala de cinco pontos

Amostra total; n=1,500

Fonte: pesquisa da Accenture sobre mercados em crescimento com executivos da alta administração (Accenture Growth Markets C-level Survey), setembro – outubro de 2020

Figura 1: O que é essencial para uma sociedade próspera em 2030?

73

%

Maior foco

em melhorar nosso

ambiente

68

%

Maior foco

no uso de tecnologia

para tornar a sociedade

mais inteligente

66

%

Foco aumentado

no bem-estar coletivo

(8)

Para que o estado de saúde influencie para onde podemos viajar (por exemplo, criação do passaporte digital)

64% em média

Para que habitantes responsáveis fomentem economias locais mais

pujantes (por exemplo, aumento no rastreamento inteligente de mercadorias) Para que a tecnologia acessível aumente a autossuficiência econômica (por exemplo, a criação de microempreendedores)

Para que preocupações ambientais incentivem novos modos de transporte (por exemplo, aumento da micromobilidade)

Para que habitats mais inteligentes inspirem habitações mais conectadas (por exemplo, aumento de espaços físicos sustentáveis)

Também pesquisamos as perspectivas dos executivos seniores sobre a previsão deles quanto ao surgimento de tendências individuais no estilo de vida no futuro. Na primeira fase do nosso estudo "Society Disrupted. Now What?",2

demos uma perspectiva de cinco desses estilos de vida que acreditamos que se tornarão predominantes até 2030.

Como parte de nossa pesquisa atual, descobrimos que, de fato, os executivos seniores esperam que essas mudanças cheguem muito mais rápido — nos próximos cinco anos (Figura 2). Isso está acelerando a cadência da mudança organizacional? Para muitas empresas, a resposta é "não".

Quanto tempo levará para que os seguintes estilos de vida se tornem a nova norma?

Porcentagem de entrevistados

1 a 5 anos

Figura 2: 64% dos executivos seniores esperam que os novos estilos de vida emergentes cheguem nos próximos cinco anos.

70 %

30 %

64 %

36 %

63 %

37 %

42 %

58 %

6 a 10 anos

83 %

17 %

(9)

11 %

29 %

42 %

18 %

Executivos seniores visualizam o futuro, mas suas empresas não tomaram medidas ousadas para se preparar. De fato, 60% dos entrevistados na pesquisa declararam que suas empresas não estão remodelando proativamente suas estratégias pré-crise (Figura 3).

O foco das empresas hoje

Figura 3: Muitas empresas correm o risco de ficar para trás em tempos de mudança.

Estamos focados atualmente em garantir

a sobrevivência a

curto prazo do nosso

negócio (por exemplo, reduzindo custos, reestruturando a empresa.) Continuamos colocando nossa estratégia de negócios pré-crise em

prática, com alguns

pequenos ajustes

diante da atual crise global. Continuamos colocando nossa estratégia de negócios pré-crise em prática, com alguns grandes ajustes diante da

atual crise global.

Estamos explorando incansavelmente novos mercados de consumo onde podemos reacender o crescimento dos negócios.

60 %

(10)

O que está atrasando as empresas? Por que elas não estão aproveitando as novas oportunidades de crescimento apresentadas pelos estilos de vida emergentes? Nossa pesquisa descobriu que muitos executivos seniores ainda não reconheceram até que ponto as escolhas individuais de estilo de vida afetarão seus negócios no futuro (Figura 4). Por exemplo, embora a pandemia tenha aumentado a conscientização sobre questões de saúde e meio ambiente na sociedade, menos de 40% dos executivos seniores declararam que esperam um impacto significativo em seus negócios.

Impacto esperado nas empresas a partir de estilos de vida emergentes do futuro

Figura 4: A alta consciência quanto às mudanças sociais não está se traduzindo em um senso de urgência.

Estilo de vida se tornando norma nos próximos cinco anos

Impacto significativ

o e

sper

ado nas empr

esas 35% 40% 45% 50% 55% 60% 30% 40% 45% 35% 30% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90%

Estado de saúde para influenciar para

onde podemos viajar (por exemplo, criação do passaporte digital)

Tecnologia acessível

para aumentar a autossufi-ciência econômica (por exemplo, criação de microempreendedores)

Habitats mais inteligentes para inspirar

habitações mais conectadas (por exemplo, aumento de espaços físicos sustentáveis)

Cidadãos responsáveis para

fomentar economias locais mais pujantes (por exemplo, aumento no rastreamento inteligente de mercadorias)

Preocupações

ambientais para incentivar

novos modos de transporte (por exemplo, aumento da micromobilidade)

(11)

As empresas veem

o surgimento de um

futuro diferente,

mas

não estão adaptando

suas estratégias

rápido o suficiente

para conquistar

novas oportunidades

de mercado.

(12)

Forerunners

(13)

Para que as empresas prosperem na próxima década, devem não só reconhecer as mudanças que estão por vir, mas também remodelar suas estratégias de crescimento de maneiras mais ousadas. E algumas empresas estão fazendo exatamente isso.

Entrevistando líderes de opinião em diferentes setores e regiões e com base em nossa experiência com empresas de diferentes tamanhos e locais, identificamos quatro áreas prioritárias onde as

empresas devem intensificar mudanças para atender às necessidades de uma sociedade dinâmica.

São elas:

Preparar a força de trabalho para um futuro mais automatizado e alimentado por IA.

Colocar a sustentabilidade no cerne de seus negócios.

Dominar inovações que se concentrem no atendimento humano.

Implantar tecnologia de forma mais responsável.

(14)

Forerunners — as 162 empresas que lideram a preparação para essa sociedade do futuro — esperam ser significativamente impactadas

pela maioria dos estilos de vida emergentes (Figura 5) e demonstrar um maior senso de urgência, tomando medidas ousadas para lidar

com essas mudanças (Figura 6).

Para que habitats mais inteligentes inspirem habitações mais conectadas (por exemplo, aumento de espaços físicos sustentáveis)

Impacto esperado nos negócios a partir de emergentes estilos de vida do futuro – Forerunners

Figura 5: As forerunners (11% das empresas em nossa amostra) esperam um impacto significativo nos negócios da maioria dos estilos de vida emergentes até 2030.

Forerunners, n=162; Outras empresas, n=1,338 Fonte: pesquisa da Accenture sobre mercados em crescimento com executivos da alta

administração (Accenture Growth Markets C-level Survey), setembro – outubro de 2020

Forerunners Outras empresas

88 %

42 %

Para que habitantes responsáveis

fomentem economias locais mais pujantes (por exemplo, aumento no rastreamento inteligente de mercadorias)

86 %

49 %

Para que o estado de saúde influencie

para onde podemos viajar (por exemplo, criação do passaporte digital)

83 %

34 %

Para que a tecnologia acessível aumente a

autossuficiência econômica (por exemplo, criação de microempreendedores)

82 %

44 %

Para que preocupações ambientais

incentivem novos modos de transporte (por exemplo, aumento da micromobilidade)

69 %

32 %

(15)

Preparar a força de trabalho para um futuro mais automatizado e alimentado por IA

1

Colocar sustentabilidade no cerne de seus negócios

2

Dominar inovações que se concentrem em atendimento humano

3

Implantar tecnologia de maneira mais responsável

4

Prioridades das empresas hoje e nos próximos cinco anos

Forerunners, n=162; Outras empresas, n=1,338

Figura 6: Espera-se que as forerunners mantenham sua forte liderança em quatro áreas prioritárias para que possam atender melhor às necessidades da sociedade do futuro.

Hoje

Essencial: Nos próximos cinco anos Outras empresas Forerunners

41% 68% 67% 88% 31% 58% 80% 57% 61% 36% 70% 50% 71% 54% 75% 62% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Com seu posicionamento de negócios estratégico e avançado, as forerunners tomam medidas concretas para enfrentar os desafios e oportunidades que estão chegando em um ritmo furioso. Estas empresas se destacam nas prioridades de negócio em que escolhem focar ao longo do tempo.

(16)

A Ascensão das Forerunners | 16

Um pequeno grupo de empresas que antecipam o impacto

de novos estilos de vida também é mais consciente ao

impulsionar mudanças estratégicas.

Em nosso estudo,

encontramos um pequeno

grupo de empresas (11%)

— as quais chamamos de

Forerunners.

Estas empresas esperam um impacto significativo nos

negócios da maioria dos estilos de vida que chegará muito

mais rápido nos próximos quatro a seis anos.

Essas empresas também planejam continuar adotando

mudanças estratégicas mais ousadas que formulamos nos

próximos cinco anos.

11 %

(17)

Quatro maneiras de prosperar

na sociedade do futuro

(18)

Aumentada com capacidades de IA Totalmente automatizado

Proporção de empregos que se tornarão totalmente automatizados ou ampliados com recursos de IA nos próximos cinco anos

Porcentagem de empregos

Figura 7: Os executivos seniores esperam que quase um terço (em média) dos empregos seja ampliado por IA nos próximos cinco anos.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% Porcentagem de empregos Por cent agem de entr evist ados 5% - 9% 10% - 14% 15% - 19% 20% - 24% 25% - 29% 30% - 34% 35% - 39% 40% - 44% 45% - 49% >49%

Em média, espera-se que 15% dos empregos sejam totalmente automatizados

Em média, espera-se que 29% dos empregos sejam ampliados com IA

Buscar

talento

versátil

Nossa pesquisa revelou que os

executivos seniores esperam que 15% dos empregos serão totalmente automatizados e que 29% serão ampliados pela IA, em média, nos próximos cinco anos (Figura 7). Isso exigirá que as empresas invistam em novas capacidades fundamentais (como dados, análises e IA), bem como preparem sua força de trabalho para operar e ter sucesso em um futuro muito diferente.

Mas será que as empresas estão preparando seu pessoal o suficiente para esta jornada? A resposta é: apenas algumas delas estão.3

01

(19)

Depois de se formar em literatura inglesa, Han começou sua carreira no jornalismo tecnológico antes de ser cofundadora da Empas, uma empresa de pesquisa de banco de dados que se tornaria um dos portais mais populares da Coreia do Sul. A empresa comprometeu 500 bilhões de wons para desenvolver IA, condução automatizada e outras tecnologias avançadas, ao mesmo tempo em que intensificou os esforços para conectar melhor criadores e proprietários de pequenas empresas por meio de sua nova plataforma.4_{Os esforços de Han}

foram recompensados pelo mercado: o preço das ações da Naver dobrou entre 2018 e 2020.5

Líderes diferentes são necessários para orientar as empresas para um futuro diferente, e estamos vendo novas

posições surgindo na alta administração, acelerando essa transição. Por exemplo, preocupações crescentes sobre o uso inadequado da IA resultaram na criação de novas funções como diretor de Ética de IA, diretor de Confiança e diretor de Empatia para restabelecer a confiança dos clientes e dos funcionários.

Além de expandir a qualificação de seus talentos existentes, as forerunners preparam o palco para o impacto da IA aumentada nos próximos cinco anos:

contratação de novos líderes em posições instrumentais, utilização de parceiros talentosos para explorar competências de nicho e investir antecipadamente em competências STEM (ciência, tecnologia, engenharia,

matemática) e HESS (ciências humanas, educação, ciências sociais) (Figura 8).

Quando se trata de liderança, as empresas precisam se concentrar em encontrar e atrair indivíduos capazes de se flexibilizar perfeitamente entre serem cientistas sociais e gurus da tecnologia. Quando a Naver – a gigante

sul-coreana de tecnologia – indicou sua primeira CEO não engenheira, Han Seong-Sook, em 2017, seu sucesso desafiou premissas antigas sobre quais competências são necessárias para liderar uma empresa de tecnologia.

(20)

À medida que o local de trabalho se torna mais alimentado por tecnologia, as forerunners também estão incorporando competências mais suaves ao grupo de talentos para prepará-los para novos empregos. Imagine ser um life designer de realidade aumentada6_{ajudando os clientes a descobrir}

experiências únicas que combinam com seus estilos de vida desejados. Ou trabalhar como um “Robot Whisperer”7 _{em um restaurante, de olho em}

chefs robóticos e interações da equipe de serviços com os clientes para garantir a segurança.

O antropólogo digital também tem sido identificado como uma função muito necessária para ajudar as empresas a entender como as pessoas interagem com a tecnologia em um mundo cada vez mais centrado em dados.8

Finalmente, as empresas precisarão ir além das estratégias tradicionais de recrutamento para preencher as lacunas de talentos, especialmente aqueles com habilidades de nicho. Por exemplo, o Alliance Innovation Lab Tel Aviv (formado pela Nissan, Renault e Mitsubishi em 2019),9_colaborou

com startups israelenses de cibersegurança para tornar o futuro da mobilidade inteligente mais seguro e confiável. Um desses parceiros é o Cybellum,10 _{cujo software é capaz de avaliar}

holisticamente os riscos de cibersegurança nos carros, fornecendo um método eficiente e mais rápido de análise de vulnerabilidades.

Esta imagem se destina apenas a fins ilustrativos.

(21)

Investir cedo em programas de (re)qualificação de talentos existentes

Estratégias de talentos a serem adotadas nos próximos cinco anos

Empresas que priorizam a preparação da força de trabalho futura nos próximos cinco anos - (Forerunners, n = 143; Outras empresas, n = 907)

Figura 8: As forerunners são mais proativas na contratação de novos líderes, entrando em parcerias para explorar competências de nicho e investir cedo em novos talentos, especialmente com competências de HESS.

À medida que os governos aceleram a mudança para uma economia da quarta revolução industrial (4IR), um estudo recente do Banco Asiático de Desenvolvimento (ADB)11_{no Sudeste Asiático propõe um foco mais forte no desenvolvimento de competências para permitir a transição. As}

empresas desempenham um papel fundamental em relação ao investimento em novos talentos e no fortalecimento da aptidão da força de trabalho para os empregos do futuro.

Investir cedo na atração de talentos com habilidades de

STEM

Usar parceiros para explorar habilidades

de nicho

Contratar novos líderes para ajudar na transição para um

futuro de trabalho mais automatizado e alimentado por tecnologia Investir cedo na atração de talentos com habilidades de HESS

75 %

63 %

₆₀

_%

62 _%

+11%

51 %

+12%

59 %

47 %

+9%

52 %

43 %

(22)

Saúde, tecnologia e

serviços financeiros

estão entre os

principais setores

que acelerarão os

esforços nos

próximos cinco anos

para preparar sua

força de trabalho

para um futuro

automatizado e

impulsionado por IA.

Outras empresas; n=1,338 Fonte: pesquisa da Accenture sobre mercados em crescimento com executivos da alta administração _{(Accenture Growth Markets C-level Survey), setembro – outubro de 2020}

Essencial: Hoje Nos próximos cinco anos % de mudança

Preparar a força de trabalho para um futuro mais automatizado, orientado por IA, hoje e nos próximos cinco anos

Porcentagem de Outras empresas que selecionaram “de enorme dimensão” ou “de grande dimensão” em uma escala de cinco pontos Saúde (setor privado)

Tecnologia Serviços Financeiros Ciências da Vida Transporte & Viagens Manufatura Infraestrutura Energia Educação (setor privado) Consumo & Varejo

20% 10% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 24% 24% 28% 26% 17% 23% 27% 29% 34% 39%

(23)

Aumentar a velocidade

da força de trabalho

A Accenture continua investindo em toda a sua força

de trabalho, do departamento administrativo à linha de

frente, para atender às necessidades dos clientes em um

futuro cada vez mais automatizado e alimentado por IA.

Em meio à pandemia, a Accenture reestruturou seus

programas de treinamento global e lançou uma série

de aprendizado, o Technology Quotient (TQ), para

equipar todos os funcionários com conhecimentos

prontos para conversas sobre temas de tecnologia,

como cloud, blockchain, IA e segurança. Até o final do

primeiro trimestre de 2020, 72% dos funcionários da

Accenture haviam se envolvido com o TQ.

A Accenture também está integrando talentos globais

com conjuntos de habilidades especializadas (por

exemplo, economistas e estrategistas de inovação) por

meio da aquisição estratégica de empresas como a

AlphaBeta

12

na Austrália a e ?What If!

13

no Reino Unido.

(24)

Amostra total: n=1,500

Área de foco de negócios mais importante nos próximos cinco anos

Tornar-se um negócio mais sustentável nos próximos cinco anos – Setor

Figura 9: Mais de um terço dos executivos seniores disse que a sustentabilidade será o foco principal de seus negócios nos próximos cinco anos.

Negócios sustentáveis, ou seja, geração de

impacto positivo no meio ambiente

Negócios “confiáveis”, ou seja, adoção de práticas comerciais transparentes

Negócios inclusivos, ou seja, oferecimento de produtos e serviços mais acessíveis

Nos próximos cinco anos

Transporte & viagens

67 _%

35 %

33 %

32 %

Energia

54 %

Infraestrutura

41 _%

Manufatura

37 _%

Consumo & varejo

37 %

Criar

soluções

sustentáveis

Com as preocupações climáticas em alta, os executivos seniores sinalizaram um compromisso com a mudança. Porém, agora muitos estão na transição da

conversa para a ação, não só por causa das pressões externas, mas por causa do

potencial comercial.

Nos 12 países pesquisados, descobrimos que para 35% das empresas, tornar-se um negócio mais sustentável será a área de foco mais importante nos próximos cinco anos. Empresas de setores que nem

sempre gerenciaram o capital natural de forma cuidadosa, como transporte e energia, estão agora buscando soluções para parar, ou pelo menos reduzir, a degradação ecológica (Figura 9).

02

(25)

Nossa pesquisa mostra que as forerunners reconhecem seu intensificado papel como gestoras ambientais (Figura 10) e acreditam na construção e investimento em infraestrutura sustentável para o futuro. Por exemplo, a gigante industrial chinesa BYD está abrindo caminho para um novo padrão de veículos elétricos (VE) a fim de realizar sua visão de tornar eletrificados todos os veículos movidos a combustíveis fósseis na China.17_{Como a}

maior empresa de VE do mundo, a frota de ônibus elétricos, empilhadeiras, vans utilitárias, varredores de rua e caminhões de lixo funciona exclusivamente com baterias que a própria empresa fabrica.18

A empresa estabeleceu desde então um novo modelo de negócio por meio da criação de cinco novas empresas subsidiárias, agrupadas sob a marca Fudi, para vender baterias de energia e peças para VE a outros fabricantes de veículos elétricos em escala.19

À medida que as empresas transformam ambição em ação e investem em soluções sustentáveis, se tornarão inevitavelmente novas criadoras de empregos. Espera-se que uma variedade de empregos verdes surja, pois países como Austrália, Cingapura e Coreia do Sul pressionam pelo desenvolvimento sustentável. Notavelmente, no Plano Australiano de Empregos Limpos,16_{modelagens da}

Accenture sugerem que 15.000 empregos podem ser criados para ajudar na

instalação de energia renovável em escala de utilidade, incluindo parques solares e eólicos e infraestrutura de transmissão.

A Accenture acredita que, nos próximos anos, as empresas devem se comprometer a criar novas infraestruturas e soluções sustentáveis, desde a construção de cidades conceituais inovadoras até a transformação dos espaços de convivência existentes.

(26)

Outros veem uma oportunidade de negócio em agregar a sustentabilidade na forma como projetam, criam e lançam produtos ou serviços no mercado.

Uma ilustração privilegiada de como as forerunners levam outros na jornada para um futuro sustentável é Aramco. A gigante petrolífera está operando em parceria com a Mitsubishi Corporation (empresa de comércio), a JGC Corporation (empresa de engenharia) e o Ministério da Economia, Comércio e Indústria do Japão para construir uma cadeia de fornecimento de energia limpa.20_{Em 2020, a empresa}

produziu e transportou 40 toneladas de amônia “livre de emissões de carbono” (um composto de hidrogênio e nitrogênio que pode ser queimado em usinas sem emitir dióxido de carbono) para o Japão, país escasso em energia.

O diretor de tecnologia da Aramco, Ahmad Al Khowaiter, disse: “Embora a

demonstração da remessa de amônia tenha sido um “embarque único de teste”,

mostrou pela primeira vez que o hidrogênio é transportável tornando-se uma

commodity negociável. A Aramco continua trabalhando com parceiros em todo o mundo na implantação de uma tecnologia inovadora para produzir energia de baixa emissão de carbono”.

De fato, toda empresa pode amplificar seus esforços favoráveis ao planeta fazendo melhores escolhas em P&D, cadeia de suprimento e outras funções centrais. “Para uma sociedade mais sustentável, precisamos de uma mudança sistêmica, não apenas um ator ou um setor”, disse Elba Fuster,21_{uma especialista em cidades}

inteligentes e digitalização do PNUD de Cingapura. “Se as empresas virem que há um desafio no futuro, em como os dados são gerenciados, por exemplo, ou em como a gestão de resíduos é

implementada, ou ainda o problema com os plásticos... elas devem começar a inovar e a encontrar soluções por si mesmas antes de serem questionadas pela sociedade ou pelo governo. Esse papel proativo pode mudar a forma como as empresas interagem com a sociedade.” Vemos sinais encorajadores de empresas dando um passo importante em seu compromisso de criar valor a longo prazo para todas as partes interessadas.22_Para

realizar um verdadeiro progresso, as empresas precisam assumir a

responsabilidade, adotando estes novos padrões de criação de valor de base ampla e colaboração mais forte com governos e parceiros do ecossistema.

Oportunidade mais atraente em soluções favoráveis ao meio ambiente

Porcentagem de entrevistados que selecionaram o melhor classificado Figura 10: As forerunners são atraídas para a construção e o investimento em infraestrutura sustentável para o futuro.

Construir/investir em infraestrutura nova e sustentável para o futuro, por exemplo,

cidades inteligentes, produção de baterias de íons de lítio redes de estações de carregamento para veículos elétricos Desenvolver produtos e serviços que sigam um princípio de design privilegiando a sustentabilidade

por exemplo, usar materiais biodegradáveis na embalagem de produtos Investir em projetos de modernização e de redesenvolvimento por exemplo, transformar campos de mineração abandonados em fazendas de energia renovável Forerunners

61 _%

21 _%

18 _%

Outras empresas

50 %

26 %

24 %

Empresas que priorizam soluções favoráveis ao meio ambiente nos próximos cinco anos (Forerunners, n=127; Outras empresas, n=765)

(27)

Colocando a sustentabilidade no centro de seus negócios, hoje e nos próximos cinco anos

Porcentagem de Outras empresas que selecionaram “de enorme dimensão” ou “de grande dimensão” em uma escala de cinco pontos Manufatura

Transporte & Viagens Energia Consumo & Varejo Ciências da Vida Infraestrutura Serviços Financeiros Tecnológica Educação (setor privado) Saúde (setor privado)

20% 10% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 26% 16% 18% 23% 22% 27% 27% 43% 26% 29%

Outras empresas; n=1,338 Fonte: pesquisa da Accenture sobre mercados em crescimento com executivos da alta administração (Accenture Growth Markets C-level Survey), setembro – outubro de 2020

Essencial: Hoje Nos próximos cinco anos % de mudança

Manufatura, transporte

e os setores de viagens

e energia estão

priorizando esforços

nos próximos cinco

anos para agregar a

sustentabilidade em

seus negócios.

(28)

O plano da

Toyota para uma

cidade verde

Um protótipo urbano que abrirá

caminho para futuras cidades

inteligentes, a Cidade Interligada

funcionará com células de

combustível de hidrogênio e usará

materiais de madeira de construção

para edifícios. Painéis fotovoltaicos

instalados em telhados gerarão

energia solar, enquanto uma rede

rodoviária para entrega autônoma

de mercadorias fica no subsolo.

Reprogramando a estrutura das

ruas, a cidade contará com vias

separadas para veículos autônomos,

micromobilidade e pedestres, pois

redefine o equilíbrio entre pessoas,

mobilidade e natureza.

O CEO da Toyota, Akio Toyoda,

chama o projeto de “uma cidade do

zero ... [que] nos permite construir

uma infraestrutura do futuro

conectada, digital e sustentável”.

24

O plano “Cidade Interligada” da

Toyota prevê a criação de um

ecossistema totalmente conectado

que se tornará um “laboratório vivo”

para explorar futuras tecnologias

para um futuro mais verde. A Toyota

começou oficialmente a construir

esta cidade futurista em fevereiro

de 2021,

23

no local de 175 acres

de uma antiga fábrica da Toyota

na base do Monte Fuji. Em parceria

com a empresa dinamarquesa de

arquitetura Bjarke Ingels Group (BIG),

a cidade tem como objetivo

melhorar a mobilidade, a robótica,

as casas inteligentes, a IA e a

(29)

A pandemia trouxe a saúde e o bem-estar à linha de frente em todos os segmentos de consumo. E quando se trata de desenvolver novas ofertas para indivíduos e comunidades, a oportunidade não se limita ao setor de saúde.

Na verdade, algumas empresas em setores abrangentes como serviços financeiros e bens de consumo & serviços têm abraçado oportunidades associadas ao bem-estar humano. No setor alimentício, por exemplo, a

crescente popularidade das dietas à base de plantas resultou em um tremendo crescimento para o mercado global de substitutos da carne,25_{que deve crescer de}

US$ 1,6 bilhão em 2019 para US$ 3,5 bilhões até 2026. Por exemplo, a Al Islami Foods, com sede nos Emirados Árabes Unidos (conhecida pela carne congelada, frutos do mar, legumes e frutas) voltou-se ao mercado à base de plantas ao lançar seu primeiro hambúrguer vegano no início de 2021. Feito a partir de uma combinação de girassol, proteína de ervilha e fava, o hambúrguer à base de plantas envolveu

Investir no

cuidado humano

(30)

oito meses de P&D e testes. A empresa planeja expandir sua gama de congelados à base de plantas para além do novo hambúrguer a preços acessíveis para promover e acelerar a mudança sustentável nos hábitos alimentares dos consumidores.26

Em outro exemplo, a Honda estreou recentemente uma “máscara antiviral”27

para carros. A montadora japonesa

introduziu um novo filtro nos sistemas de controle climático de seus veículos que promete limpar mais de 99,8% das partículas aéreas no interior dos carros dentro de

15 minutos. Isso foi inicialmente projetado como parte de um projeto para desenvolver um veículo que pudesse transportar pacientes de COVID-19 com segurança sem infectar o motorista; agora a Honda planeja expandir o lançamento do acessório para outros modelos em um futuro próximo.

“Queremos que os motoristas se sintam seguros e confortáveis mesmo quando mantêm as janelas do carro fechadas em tempo frio”, disse Takaharu Echigo, responsável pelo desenvolvimento do produto.28

(31)

Oportunidade mais atraente em inovações centradas no ser humano

Porcentagem de entrevistados que selecionaram o melhor classificado

Figura 11: As forerunners são atraídas por oportunidades relacionadas à melhoria da saúde preventiva e do bem-estar individual.

Serviços de saúde preventiva usando tecnologia avançada por

exemplo, detecção precoce de doenças habilitada por IA

Produtos e serviços que melhoram o bem-estar individual e o autocuidado

por exemplo, nutrição personalizada e fitness

Produtos e serviços que protegem as pessoas no mundo digital por exemplo,

seguro cibernético pessoal, programas de desintoxicação digital Forerunners

33 _%

50 _%

17 _%

Outras empresas

25 %

49 %

26 %

Empresas que priorizam inovações centradas no ser humano nos próximos cinco anos (Forerunners, n=114; Outras empresas, n=816)

Dominar a inovação que destaca o bem-estar não é fácil. As forerunners em nosso estudo se diferenciam por: • Pensar mais do que seus pares na prevenção de

doenças, em vez de focar apenas em inventar curas. Com a ajuda da tecnologia avançada, 83% das

forerunners planejam investir cedo em serviços de detecção de doenças e bem-estar pessoal (Figura 11). • Criação de novos modelos de negócios

especificamente projetados para responder às novas demandas do mercado. Por exemplo, 49% das

forerunners, em comparação com 29% das outras empresas, planejam lançar novos modelos de negócio para aproveitar oportunidades futuras relacionadas ao bem-estar individual.

Um grande grupo de medicina diagnóstica na América Latina criou uma nova empresa de

tecnologia para desenvolver uma plataforma aberta de saúde. A plataforma não só facilita o acesso das pessoas a produtos de saúde e serviços de

telemedicina, mas também permite que gerenciem seus prontuários em um único local. Ela integra serviços de prevenção de doenças crônicas que, juntamente com algoritmos de análise preditiva e de saúde, ajudarão a avaliar o risco dos pacientes e a oferecer tratamentos personalizados —melhorando os resultados clínicos e reduzindo custos para muitos.

(32)

100%

Dominar inovações que se concentrem no cuidado humano hoje e nos próximos cinco anos

Porcentagem de Outras empresas que selecionaram “de enorme dimensão” ou “de grande dimensão” em uma escala de cinco pontos Ciências da Vida

Serviços Financeiros Saúde (setor privado) Tecnologia Consumidor & varejo Transporte & viagens Infraestrutura Manufatura Energia Educação (setor privado)

20% 10% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 26% 25% 16% 19% 28% 22% 21% 34% 24% 27%

Os setores de Ciências

da Vida, Serviços

Financeiros e Saúde

estão liderando outras

indústrias em seus

esforços para inovar

com o bem-estar do

consumidor em mente.

(33)

Bancos entram

na área de

saúde

O Banco OCBC parece ser um dos primeiros players não

tradicionais a entrar no segmento de serviços de telessaúde.

O banco, com sede em Cingapura, observou mais de 25.000

downloads no primeiro mês de lançamento do aplicativo

HealthPass,

29

em junho de 2020.

Em parceria com sete grupos médicos, o OCBC criou um

aplicativo que permite aos consumidores acessar serviços

de telessaúde, histórico médico passado e resultados

de mais de 100 clínicos gerais (GPs, na sigla em inglês)

e especialistas. Além disso, o banco faz parceria com o

CXA, startup insurtech de benefícios para funcionários, para

oferecer produtos de terceiros de bem-estar, como pacotes

odontológicos e serviços de saúde preventiva (por exemplo,

exames prospectivos) diretamente por meio do aplicativo.

O banco acredita que ajudar os indivíduos em

suas diversas necessidades de saúde e chegar a

um diagnóstico precocemente é um componente

fundamental do bem-estar financeiro.

30

(34)

Computação na nuvem, sensores inteligentes,

análises avançadas e IA continuarão a ser agregados em todas as cadeias de valor. Mas a maior

transformação será em como as empresas adotam um uso justo e ético da tecnologia. Isso pode exigir que os líderes empresariais tomem decisões difíceis sobre o encerramento de alguns serviços que não atendam aos altos padrões dos consumidores.

Notavelmente, a Sony se comprometeu a começar a triagem de todos os seus produtos agregados por IA (por exemplo, cão robótico Aibo) para detectar riscos éticos. A empresa incorporou critérios éticos de IA, como a proteção de privacidade em seu processo de controle de qualidade, e está preparada para modificar ou abandonar qualquer desenvolvimento que seja considerado eticamente deficiente.31

Usar a tecnologia

de forma

responsável

04

A tecnologia continuará desempenhando um papel importante na aceleração do desenvolvimento de novos modelos de negócio nos próximos cinco anos. As empresas que se empenharem em usar a tecnologia para tornar os produtos e serviços mais seguros e inteligentes estarão melhores posicionadas para a sociedade do futuro.

(35)

As forerunners estão à frente de seus pares na medida em que focam na proteção de ativos digitais (dados de clientes e de funcionários) e na construção de operações mais inteligentes e com tecnologia de realidade aumentada (Figura 12).

Capacidades relacionadas à tecnologia que precisam ser aprimorados para ter sucesso no futuro

Figura 12: As forerunners reconhecem que mais tecnologia exigirá recursos aprimorados, especialmente acerca da privacidade de dados e serviços inteligentemente aumentados.

Proteção de ativos digitais

por exemplo, dados de clientes e funcionários

Operações com tecnologia de realidade aumentada

por exemplo, robôs-conselheiros em serviços financeiros, robôs-humanoides em hospitalidade

66 %

56 %

+10

%

61 %

52 %

+9

%

Forerunners, n=162; Outras empresas, n=1,338

(36)

Adotar a Origin Energy. A empresa está aproveitando tecnologias emergentes para criar maneiras mais inteligentes para que os clientes assumam o controle do consumo de energia em suas casas. Em um teste recente com a fabricante de controladores inteligentes, Sensibo Sky, a Origin Energy ofereceu aos clientes a opção de monitorar e controlar seus condicionadores de ar remotamente via celular. A tecnologia também permitiu que a Origin Energy ajustasse remotamente a temperatura dos condicionadores de ar para os clientes (com permissão prévia) durante o pico de demanda em troca de um crédito em conta. Esse tipo de programa de resposta à demanda reduz a pressão sobre a rede elétrica e ajuda a incentivar o uso

responsável da energia entre os consumidores.32

Segundo Sami Mahroum,33_{um professor da Solvay}

Brussels School of Economics and Management, “a tecnologia é um recurso para desbloquear outros recursos. Sem acesso à tecnologia, você não poderá participar plenamente da vida ou da sociedade”. A maioria dos executivos seniores vê uma

oportunidade para desenvolver serviços alimentados por tecnologia para atender à demanda futura. Novas oportunidades em cibersegurança, comércio digital e acesso digital a serviços financeiros e de saúde devem aumentar nos próximos cinco anos (Figura 13).

(37)

Segurança cibernética

Aumento da demanda de serviços habilitados por tecnologia nos próximos cinco anos

Figura 13: Executivos seniores esperam aumento da demanda futura por serviços de cibersegurança, de comércio digital, financeiros e de tecnologia da saúde.

Comércio digital por exemplo, varejo on-line FinTech por exemplo, uso de tecnologia para fornecer serviços financeiros HealthTech por exemplo, conecta cuidados de serviços de saúde virtuais como Telessaúde EdTech por exemplo, educação on-line sob

demanda, desenvolvimento profissional em curso Mobilidade por exemplo, entregas por robô/drone, veículos autônomos Medicina de precisão por exemplo, tratamento de doenças personalizado e preventiva AgeTech por exemplo, robótica em cuidados de idosos para melhorar conectividade e bem-estar AgriTech

por exemplo, uso de tecnologia para melhorar o rendimento, eficiência, e rentabilidade

60

%

53

%

₅₁

_%

45

%

39

%

38

%

37

_%

22

%

71

% Amostra total, n=1,500

(38)

A Ascensão das Forerunners | 38 Implantar tecnologia de forma mais responsável hoje e nos próximos cinco anos

Porcentagem de Outras empresas que selecionaram “de enorme dimensão” ou “de grande dimensão” em uma escala de cinco pontos Educação (setor privado)

Serviços Financeiros Consumo & varejo Tecnologia Infraestrutura Ciências da Vida Transporte & viagens Saúde (setor privado) Manufatura Energia 20% 10% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 17% 15% 18% 18% 17% 8% 12% 20% 22% 23%

Nos próximos cinco

anos, os setores de

Educação e de

Serviços

Financeiros

intensificarão a

criação de produtos

e serviços mais

seguros e

inteligentes.

(39)

Personalizar o

aprendizado com

tecnologia mais

inteligente

A BYJU’S também investiu

em IA por meio da recente

aquisição da Osmo, uma

empresa de jogos educacionais,

que abriga especialistas em

IA e aprendizado de máquina.

Com essas novas capacidades,

a empresa está procurando

experimentar realidade

aumentada e realidade virtual

para melhorar ainda mais a

experiência do aluno em 2021.

O diretor de produtos da

BYJU, Ranjit Radhakrishnan,

disse: “com a tecnologia

como facilitadora, focamos no

desenvolvimento de programas

de aprendizagem que atendam

às necessidades únicas de cada

aluno na Índia e no exterior”.

A BYJU’S, uma plataforma líder de

aprendizado on-line na Índia,

34

usa

big data, análises baseadas em

nuvem e algoritmos profundos

para fornecer uma experiência

de aprendizagem inteligente e

personalizada para os alunos. Seu

conteúdo original, entregue em

um aplicativo de aprendizagem,

é criado para estudantes

individuais, pois o sistema ajusta

automaticamente a dificuldade,

o ritmo e os tópicos para atender

às suas necessidades.

(40)

Estão crescendo as solicitações para que as empresas

avancem e desempenhem um papel proeminente na criação de uma sociedade que seja melhor para todos. Muitos

executivos seniores estão tentando sair da pandemia ilesos, ao mesmo tempo que têm que se preparar para o impacto proveniente de novos estilos de vida.

Embora a maioria dos executivos seniores reconheça que o futuro não será uma extensão do passado, eles têm trabalho a fazer para acelerar as mudanças necessárias dentro de suas organizações.

O que está claro é que as futuras oportunidades de mercado não podem ser capturadas com estratégias pré-crise. As forerunners em nosso estudo mostraram que os passos ousados que

estão tomando nas áreas de novos talentos, soluções de sustentabilidade, inovação centrada no ser humano e

tecnologia responsável são necessários para estabelecer as bases para um futuro melhor a longo prazo. Não apenas para o seu próprio sucesso empresarial, mas também para o benefício de seus funcionários, clientes, parceiros e comunidades.

Esse é um grande desafio − mas que acreditamos ser

alcançável, como demonstram as forerunners em nosso estudo.

(41)

Sobre a pesquisa

Nosso estudo é focado em como a incerteza radical está remodelando a sociedade e as prioridades das empresas em 12 países, incluindo Austrália, Brasil, China, Índia, Indonésia, Japão, Malásia, Nova Zelândia, Arábia Saudita, Cingapura, Tailândia e Emirados Árabes Unidos.

Para entender melhor onde os líderes empresariais esperam que a sociedade esteja em 2030 e como as empresas podem aproveitar a mudança para prosperar, realizamos nossa pesquisa em duas fases:

1. Entrevistas exploratórias

Primeiro, realizamos entrevistas aprofundadas com seis representantes de organizações multilaterais, uma instituição acadêmica e um instituto de pesquisa para entender melhor as perspectivas contemporâneas sobre características das futuras sociedades na Ásia-Pacífico, América Latina e Oriente Médio.

Alguns dos especialistas entrevistados incluem o diretor da Unidade de Apoio à Política da Cooperação Econômica Ásia-Pacífico (Asia-Pacific Economic Cooperation) (APEC); o presidente da W20, um dos grupos de engajamento do G20; um especialista técnico em cidades inteligentes no Centro Global de Tecnologia, Inovação e Desenvolvimento Sustentável do Programa das Nações Unidas (PNUD) em Cingapura; um professor na Solvay Brussels School of Economics and Management e o presidente de um think tank e de serviço consultivo focado na Ásia.

2. Pesquisa junto à alta direção executiva

Realizamos uma extensa pesquisa por telefone com 1.500 líderes empresariais seniores nas funções de Estratégia, Inovação, Tecnologia, Marketing, Finanças, Cadeia de Suprimentos e Operações (Figura 14). Cada entrevistado representou uma empresa com faturamento anual de US$ 250 milhões ou maior. As empresas estão sediadas em 12 mercados regionais e pertencem a 10 setores (Figura 15).

Como identificar forerunners: Como parte de nossa análise da pesquisa, usamos diversas abordagens ao levantar os dados quantitativos para encontrar um conjunto de empresas que exibissem comportamentos significativamente diferentes em comparação com o resto. Adotamos uma abordagem de agrupamento baseada em questões relacionadas ao

surgimento de cinco novos estilos de vida. Identificamos um pequeno grupo de empresas (ou seja, aquelas que chamamos de forerunners) que esperam um signficativo

impacto nos seus negócios decorrente da maioria dos cinco estilos de vida que testamos. Também constatamos que essas empresas apresentam um comportamento significativamente diferente em relação à velocidade com que já adotaram novas

(42)

Nível organizacional

Figura 14: Pesquisa C-level executive 2020 – Demografia dos entrevistados

Alta direção Vice-presidente/Diretor Área funcional Diretor executivo Estratégia Inovação Operações Tecnologia Marketing Finanças Supply chain

Pesquisa & desenvolvimento

6%

13%

12 %

14%

12 %

15 %

12 %

11 %

5%

52 %

48 %

(43)

Educação

Os valores não somam 100% devido ao arredondamento. Emirados Árabes Unidos

Figura 15: Pesquisa C-level executive 2020 – Demografia da Empresa

Brasil 12% China 12% Índia 12% Japão 12% Austrália 9% Indonésia 7%

Reino da Arábia Saudita

7% Malásia 7% Cingapura 7% Tailândia 7% 7% Nova Zelândia 3%

País atualmente baseada

Consumo & varejo

11% Foco do setor Energia 11% Serviços Financeiros 11% Infraestrutura 11% Ciências da Vida 11% Manufatura 11% Tecnologia 11%

Transporte & viagens

11%

7%

Saúde

7%

US$ 250 a US$ 499 milhões 10%

Receitas anuais (USD)

US$ 500 a US$ 999 milhões 30% US$ 1 a US$ 10 bilhões 40% US$ 10,1 a US$ 30 bilhões 10% US$ 30,1 a US$ 50 bilhões 5% Mais de US$ 50 bilhões 5%

(44)

Sobre os autores

Agradecimentos

Gianfranco Casati

Chief Executive Officer, Growth Markets

Dr. Vedrana Savic

Diretora executiva, Conteúdo Intelectual, Accenture

Research

Valentin de Miguel

Diretor executivo sênior, líder de Estratégia & Consultoria, Growth Markets

Trevor Gruzin

Diretor executivo sênior, Crescimento & Estratégia, Growth Markets

Gianfranco Casati é o CEO da Accenture para Growth Markets, com supervisão gerencial sobre todos os setores e serviços de negócio da Accenture na Ásia-Pacífico, África, Oriente Médio e América Latina. Ele também é membro do Comitê de Gestão Global da Accenture.

Gianfranco ocupa sua função atual desde 2014. Antes dessa função, Gianfranco era executivo-chefe do grupo de Produtos da Accenture, que atendia clientes nos setores de serviços aéreos, de fretes e viagens; automotivo; bens de consumo e serviços; máquinas e equipamentos; serviços de infraestrutura e transporte; ciências da vida; e indústrias de varejo.

Os autores gostariam de agradecer a Amy Chng, Koteswara Ivaturi, Michelle Ganchinho, Lydia Pretty, Jenni Lai, Gargi Chakrabarty e David Light por suas contribuições para este relatório. Vedrana é uma líder global de conteúdo

intelectual e autora publicada nas principais revistas de negócios e acadêmicas.

Seu trabalho é focado na estratégia de inovação de portfólio, disrupção setorial, criação de valor na era pós-digital e renovação organizacional. Ela possui vasta experiência em estratégia corporativa e consultoria de gestão e assessorou equipes executivas de grandes empresas na Ásia-Pacífico, EUA e Europa.

Valentin de Miguel lidera a Accenture Strategy & Consulting para Growth Markets – nos mercados Ásia-Pacífico, África, Oriente Médio e América Latina. Nessa função, Valentin está concentrado em ajudar os executivos da alta direção a desenvolver estratégias para transformar e reimaginar suas organizações a fim de permitir a inovação contínua, desde a ideia até a execução.

Trevor Gruzin é o diretor executivo sênior responsável por Crescimento & Estratégia para Growth Markets. Seu papel é assessorar empresas e governos em estratégia (negócios, TI, digital), inovação aplicada a modelos de negócio e operacionais e transformação. Seu foco específico é sobre como a tecnologia pode afetar empresas e setores. Ele é

membro do Conselho de Liderança Global da Accenture, bem como da Equipe de Liderança de Estratégia da Accenture e do time Growth Markets Leadership.