A ESTRATÉGIA DE MANUFATURA DO
SETOR DE MALHARIA RETILÍNEA
PELA ANÁLISE DO PROCESSO
PRODUTIVO - O CLUSTER DO
CIRCUITO DAS MALHAS
Fábio Sevegnani (UNIP)
proffabios@gmail.com
José Benedito Sacomano (UNIP)
sacomano@terra.com.br
Resumo
O presente trabalho visa estudar a estratégia de manufatura do setor de malharia retilínea, inserido dentro da indústria têxtil brasileira, pela análise do processo produtivo das malharias do cluster do circuito das malhas. Será dado enfoquue às máquinas e equipamentos utilizados nas malharias retilíneas e sua influência na estratégia de manufatura de cada empresa, baseado no conceito dos Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura (PEGEMs). Será feito também uma análise do cluster sob a óptica da competitividade tecnológica e comercial, bem como produtividade e sustentabilidade do complexo industrial local.
Abstract
The aim of this work is to study the manufacturing strategy of the flat knitting sector, located into the Brazilian textile industry, by analyzing the manufacturing process of flat knit manufacturers of the cluster named Circuito das Malhass. It will focus the machinery and equipment used in the flat knit manufacturers and its influence on the manufacturing strategy of each company, based in the concepts of the Manufacturing Management Strategical Paradigms (MaMSPs). It is done an analysis about the cluster focusing the technological and commercial competitivity as well as productivity, sustainability of the local industrial complex.
IV CNEG 2
1. INTRODUÇÃO
O setor têxtil é importante segmento industrial na economia brasileira, sendo considerada a sexta maior economia do mundo no setor. O Brasil exportou em 2006 pouco mais de dois bilhões de dólares em produtos têxteis. O setor participa com 5,2% do faturamento total da indústria de transformação e 17,3% do emprego. Emprega formalmente 1.523.900 funcionários, tendo receita bruta total de 33,0 bilhões de dólares (IEMI 2007).
Há cerca de 8 milhões de brasileiros que dependem indiretamente do setor têxtil, sendo o segundo maior empregador do Brasil, reunindo cerca de 30.000 empresas, segundo o presidente do Sindicato das Indústrias Têxteis do Estado de São Paulo.
Os investimentos em máquinas cresceram em 2006, superando US$ 660 milhões no acumulado do ano. Um resultado um pouco menor do que os valores médios anuais do período de 1990 a 1995 que foi da ordem de US$ 700 milhões ao ano. Atualmente quase 70% destes investimentos são direcionados a equipamentos importados.O Brasil possui uma participação próxima a 3% no destino das exportações mundiais de máquinas têxteis e de confecção (IEMI 2007).
O segmento do vestuário, como parte da cadeia têxtil, representa um importante ramo de atividade industrial no Brasil, ao se considerar o grande número de empresas, mão-de-obra empregada e valor de produção conforme pode ser observado pelos dados fornecidos pelo IEMI para o ano de 2006 (IEMI 2007), conforme a Tabela 1.
Número de empresas Mão de obra (milhares) Produção US$ (milhões)
Total na cadeia têxtil* 26.018 1.523,9 51.992,1
Setor de tecelagem 593 102,2 10.828,0
Setor de malharia** 2.421 118,3 5.509,1
Segmento de confecção do vestuário 18.884 1.008,1 23.333,1 * estão considerados os setores de fiação, beneficiamento e outros segmentos de confecção
** estão considerados fabricantes de malhas em máquinas circulares, retilíneas, urdumes e elásticos
Tabela 1 – Cadeia Têxtil – 2006
Fonte: IEMI - Relatório Setorial 2007 - Tabela adaptada pelos autores
O produto de moda apresenta uma ampla variedade de produtos finais e possui características específicas de diversificação, diferenciação, produção em pequenos lotes e ciclos de vida bastante curtos, que resultam em uma grande multiplicidade de tipos de
IV CNEG 3
processos produtivos em função da abundância de matérias-primas disponíveis no mercado (MENDES et al , 2006).
O objeto de estudo do presente trabalho é o setor têxtil de vestuário do Cluster do Circuito das Malhas, mais adiante caracterizado, como um importante pólo produtivo de malhas que abastece o mercado regional e nacional. As pesquisas realizadas em mais de 20 malharias do circuito das malhas evidenciaram a pujança econômica do cluster, embora haja poucos dados estatísticos oficiais gerados pelas associações comerciais e prefeituras locais. Algumas informações foram obtidas no site de cada cidade e a maioria das informações foram obtidas por entrevistas nas malharias e lojas comerciais.
O objetivo do presente trabalho é estudar a(s) estratégia(s) de manufatura no Cluster do Circuito das Malhas, baseando-se no processo produtivo e nas máquinas e equipamentos utilizados na malharia retilínea. Pretende-se explorar o processo produtivo da malharia retilínea, e estudar como as máquinas e equipamentos influenciam a estratégia de manufatura influenciando diretamente os paradigmas do processo produtivo, bem como as estratégias competitivas.
2. METODOLOGIA
A metodologia da pesquisa foi de caráter exploratório de multi casos que verificou in loco o processo produtivo, as técnicas de produção das malharias retilíneas, as atuais condições de máquinas e equipamentos, a competitividade do cluster, bem como aspectos comerciais e políticos que influenciaram e influenciam seu desempenho.
Foi realizada pesquisa bibliográfica de indicadores da indústria têxtil nacional, balança comercial do setor têxtil através de periódicos da indústria têxtil, além de pesquisa em campo no cluster do circuito das malhas mediante visitas às malharias, associações comerciais e prefeituras locais.
3. ESTRATÉGIA DE MANUFATURA
A palavra estratégia corresponde a um padrão global a balizar a tomada de decisões e ações, no sentido de posicionar uma organização em seu ambiente, com o intuito de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. A estratégia corporativa de uma empresa consiste em
IV CNEG 4
decisões sobre quais tipos de negócios o grupo deseja explorar, em quais partes do mundo deseja operar, quais negócios devem ser adquiridos e quais devem ser descontinuados ou vendidos, como alocar seu capital entre os vários negócios e assim por diante. A estratégia corporativa de uma empresa orienta e conduz a empresa em seu ambiente global, econômico, social e político. De uma maneira análoga, cada unidade de negócios deve elaborar sua própria estratégia de negócio, estabelecendo sua missão, objetivos individuais, bem como definir como pretende competir em seus mercados (FUSCO; SACOMANO, 2007). A estratégia de manufatura está inserida na estratégia da unidade de negócios e pode ser influenciada pela estratégia corporativa, dependendo do caso. Por exemplo, uma unidade de negócios que pertence a um grupo multinacional que produz produtos comuns a várias outras unidades de negócios, sofre influência da estratégia corporativa uma vez que seus produtos abastecem todas as outras unidades de negócios. Desta maneira, a visão é que a estratégia corporativa influencia a estratégia das unidades de negócios e por sua vez a estratégia de manufatura das unidades de negócios. A estratégia de manufatura consiste em decisões muito mais ligadas a técnicas de produção, arranjo físico de máquinas e equipamentos, tipos de máquinas e equipamentos adequados às necessidades da produção e assim por diante.
Uma visão que muito ajuda a estratégia de manufatura é a visão proposta por GODINHO (2004) dos Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura (PEGEMs). PEGEMs são modelos/padrões estratégicos e integrados de gestão, direcionados a certas situações de mercado, que se propõem a auxiliar as empresas a alcançarem determinado(s) objetivo(s) de desempenho. Estes paradigmas são compostos de uma série de princípios e capacitadores que possibilitam que a empresa, a partir de sua função manufatura, atinja tais objetivos, aumentando desta forma seu poder competitivo. Os PEGEMS possuem quatro elementos-chave chamados de direcionadores, objetivos de desempenho da produção, princípios e capacitadores. Os direcionadores são as condições de mercado que possibilitam ou requerem ou facilitam a implantação de um PEGEM. Os objetivos de desempenho da produção são objetivos estratégicos relacionados com o paradigma. Os princípios são idéias ou regras, fundamentos e ensinamentos que norteiam a empresa na adoção de um PEGEM. Os capacitadores são ferramentas, tecnologias e metodologias que devem ser implementadas para que se alcancem os objetivos de desempenho da produção. Desta maneira, GODINHO (2004) propôs um modelo de relacionamento de cada um dos PEGEMs, com os objetivos estratégicos da manufatura, conforme pode ser visto na Figura 1. O modelo estabelece uma relação de
IV CNEG 5
maior ou menor, ou nenhuma prioridade entre cada um dos PEGEMs e os objetivos estratégicos de manufatura.
Por exemplo, a Manufatura em Massa Atual, é um PEGEM onde o objetivo estratégico Produtividade é a essência da função Manufatura e é denominado objetivo ganhador de pedido. Os objetivos Qualidade e Flexibilidade não são a essência, porém são tidos como objetivos qualificadores do PEGEM e o objetivo Customabilidade não é considerado na análise. Este modelo teórico será base para a análise final da pesquisa de campo neste trabalho.
Figura 1 – Modelo de relacionamento PEGEM – objetivos estratégicos da manufatura.
Fonte: GODINHO (2004)
Conforme MENDES et al (2006), observa-se que os conceitos mais próximos do segmento de Manufatura do Vestuário de Moda, são: a) Manufatura Responsiva, que fornece aos clientes uma ampla diversidade de produtos e direciona a empresa para os clientes mais atraentes e sensíveis ao tempo; b) Manufatura Ágil, uma vez que esta apresenta os princípios básicos de mudança contínua e resposta rápida, itens dos mais relevantes no setor, e; c) Manufatura Enxuta, uma forma racional de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com os clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção.
IV CNEG 6
4. PESQUISA DE CAMPO
4.1. A PESQUISA
Para alcançar os objetivos do trabalho foram realizadas pesquisas in loco no cluster denominado “Cluster do Circuito das Malhas”. O cluster do circuito das malhas encontra-se parte no Estado de São Paulo e parte no Estado de Minas Gerais. O cluster é composto pelas cidades de Amparo (SP), Serra Negra (SP), Socorro (SP), Lindóia (SP), Águas de Lindóia (SP), Monte Sião (MG) e Jacutinga (MG).
A maioria destas cidades são, também, estâncias hidrominerais, que fazem parte de um circuito chamado circuito das Águas, e são visitadas por turistas durante o ano todo, aumentando o comércio na região. Muito provavelmente, este fato contribui para a sustentação do setor de malharias nas cidades, pois é aproveitado o turismo das águas para a venda de malhas no mesmo local. O cluster fabrica essencialmente malha de tricô. Este produto movimenta vários atores da cadeia produtiva. O tricô tem como produto final: blusas, agasalhos e jaquetas masculinos e feminino, vestidos, coletes masculinos e femininos, cardigans, cacharréis, conjuntos de blusas e casacos, sobretudos femininos, saias, camisas pólo masculina e até mesmo boinas. Os artigos de tricô são associados a artigos predominantemente de inverno. Muitos comerciantes vistam as cidades do cluster durante os dias da semana para fazer compras no esquema de atacado. As malharias do cluster abastecem as lojas da própria cidade, das cidades vizinhas bem como as cidades de São Paulo, Belo Horizonte, Rio de Janeiro e região Sul do país. As descrições abaixo serão de cidades individualmente. Por vezes serão citados alguns dados com relação ao número de malharias em cada cidade, porém deve-se ter em mente que este setor é caracterizado por uma alta informalização. Os dados aqui presentes foram obtidos na pesquisa de campo, realizada em sete cidades do circuito das malhas, por meio de entrevistas e visitas informais às malharias, lojas de varejo, associações comerciais e prefeituras das cidades que compõem o cluster. Há muitas malharias que funcionam nas próprias casas dos moradores, que fabricam malhas prontas ou pano para malharias maiores. Estas micro-malharias são chamadas de “malharias de fundo do quintal”.
Amparo é uma cidade bastante industrializada e possui filiais produtivas de grandes empresas multinacionais principalmente da área automotiva. Quando se fala em malharias do cluster estudado, Amparo é uma cidade que nem chega a ser citada no cluster. Porém sua
IV CNEG 7
importância no cluster se deve por possuir uma grande indústria de fiação que abastece o cluster, fazendo assim parte da cadeia produtiva. Nesta pesquisa, a fiação foi visitada. O fio é a principal matéria prima para a malharia.
Serra Negra é uma cidade onde predomina o turismo e que há cerca de quinze anos era extremamente forte e atuante na área de malharias. Chegaram a se contabilizar dez malharias de médio para grande porte na cidade. Após a abertura do mercado brasileiro, que será comentada mais a frente, a cidade começou a ver muitas malharias fechando suas portas, demitindo funcionários e vendendo suas máquinas, sendo que hoje restaram poucas malharias que são de pequeno e médio porte e que atendem suas lojas localizadas na própria cidade e também comerciantes dos estados do Sul. A cidade conta com cerca de 350 lojas, comercializando fortemente as malhas produzidas no cluster. Serra Negra é considerada uma importante cidade no comércio varejista e atacadista de malhas.
A cidade de Socorro conta com aproximadamente 400 malharias, é conhecida como a capital Paulista das malhas. A cidade faz parte do circuito das Águas Paulistas. São malharias de médio e pequeno porte que têm lojas baseadas em outras cidades do cluster. A cidade apresenta um comércio varejista de malhas pequeno e possui uma feira permanente de malhas na entrada da cidade. A cidade de Socorro conta com um CEMEP (Centro Municipal de Ensino Profissionalizante) que atua em parceria com o SENAI (Serviço Nacional da Indústria) que entre outros cursos de outras áreas, ministra regularmente os cursos de costura industrial e modelagem. Em visita ao CEMEP de Socorro foi informado que uma pessoa interessada em fazer um curso de tecelão retilinista, por exemplo, deve se deslocar até o SENAI da cidade de São Paulo para ter oportunidade de realizá-lo.
Lindóia é a capital nacional da Água Mineral, sendo esta a principal atividade da cidade. As poucas lojas existentes se localizam a beira da rodovia que liga a cidade a outras do cluster e são integradas, possuindo suas fábricas no próprio estabelecimento. Esta localização parece estratégica de modo a atrair a atenção dos turistas que se dirigem a procura de malhas.
Águas de Lindóia é a última cidade do cluster que fica no estado de São Paulo. A cidade é muito conhecida por ter águas com propriedades medicinais e possui algumas malharias de pequeno para médio porte (aproximadamente 400). Nesta cidade foram visitadas duas malharias de médio porte. Águas de Lindóia, assim como outras cidades do cluster, sofreu muito com a abertura do mercado, sendo que muitas malharias que eram consideradas de grande porte reduziram seu tamanho para se adequar à nova realidade e muitas se
IV CNEG 8
transformaram de médias para pequenas. A maioria das lojas vende aquilo que é produzido por malharias próprias, quase sempre no esquema de malharia e loja integradas. Estas lojas se encontram concentradas na rodovia que liga Águas de Lindóia a Monte Sião. Algumas malharias exportam sua produção para os Estados Unidos e outras vendem para os estados da região Sul. Além disso, estas malharias costumavam fabricar para grandes e conhecidos magazines, porém esta prática foi abandonada devido aos baixos valores pagos pelos magazines.
Monte Sião é chamada de capital nacional do tricô e é considerada a maior consumidora de máquinas de tricô do mundo. Possui mais de 2.000 empresas, que se dedicam à atividade do tricô sendo que destas, duzentas são consideradas grandes. As malharias consideradas grandes têm uma produção em torno de 25.000 peças por mês cada. Normalmente os estabelecimentos menores são organizados da seguinte maneira: loja na frente e fábrica (malharia) atrás. As malharias maiores possuem suas fábricas mais afastadas do centro da cidade ou até em outras cidades do cluster e chegam a ter cinco lojas com o mesmo nome espalhadas pela cidade, algumas vezes com certa proximidade uma da outra. Isto foi explicado por uma das vendedoras de uma loja, como sendo uma estratégia para não perder nenhum cliente do ramo atacadista que lotam a cidade em dias de semana.
O centro da cidade com mais de 1500 lojas, faz com que Monte Sião se pareça com um “Shopping Center” a céu aberto, atraindo visitantes pela qualidade e originalidade das peças produzidas em lã, linha e fios acrílicos.
A Associação Comercial e Industrial de (ACIMS) ministra cursos esporadicamente, relativos à área de malharias, como palestras relacionadas à moda e alguns cursos básicos de corte e costura.
Jacutinga é conhecida como pólo de fabricação de malhas de tricô e lã, exibindo uma indústria com 1.500 empresas que é responsável por 25% da produção nacional, produzindo dois milhões de peças/mês, em um parque industrial de microempresas que utiliza tecnologia de última geração. Jacutinga possui as maiores malharias do cluster, que possuem maior tecnologia envolvida no processo de produção e maquinários de produção. Muitas das malharias de Jacutinga trabalham exclusivamente ou parcialmente (porém com exclusividade de modelos) para grandes magazines. Muitas malharias se encontram em lugares afastados da cidade, quase sempre no conceito de loja na frente e fábrica atrás. Algumas ruas mais
IV CNEG 9
afastadas do centro comercial da cidade têm lojas conjugadas com fábrica uma do lado da outra.
Algumas observações gerais com relação à pesquisa realizada no cluster devem ser feitas:
Grande número de pequenas e micro empresas; Grande informalidade;
Inexistência de uma escola técnica dedicada somente à área de malharias na região capaz de formar mão-de-obra especializada;
Muitas das malharias do cluster possuem lojas em outros grandes centros comerciais, como o bairro do Bom Retiro em São Paulo Capital;
Exportação quase inexistente.
4.2. MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
O cluster possui representações das principais fábricas de máquinas têxteis mundiais usadas na região. Estas empresas prestam serviços de venda, manutenção, instalação e também de treinamento de mão-de-obra para utilização e manutenção das máquinas comercializadas. O cluster conta com malharias de tamanhos diferentes. Desta maneira, o nível tecnológico é diferente em cada uma delas. A principal máquina que compõe o processo produtivo da malharia retilínea é o tear retilíneo. O tear retilíneo é responsável por fazer o entrelaçamento do fio formando uma série de pontos que irá compor a malha. Esta máquina é uma das máquinas que mais deve ser bem escolhida pelo “malharista”. Através desta máquina e seus diferentes tipos, pode-se modificar totalmente o fluxograma produtivo de uma malharia. O fluxograma básico de uma malharia retilínea é dado pela Figura 2.
Observando o fluxograma, pode-se verificar que através da escolha do tear retilíneo o processo pode seguir dois caminhos. Na atualidade, existem teares que fazem o tecimento da peça por inteiro. Esta tecnologia de tecimento é chamada de WholeGarment®. Assim, as etapas seguintes ao tecimento da peça, são somente a costura de acabamento, a passadoria, a embalagem e a expedição das peças. Caso a máquina não possua esta tecnologia, a peça será tecida em partes. Serão tecidas a frente, as costas, as mangas e golas, que posteriormente serão unidas entre si pelo processo de costura overloque formando uma peça de vestuário completa, porém antes passando por algumas etapas conforme se observa no fluxograma.
IV CNEG 10
Desta maneira, a escolha do tipo de tear retilíneo é decisiva para o dimensionamento do processo produtivo. A tecnologia WholeGarment® é a mais avançada relacionada ao segmento de teares para malharias retilíneas, porém não é uma realidade no cluster. Apenas uma das malharias visitadas possui uma única máquina com esta tecnologia e segundo o proprietário da malharia, existem apenas cinco máquinas com esta tecnologia no Brasil. Além disso, estes teares oferecem a possibilidade de trabalhar em rede cabeada ou rede wireless. Assim de uma sala pode-se controlar todas as máquinas, enviando informações como o modelo de peça a ser tecido e pode-se receber informações sobre o status da máquina. Com esta tecnologia, o ser humano tornou-se apenas um supervisor do processo de tecimento e seu único trabalho é abastecer a máquina com fios para o tecimento.
A realidade no cluster é a utilização de teares retilíneos importados, principalmente as de origem italiana, alemã e japonesa. Algumas malharias de grande porte (90 funcionários, 17 máquinas e produção 30.000 peças/mês) possuem as máquinas ligadas em rede e são controladas por meio de computadores com sistemas supervisórios que informam o status de cada máquina em tempo real.
As máquinas de corte e costura são adquiridas no mercado nacional e internacional, existindo grande variedade de modelos e preços.
A terceirização de mão-de-obra é uma prática constante no cluster. Muitas malharias de médio e grande porte contratam mão-de-obra terceirizada, fornecendo a matéria prima (fio pra tecelagem) e recebem o pano corrido para posterior corte e costura. Isto ocorre muito nos meses que antecedem o inverno quando as malharias estão com a produção em 100%. Este trabalho é feito normalmente na própria casa do contratado que possui um tear. A fabricação de pano corrido é normalmente feita em teares muito antigos que muitas vezes nem são motorizados. Ou seja, o operador deve movimentar o carro da máquina manualmente para que o processo de entrelaçamento do fio seja feito. Estas malharias podem ser definidas como micro malharias e sua contabilização é bastante difícil de ser estimada. Andando pelas cidades do cluster é muito comum ver casas onde na garagem funciona um tear. O mesmo ocorre com o processo de costura. Muitas costureiras possuem em suas casas suas próprias máquinas de costura. O processo de passadoria também costuma ser terceirizado, devido ao fato do alto custo de instalação de caldeiras geradoras de vapor utilizado para alimentar as mesas de passadoria. O cluster possui um parque de máquinas relativamente jovem onde a maioria das máquinas automáticas não passa dos 10 anos de idade. Há incentivo do SEBRAE para a
IV CNEG 11
compra de máquinas novas através de crédito com juros mais baixos. Muitas vezes a máquina usada serve como entrada para a compra de uma nova.
Figura2 – Fluxograma de uma malharia retilínea
Fonte: Elaborado pelos autores
4.3. ANÁLISE DAS TÉCNICAS DE PRODUÇÃO
Mediante visitas ao processo produtivo das malharias do cluster e entrevistas com os proprietários ou responsáveis foram observados alguns itens.
O grau de informatização do processo produtivo é bastante baixo. Isto pode ser observado e concluído, pois muitas malharias de médio porte sequer possuem um sistema de emissão de ordens de produção. O baixo grau de informatização não significa necessariamente uma desorganização do processo produtivo, muito pelo contrário. O observado foram malharias com processos produtivos extremamente organizados, mas isso devido à supervisão constante de pessoas especializadas na fabricação. Porém, foi observado que não existe muita preocupação com um arranjo de máquinas funcional. Muitas malharias vão crescendo desordenadamente e sem planejamento e a localização de uma nova máquina é feita de maneira não muito organizada.
IV CNEG 12
Outro ponto que foi observado é que muitos proprietários e responsáveis de produção desconhecem totalmente técnicas ou ferramentas de produção como, por exemplo, o just-in-time. A produção das malharias é muito sazonal. Os meses que antecedem o curto inverno brasileiro têm que ser muito bem aproveitados do ponto de vista da produção para que se faça o estoque para a estação de inverno. O mesmo não ocorre no verão, pois o tricô está muito associado com o inverno no gosto do consumidor. Desta maneira, a filosofia da produção e compra para estoque é muito presente no cluster, filosofia esta que vai totalmente de encontro à tendência atual da indústria de estoque zero.
5. O EFEITO DA ABERTURA DO MERCADO BRASILEIRO NO
CLUSTER
Em todas as visitas feitas a malharias do cluster, foi unânime a opinião de que a invasão dos produtos Chineses afetou a região de uma forma muito forte.
De acordo com um proprietário de malharia entrevistado, no início os Chineses não conseguiam concorrer em qualidade com os produtos brasileiros, porém com o tempo, foram se aperfeiçoando e cada vez mais interferindo em todas as atividades do cluster.
Desta maneira, todos os atores da cadeia produtiva, desde o processo de fiação até o produto acabado e pronto para ser vendido nas lojas da região, foram afetados, uma vez que quando se importa uma peça de vestuário pronta elimina-se a participação da maioria dos atores da cadeia produtiva.
Várias estratégias foram usadas por empresários do ramo para não fecharem suas malharias.
Venda de todas as máquinas e fechamento do setor produtivo. Esta é uma estratégia extremamente ousada, mas que foi adotada por uma empresa da região. A empresa abriu mão totalmente de seu processo produtivo e fechou as portas de sua fábrica. Hoje esta empresa funciona apenas como uma criadora de modelos de roupas, administradora de vários fornecedores terceirizados (cerca de 1.200) e conta com uma extensa rede de lojas de varejo e atacado no cluster. Apenas o design é próprio e é feito por estilistas próprios com assessoria externa de consultores de moda que viajam à Europa duas vezes ao ano para análise de novas
IV CNEG 13
tendências. A empresa atualmente possui de 15 a 20 funcionários na área administrativa.
Aliança de negócios com grandes magazines. Esta é uma estratégia muito comum utilizada no cluster. Muitas empresas “fecham” sua produção ou produzem peças com exclusividade para atender grandes magazines. O magazine passa o modelo de roupa a ser produzido, as malharias fazem a adequação aos seus maquinários e entram em produção com a peça. O único ponto arriscado nesta estratégia é que os magazines exigem qualidade extremamente alta nos produtos. Por vezes se um magazine inspeciona um lote de peças recebido de uma destas malharias e constata defeito em apenas uma ou duas das peças, devolve todo o lote de peças ao malharista. Porém, nas empresas visitadas, este fato não deve representar grande problema. Todas as que trabalham para magazines externos têm sistemas de produção extremamente controlados e trabalham com maquinários e processos avançados.
Demissões e vendas de maquinários. Esta estratégia é comum no cluster. Muitas malharias que eram grandes ou médias no passado, com a abertura do mercado, sofreram grandes impactos em seus processos produtivos. Todas as malharias entrevistadas dizem que no início tentaram utilizar outras estratégias como terceirização, melhor negociação com fornecedores e redução de custos de produção, porém não foi suficiente para muitas, sendo necessário a demissão de muitos funcionários (em muitas mais da metade do efetivo) e venda de equipamentos. Muitas malharias mesmo utilizando esta estratégia não resistiram e fecharam suas portas, restando apenas suas lojas que chegam até a revender produtos Chineses.
Diversificação dos produtos fabricados. Uma das grandes “fraquezas” do tricô como produto principal é que ele quase sempre é associado ao inverno na concepção do consumidor. Na verdade, já existem fios desenvolvidos especialmente para roupas de verão, capazes de produzir roupas masculinas e femininas que podem ser utilizadas até nos dias mais quentes do verão. Porém, mesmo assim muitos consumidores não se adaptam ou simplesmente não gostam de utilizar roupas fabricadas em tricô no verão. Isto é um grande problema que foi constatado na região e é bastante evidente, pois o grande volume de produção e
IV CNEG 14
vendas ocorre no curto inverno Brasileiro, gerando uma grande sazonalidade no processo produtivo das malharias. Devido a isso, muitas malharias reduzem suas atividades ao mínimo durante os meses de verão, apenas fabricando para estoque ou até mesmo fechando temporariamente a fábrica ou concedendo férias coletivas aos funcionários, se preparando para o próximo inverno. Esta é uma prática ousada que muitos malharistas preferem não exercer. Porém continuar com a fabricação para gerar estoque para a estação de inverno seguinte também não é uma prática muito segura, já que envolve grande volume de “capital parado” e gera um grande problema de fluxo de caixa. Uma das estratégias que é bastante comum no Cluster é a inserção de novos produtos no processo produtivo da malharia durante a baixa na produção que ocorre no verão. O produto chamado de Viscolycra é um tipo de tecido composto de 63% poliéster, 33% viscose e de 4% elastano que pode ser utilizado para fabricação de blusas, vestidos e saias femininas que atraem muito mais o gosto do público consumidor feminino no inverno. Assim, os malharistas perceberam que este produto, o Viscolycra, poderia ser introduzido facilmente no processo produtivo da malharia. O processo se resume ao corte e costura de um tecido plano que é comprado em rolos. Ou seja, a malharia passa a fazer somente serviços de confecção. Muitas malharias se utilizam deste produto como maneira de minimizar as baixas vendas do tricô durante o verão. Desta maneira a empresa volta sua produção quase que totalmente para produtos de Viscolycra, fazendo com que as atividades permaneçam as mais constantes possíveis durante todo o ano.
6. ANÁLISE FINAL
Mediante a observação do processo produtivo das malharias do cluster do circuito das malhas, pode ser feita uma análise utilizando-se os PEGEMs de GODINHO (2004).
O que se observou é que o PEGEM que mais se encaixa no modelo produtivo da maioria das malharias do cluster é a Manufatura em Massa Atual.
A Manufatura em Massa Atual é um PEGEM e dessa maneira possui os quatro elementos-chave: Direcionadores, Objetivos de desempenho da produção, Princípios e Capacitadores. Abaixo será comentado cada um dos elementos.
IV CNEG 15
Direcionadores: i) mercado estável; ii) clientes entendendo os baixos preços como o principal diferencial competitivo; iii) clientes desejando diferenciação.
Objetivos de desempenho da produção: i) ganhador de pedidos: produtividade/custo; ii) qualificador: qualidade (abordagens do usuário, do valor e da produção).
Princípios: i) alta especialização do trabalho; ii) foco em nichos de mercado sensíveis aos baixos preços; iii) padronização do produto; iv) foco na eficiência operacional/alta produtividade.
Capacitadores: i) economia de escala; ii) utilização intensiva de peças intercambiáveis; iii) uso intenso de máquinas especializadas; iv) uso da linha de montagem cadenciada mecanicamente; v) roteiros estritamente fixos e inflexíveis; vi) utilização do estudo de tempos e métodos e análise detalhada do processo; vii) estratégia de resposta à demanda make to stock; viii) utilização do lay out por produto com padrão de fluxo flow shop; ix) ambiente de produção sem diversidade; alguma diferenciação é possível.
Para PINE (1993), os benefícios dos baixos preços advindos das economias de escala e outras vantagens da manufatura em massa não podem nunca ser superados.
Muitas malharias no cluster trabalham com produtos fabricados para o atendimento de vendas em massa. Ou seja são peças de vestuário feitas em tricô, relativamente bastante simples, quase sem detalhes que são vendidas a preços bastante acessíveis focando o público de menor renda. Muitas vezes estas peças são compradas no esquema de atacado para vendas em outros locais. Neste caso, o PEGEM Manufatura em Massa Atual se encaixa com bastante precisão. Deve-se ter em mente, porém, que este mercado do consumidor de baixa renda é também um dos mercados explorado pelos Chineses. Os produtos Chineses levam vantagem em cima dos Brasileiros, por terem um custo de produção extremamente baixo, criando muita competição frente aos produtos fabricados pela maioria das malharias do cluster.
Este pensamento nos reporta às estratégias genéricas potencialmente bem sucedidas em obter um desempenho melhor que os competidores na indústria conforme PORTER (1999) que são: Liderança em Custo, Diferenciação, Enfoque.
Como era quase impossível competir em preço com os Chineses, as malharias que souberam criar diferenciação em seus produtos fugindo do conceito de commodities tiveram mais facilidade de suportar a crise. Já as que apostaram na continuidade da exploração do
IV CNEG 16
mercado tradicional sofreram muito, sendo que muitas acabaram encerrando as operações de seus negócios ou se transformando em fornecedores de malharias maiores que sobreviveram.
A diferenciação do produto se dá na aquisição de novas máquinas com tecnologia mais avançada, que possibilitam a fabricação de produtos de maior qualidade, maior quantidade de detalhes e aumento de produtividade, investimento na criação de produtos mais elaborados, com maior valor agregado e em novos modos de produção minimizando custos e maximizando lucros.
Assim, muitas malharias mudaram sua antiga maneira de produção e concepção de produto, visando um fortalecimento frente à invasão chinesa. Isto obviamente corresponde ao abandono do PEGEM Manufatura em Massa Atual e uma migração para outros como uma maneira de sobrevivência.
Estas malharias investiram em modernização de máquinas, treinamento de funcionários, informatização dos processos produtivos. Muitas delas abandonaram o mercado explorado originariamente e se dedicaram a mercados antes nunca explorados. É o caso de uma malharia da cidade de Jacutinga que originalmente fabricava malhas para venda em suas lojas nas cidades do cluster. Com as mudanças ocorridas, a malharia voltou sua fabricação apenas para grandes magazines, ou seja, o mercado alvo mudou totalmente. Este novo mercado de grandes magazines é caracterizado por uma grande objetividade em termos de necessidades e tipos de produto, tanto que o próprio magazine envia a arte (design) do produto a ser fabricado. Outra característica deste mercado é o altíssimo rigor com relação à qualidade e pontualidade. Muitos magazines inspecionam lotes inteiro de peças e se for constatada uma peça não conforme simplesmente devolvem o lote todo. O mesmo ocorre para lotes de produtos em atraso.
A dedicação total do sistema produtivo de uma malharia para um magazine, causa um abandono das antigas projeções de vendas, uma vez que o cliente determina quanto quer receber e quando de um determinado produto. Ou seja, a produção passa a ser puxada, conforme a teoria de WOMACK & JONES (1998).
Dentro desta nova concepção, a malharia passou a se encaixar nos moldes do PEGEM Manufatura Enxuta.
Os quatro elementos chave da Manufatura Enxuta segundo GODINHO (2004) são: Direcionadores: i) estabilidade de mercado; ii) clientes desejam qualidade, baixos
IV CNEG 17
Objetivos de desempenho da produção: i) produtividade; ii) flexibilidade de curto prazo.
Princípios: i) determinar o valor para o cliente; ii) identificar a cadeia de valor; iii) trabalho em fluxo/simplificação do fluxo; iv) produção puxada; v) busca da perfeição; vi) foco na qualidade; vii) manter o ambiente e trabalho; viii) fornecer aos cliente ampla diferenciação de produtos e pouca diversidade; ix) desenvolvimento e capacitação de recursos humanos; x) gerenciamento visual; xi) adaptação de outras áreas ao pensamento enxuto.
Capacitadores: i) mapeamento do fluxo de valor; ii) melhorar relação com fornecedores; iii) recebimento just in time; iv) tecnologia de grupo/ lay out celular com padrão de fluxo flow shop; v) trabalho em fluxo contínuo/redução do tamanho de lote; vi) trabalhar de acordo com o takt time (tempo que sincroniza precisamente a velocidade de produção à velocidade da demanda); vii) utilização do kanban; viii) manutenção produtiva total (TPM); ix) baixos tempos de set up; x)
Kaizen; xi) ferramentas de controle de qualidade/zero defeito; xii) ferramentas poka yoke; xiii) 5S; xiv) empowerment; xv) trabalho em equipes; xvi) trabalhador
multi-habilitado com rodízio de funções; xvii) comprometimento dos trabalhadores e da alta gerência; xviii) utilização de gráficos de controle visuais/medidas de performance; xix) ferramentas para projeto enxuto; xx) trabalhar com sistemas de produção com alta repetitividade, porém com alta diferenciação de produtos; xxi) trabalhar com estratégias de resposta à demanda
make to stock, assembly to order e make to order 1.
7. CONCLUSÕES
As conclusões do presente trabalho estão alicerçadas conceitos de Estratégia de FUSCO; SACOMANO (2007) e nos Paradigmas Estratégicos de Gestão de Manufatura de GODINHO (2004).
Houve grandes mudanças no cenário brasileiro industrial após a abertura econômica ocorrida na década de 90. Obviamente estas mudanças atingiram o Cluster do Circuito das Malhas, o que exigiu muita habilidade de se readequar as novas maneiras de produzir e a busca de diferenciação e mudança de enfoque das malharias. As malharias que souberam lidar
IV CNEG 18
com a crise mediante a mudança de suas estratégias, sobreviveram e estão firmes e atuantes no mercado, já as que não souberam modificar sua estratégia pereceram ou reduziram seus tamanhos a pequenas malharias que atendem outras grandes ou que vendem seus produtos tentando competir com os produtos chineses mais baratos.
Estes conceitos são inseparáveis da teoria sobre as estratégias genéricas de liderança em custo, diferenciação e enfoque.
Na estratégia corporativa a malharia deve ter claramente definido qual será o seu foco de negócio, em que mercado deseja atuar e analisar os atores da cadeia na qual está inserida. A estratégia de manufatura reflete, além de outros aspectos, a escolha de máquinas e equipamentos utilizados na produção de malhas que irão atender as necessidades das malharias no segmento e no enfoque que sua estratégia corporativa foi baseada. Outros aspectos da estratégia são as ferramentas e modos de produção que a malharia deve utilizar.
A competitividade exige da fábrica capacidade de modificar-se rapidamente, ajustar o sistema de produção para produzir com rapidez e diversificação. A competitividade e a globalização do mercado têm levado as empresas a aperfeiçoarem seus sistemas de fabricação, buscando sucesso através da flexibilidade da fabricação de seus produtos, respostas rápidas ao mercado consumidor, máxima qualidade com menor custo. A demanda do mercado exige lotes de fabricação menores para cada modelo, grande diversificação de modelos, grande diversificação de materiais e cores.
8. REFERÊNCIAS
FUSCO J.P.A.; SACOMANO, J.B. Operações e Gestão Estratégica da Produção. São Paulo: Arte & Ciência, 2007.
GODINHO, M. Paradigmas Estratégicos de Gestão da Manufatura: configuração, relações
com o Planejamento e Controle da Produção e estudo exploratório na indústria de calçados.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Universidade Federal de São Carlos – USP, São Carlos, 2004.
IEMI, Instituto de Estudos e Marketing Industrial, Relatório Setorial da Indústria Têxtil
Brasileira. São Paulo: Free Press, 2007.
MENDES F.D.; FUSCO J.P.A.; SACOMANO, J.B. Manufatura do vestuário de moda – o
PCP como estratégia competitiva. In: XXVI ENEGEP - Encontro Nacional de Engenharia de
IV CNEG 19
PINE, B.J. Mass Customization: The New Frontier in Business Competition, Harvard Business School Press, Boston Massachussets, 1993
PORTER, M.E. Competição: Estratégias competitivas. 7ª. Ed. Rio de Janeiro: Campus. 1999.
WOMACK, J., JONES, D.T. A mentalidade Enxuta nas Empresas. Ed. Campus, 5ª. Ed. Rio de Janeiro: 1998.
