CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL, DINAMISMO
AMBIENTAL E O PROCESSO ESTRATÉGICO NA ÁREA DE
PRODUÇÃO – UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE BRASIL E
ESPANHA
Autoria: Ely Laureano Paiva, Elena Revilla, Jaime Evaldo Fensterseifer, Aleda Roth e Marcos Albertin
RESUMO
O processo de formulação da estratégia de produção (PFEP) tem sido influenciado pelo dinamismo crescente dos ambientes competitivos. O conhecimento organizacional, aqui considerado como um dos recursos-chave do processo estratégico, permite aos gerentes escolher seus objetivos estratégicos baseados em experiências prévias da empresa e informações obtidas. Dado o presente dinamismo ambiental, o processo estratégico da produção deve levar à ligação entre conhecimento organizacional e capacidades dinâmicas. Baseando-se nestes aspectos, esta pesquisa apresenta a comparação entre dois países com níveis diferenciados de integração a mercados globais (Brasil e Espanha), abordando empiricamente algumas questões teóricas relacionadas ao conhecimento estratégico e ao processo de formulação de estratégias de produção.
1. INTRODUÇÃO
O novo ambiente competitivo tem obrigado as organizações a desenvolver habilidades para construir novas capacitações a partir do conhecimento organizacional existente. Neste contexto, o processo de formulação de estratégias de produção (PFEP) é influenciado pelo crescente dinamismo do mercado competitivo (Zhara and Das, 1993). Entende-se como estratégia de produção ao processo pelo qual a área de produção cria capacitações que levem a um desempenho esperado segundo a estratégia de negócios da empresa. Ao considerar-se o conhecimento organizacional como a base do processo estratégico, os gerentes devem escolher os objetivos da empresa a partir da indentificação de seus recursos e do ambiente competitivo que a mesma está inserida. Deste modo, o processo estratégico da produção é entendido como um processo de aprendizagem que leva à ligação entre o conhecimento organizacional existente e as capacitações dinâmicas (Teece et al., 1997).
Este artigo avalia possíveis variações nos construtos relacionados com o PFEP e o conhecimento organizacional em diferentes indústrias localizadas em dois países com diferentes níveis de integração a mercados globais – Brasil e Espanha. Embora o Brasil tenha sido o segundo destino em investimentos estrangeiros em 1999, sua economia ainda revela baixos valores relativos nas suas exportações (menos que 10% do PIB). Por outro lado, as empresas espanholas possuem grande orientação para mercados globais, devido principalmente à participação do país na União Européia. Baseado nestas questões, este artigo faz uma comparação entre empresas de manufatura do Brasil e da Espanha, explorando empiricamente alguns aspectos teóricos relacionados com o conhecimento organizacional e o PFEP.
O trabalho está estruturado da seguinte forma: a seção 2 apresenta o embasamento teórico, relacionando o PFEP com conhecimento organizacional; a seção 3 discute o
método de pesquisa; a seção 4 apresenta os resultados encontrados; e, finalmente, a seção 5 apresenta as conclusões do estudo.
2. O PROCESSO DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Com o início do século XXI, não é exagero considerar-se que a rapidez das mudanças que têm ocorrido nas organizações e nas suas atividades não possuem precedentes no passado recente. Embora alguns autores, como Toffler (1981), têm sido capazes de prever o contexto atual, muitas empresas, incapazes de se preparar para estas mudanças, têm se mostrado inábeis em se adaptar às mudanças que têm ocorrido. Pressões por mudança têm vindo de todas direções: crescente competição, mudanças nas legislações e regulamentações, queda de barreiras comerciais, políticas globais das grandes empresas, fragmentação de mercados, etc. Portanto, o ambiente pode ser considerado em estado de quase turbulência. Organizações de diferentes setores e tamanhos necessitam adaptar-se para que possam sobreviver.
Presentemente, aquelas organizações que falham em aprender têm perdido competitividade e mesmo saído do mercado. Ao mesmo tempo, as mudanças presentes geram incerteza e ambigüidade. Este aumento dos níveis de incerteza e ambigüidade requer uma melhoria na aprendizagem com contínua geração de conhecimento. As empresas são pressionadas a questionar seu passado, inovar e desenvolver uma sensibilidade especial para se adequar às tendências tecnológicas e aos novos hábitos e expectativas dos mercados consumidores, entre outro aspectos. As empresas, muitas vezes, precisam refletir e prosperar em situações parcial ou plenamente desconhecidas com amplas margens de incerteza e ambigüidade.
Dois aspectos aumentaram a incerteza e ambigüidade, especialmente quando nós estamos analisando o processo estratégico na área de produção. O primeiro é o dinamismo ambiental. Para Dess e Beard (1984), o dinamismo ambiental está relacionado àquelas mudanças difíceis de prever, as quais, conseqüentemente, aumentam a incerteza dos membros da organização. Como estes autores enfatizam, a teoria administrativa tem buscado estratégias que possam aumentar a previsibilidade ou diminuir as dificuldades dela decorrentes, como estoques amortecedores, integração vertical e contratos de longo prazo. Entretanto, novos arranjos competitivos têm questionado tais propostas. Existem propostas alternativas para o conceito de previsibilidade, principalmente ancoradas no conceito de flexibilidade. Entre outros, pode-se mencionar o sistema JIT, as alianças estratégicas, contratos temporários ou organizações virtuais.
Um segundo aspecto que aumenta a incerteza e a ambigüidade é a complexidade crescente da gestão da manufatura. Entre os aspectos responsáveis por tal complexidade, nós podemos apontar: crescente acesso à informação; equipamentos novos de base microeletrônica ; comércio eletrônico; redes de fornecimento; uso crescente de técnicas de administração como JIT, TQM e ISO9000; competidores e produtos novos; e, diminuição do ciclo de vida dos produtos, especialmente em algumas indústrias como as de computadores e de produtos eletrônicos.
Tal complexidade conduz os gerentes a enfrentar situações pouco conhecidas, incluindo novos padrões de causa-efeito, mudanças de foco estratégico e diferentes comportamentos organizacionais. Em todos estes casos, apenas o acesso à informação não é o bastante para reduzir a ambigüidade. Presentemente, é necessário um novo
modo para melhor compreender a grande gama de informações disponíveis e sobrepor eventuais barreiras daí decorrentes.
Dentro da crescente complexidade do ambiente, Grant (1996) considera o conhecimento como o recurso estratégico mais significativo. O novo conhecimento é gerado pelas organizações que institucionalizam a aprendizagem e vêem a mudança como inevitável, visando adaptar-se continuamente ao ambiente. A necessidade de aprendizagem contínua não tem um momento final. Esta tende a se tornar a regra mais que a exceção, não sendo portanto uma atividade que possa ocorrer de forma descontínua se a empresa busca manter ou construir uma vantagem competitiva.
Neste contexto, a capacidade de aprendizagem da empresa torna-se essencial. Esta é considerada fundamental para que vantagens competitivas possam ser alcançadas. Para Roth (1996), a capacidade de aprender é um dos aspectos principais a serem desenvolvidos pelas empresas dentro de ambientes mais dinâmicos. Sob estas condições, a autora considera que as empresas desenvolvem o que denomina de estratégias neo-operacionais, a partir das quais a rapidez de aprendizagem e a construção de capacitações são os elementos centrais na criação e sustentação de uma vantagem competitiva. O PFEP também é influenciado pelo aumento do dinamismo ambiental. Os gestores freqüentemente estão sob pressão para encontrar respostas rápidas em ambientes altamente complexos.
O processo estratégico da produção é entendido por nós como um processo de ligação entre o conhecimento organizacional da empresa e um conjunto de capacitações dinâmicas ( Teece et al., 1997). A relação entre ambos aspectos permitirá que a empresa rapidamente adapte suas capacitações às eventuais mudanças no ambiente baseando-se em experiências prévias e informações obtidas.
2.1 O PFEP segundo o enfoque de criação de conhecimento organizacional
Criação de conhecimento
Pode-se considerar que o processo de aprendizagem organizacional como um todo é diferente de uma coleção de experiências de aprendizagem individuais. Embora indivíduos sejam os agentes principais através dos quais a organização aprende, o conhecimento organizacional precisa ser comunicado a outros membros da organização para que se efetive a aprendizagem organizacional. Deste modo, o mesmo tem que ser publicamente compartilhado e integrado às rotinas organizacionais para que ocorra a aprendizagem organizacional. Conforme Stata ( 1989), a aprendizagem organizacional é o resultado do compartilhamento de pontos de vista e conhecimentos. Esta ocorre quando os membros da organização possuem modelos mentais similares (Kim, 1993).
Considerando o PFEP, um modelo mental poderá existir quando os membros da empresa compartilham um mesmo foco estratégico, dentro da idéia de alinhamento estratégico de Venkatraman (1990). Entretanto, a natureza intangível dos ativos relacionados ao conhecimento organizacional dificulta a sua plena difusão e o seu uso na organização, a menos que os modelos mentais sejam transferidos simultaneamente. Mudanças efetivas nas rotinas e processos de decisão dificilmente ocorrerão em uma empresa se os objetivos estratégicos não são compartilhados por seus membros. Esta visão comum entre os membros da organização dentro da área de estratégia pode ser considerada o que Mintzberg (1994) denomina de “pensamento estratégico”.
Ao se considerar o “pensamento estratégico” como uma forma de conhecimento, é importante se esclarecer a distinção entre conhecimento tácito e explícito. Para Polanyi
(1958), o corpo é o instrumento final de todo conhecimento intelectual e prático, e todo conhecimento explícito é arraigado, isto é, necessariamente depende de sua aplicação e entendimento pelo conhecimento tácito.
O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números compartilhados em forma de dados, fórmulas científicas, especificações, manuais e planos. Por outro lado, o conhecimento tácito é mais difícil de ser articulado e transferido. Sua existência é baseada em experiências individuais.
Levando em conta a distinção entre conhecimento explícito e tácito, quatro modos de transferência de conhecimento podem ser definidos (Nonaka, 1994). Quando a transferência do processo de conhecimento é analisada, novamente é válida uma distinção entre processo de aprendizagem e criação do conhecimento. O que é visto como transferência de conhecimento atual por um remetente pode ser visto como a aquisição de conhecimento aos olhos do receptor. Nesta situação, a transferência de conhecimento se torna criação de conhecimento. Esclarecendo este aspecto, Nonaka (1994) aponta que o conhecimento organizacional pode ser criado dentro quatro caminhos diferentes:
( A) do conhecimento tácito para o conhecimento tácito – Socialização; ( B) do conhecimento explícito para o conhecimento explícito – Combinação; ( C) do conhecimento tácito para o conhecimento explícito – Externalização; e ( D) do conhecimento explícito para conhecimento tácito – Internalização.
Socialização envolve o compartilhamento de conhecimento tácito entre
indivíduos. Um ponto importante a notar aqui é que o conhecimento tácito é trocado através de atividades conjuntas – seja por observação, imitação ou prática.- mais que por escrito ou instruções verbais. O segundo modo de criação de conhecimento
Combinação, envolve o uso de processos sociais para combinar conhecimento explícito
entre indivíduos. Os indivíduos trocam conhecimentos através de mecanismos tais como documentos, reuniões, apresentações e conversações por telefone. O terceiro e o quarto modos de conversão de conhecimento envolvem conhecimento tácito e explícito. A
Externalização requer a tradução do conhecimento tácito em formas compreensíveis que
sejam entendidas pelos outros. Compreendem também técnicas que ajudam a expressar idéias pelas palavras, conceitos e linguagem figurada (metáforas, analogias ou narrativas). Finalmente, o processo Internalização requer que o indivíduo identifique o conhecimento relevante dentro do conhecimento organizacional. “Aprender-fazendo” (learning-by-doing), treinamento e outras formas de exercícios permitem ao indivíduo dentro da empresa acessar ao domínio do conhecimento do grupo e mesmo da organização inteira.
Especialmente importante para a abordagem seguida neste artigo é o conceito Ba (Nonaka e Konno, 1998) . Este é o espaço onde o conhecimento ocorre e é criado. Este não é apenas físico mas também virtual. Existem quatro tipos de Ba’s especialmente relacionados a cada um dos quatro modos de conversão do conhecimento. Originating
Ba é o mundo onde indivíduos compartilham sentimentos, emoções e experiências. Interacting Ba é mais conscientemente construído quando comparado a Originating ba.
Neste, os indivíduos criam significados compartilhados e valores através do diálogo coletivo. O Cyber Ba é o lugar de interação em um mundo virtual dominado pela tecnologia da informação, ao invés do espaço real e do tempo. Por fim, o Exercising Ba focaliza o processo de treinamento contínuo com conselheiros seniors ou entre colegas através da plena participação entre pares.
Criação de capacitações como produto do PFEP
Quando um grupo de administradores está atualizando planos estratégicos formalizados, o segundo tipo de criação de conhecimento (Combinação) é identificado. A conversão de conhecimento neste caso será através de processos sociais de mudanças e combinações. Nonaka (1994) mencionou reuniões e computadores em rede como exemplos para exemplificar este tipo de criação de conhecimento. Quando a evolução de conhecimento é de conhecimento explícito para conhecimento explícito, o Cyber Ba está presente (Nonaka e Konno,1998). Os exemplos apresentados para este caso são bancos de dados, redes de comunicação e documentação. No PFEP, Cyber Ba também pode ser apoiado pela tecnologia de informação para acessar dados de outras áreas ou do mercado e de clientes. Quando os administradores estão trabalhando em conjunto, trocando idéias e visões, ocorre o modo de Socialização na criação do conhecimento.
Dentro de outros dois tipos de criação do conhecimento – Internalização e
Externalização, existe uma ampla troca de tipos diferentes de conhecimento. Assim,
estes tipos de interação trazem consigo uma idéia de complementaridade entre os tipos de conhecimento. No processo estratégico, a Externalização também ocorre durante a formalização dos planos estratégicos em documentos escritos. Neste caso, o Interacting
Ba existiria quando equipes interfuncionais estão buscando criar um alinhamento
estratégico entre as áreas da empresa. Conflitos tradicionais como aqueles existentes entre Produção, Vendas ou Finanças podem ser minorados neste momento. Neste caso, muitas vezes, algumas questões estratégicas discutidas pelos administradores já existiam previamente como conhecimento tácito. O último tipo, o Exercising Ba, que leva à criação de conhecimento tácito a partir do conhecimento explícito, é identificado quando se busca implementar uma estratégia inicialmente formalizada em documentos, como o resultado de um processo de planejamento estratégico.
Neste artigo, considera-se o PFEP como resultado da integração do conhecimento da empresa. Este processo é, ao mesmo tempo, tácito (ou não formal) e explícito (ou formal). A área de estratégia de manufatura historicamente tem defendido planos estratégicos formais (como Skinner, 1969; e Hayes e Wheelwright, 1985) ou proposto métodos formais (como Fine e Hax , 1985; Schoereder et al., 1992 ; e Slack, 1994) . Nesta pesquisa, entende-se o processo de formulação de estratégia de manufatura segundo a descrição de Adam e Swamidass (1992): "O planejamento estratégico trata tanto do processo estruturado como do processo desestruturado de formulação de estratégia” (p. 386) . Em outras palavras, o PFEP inclui o conhecimento tácito bem como o conhecimento explícito.
As interações nos diferentes Ba’s podem ser consideradas como etapas do PFEP, sendo seu principal resultado a criação das competências internas da empresa. Estas competências serão dinâmicas quando levarem a contínuas adaptações às mudanças existentes no mercado (Teece et al. , 1997). Seguindo esta concepção, Roth (1996) identifica a agilidade estratégica como a capacidade da empresa de fazer mudanças estratégicas de acordo com as mudanças ocorridas no ambiente. Deste modo, a escolha de uma estratégia assume uma orientação pró-ativa, levando até mesmo a empresa a mudar sua forma de competir, se for necessário.
Ao mesmo tempo, considera-se o processo de criação de capaciações ou competências internas segundo a teoria baseada em recursos. Dentro deste enfoque, um recurso levará a uma capacitação ou uma competência interna se for: valioso para os clientes; raro; difícil de ser perfeitamente imitado; e, sem substitutos facilmente encontrados (Barney, 1991).
Um dos recursos mais importantes para a criação de competências é o conhecimento organizacional. Através do conhecimento existente, as empresas podem alcançar novos padrões de desempenho, escolher novos focos estratégicos e continuamente se adaptar e criar suas competências dinâmicas (Hayes e Pisano , 1996; Teece et al., 1997).
Capacitações dinâmicas significam que as empresas podem mudar suas competências dependendo das pressões do ambiente competitivo. As empresas podem mudar seus desempenhos nos diferentes critérios competitivos como custo, flexibilidade, qualidade, entrega ou capacidade de inovação de acordo com novas necessidades competitivas. Mesmo os possíveis trade-offs entre estes critérios estratégicos podem ser diferentemente interpretados no presente. Hayes (2000) afirma que "... velocidade e qualidade são alcançados não mais penalizando os custos do produto, sendo na verdade os condutores do baixo custo” ( p. 82).
Capacitações dinâmicas também estão relacionadas à criação de valor agregado ao longo da cadeia de valor. Para Branderburger e Stuart (1996), não há nenhuma assimetria na importância entre fornecedores, empresas e compradores na criação de valor agregado, o que, de um certo modo, confirma o inter-relacionamento das etapas da cadeia de valor como fundamental para a competitividade (Porter, 1986). Nós consideramos a mesma situação internamente na empresa. A capacidade de oferecer respostas rápidas ao ambiente e o próprio processo de criação de valor são originados através da integração simétrica entre manufatura, P&D, marketing, finanças e outras áreas da empresa. Ward, Leong e Boyer (1994) mostraram a importância para competitividade da postura pró-ativa da área de produção no processo estratégico, a qual também levaria a área de produção a um maior nível de integração com as demais áreas funcionais. A participação da produção nas escolhas referentes a produtos e serviços, foco estratégico, e orçamentos e investimentos, ao caracterizar um processo de integração de conhecimento organizacional, torna-se assim um aspecto central para o processo de construção de competências internas que levam a uma vantagem competitiva.
3. Método da Pesquisa
3.1 Características da amostra
Utilizou-se uma abordagem quantitativa para investigar as questões relacionadas ao conhecimento organizacional e o PFEP. As empresas estudadas estão localizadas no Brasil e na Espanha. Todas as empresas têm mais de 100 funcionários e pertencem aos setores de alimentos, equipamentos de transporte, eletro-eletrônicos e máquinas. Este artigo apresenta os resultados relacionados a uma amostra de 78 empresas brasileiras e de 129 empresas espanholas. A pesquisa no Brasil foi realizada através de um questionário enviado pelo correio para uma amostra aleatoriamente selecionada. A taxa de resposta neste caso foi de 32,1 %, o que é considerada aceitável para uma pesquisa do tipo survey. Além disso, aplicando-se o teste qui-quadrado, não foi identificado nenhuma tendenciosidade quanto ao índice de retorno entre as diferentes indústrias
analisadas. A pesquisa na Espanha foi uma replicação do estudo brasileiro. Nesta etapa, as empresas foram escolhidas randomicamente e contatadas por telefone; os questionários foram enviados por fax ou e-mail para aquelas que concordaram em participar do estudo. A Tabela 1 apresenta a distribuição amostral em cada país.
Tabela 1 – Distribuição amostral em cada país.
País Brasil Espanha
Indústria Número de Respondentes Número de Respondentes
Alimentos 30 47 Eletrônicos 12 23 Máquinas 23 39 Equipamentos de Transporte 13 20 TOTAL 78 129
3.2 Construtos analisados e metodologia
A comparação entre setores industriais brasileiros e espanhóis focaliza os conceitos discutidos na seção anteriores. Os contrutos relacionados ao PFEP foram identificados com base em uma análise fatorial confirmatória. Os resultados desta análise sugerem um modelo com quatro construtos, os quais relacionam o PFEP a um contexto ambiental dinâmico:
- Conhecimento Organizacional Interno: capacidade da produção em identificar e
explorar recursos internos da empresa;
- Conhecimento Organizacional Externo: capacidade da produção em identificar e
explorar oportunidades e ameaças no mercado;
- Interfuncionalidade: nível de participação ativa da produção no processo estratégico
da empresa juntamente com outras área funcionais (Ward et al., 1995);
- Competências Internas: capacidade da produção em explorar os recursos internos
visando construir uma vantagem competitiva.
Resumidamente, buscou-se identificar se estes quatro construtos relacionados ao PFEP e ao conhecimento organizacional são influenciados pelo dinamismo ambiental. Mensurou-se o dinamismo ambiental com base em dois aspectos: variação na produção física de cada indústria e níveis de exportação do país. O primeiro aspecto caracteriza o que denominamos de dinamismo ordinário do ambiente. A segunda variável caracteriza o que foi denominado de dinamismo global. Esta análise tem dois focos: uma comparação inter-indústrias dentro de cada país e uma comparação entre os dois países em cada indústria analisada, utilizando-se os construtos citados anteriormente. Por fim, analisou-se também questões relacionadas à competitividade e ao conhecimento explícito durante o PFEP.
3.3 Contextos industriais do Brasil e da Espanha
A amostra brasileira é composta de empresas localizadas no estado de Rio Grande do Sul. Este estado está estrategicamente localizado dentro do Mercosul. Na economia brasileira, a indústria de alimentos tem o nível mais baixo de dinamismo ordinário,
enquanto a indústria de equipamentos de transporte e a de eletro-eletrônicos apresentam os níveis mais altos de dinamismo ordinário, considerando a variação da produção física nas últimas décadas (Viceconti, 1977; IBGE, 1999). O total de exportação da economia brasileira está ao redor US$ 45 bilhões e corresponde a aproximadamente 7 % do PIB (IBGE, 1999).
Em comparação, embora a amostra espanhola esteja distribuída de forma uniforme no país, é possível identificar alguns tipos de especialização regionais, como o caso da comunidade Valenciana, na indústria de alimentos, e o país Basco, na indústria da máquinas. A abertura da economia espanhola para o mercado global nos últimos anos gerou um aumento no dinamismo global das indústrias deste país. A parcela de exportações espanholas sobre o total dos países da União Européia continuou a aumentar durante os últimos anos, até alcançar 5%. As exportações totais do país estão em torno de 28 % do seu PIB. Estes dados demonstram o maior nível de globalização da economia espanhola em comparação à economia brasileira. Quanto ao dinamismo ambiental ordinário, a situção encontrada nas empresas espanholas é bastante próxima à do Brasil quando se analisa a variação da produção física anual: alimentos (2,3%), máquinas (12,3%), equipamentos de transporte (17%) e eletro-eletrônicos (16%) (Miner, 1999). Portanto, as duas últimas apresentam maior dinamismo ordinário e a indústria de alimentos o menor entre as quatro indústrias analisadas.
4. Resultados
4.1. Validade e confiabilidade dos construtos
Os construtos foram inicialmente definidos na pesquisa realizada no Brasil através de uma análise fatorial confirmatória. O detalhamento das questões e escala utilizada está no apêndice no fim do texto. A replicação na Espanha apenas utilizou as variáveis incluídas nos construtos encontrados nesta primeira análise fatorial. Utilizando-se coeficiente de Cronbach para verificar a confiabilidade e análise fatorial para a validade, obteve-se valores razoáveis em ambos os casos.
A amostra brasileira apresentou os seguintes resultados, apresentados na Tabela 2: - O Fator 1 se refere às competências internas (ou capacitações), incluindo as
seguintes variáveis: Decisões da produção relacionadas com oferecer características nos produtos que os consumidores não encontram substitutos similares facilmente (Q34d); Decisões da produção relacionadas em criar recursos não facilmente copiáveis pelos competidores (Q34c) e Decisões da produção relacionadas em oferecer características nos produtos que são valorizadas pelos consumidores (Q34a).
- O Fator 2 está relacionado com a interfuncionalidade, incluindo as seguintes variáveis: Atividades interfuncionais para decisões relacionadas à estratégia de crescimento da unidade de negócios (Q27c) e Atividades interfuncionais para decidir sobre investimentos no orçamento de longo prazo (Q27b).
- O Fator 3 está relacionado a conhecimento organizacional externo da produção e é composto pelas questões: A Produção conhece claramente o desempenho dos competidores (Q19); A Produção conhece claramente as ameaças existentes no mercado (Q20) e A Produção conhece claramente as oportunidades que podem ser exploradas no mercado (Q18).
- O Fator 4 está relacionado ao conhecimento organizacional interno da produção, sendo composto pelas variáveis: A Produção sabe como explorar os recursos
internos da empresa (Q21) e A Produção sabe como buscar maior integração com outras áreas funcionais para reforçar os recursos internos (Q22).
Tabela 2 – Fatores roteados (n=78) para quatro construtos relacionados ao processo de formulação de estratégias de produção em empresas brasileiras.
Construtos Variáveis Competência Baseada em Recursos Fator 1 Interfuncionali dade Fator 2 Conhecimento Organizacional Externo Fator 3 Conhecimento Organizacional Interno Fator 4 Q34d Q34c Q34a Q34b Q29 Q27c Q27b Q27a Q19 Q20 Q18 Q21 Q22 Q28 .91* .79* .69* .58 .46 .11 .10 .41 .24 -.31 .24 -.07 .27 .35 .00 .29 .12 .52 .27 .86* .82* .48 .17 .00 .37 .20 .01 .40 .17 .15 .29 .24 .25 .04 .22 .29 .81* .72* .65* .33 .20 .-29 .05 .19 .18 .13 .46 .11 .16 .14 .26 .35 -.03 .82* .78* .57 Eigenvalues 6.03 1.43 1.34 1.19
Cargas ≥ |.40| em negrito *Utilizados nas escalas
Os mesmos construtos foram encontrados na amostra da indústria espanhola com apenas algumas variações nas variáveis utilizadas na análise fatorial (Tabela 3).
Tabela 3 – Fatores roteados (n=129) para os construtos relacionados ao processo de formulação de estratégias de
produção em empresas espanholas .
Construtos Variáveis Competências Internas Fator 1 Interfuncionalidad e Fator 2 Conhecimento Organizacional Externo Fator 3 Conhecimento Organizacional Interno Fator 4 Q34d Q34c Q34b Q34a Q27c Q27b Q27a Q22 Q21 Q19 Q18 0,84 0,84 0,62 0,36 0,19 0,12 -0,13 0,02 0,14 0,09 0,04 0,01 0,19 0,48 0,58 0,20 -0,05 0,22 -0,03 -0,05 0,75 0,72 0,17 0,15 -0,09 0,11 0,73 0,76 0,48 0,50 -0,14 -0,01 0,13 -0,05 0,12 0,11 0,12 -0,06 0,05 0,45 0,64 0,80 0,04 -0,02 Eigenvalues 2,03 1,74 1,69 1,13 Cargas ≥ |.40| em negrito
Os coeficientes de Cronbach para a amostra espanhola não apresentaram os mesmo valores que a amostra brasileira. Ainda assim, pode-se considerar os resultados como satisfatórios (Tabela 4). Na amostra da indústria brasileira, os coeficientes de Cronbach estão próximos de 0,70 – valor mínimo para ser considerado bom (Nunnaly, 1978). Ao mesmo tempo, a amostra de empresas espanholas apresentou coeficientes de Cronbach variando entre 0,49 (Conhecimento Organizacional Interno) e 0,76 (Competências Internas). Deve-se considerar que o cálculo dos coeficientes de Cronbach para a amostra da Espanha utilizou as mesmas variáveis encontradas na análise fatorial originária do estudo no Brasil e não as variáveis que apresentavam as melhores cargas na sua análise fatorial específica. Esta orientação, que foi seguida para que os construtos utilizados pudessem ser comparados, justifica as diferenças entres as duas amostras em relação à confiabilidade. Pode-se considerar, portanto, que a replicação do questionário apresentou níveis aceitáveis de confiabilidade e validade, já que os coeficientes de Cronbach e as análises fatoriais apresentaram valores relativamente próximos nos dois casos.
Tabela 4 – Coeficientes de Cronbach para os construtos utilizados.
Construto Coeficiente de Cronbach Brasil Coeficiente de Cronbach Espanha 1. Conhecimento Organizacional Externo
2. Conhecimento Organizacional Interno 3. Interfuncionalidade 4. Competência Internas .79 .76 .76 .84 .65 .49 .61 .76
4.2 Comparações entre as indústrias de Brasil e Espanha
A análise da influência do dinamismo ambiental sobre o PFEP foi feita através de uma análise de variância ANOVA. Os resultados indicam que na amostra brasileira, os construtos relacionados ao PFEP apresentam diferentes valores de acordo com o dinamismo da indústria. Altos níveis de dinamismo ordinário correspondem a altos níveis de Conhecimento Organizacional Interno, Conhecimento Organizacional Externo e Interfuncionalidade (Tabela 5). O teste de Tukey’s Studentized Range (HSD) confirmou que a indústria de alimentos e a de máquinas (mais baixo dinamismo ordinário) sempre apresentam os mais baixos valores para cada construto analisado e a indústria de eletro-eletrônicos (mais alto dinamismo ordinário) os mais altos valores.
A mesma análise realizada em empresas espanholas não apresentou resultados significativos estatisticamente. Esta proximidade dos níveis existentes em todos os construtos relacionados com PFEP dentro de contexto espanhol para as diferentes indústrias oferece algumas evidências da atual modernização ao longo das diferentes indústrias espanholas e a redução de seu principais desequilíbrios. O crescimento presente dos totais exportados e da parcela relativa da Espanha dentro da União Européia reforça estes aspectos, indicando que desde as empresas de setores mais tradicionais (como alimentos) até aquelas de setores mais dinâmicos (como eletro-eletrônicos), apresentam níveis próximos quanto ao conhecimento organizacional e à postura pró-ativa da produção durante o processo estratégico.
Tabela 5 – Sumário do resultado da análise de variância ANOVA em indústrias brasileiras.
Construto Valor de F Graus de Liberdade
(GL) p <
Conhecimento Org. Interno 3,99 3 .01*
Conhecimento Org. Externo 2,68 3 .05*
Interfuncionalidade 2,56 3 .10*
Competências Internas 0,12 3 .97
Quando aplicou-se uma análise ANOVA para os quatro construtos, fazendo-se a comparação ente os diferentes setores industriais de cada país, apenas interfuncionalidade apresentou resultados estatísticos significantes (GL = 1, F Valor de F = 9.91, p <. 05), especificamente no caso da indústria de alimentos e máquinas (mais baixo dinamismo ordinário) (Tabela 6). As outras indústrias (alto dinamismo ordinário) não apresentaram resultados significativos estatisticamente.
Tabela 6 – Sumário do resultado da análise de variância ANOVA entre indústrias brasileiras e espanholas para interfuncionalidade.
Indústria Valor de F Graus de Liberdade
(GL)
p <
ALIMENTO 11,36 1 .001*
MÁQUINAS 5,12 1 .05*
Os resultados sugerem que a área de produção participa mais ativamente do processo estratégico nas empresas espanholas do que nas empresas brasileiras, especialmente quando se compara indústrias que apresentam menor dinamismo ordinário, como as indústrias de alimentos e máquinas. Este fato parece confirmar que a abertura para o mercado global tem obrigado as empresas da Espanha a adotar sistemas de gestão avançados e a usar tecnologias mais modernas (Miner, 1999). A importância de integração de conhecimento abrangendo as diferentes áreas funcionais parece relevante quando as empresas industriais buscam competir globalmente. Estes resultados também indicam que quando se analisa uma economia parcialmente aberta como a do Brasil, indústrias com menor dinamismo ordinário apresentam uma posição mais reativa da área de produção durante o processo estratégico. Ao mesmo tempo, parece que uma maior orientação global da economia do país, como no caso da Espanha, leva a níveis mais uniformes em todos os aspectos relacionados ao PFEP dentro de uma visão baseada em recursos, mesmo considerando-se indústrias mais tradicionais (como alimentos) ou mais dinâmicos (como eletro-eletrônicos).
Pode-se afirmar que o conhecimento organizacional é uma das bases do PFEP em ambas as amostras utilizadas, principalmente quando há aumento do dinamismo ambiental. Além disso, o aumento dos níveis de dinamismo global requer um amplo reposicionamento dos responsáveis pela área de Produção, considerando questões estratégicas relacionadas ao:
- ambiente interno - sabendo como integrar os recursos da empresaa para construir competências dinâmicas.
4.3 Competitividade e conhecimento organizacional formalizado dentro de PFEP
Uma outra questão analisada relacionada ao PFEP se refere a uma discussão central na teoria estratégica - a importância ou não da formalização do processo estratégico. Dentro da área de estratégia de produção, Skinner (1969) e Wheelwright (1984) defenderam a formalização dos planos estratégicos. Presentemente, diferentes autores têm criticado os planos formais por serem rígidos e ineficazes (Mintzberg, 1987, 2000; Semler, 1994; Collins e Montgomery, 1995).
Neste estudo, analisou-se se há alguma tendência relacionada ao uso de planos estratégicos formalizados através de documentação em empresas brasileiras e espanholas. Para testar esta suposição, empregou-se uma regressão múltipla usando uma variável “dummy" para avaliação da competitividade. Além disso, utilizou-se uma segunda variável “dummy” para identificar o país. As variáveis independentes são relacionadas ao construto do processo de criação de competências internas da empresa. Os resultados iniciais sugerem que empresas mais competitivas tendem a formalizar suas estratégias de produção em planos escritos, mostrando a importância da criação de conhecimento explícito no PFEP, principalmente na amostra espanhola (Tabela 7). Assim, pode-se considerar que a criação de uma vantagem competitiva pelas empresas mais competitivas está relacionada aos tipos de criação do conhecimento denominados de Externalização (de tácito para explícito) e Combinação (de explícito para explícito). Ao mesmo tempo, é importante lembrar que o conhecimento tácito é uma parte intrínseca de todo o PFEP.
Tabela 7 – Regressão Múltipla relacionando planejamento estratégico formalizado e criação de competências internas.
Competências Internas
Variáveis Planejamento Estratégico Formalizado
Líder de Mercado (0-1) País (Brasil – 0; Espanha – 1)
Q34a Q34b Q34c Q34d .343* .484* .193* .101 .072 -.179* R2 p< .13 .001 p<.10
O resultado indica que a influência de planos formalizados na competitividade ocorre mesmo com o aumento do dinamismo global, como no caso específico das empresas espanholas. Este resultado sugere, portanto, que um plano estratégico formalizado (ou relacionado ao conhecimento explícito) não é um fator dificultador do PFEP em situações competitivas mais dinâmicas. Não se corrobora, desta forma, aqueles autores que defendem que o planejamento estratégico formalizado não será adequado aos ambientes presentes mais dinâmicos.
Outro resultado interessante é a falta de significância estatística das variáveis Q34b e Q34c, e o coeficiente negativo da variável Q34d. Estes resultados sugerem que,
provavelmente, estas variáveis estão mais relacionadas ao conhecimento tácito do que ao conhecimento explícito. Em outras palavras, podem estar relacionadas a aspectos estratégicos que as empresas desejam manter como sigilosos ou a competências internas que não sejam formalizadas facilmente – como alguma habilidade técnica específica. Isto é sugerido especialmente pela variável Q34d, que avalia a existência de competências não facilmente encontradas pelos clientes no mercado.
5. CONCLUSÕES
Entre as conclusões relacionadas a este estudo destacam-se as seguintes:
- Empresas brasileiras mostram diferenças estatisticamente significantes dentro dos construtos analisados entre as diferentes indústrias estudadas com diferentes níveis de dinamismo ordinário e global. Os construtos são relacionados ao conhecimento organizacional e à orientação interfuncional. O mesmo não foi encontrado na amostra de empresas espanholas. Este resultado pode estar relacionado ao alto nível de orientação global do economia espanhola, o que levaria as empresas a desenvolverem processos mais uniformes de construção do conhecimento e de suas competências internas em qualquer uma das indústrias estudadas.
- A formalização do planos estratégicos na área de produção é uma característica comum de empresas de alto desempenho em ambas as amostras neste estudo, embora apresente maior nível de utilização na amostra espanhola. Este resultado corrobora outras pesquisas como Roth et al. (1992) e sugere que a formalização nem sempre significará um dificultador no processo estratégico da produção.
- Maior dinamismo global leva a níveis mais altos de pró-atividade da área de produção em atividades estratégicas em conjunto com outras áreas funcionais. Este achado empírico se relaciona à proposta do ambiente Ba (Nonaka e Konno, 1998) para criação de conhecimento e corrobora outras referências teóricas relacionadas à criação do conhecimento sob uma visão competitiva ( Grant, 1996; Roth, 1996).
Como sugestões para novas pesquisas pode-se buscar analisar outras aspectos próximos ao referencial teórico utilizado como a variação da aprendizagem organizacional e da forma de gestão da informação em diferentes níveis de dinamismo ambiental dentro da área de produção.
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APÊNDICE Escala Utilizada
Nunca Raramente Algumas Freqüentemente Sempre Vezes
1 2 3 4 5
Construto Questões utilizadas
Conheci-mento Organiza-cional
Q18 – Produção sabe claramente as principais oportunidades a serem exploradas no mercado.
Q19 – Produção conhece claramente o desempenho dos competidores. Q20 – Produção conhece claramente as ameaças existentes no mercado. Q21 – Produção sabe como explorar os recursos internos da empresa.
Q22 – Produção sabe como buscar maior integração com outras áreas funcionais para reforçar os recursos.
Interfuncio
nalidade Q27a – A produção participa em atividades interfuncionais para decidir sobre estratégias da produção, marketing e P&D. Q27b– A produção participa em atividades interfuncionais para decidir sobre
investimentos no orçamento de longo prazo.
Q27c– A produção participa em decisiões relacionadas à estratégia de crescimento da unidade de negócios.
Competên-cias Internas
Q34a – Extensão em que as decisões da produção estão relacionadas em oferecer características nos produtos que são valorizadas pelos consumidores.
Q34b – Decisões da produção relacionadas em buscar recursos competitivos que os competidores ainda não possuem.
Q34c – Extensão em que as decisões decisões da produção relacionadas em criar recursos não facilmente copiáveis pelos competidores.
Q34d – Extensão em que as decisões da produção estão relacionadas com oferecer características nos produtos que os consumidores não encontram substitutos similares facilmente.
Formaliza-ção
